有著100年歷史的公司應該不少見的，但是一個持續百年而且不斷堅持創新的產品不多，如果這個產品還只是一款餅乾，可能還要額外感慨一下，因為在我們 這裡食品質量問題總是讓人不放心，而一個百年品牌，總會讓人有足夠的信任感和安全感—當然，對於它的美國消費者來說，這個可能也不是太重要的事。
這期的大公司特寫是有關卡夫旗下奧利奧餅乾在中國的創新。在這篇文章中我們會看到卡夫中國的工作人員是如何為了適應中國市場口味而做的各種嘗試和努
力。有個細節很有意思，從銷售那裡拿到的反饋意見可能不完全代表真實的用戶想法，因為以績效為導向銷售看到的可能是某個點，他們對信息的摘取更多來自於影
響銷售的直接原因，而並非是創造新市場的價值。現在獲取信息的渠道非常多，但如何判斷種種信息的價值和權重，可以考驗一個公司的能力，並且這才是創新能力
的根本所在。如同保羅·格雷厄姆所說過的，關鍵不是發現消費者和用戶的需求然後滿足挑剔的他們，而是製造一個他們可能還沒想到的產品，而讓用戶覺得這正是
他所要的。
這是個有關產品設計和研發的公司新聞，切入點很小，但如在我們的稿件中呈現的那樣，我們會看到各部門間如何協調，如何用這個「很小的目標」把公司力量集聚在一起。最後，他們做得看起來還不錯。
公司這種組織生產方式的魅力也在這裡。它可以把力量集中在一起做很大的事，但另外一方面它也可以去做很小的事，把一件事做得更精緻，更有效率。而最終在消費者和用戶層面表現出來的就是更優質更符合需求的產品，最終推動的是整個社會的效率和價值提升。
在這個故事之外，當然還有全球化公司的組織決策的模式—我注意到另外一個細節中提到卡夫意識到在美國調查消費者產生的反饋與中國消費者之間的差異，使
它意識到應該是把方法拿過來，而不是把結果拿過來—每一個環節都是一種訓練的結果，如果說一個百年公司的價值，可能也在於它所積澱的這些管理上的細節和創
新。
再向外一個層次，可能就不僅僅是百年的積累，關於一個公司如何運作，公司的邊界、公司融資制度，甚至包括整個社會的經濟制度，這些東西構成商業社會的基本原則，只有在這樣的前提下，才讓我們看到更多的百年的公司，看到百年的產品可以持續創造價值。
在這期的封面故事當中我們看到的是風暴中的宋衛平。我相信綠城也是一個把做更好的產品為目標的公司，我也相信它會在未來有更好的發展空間。但現在的宋
衛平，包括很多的企業家在內，他們投入更多的精力在研究宏觀經濟上，在揣摩政策走向上，可能還有不為人知的那一部分在研究如何與政府協調好關係，以便能讓
這個公司生存下去—不管它已經做到多大的規模，它都還是一個脆弱的存在。
本來宋衛平可以拿出更多的精力放在做好他的產品上，但結果他卻可能成了一個宏觀經濟的觀察人士。
卡夫的文章提到了在1990年代末的一次調查，下個世紀你希望繼續看到什麼。奧利奧排在第二位，我很想說，我們的生活當中應該有更多的公司和產品有這樣的理想，在過了很久很久的時間之後，我們說還想見到這個產品，還想得到這個公司的服務。祝福這些公司。