📖 ZKIZ Archives

「垃圾級」索尼往何處去

　　上世紀80年代至90年代初，擁有一台屬於自己的「Walkman」（索尼隨身聽）是很多中國大學生的夢想。此後，Discman（CD 播放器）和MD（MiniDisc，微型CD機）繼續引領著數碼隨身聽的風尚。那時候，日本索尼（SONY）是頂尖電子科技與時尚的代名詞。

　　1998年，MP3出現了。這種原本為壓縮音樂而開發的音頻格式，因容量小、可快速有效傳播，迅速成為上網台式電腦的首選。2001年後，蘋果推出1.8英吋高容量iPod，同時搭配開創性的「iTunes」線上音樂商店平台，在兩年內席捲全球隨身聽市場，一舉擊敗了索尼的Walkman系列。

　　數字IT代表者蘋果的崛起，拉開了模擬技術代表者索尼衰落的序幕。而互聯網的快速發展，推動後者以令人難以置信的速度沉沒。2000年，索尼市值超過1200億美元，如今跌至110億美元。蘋果、三星目前的市值則分別是5600億美元和1750億美元。

　　2012年11月22日，更糟糕的消息傳來。全球三大國際信用評級機構之一惠譽宣佈，首次將索尼和松下兩家公司的長期信用評級下調至「垃圾級」，且預期今後仍有進一步下調信用評級的可能。10月底，索尼最新財報顯示，第二財季淨虧損為155億日元（約合1.94億美元），這已是索尼連續七個季度虧損。

　　但在業界看來，當前索尼面臨的最大挑戰不止於虧損，而是「想不出一條什麼樣的產品線或者一個什麼樣的產品，能夠讓它扭虧」。惠譽認為，「索尼已失去了關鍵產品的技術領導力。」

　　事實上，索尼在觀念上並未落後於數字時代。早在1998年10月的索尼技術節上，索尼時任CEO出井伸之就斷言：「在網絡時代，硬件將失去其一貫的價值，電視屏幕是否有美麗的分辨率已無關緊要，重要的是內容，誰創造了它，誰控制了發行內容的網絡。」

　　但硬件時代的霸主要邁出自我革命的一步並不容易。創新工場創始人李開復在談到為何顛覆性的創新很少在大公司產生時曾表示，大公司的人是為KPI（關鍵績效指標）而活的，對於所有影響本部門KPI的技術創新都會被圍剿。

　　索尼內部對信息產業轉型戰略的羈絆重重，也最終令公司錯失最佳的轉型時機。2005年已卸任索尼CEO的出井伸之在今年10月底接受財新記者專訪時表示，索尼應往IT方向做更為激烈的改革。「未來佔據行業領導地位的企業一定是將硬件和軟件（互聯網）完美融合的企業。」他認為，索尼在家電業的沒落是產業革命大勢所趨，更重要的是索尼如何抓住將來。

如果再給索尼一個機會

　　在硬件領域深耕還是向互聯網方向轉型，是索尼內部改革最為糾結之處。出井伸之告訴財新記者，「如果我再領導索尼，我會將索尼的新老業務一分為二。老索尼叫『第一索尼』，新索尼叫『第二索尼』。前者做以往的傳統業務，而後者要變成IT企業。」

　　這位曾執掌索尼十年的CEO，是索尼公司史上最具爭議的人物。1995年，出井伸之就任索尼首席執行官，他前瞻性地發現IT產業將代替電子產業，希望讓索尼從一個電子產品公司轉型成為IT公司。2000年後，他大力打造 「索尼夢幻世界」，提出將索尼轉變為「傳媒和技術企業」。

　　事後看，這一理念方向雖對，但為時過早。2003年，出井伸之寄予厚望的三大業務都表現不佳：哥倫比亞影業公司僅僅收支平衡；PS遊戲機銷量和利潤下滑；網絡連接卡的投入產出也極不成比例。這一年的前三個月，索尼創下了八年來的最大季度淨虧損1111億日元（約合9.26億美元）。

　　到2004年，索尼陷入內憂外患——從外部看，在液晶面板和數字電視領域，不敵三星；在電腦和音樂播放器領域，不敵蘋果；遊戲機領域，則受制於任天堂和微軟。而內部問題更為嚴重。索尼內部的技術派（研發新產品和新技術的技術人員）向來佔據公司核心地位，但出井伸之的轉型戰略讓這一部分人地位不保。索尼內部協商機制陷入失靈狀態，導致其產品體系臃腫和資源配置混亂。

