暴雪、蘋果、皮克斯，一家遊戲公司、一家高科技公司、一家電影公司，他們管理創意的方式卻如出一轍。他們不依靠一個天才想出一百分的創意，而是用流程管理，讓團隊把一個八十分的概念，磨到一百分。

十一年前，皮克斯的《玩具總動員二》，差點難產，卻因為這個方法，從失敗邊緣救回，成為大賣電影。

採訪前一星期，皮克斯（PIXAR）的總裁卡特莫爾（Edwin Catmull）才到暴雪演講，「我們兩家公司的管理方法，其實非常接近，」暴雪創意總監尼爾森（Micky Neilson）說。

皮克斯總裁卡特莫爾回憶，當年在拍續集時，差點難產，「要拍出這樣一部電影，真的很難，」因為，還沒走進電影院，觀眾早已熟悉電影裡的主角胡迪，更能猜到，無論經歷什麼困難，胡迪都會回到主人身邊，「沒有選擇，怎麼可能會有真正的戲劇張力？」

皮克斯》「腦力信託」制度　原團隊導入新成員，檢討與分享腳本 只剩下八個月，電影就要上市了，但皮克斯只找到相當「老梗」的劇情，要按時推出，還是駁回原有的腳本，重新再來？前者會讓品牌價值被打折，後者則可能因延後推出而損失當年收入？

皮 克斯救火的方法，是替原有的設計團隊加入新的刺激，他們內部有一種稱為「腦力信託」（Brain trust）的制度，團隊成員包括皮克斯的幾個主要導演，他們重新檢視設計團隊的計畫，召開分享和檢討會，反覆批評，修改電影裡數百個細節。在壓力下，所 有人通力合作，分享所有可能的點子。

出人意料的，新的工作方法加上了幾個新的元素，主人長大，不再需要玩具，玩具們只得在留下和離開間選 擇，玩具也面臨生涯抉擇，對觀眾來說，加上有說服力的新轉折，連前面的原有劇情都變得充滿張力，《玩具總動員二》因此大賣，皮克斯成功挽救了自己的名聲。 卡特莫爾後來在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中撰文分析，皮克斯後來根據這個經驗，發展出一系列管理創意的原則。

蘋果公司也靠團隊修改創意，設計出iPad和iPhone。

蘋 果》兩步驟集體動腦　想法歡迎天馬行空，過關要能執行 《彭博商業週刊》指出，蘋果在舊金山的設計總部裡，管理團隊創意，才是蘋果設計能力的核心，蘋果資深研發經理洛帕（Michael Lopp）就曾在一場演講中分析，蘋果要的是「一流的硬體、一流的軟體、絕美的包裝，」光只有一個大創意，根本過不了蘋果的關卡。

設計iPhone時，蘋果的設計團隊會先天馬行空提出十個完全不相干的點子，蘋果不會給設計師任何限制，發展到一個階段後，蘋果會選出其中三個點子，再同時繼續修改這三個點子，最後從中選出最吸引人的一個設計。

修改過程中，蘋果的設計團隊每個星期都開兩種會，一種會是鼓勵所有人就現有的設計，提出天馬行空的想法，到第二種會上，設計人員就得提出實際的解決方案，說明如何把這些點子變成實際的產品，不斷磨亮點子，直到產品的吸引力無可抵擋為止。

暴 雪、蘋果和皮克斯的創意管理哲學背後，是近幾年在美國大紅的「集體創意（collective creativity）」管理法，特別是蘋果營運長庫克（Tim Cook）一直自豪於「蘋果的組織界線非常模糊，關鍵性專業人才秉持信任基礎的協同合作，就是我們超高創新價值的根源。」

《哈佛商業評論》也曾研究全球十五家跨國際企業、共五十五個高績效團隊成績，歸納出八大建立合作團隊的方法，其根本精神圍繞在企業得從上到下強化夥伴關係，領導者更必須願意花時間與團隊建立緊密互動。

《哈 佛商業評論》還分析，為什麼其他公司同樣做設計，卻沒人像他們一樣成功，最難的部分，是如何建立一個鼓勵不斷修改點子的環境，「絕大部分的公司，不過是嘴 上講講。」管理者經常因缺乏能力、或因位階落差，讓這個概念流於形式。越來越多創意要靠一群人才能完成，在團隊的合作與激盪之下，人們會變得比原來更優 秀，但是當組織漸漸走向扁平化，分工界線模糊，引進並管理優秀人才將面臨三道難關。

