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王建宙 大象奔跑及其代價

http://magazine.caixin.com/2012-04-13/100379472_all.html

 全球最大電信運營商長達七年的掌舵人退休,此時他63歲生日過去三個月有餘。這是個被推遲許久的時刻。

  3月22日上午9時,在位於北京金融街的辦公樓,中國移動通信集團公司召開員工大會,為董事長王建宙退休、黨組書記奚國華接任,舉行了簡單的交接儀式。王建宙在講話前後,兩次深深鞠躬。當晚,香港上市公司中國移動(00941.HK)發佈公告,對王建宙的貢獻表達了感謝。

  中國移動的內外交困,讓這位「超期服役」的董事長退休時間表一延再延。但不管怎樣,王建宙從董事長、總經理、黨組書記集於一身,到陸續卸去總經理、黨組書記、董事長職務,風暴眼中的這家央企通信公司,總算實現了領導層的平穩過渡。

  2004年10月,王建宙調入中移動集團擔任總經理,之後的七年半時間裡,中國移動始終保持著優秀的財務業績:年收入從2004年的1924億元增至2011年的5279.99億元,利潤從420.04億元增至1259億元,用戶數從2.042億戶增至5億戶。這些數據遙遙領先於其他兩家運營商——中國電信、中國聯通2011年的利潤分別為164億元和42.30億元,加起來也不足中移動的六分之一。

  王建宙被認為是中國電信運營商中,具有最強烈互聯網和國際化雄心的領導人。他最早提出中移動的國際化目標,並且邁出了海外併購的第一步;在他任內,井噴般的互聯網數據業務、創新的基地模式,都曾創下諸多奇蹟。但靚麗的業績單下還有無法抹去的暗色——直到退休之日,王建宙為中移動國際化定下的目標還未能實現,互聯網戰略更「物是人非」,手下數據業務大將一一身陷囹圄。

執著與放手

  1971年,23歲的溫州人王建宙結束了三年插隊知青生涯。他的第一份工作,是在浙江省桐廬縣汽車站當會計。1978年12月,他進入浙江省郵電管理局人事教育處,之後的21年,他先是在浙江省郵電局、杭州市電信局、郵電部和國家工信部擔任管理工作。1999年2月,他由信息產業部綜合規劃司司長調任剛組建不久的中國聯合通信有限公司,先後擔任常務副總經理、總經理、黨組書記、董事長。2004年10月,在一次高管大輪換中,王建宙來到中移動集團公司擔任總經理、黨組書記和上市公司董事長兼CEO。

  王建宙曾執掌過中國三大電信巨頭中的兩家,對通信業的熱愛毋庸置疑。2001年,王建宙接受媒體採訪時就曾透露,他出國最愛做的一件事情是拍各式各樣的電話亭;他說一想到全世界還有幾十億人沒用過電話,就激動不已;在通信從固話向移動通訊浩浩蕩蕩轉向之時,王建宙最大的樂趣就是看著人們用手機。直到今天,他出門還常常帶著四五個手機。

  舉止溫文爾雅,說話溫潤平緩,但王建宙身邊的人又都能覺察他內心有著很擰的一面。2004年王建宙加入中移動時,後者已經佔據了中國超過60%的移動通訊市場份額。在公司內外和資本市場一片「投入回報不成比例」「農民普及手機尚需時日」的反對聲中,王建宙堅持向農村進軍。事實證明他的決策富有前瞻性,四五線市場的增長潛力同樣驚人,近年新增用戶,農村都佔據大半,中移動的市場份額一度佔到80%,長期維持在75%以上。

  坐鎮中移動不久,王建宙發現那裡像一個諸侯分封的王國,於是力排眾議,提出「一個中國移動」概念,強化集團功能,整合各分公司,並把其中最重要的採購權上收,與現任中移動總經理李躍一起建設「集采」。同時,互聯網增值服務從過去的夢網模式,開始逐步向更為集權的基地模式轉化,統一中央平台建設。這一基地模式沿用至今並更為強勢。

  時光推移,王建宙展現出了自己對中移動極強的控制力,對外高調、對內強勢的一面也愈發深入人心。直到2009年末,中移動黨組書記、副總經理張春江「落馬」,之後是更為驚動全國和全行業的反腐風暴,王建宙也在各種傳聞中逐步退居二線。

  很難理解那是另一種執著還是放手,但無論如何,在風暴眼的各種未知與博弈中,他遵從了中央的決定。

  2010年5月底,王建宙不再兼任中國移動CEO,繼續擔任公司董事長。當日在香港舉行的發布會上,王建宙說,「對未來我們充滿信心」,首次以CEO身份出席記者會的李躍則坦言,新崗位「壓力很大」。

