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一個退伍軍人 變百億身價草藥王

2013-08-12  TCW
 
 

 

如果你是一位企業負責人,你敢不敢在經濟面臨空前衰退時,投資相當於公司獲利的三倍,買一個商標?

五年前,李時珍醫藥集團總經理林朝輝,就做了這個決定。

敢砸錢〉1.5億買商標看準品牌價值至少30億

李時珍醫藥集團在中國數千家藥廠裡排行第五十八名,今年營收上看人民幣二十億元(約合新台幣九十七億六千萬元)。不僅是中國第一大台商藥企,品牌形象更和中藥大廠同仁堂齊名。這個成績,讓林朝輝獲台北經營管理研究院選為第一屆傑出大陸台商。

在胡潤二○一一年中國外來富豪榜上,林朝輝與自然美蔡燕萍、湯臣集團徐楓家族並列,他的身價估計上看人民幣二十九億元(約合新台幣一百四十一億五千萬元)。他能在中國草藥市場殺出一條血路,關鍵來自多數大陸台商從來沒有想過的品牌行銷投資。

二○○八年金融海嘯爆發,中國GDP(國內生產毛額)成長率從前一年一四.二%,急速降至年底的六.八%,衰退超過一半。當時,林朝輝卻一口氣砸下約人民幣三千萬元(約合新台幣一億五千萬元),等於公司當年獲利的三倍數字,向同仁堂買下「李時珍」商標的使用權,拿下這個商標後,林朝輝隨即將它正名為集團名稱。

語調快速的林朝輝說:「想切進市場,不要價廉,反而應該要貴,?…但產品不要往價錢競爭,還要有文化支撐。」「文化支撐」這四個字,正是他打造品牌競爭力的秘訣,能看出「李時珍」三個字的價值,來自林朝輝的創業經歷。

一九九八年,原本在廈門從事藥品業務的林朝輝決定投資生產中藥,他選中的地方,是湖北黃岡下轄的蘄春縣。

這裡以農業為主,多年來被大陸官方視為「國家級貧困縣」,但這裡正是《本草綱目》作者李時珍的故鄉。林朝輝從跨足中藥業開始,就決定要深耕品牌、先讓產品形象植入人心,銷售才能事半功倍。他的盤算是,如果能在李時珍的故鄉生產中藥,並以本草綱目與李時珍的形象推廣產品,顧客的品牌意識自然更加鮮明。

然而,握有李時珍商標的並非蘄春縣政府,而是北京同仁堂。由於同仁堂本身名號已夠響亮,「同仁堂的李時珍」對同一種產品的加分,勢必不如「來自蘄春的李時珍」。

為了徹底掌握品牌,林朝輝多次洽商,終於以人民幣三千萬元重金買回李時珍商標。相比之下,全中國老闆們激烈競爭的央視春晚零點報時,當年競標勝出的廠商,也才花人民幣四千萬元廣告費,就能讓全中國人都見識到品牌。

陸委會台商張老師林中和則認為,「他這個品牌至少(價值)一億美元(約合新台幣三十億元)!他品牌價值已經不必打任何廣告,所有華人都知道,連小孩子都知道!」

敢養人〉建立鄉鎮通路八千業務大軍一竿插到底

在買下「李時珍」商標權之外,林朝輝所打造的八千名業務員大軍,更是他在大陸中草藥市場生存二十年的關鍵。

中國內需市場雖然誘人,如何落實在地化卻是個大問題。林朝輝一開始就決定,從研發、生產到銷售都是公司一手包辦,也不開放任何代理權,通路一律由業務員負責管理。「我會拆一個鎮、一個鄉,這樣一層層往下建立,」林朝輝解釋。

林朝輝用八千人布建的自有通路網,把藥品直接送到最基層的客戶店中,這叫作「一竿子插到底。」林朝輝說。為了維持這支龐大團隊,林朝輝經常往來各地進行教育訓練,在廠內甚至沒有自己的辦公室。

林中和觀察,「以台商來說,幾乎沒有願意養這麼多人的。」他分析,李時珍集團的業務員達八千人,是連省、市所屬的地方鄉鎮,也設有基層辦公室,除了業務員,還有藥師可以協助推廣、說明藥效,如此才能建構起遍及全國的銷售體系。

業務大軍的另一層功用,是從旁解決收款問題。李時珍集團在外的應收帳款人民幣四億元,占營收比重約兩成,但「公司的呆帳率不到一%,」林朝輝指出。

能夠把呆帳率壓低,才是在中國內需市場生存的真本事,林朝輝靠的是「縮短收款流程,降低帳款金額」兩大原則。他拉高每月的藥物配送次數,這不僅可降低每一筆貨款的帳款金額,也等於同時增加每月收款的次數,「就算他要倒帳,也會去倒大的,怎麼會想來倒你這一筆小的!」

「你把人放到最基層,除了跑業務,他也會四處打聽,看客戶(財務狀況)好壞,這樣多少可以降低呆帳風險,」林中和直言,培養八千位業務員,不僅可以將通路伸展到底,也兼具篩選客戶的功用。

以李時珍集團現有的數萬家客戶計算,每家客戶可能的呆帳風險,頂多只有人民幣幾萬元,但林朝輝建立的制度不僅能掌握終端客戶動向,也分散了財務風險。

靠著八千名業務部隊,以及準確的品牌商標投資,林朝輝在中國打造出「北有同仁堂,南有李時珍」的封號,出身花蓮的退伍軍人林朝輝,寫下台商在中國內需市場少有的品牌故事。

一個 退伍 軍人 變百 百億 身價 草藥
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