人才管理決定成敗　容許犯錯，才能打造對的環境 第一個難，是找到好的人才，「二流的點子，交給一流的團隊，還是會出現成功的結果，」卡特莫爾分析。

第二個難，是叫這些頂尖人才願意嘗試犯錯。

像 一般公司，如果開發失敗，開發人員要負責，大部分公司也會拒絕再投資這個團隊，但在蘋果和暴雪，設計錯誤卻沒什麼大不了，「我們的目的，是盡可能嘗試更多 可能的點子。」暴雪遊戲製作人西葛特（Chris Sigaty）說，他們會靠控管降低設計錯誤的風險、失敗，反而代表他們發現了過去不知道的東西。

第 三個難，是要這些人不但願意犯錯，而且還願意接受別人的批評，分享自己的看法。皮克斯在這一點煞費苦心。皮克斯經營的三大原則之中，前兩項就是「每個人都 能隨意跟其他人溝通」、「確保每個人表達任何意見，都是安全的」。甚至從蓋辦公室開始，皮克斯就考慮如何促進員工間的溝通。

一般的辦公室， 都有個主要目的，辦公室和工廠、劇場就是不一樣，「賈伯斯（Steve Jobs）在蓋皮克斯的總部時，刻意讓這棟大樓沒有特殊目的，」卡特莫爾表示，皮克斯大樓主要的工作空間則分散在四周，無論你要做什麼，每天都會經過公司 中庭數十次，「很多妙點子，就是大家在中庭偶遇時，閒聊出來的。」

在皮克斯內部，定期會把所有人的工作成果掛在牆上展示，不管什麼位階，都能批評對方的創意，「確定總是有新的，不一樣的意見流入，」但檢討時，皮克斯會把鼓勵和檢討並陳，中和批評的負面情緒。

為了鼓勵新進人員發言，皮克斯甚至還在新進人員訓練時，安排一堂課，請執行長演講「皮克斯犯過的錯誤」，目的是讓新進人員不至於因看到皮克斯過去的偉大成就，不敢對現有的不合理現象提出批評。

暴雪則是用高度授權激發創新，遊戲設計人員只需要走到程式設計師和美工人員旁說，「我需要一個角色，能施行魔法，」列出要求，對方就會把需求排進待辦事項，不需要遊戲總監同意，就開始進行開發。在台灣，同樣的流程可能要老闆批准才能執行。

集體創意，成為企業管理創新的火紅管理法，台灣能否產生如此具創意的企業？關鍵就在於企業文化，各位老闆們是不是認同，並落實集體創意的文化了。

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近兩年冬季，美國東北部頻傳暴雪成災，但是靠老天賞飯吃的滑雪業卻抱怨變臉沒章法，去年苦等不到厚雪，客人不上門，上個滑雪季（二○一一年十二月至二○一二年二月）遊客銳減一成，創下近二十年來最低紀錄。

根據美國媒體報導，全美五十個州裡面，就有三十八個州都在經營這個一年只做半載生意的產業，以往總能吸引六千萬名顧客上門，高占全國人口數兩成，比三大職業籃球、足球與冰上曲棍球運動的買票觀賽總人數還要多，前一年度滑雪周邊商品存貨還沒去化，拖累這個滑雪季訂單下滑高達五成。

滑雪與觀光業者莫不使出渾身解數，希望在寒冬中殺出一條生存血路，像擁有美國前七大高價滑雪勝地的維爾度假村（Vail Resorts），便祭出購買兩日以上滑雪假期，免費招待十二歲以下孩童的行銷攻勢。

同樣等級的競爭對手麗思卡爾頓（Ritz Calton）或四季（Four Seasons）則認為，複合式業務形態將比一般單純滑雪場業者更有競爭力，因為即使雪量不如預期，旅客仍會衝著高檔的享樂設施遠道而來，取消率低，因此重金裝潢餐廳，並增加山頂用餐與休憩設備，以迎合嬌客口味。