  2011年7月,工信部副部長奚國華接任中移動黨組書記,王建宙僅保留於2010年5月新設的董事長一職。無論從權力的交替,還是從中移動內部戰略和對外策略的逐步調整,在王建宙近年不斷的「退休」傳聞中,中移動的「去王建宙化」從李躍上任總經理之後就日趨明顯。

最賺錢也最腐敗的時期

  在很多中移動員工看來,王建宙是一個少見的「國企實幹CEO」。這也給中移動在包括三大運營商在內的央企中樹立起「最忙最累」的企業形象。中移動的辦公樓下,晚上10點鐘永遠有出租車等待,這形成了中移動相對高效的一種氣質——儘管淨利潤是中國電信與中國聯通兩家相加的6倍多,但中移動的員工數隻是中國聯通一家的三分之二。

  要讓中移動這樣的大象快跑起來,放權與激勵必不可少。王建宙提出「一個中國移動」並上收地方採購權的同時,總公司為各省分公司確定服務標準化制度和績效考核指標,而後在業務拓展上相當放權。這種相對現代化的管理體系的建立,為中移動持續的加速跑提供了組織保障。

  2007年,王建宙又出名言,「我們需要互聯網的瘋子」,再次博得諸多好評。他是運營商中較早把握到移動互聯趨勢的領軍者,並引進了有著「瘋子」之稱的原微軟MSN中國區總裁羅川,以及中移動研究院新掌門黃曉慶。

  過去五年的歷史證明,王建宙這一大膽的人才引進計劃難說成功。中移動研究院重點打造的移動Labs和OMS(即中移動主導的OPhone操作系統),至今毀譽參半,不溫不火。「瘋子」羅川則埋沒於體制的各種桎梏之中。2011年,作為嘗試互聯網期權激勵試驗田的139移動互聯(香港)有限公司被撤銷。

  在很多電信業界人士看來,王建宙對中移動有功;以王建宙的性格,多次傳言要退又遲遲不退,肯定也與他希望自己在中移動完美謝幕有關。但無論如何,中移動成立以來遭遇的最為慘痛的一次代價,也發生在這段企業獲得飛速發展的黃金時代。

  2009年底,中移動原黨組書記張春江案發,隨後中移動四川音樂基地負責人李向東、四川移動總經理李華、中移動數據部副總經理馬力、中移動旗下子公司卓望信息CEO葉兵、中移動終端部總經理吳唯寧等11名高管相繼案發。這場醜聞一直延續至今,2月28日晚,中移動排名第一的副總經理魯向東被檢察院帶走。魯向東長期主管數據業務,直到2010年中移動高層發生較大人事變動,才與李躍職責互換,轉而分管公司發展戰略、計劃建設、採購等。中移動腐敗窩案涉案金額之大觸目驚心,2011年11月下旬中央紀委呈報的案情報告,中央多位高層做了重要批示,要求中移動全方位整頓。

  從外部觀察者角度看,作為央企領導人的王建宙,無論是帶領中移動「大象快跑」,還是推動運營商向互聯網轉型,都冒著吃力不討好的變革風險。

  國有壟斷的通信企業與市場化的互聯網企業,在組織體制、激勵機制和創新模式上有根本不同,希望通過激勵和分權,讓壟斷官商企業兼得市場驅動型企業之利,卻可能因為缺乏有效的制衡,而在兩種體制間的模糊地帶滋生腐敗——這種腐敗,被公司本身的快速發展和巨額利潤掩蓋,終至氾濫成災。

  相比起來,剛剛50歲出頭的繼任者要低調很多。李躍自2000年加入中移動,就一直擔任分管計劃和網絡建設的副總經理,2010年5月正式升任總經理,同年8月兼任上市公司CEO。

  「接班之後,我們再不能像以前那樣隔一個樓層都能聽到他爽朗大笑了。」這是李躍身邊同事最大的感慨。現在的李躍除了謹慎,就是越來越多的白髮,他甚至不再接受媒體的專訪。

  逐步接班過程中,李躍對中移動的系列調整被業內稱為「李躍新政」,其核心之一就是「收權」。以移動互聯戰略為例,與王建宙強調「開放和合作是中移動的成功經驗」不同,李躍的思路是以「統一門戶、統一入口」為原則,將之前分散在各大入口平台的應用,包括飛信、無線音樂、139郵箱、移動MM、手機支付、手機遊戲等,統一到10086綜合業務平台,原有入口取消。

國際化漸行漸遠

  除了互聯網,王建宙的另一大抱負是國際化。

  王建宙有著強烈的國際化視野和熱情,每年他都會參加巴塞羅那GSMA世界移動通信大會、國際電聯世界電信展等業內最重要的幾大國際盛事;他也是中國運營商高管中惟一能用英文在國際會議上發言和交流的。