　　2005年，出井伸之被迫告退，舉薦索尼美國分公司的負責人霍華德·斯金格繼任，寄望「外來的和尚」能對索尼內部管理進行徹底改造。斯金格上任之初的確顯示了更大的魄力，頂住壓力，打破日本終身僱傭制度進行裁員，關閉工廠，收縮戰線，出售了價值7億美元左右的業務和資產。

　　延續此前出井伸之的改革思路，斯金格提出索尼將以電子、娛樂、遊戲三大核心業務為中心，通過內容來拯救技術。但和出井伸之所遭遇的阻力一樣，斯金格的「內容為王」策略也未在內部得到廣泛認同，尤其受到技術工程師們的排斥。斯金格曾表示，只要他一提內容，同事們就會質疑：「索尼說到底是一家消費電子公司，內容只佔次要地位。」

　　派系鬥爭讓索尼內部「山頭林立」。當數字時代來臨，蘋果、三星都輕裝上陣，全力開發新業務，而索尼卻因新業務可能危及某個舊部門的利益，總有多股內部勢力竭力抵制新的業務格局。比如，索尼本身在數字音樂播放器上實力雄厚，但由於索尼唱片公司是世界三大唱片公司之一，發展MP3播放器勢必直接危及其利益。索尼遲疑之際，蘋果抓住了機會，從iPod開始，爆髮式的成功一直延續到後來的iPhone、iPad。

　　技術派內部也各自為政。在今年4月索尼新CEO平井一夫上任之前，索尼不同的業務團隊均彼此獨立地做產品規劃。平井一夫的副手，視頻遊戲和消費電子產品部門負責人鈴木國發現，索尼內部有四個產品部門在各自研發一款能挑戰蘋果iPad的平板電腦。

　　為改變這種狀況，平井一夫在今年8月建立了一個新的集中化部門——綜合用戶體驗部（Integrated UX），並令其在數碼相機、電視、PlayStation遊戲機、視聽產品和Vaio電腦生產規劃上的權力，高於各部門的產品規劃經理。

　　「索尼畢竟是曾經的王者，各個業務板塊依然強大。」清華大學經管學院領導力中心研究員秦合舫認為。但正是這種強大，讓斯金格在試圖發動根本變革時遇到了更大的阻力，最終錯失了智能電視和智能手機的發展時機。斯金格自2005年上任到今年4月離任的七年，被業界認為是索尼「對不准焦距」的七年。

　　內部阻力太大，缺乏權威而有決斷力的領導，是業內認為索尼無法走出虧損的原因之一。日本學者三品和廣曾表示，擁有領袖型經營者的韓國三星能夠簡單快速地做出決策或改變方針；鴻海等台灣企業的創始人健在，做決策時也不會搖擺不定。但索尼等日本老牌企業，被內部固有的計劃性規制所束縛，中途一旦改變方向就會引發內部巨大混亂。

　　有業內人士指出，近十年來的「軟硬件融合」，在索尼內部無異於左右手互搏，被內耗折損得事倍功半。再加上數字時代，電子產品在工藝製造上的難度和差異化被顯著降低，令擁有高端製造技術優勢的索尼喪失優勢。而在內容端，索尼自產的唱片和影視內容，也難與互聯網開放體系產生的龐大資源比拚，令用戶逐步失去了溢價購買的興趣。

　　「所以，索尼整合內容和硬件的一體化融合戰略，看起來宏大，但由於在兩個競爭點上都和行業的競爭特徵相違，不但難以互相支持，反而陷入了互相掣肘。」秦合舫表示。

平井一夫的復興計劃

　　2012年年初，斯金格在索尼獨立董事的壓力下離任。曾經通過削減基礎零件成本，扭轉索尼遊戲業務連續五個財年虧損的平井一夫繼任。上任伊始，平井一夫即宣佈裁員1萬人，同時關閉部分工廠，出售相關資產給合作方甚至競爭對手。他承諾，未來將圍繞遊戲、數字成像和移動設備等產業重建索尼，同時培育醫療設備等新業務。

　　電視機曾是索尼電子業務繁榮時期的基石，但平井一夫宣佈，索尼將把過去每年出售4000萬台電視的銷售目標削減一半，並把推向日本和美國市場的Bravia系列電視機的款式從79款縮減至39款。他希望，電視給索尼帶來的損失將會在下一個財年減半，在截止於2014年3月的財年恢復盈利。

　　平井一夫還在視頻遊戲業務上押下賭注。今年7月，索尼斥資約3.8億美元買下美國遊戲平台公司Gaikai，準備擴展基於云計算的娛樂業務。視頻遊戲業務將是索尼三大增長支柱之一，目標是截至2015年3月財年營業利潤率達到8%。但業內人士認為這是一個很難實現的目標，因為智能手機遊戲的普及，面向傳統視頻遊戲業的市場正在縮水。