造雪自保，做法卻不環保

走大眾路線的業者則是採取人工造雪的普遍做法，維持一定雪量以保住訂單。根據《紐約時報》（The New York Times），高達八成八的業者必須仰賴這項技術，但不僅耗費過多無法回收再用的水量，而且，用以造雪的化學物質在人工雪地形成後，對覆蓋山林生態的影響，卻是相當不環保的做法。

無奈自救，可夏天賣野趣

雅虎財經新聞（Yahoo! Finance）於是替滑雪業者整理出了幾項應變招數。全年開張，冬季賣滑雪、夏季賣野趣，主打體驗飛行經驗的高空滑索（zipline）及山區越野單車行；打破同行相忌的陋習，聯合促銷「一票玩透透」的套裝行程；對於外地客，結合機加酒的基本配備更是不能省。

全國天然資源保護協會（Natural Resources Defense Council）指出，近年來全球氣候變化莫測，業者吃足苦頭，尤其是去年榮登美國史上最熱年，降雪減少，已造成至少十億美元（約合新台幣三百億元）損失；未來可能續攀高溫，到本世紀末平均冬溫將再上升四度至十度，降雪量輕則再減四分之一，重則為零，恐將嚴重威脅二十萬多名相關從業人員的生計。

曾以逾千萬《魔獸》玩家寫下歷史的暴雪，歷經玩家銳減、營收下滑，它轉型迎戰新對手，拍出史上最賺電玩電影，推首款手遊就登同領域龍頭。

三月二十九日，週二下午，一群三十幾歲的年輕人，陸續來到台北民權東路巷弄內一家不起眼的小咖啡廳，這三十幾人有男有女，來自各行各業，他們熱絡的交談，彷彿熟識已久，並且不約而同的不時盯著門口，彷彿在等待誰出現。

「大家好，我是暴雪娛樂CEO默罕（Mike Morhaime）。」說話的，正是締造全球無數電腦遊戲紀錄（見第三十九頁表）的暴雪娛樂共同創辦人。這是暴雪創辦二十五年以來，其創辦人第一次來台與玩家社群見面，對以往只能透過視訊看到他的台灣玩家來說，意義非凡。

一名坐在最前排，最靠近默罕的男性玩家舉起手發問，但前三秒鐘，卻頻頻發抖，激動得什麼話都說不出來，彷彿看到傳奇人物。如果你認為眼前這景象很誇張，那麼，你該看看暴雪曾經締造的紀錄。

它曾是遊戲界模範生

《魔獸》、《暗黑》寫下全球最賣紀錄創辦於一九九一年的暴雪娛樂，是全球最成功的電腦遊戲公司之一，旗下最著名的三款系列作：《魔獸》、《暗黑破壞神》和《星海爭霸》，在全球熱銷二十年，其中《魔獸世界》曾締造金氏世界紀錄，是全球最多人玩的付費線上遊戲；《暗黑》系列則是全球賣最快的電腦遊戲，一天可以賣出三百五十萬套，若把所有賣出去的遊戲光碟疊起來，等同於一百三十八座台北一〇一。

《魔獸》系列最早在一九九四年推出，但直到今年六月第一部電影才上映，全球累計票房破三億七千萬美元（約合新台幣一百一十八億元），台灣上映首週即奪下當週票房冠軍，成為影史最賺錢的電玩改編電影。

「過去十年，唯一在歐美和中國都獲得大成功，並且唯一一個稱得上是世界性的遊戲IP（智慧財產權），就是《魔獸》。」一名不願具名的上市遊戲公司老闆如此評論暴雪。

六年前，本刊飛往加州暴雪總部，以封面故事報導暴雪，當時的暴雪堪稱遊戲界模範生，在業界素有「暴雪出品，必屬精品」的稱號。此次默罕低調來台接受本刊專訪，相比過去，看似依舊風光的暴雪，卻面臨莫大危機。

二〇一〇年，暴雪正處顛峰，《魔獸世界》玩家突破一千二百萬人，每個月光靠這款遊戲就淨賺新台幣三十億元，同年推出《星海爭霸二》，當年營收高達十六億六千萬美元（約合新台幣五百四十八億元），勢不可擋。