  王建宙的英文來自自學。曾有媒體報導稱,當他還在杭州工作時,為了練習口語,每個休息日都會去西湖邊找老外,給他們當免費導遊。

  2004年王建宙到中國移動上任伊始,就提出了公司的國際化戰略,目光首先投向海外併購。那是國際電信重組尤其是新興市場重組的高潮期。「每個國家只要有可能的項目,都會去看、去談,去了很多國家,談了很多項目。那都是真正地去看項目,而不是坐在家裡蒐集資料。」一位曾為中移動海外併購提供諮詢服務的中介機構人士對財新記者稱,「那時候中海油、中石油等都還未開始嘗試。」

  2004年,中移動在李躍牽頭下成立海外投資辦公室,所嘗試的第一單海外收購是巴基斯坦電信(PTCL)併購案。但那樁收購因要價太高,中移動不得不望而卻步。

  這之後,Millicom進入了王建宙的視野。Millicom是在納斯達克上市的國際移動通信運營商,由瑞典電信和媒體集團Kinnevik控股,總部設在盧森堡,主要在拉美、非洲和亞洲的16個新興市場國家發展,擁有近1000萬名用戶。2006年,Millicom有意出售股權。中移動聘請了中金公司等機構作為財務顧問,準備連同私募股權投資機構貝恩資本一起入股,雙方談判已進入到最後簽字階段。

  一位知情人士對財新記者透露,當時Millicom的市值大概56億美元,投行幫中移動計算的估值為40餘億美元。但最終,中移動因擔心新興國家政治風險太大,收購後難以管理而放棄。後來Millicom的市值曾最高漲到150億美元。

  巴基斯坦電信運營商PAKTEL是Millicom全球十幾個子公司中業績最差的一家,在中移動試圖收購Millicom時,投行對其估值為零。兩年後,中移動以5.6億美元收購了PAKTEL,後改名為CMPak。2008年,中移動啟動其全新國際品牌ZONG。

  「王建宙考慮巴基斯坦是長期友好鄰邦,政治上無風險。當時巴基斯坦也政局穩定,經濟正常,穆沙拉夫在位子上也很穩當。」上述知情人士稱。

  巴基斯坦作為世界第六大人口大國,自2003年正式通過電信解除管製法案,成為國際運營商角逐的市場。「如果巴基斯坦都做不好,就不要去別的國家了。」這是王建宙在收購剛剛完成後所說的話,之後,此話也一語成讖,ZONG再也沒有新的成員。

  回顧過去幾年的經營,中移動錯過了巴基斯坦電信發展的黃金時期,除了自身國際化人才儲備嚴重不足,也有多項戰略失誤,包括坐觀設備商虎鬥,雖然拿到了低價,卻失去了時間;中移動試圖在巴基斯坦重複國內獲得成功的農村戰略,卻因為土地私有、防務等國情截然不同並不成功(參見本刊2011年第20期「走不出去的中國移動」)。

  王建宙一直把巴基斯坦當做實施國際化戰略的重要一步。中移動在2006年-2007年間的公司重要文件中,屢稱未來幾年要讓國際化收入佔到總收入的重要比例。「我們理解,『重要比例』至少要達到20%吧?但現在基本上連零頭都沒有。」上述人士稱。

  巴基斯坦電信管理局提供的數據顯示,CMPak截至2010年底用戶數為850萬,市場佔有率為6.8%,仍位居巴基斯坦五大運營商最末,且與前四大運營商相距甚遠。從2010年開始,中移動開始重新審視巴基斯坦市場戰略,也做了各種調整,但效果甚微。王建宙在接受採訪時坦言,巴基斯坦的進展沒有預想的快,困難還是很多。

  但王建宙仍不斷提出要加快中國電信運營商「走出去」的步伐,並透露中移動已經制定了海外拓展第二步計劃,在關心新興市場之外,將更多關注跟技術發展有關的市場,合作視野亦拓寬至歐洲、北美、非洲等各地。

  今年全國「兩會」期間,王建宙在解釋中移動近年來「走出去」進展不大的原因時稱,中國移動海外併購遇到的主要問題是價格,雖然機會很多,但每次都會遇到高價。

  在2011年世界電信展大會上,王建宙演講稱願意去非洲投資,希望非洲國家能夠提供更多優惠。與會的非洲一家電信企業負責人感嘆,這樣的思維不可能適應非洲市場。

  王建宙

  1948年12月生於浙江溫州,浙江大學工學碩士和香港理工大學工商管理博士。1969年到浙江省桐廬縣合村公社大琅大隊插隊。1971年12月在浙江省桐廬縣汽車站任會計。1978年12月進入浙江省郵電局,之後歷任杭州市電信局副局長、局長,浙江省郵電局副局長,郵電部計劃建設司司長,信息產業部綜合規劃司司長。1999年2月到中國聯合通信有限公司,先後擔任常務副總經理、總經理、董事長。2004年10月調任中國移動通信集團公司總經理,2010年5月起兼任董事長。2012年3月22日,王建宙卸任在中國移動的最後一個董事長職務,正式退休。

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