　　平井一夫也很看中智能手機。今年2月，索尼收購了索尼愛立信的全部股權，更名為索尼移動通信。根據索尼2012財年二季度的財報，索尼集團銷售收入同比增長1.9%，為16047億日元（205.7億美元），其中主要得益於移動產品及通信業務銷售收入的大幅增長。但根據互聯網數據中心（IDC）公佈的2012年三季度數據，三星智能手機在全球市場份額達31.3%，蘋果為15%，隨後是RIM、中興和HTC，索尼未能進入前五。

　　醫療業務復興計劃也在進行中。今年9月，索尼宣佈向在醫療領域有著深厚積累的奧林巴斯影像公司投資500億日元（約合6.45億美元），成其最大股東。索尼預計，在截至2015年3月的財年，醫療顯示器、打印機以及其他設備的銷售額將達到6.3億美元左右。

　　今年以來，索尼的虧損額度在不斷收窄。2011年，索尼、夏普、松下分別虧損56億、47億、96.4億美元；而對2012財年的業績，夏普預計將出現淨虧損56.2億美元，松下全年預虧95.5億美元；但索尼卻做出了盈利預期：200億日元（2.438億美元）的淨利潤和1300億日元（15.844億美元）的營業利潤。預計電視機業務收益改善超出預期，以及智能手機用圖像傳感器銷量增加是主力。

　　但這些並沒有給市場太多信心。惠譽就認為，儘管索尼的圖像影像業務和音樂業務仍能為公司提供穩定的營業收入和利潤來源，但這不足以抵消索尼在家庭娛樂、移動電話和個人電腦產品方面的市場頹勢。特別是在以移動互聯技術為潮流的移動終端市場上，索尼幾乎完敗蘋果、三星甚至是聯想。

敗在「獨食」模式

　　事實上，打敗索尼的正是自己。

　　由於索尼組織體系過於龐大，業務轉換速度緩慢，即便取得了技術上的突破，也難以快速搶佔市場。以LED、OLED顯示技術為例，索尼最先取得硬件的突破，但競爭對手三星，卻通過更快速的技術改進，在產品中集成直觀簡便的軟件和在線服務，更巧妙地削減成本和推出更靈活的營銷信息，搶先佔領了市場。

　　雖然索尼是日本最早國際化的企業之一，但商務部國際貿易經濟合作研究院研究員王志樂認為，日本企業的全球化，大都以日本為中心。和韓國三星等企業將研發、製造、銷售、服務等整個產業鏈移植境外的發展模式不同，大多數日本企業都是「保守的技術派」，習慣於在本國建立一體化價值鏈。索尼的全球分公司實質上只是銷售公司。

　　這種一體化價值鏈曾發揮重要作用。過去，從Walkman、特麗瓏彩電，到PS遊戲機，索尼都善於以獨創性的產品引領消費時尚。但電子產業進入數字時代後，協作性的價值鏈更具優勢。

　　秦合舫分析稱，在模擬電視時代，元器件的選擇或銲接工藝質量跟產品質量的關聯度很大。索尼的上述產品均勝在製造工藝的差異化優勢上。但在數字化時代，電路處理以芯片和軟件設計為主，標準化程度和自動化程度越來越高，製造難度降低。現在，一體化生產和代工生產的質量差別不大，成本差別卻很大。

　　而索尼是一個喜歡「吃獨食」的公司，由此錯失了借勢產業轉移降低製造成本的時機。相反，蘋果、Google、微軟更喜歡構建平台，只抓核心價值鏈，並以此驅動整個產業體系發展。

　　在這樣的戰略下，索尼變得異常龐大。有資料顯示，索尼現有產品線多達兩千條，資源分佈極為分散。

　　對於索尼等日本家電企業近幾年巨虧的境況，日本佳能中國區總裁小澤秀樹曾在接受財新記者採訪時表示，日本家電企業創新動力不足，總是依靠現有產品的銷售來扭虧，而爭相降價的結果是利潤日益受到擠壓，問題也越來越多。

　　「日本企業將逐步退出消費電子領域，這一領域的主要競爭者將是韓國企業和中國企業。」秦合舫將日本消費電子產業的沉沒歸因於日本電子企業的保守、謹慎和封閉。但出井伸之則預言，日系家電的沒落是產業階段變化的結果，「中國家電企業以後一定也會這樣，在十年內將迎來敗給越南和緬甸等國家的時代」。■