然而，攤開過去六年財報，暴雪的總營收從二〇一〇年到二〇一五年下滑七％，靠遊戲賺來的業內收入衰退三五％，《魔獸世界》的玩家數更硬生生砍半，到去年第三季，只剩五百五十萬。

原來，過去六年來，暴雪面臨了兩大挑戰：《英雄聯盟》和手機遊戲崛起。

勁敵一：免費遊戲《英雄聯盟》簡單玩法正夯，玩家不想再「爆肝」二〇〇九年問世的《英雄聯盟》，是目前全球玩家數最多的免費多人線上戰術擂台（MOBA）遊戲，每月活躍用戶數高達六千七百萬人。

暴雪原本擅長經營重度玩家，以及富有角色深度的遊戲方式。例如玩家必須帶著一名角色打怪、累積經驗值和練等級，隨著玩家越玩越深入，遊戲也會隨之展開，帶出更多劇情和任務，而這也是暴雪遊戲過去吸引人的地方，因為玩家不只是玩遊戲，更是進入一個宏觀的虛擬世界。

然而，隨著暴雪二十年前的玩家逐漸長大、進入社會，無法像以前一樣每天花五、六個小時打《魔獸》，玩家開始覺得「玩《魔獸》還要爆肝。」這時，《英雄聯盟》打著完全不同的邏輯橫空出世：一場遊戲半小時搞定、不用訂閱的免費模式和簡單固定的遊戲規則。

「LoL（英雄聯盟）的遊戲種類不是新的，但是它把複雜的遊戲規則變得簡單，而且LoL要組團打，不像魔獸就是一直自己打怪練功，比較沒有參與感。」遊戲橘子台灣區營運長簡志浩說。

洞察玩家遊戲習慣改變的《英雄聯盟》，不僅威脅暴雪既有的重度玩家群，更意外在暴雪當年率先開創的電競領域中，反客為主成了龍頭。《英雄聯盟》是電玩直播平台Twitch上觀賞時數最長的遊戲，比暴雪三款遊戲加起來的總觀賞時數還多。

等到暴雪意識到《英雄聯盟》已如日中天，並於去年推出類似款遊戲《暴雪英霸》因應，早就大勢已去。香港電競公司執行長鍾培生指出，無論就觀賞價值或遊戲平衡性來看，「《暴雪英霸》現階段完全沒有機會超越《英雄聯盟》。」當我們問默罕，為什麼暴雪直到去年才採取動作，沒有趕上這波MOBA遊戲熱潮？默罕說：「這是優先順序的問題，我們同時間有好幾款遊戲在開發，你沒辦法同時間做那麼多事情，《魔獸世界》那時候正在爆炸成長中，我們主要的焦點就是讓《魔獸世界》成長。」的確，當時市場上沒有人料到正當紅的《魔獸世界》會衰退，暴雪當時傾全公司一半以上的人力在支持《魔獸》和《暗黑》兩大當家產品，如何撥出人力去開發一款不知道未來會不會紅的產品線？換作其他人，恐怕也會做出跟默罕一樣的決定。

勁敵二：手遊崛起

以量取勝，玩家遊戲習慣破碎化「《魔獸》下滑是必然的事實，而不是暴雪真的做錯了什麼關鍵性的決策。」資策會產業情報研究所分析師李易鴻評論。

因為除了《英雄聯盟》，手機遊戲崛起也對暴雪構成威脅。玩家的遊戲習慣越來越破碎化，大量的免費手機遊戲在競逐玩家的注意力，而手機遊戲快試快推的開發模式，與暴雪十年磨一劍的開發哲學，剛好相反。

面臨大環境轉變和強敵竄起，暴雪的龍頭地位看似岌岌可危。如果你是默罕，你會怎麼做？是趕快跟隨市場潮流，推出多款手機遊戲搶市占，還是固守本業，繼續做品質最好的電腦遊戲？

暴雪選擇了一條最難的路：用做電腦遊戲精品的精神，來做手機遊戲。

這對暴雪來講是極大的挑戰。首先，暴雪向來以高規格製作精品，突然間要它做一款小而美的遊戲，暴雪得先顛覆自己過去的組織形態。以暴雪於二〇一四年推出的首款行動遊戲《爐石戰記》為例，其開發團隊最早只有十五人，團隊規模只有《魔獸世界》的十六分之一，這種編制在暴雪前所未見。

暴雪前首席創意長帕托（Rob Pardo）曾表示，這對暴雪的文化是很大的改變。為維持高品質，他們必須確保團隊中的成員都是菁英中的菁英，但又不能讓其他遊戲的開發團隊感到心理不平衡。另一方面，以前暴雪的大團隊會一次在所有遊戲平台上推出產品，《爐石戰記》則先推電腦版，又隔了一年才推手機版，「我們希望採取一種（快、精、省的）創業家精神，一旦我們覺得這款遊戲好玩，就趕快推出。」最後，《爐石戰記》交出的成績單令市場跌破眼鏡：推出兩年，玩家數突破五千萬人，一個月可以為暴雪賺進新台幣六億四千萬元，在線上卡牌遊戲市場拿下第一名占有率。

遊戲產業部落格「瑞克梅添涼」站長李俊彥認為，這說明了暴雪開發遊戲還是品質為重，雖然手遊貴於神速，但暴雪的遊戲在品質與玩法上都刻出一定水準，這讓暴雪手遊在推出之後，一樣被競相模仿抄襲，玩法成為市場指標。

破關：以精品哲學進戰場

固守品質，母公司股價三年漲逾三倍並不是每家遊戲公司都跟暴雪一樣，第一次推出手遊就能兼顧品質和市場。日本電玩大廠SEGA早在二〇〇八年就推出第一款手機遊戲，至今已推出至少三十款以上的手遊，但在去年，該公司宣布下架十九款手遊，理由是「為了維護遊戲品質。」《魔獸》退位，《爐石戰記》補位。反映在暴雪母公司動視暴雪的股價上，從二〇一三年到現在，漲了三六〇％，去年宣布收購《Candy Crush》開發商King Digital的消息後，股價更來到歷史新高，是去年那斯達克投報率第四名的股票，超越星巴克和nVidia。

而暴雪上月才推出的首款遊戲主機射擊遊戲新作，是暴雪十八年來第一個全新系列作，上市一個月玩家數旋即破千萬，外資如巴克萊皆看好該遊戲將帶動動視暴雪的股價至全新高點，紛紛調高動視暴雪的目標股價至四十二美元。

現階段，暴雪的轉型之作雖取得佳績，然而短期內仍無法填補當年《魔獸》帶來的可觀營收。李易鴻指出，暴雪若沒有推出這幾款轉型之作，營收至少砍七成，「因為當年《魔獸世界》真的太成功了。」六年前，默罕接受本刊專訪時說：「在暴雪，永遠沒有『還可以』這件事，我們要的是『偉大』。」六年後，默罕依然堅持這個原則，他說：「如果一款遊戲不夠完美，我們還是會取消推出。」乍看之下，暴雪毫無改變。然而，正是這個不變，讓暴雪至今依然屹立不搖。暴雪雖遇到了大公司轉型腳步跟不上市場快速變化的問題，但並沒有急忙跟著潮流轉。默罕深知，暴雪二十五年前，靠著精益求精的精神打敗當時的市場老大哥任天堂，這是暴雪無法妥協的根本，因此，暴雪轉得很慢，但一出手就是精品。

【延伸閱讀】不只王牌遊戲，手遊、改編電影都創紀錄

3大經典熱銷款

最多玩家！全球1,250萬名《魔獸世界》玩家，高峰期每月帶來新台幣30億元營收賣最好！《暗黑破壞神3》上市首日銷售破350萬套最暢銷！即時戰略遊戲《星海爭霸2》上市48小時內賣150萬套

虛擬卡牌遊戲

市占第1！《魔獸爭霸》衍生卡牌遊戲《爐石戰記》推出2年奪市占第一

電玩改編電影

最賺錢！截至6月21日，《魔獸：崛起》全球票房賣破3.78億美元資料來源：暴雪娛樂、《Guardian》、SuperData Research

整理：李欣宜

「精靈寶可夢GO」暴紅，為127歲的任天堂，注入新的生命力， 它帶給全世界什麼啟示？對於台灣科技業，機會又在哪裡？

只用九天，任天堂完成了驚人的逆襲。

自七月六日

「精靈寶可夢GO」

（以下稱寶可夢）遊戲首發以來，短短九個交易日，任天堂股價飆漲一二○％，市值翻升至四．五兆日圓，超過「魔獸世界」開發商暴雪以及創造「模擬市民」的藝電，成為全球遊戲界的市值一哥；此外，也超越了曾用PS遊戲機痛宰任天堂的索尼。

一八八九年成立的任天堂已經一二七歲了；但是今天，這家百年企業卻像有了全新的生命力。股價與市值，是這股生命力的展示櫥窗，蘊含其中的，則是顛覆任天堂百年來成功經驗的全新方程式。

這套方程式，尤其值得受困於硬體產品微利化的台灣科技業重視，因為這是任天堂史上第一次，不靠硬體、只用軟體，就讓股價驟然翻身。

任天堂成立之初，只是一家「做紙牌」的公司，進入二十世紀後一度嘗試多角化經營；一九六九年鎖定遊戲產業後，先是靠著內建六款遊戲的Color TV Game 6遊戲機，站穩家用電子遊戲市場，至一九八三年，更靠著在台灣俗稱「紅白機」的「FC遊戲機」，制霸業界。

靠硬體翻身的年代回不去了接下來，無論是Game Boy、超級任天堂、任天堂64，乃至於二○○○年後陸續開發的NDS、Wii等，每每推出新款遊戲機硬體，幾乎都能為公司營運績效與股價注入超強類固醇。直到○八年，這套模式不再靈光。

這一年，蘋果與谷歌分別設立App Store與Google Play平台，迅速推動這個世界進入手機遊戲新時代，對任天堂來說，則宛如天堂與地獄的分水嶺。

公司在二○一一年推出標榜「裸視3D」功能的掌上遊戲機「N3DS」，卻被迫在半年之內大幅降價；當年度，任天堂還出現上市以來首度虧損，加上一二年推出的WiiU同樣慘遭滑鐵盧，硬體失靈已成定局，逆轉勝的解答，在軟體。

內容為王 好IP才是重點以這次讓任天堂創造驚人逆襲的「寶可夢」遊戲來說，專家普遍表示，雖然成功關鍵包括三項，極具親和力的智慧財產（IP）、虛實交錯的擴增實境技術（AR）、以及社群行銷感染力，但最重要的，就是「選對IP」。

「這樣的擴增實境技術並非首例。」資策會產業情報研究所所長詹文男指出，「很多商場、遊戲或百貨公司都運用了類似技術，但任天堂成功將其發揚光大，這代表無論是擴增實境或虛擬實境（VR），最重要的，其實都是內容。」關於這個論點，拓墣產業研究所穿戴裝置分析師蔡卓卲說得更是直接：「它是用很強的IP，『順便』帶動擴增實境成為焦點，進一步再幫助行動裝置打開擴增實境的大門。」遊戲暴紅的另一啟示，是擴增實境的市場空間，或許會比虛擬實境更加樂觀。至少，開發「寶可夢」遊戲的Niantic創辦人漢克（John Hanke）就是看準這一點，才決定聚焦於擴增實境的遊戲開發。

AR比VR更具想像空間

「你可以從『寶可夢』觀察到這點。」漢克解釋，相較於虛擬實境讓人受困於虛擬世界，擴增實境的「現實連結」特性，顯然具有更寬廣的商業想像空間，因此也能延伸出更多元的現實行為，並且轉換為實際商機。

「擴增實境帶動了軟體業的旋風。」蔡卓卲再次提醒，看待擴增實境所引爆的商機，必須以軟體業為主，至於硬體廠商，恐怕商機有限：「如今一般消費者的行動裝置性能都可以跑（擴增實境)，所以，這股風潮不會對硬體廠商帶來特殊商機。」詹文男則認為，若以整體產業鏈觀察，這也是台灣「軟硬整合」的關鍵時刻，「台灣不少新創軟體公司的能力其實不錯，應該更積極地給予資源、交流媒合。」轉換思惟，從內容、軟體領域闖出新的生命力，這，或許才是台灣科技業最該從「寶可夢」身上學到的一堂課。

撰文 / 鍾張涵