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收購告吹,集資成功-中國科技(985)

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http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080317/LTN20080317460_C.pdf


董事會宣佈,主要鑒於中國法律禁止外商投資於中國的鉬勘探及開採業務,故金灃協議的訂約方於二零零八年三月十七日交易時段結束後訂立金灃終止協議,據此,訂約方已同意不再繼續進行金灃收購事項,而根據金灃協議擬進行的交易將不再具有任何效力。

有關訂約方承諾及/或同意,彼等在金灃協議下將彼
此概無其他權利、義務和責任,並確認彼等並無向另一方提出申索。鑒於上述中國法律禁止規定及無法取得相關的採礦許可證,Front Wave協議內容有關本公司妥為完成之盡職審查及發出相關採礦許可證的先決條件不獲達成。

董事會亦於二零零八年三月十七日交易時段結束後議決不繼續進行Front Wave收購事項。

greatsoup:
當初在低價(現在是高價)集資十幾個億,現在有錢當然不收購啦,礦收購只是一個出貨的把戲,哈哈。

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23 Nov 2008 - 一個成功投資者的投資哲學! 紅猴股評


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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2008/11/23-nov-2008.html




(由於找過Database都無這篇趙先生的訪問,所以以紅猴股評的金句代替。)

iMoney雜誌訪問了「赤子之心中國成長投資基金」主事人趙丹陽,此君於2004年初A股仍處熊市時成立中國首隻私募基金,並於今年1月A股仍處高位時 主動結束5隻赤子之心基金,見好即收,數年回報達數倍。雖云往績超卓並不代表未來也一定成功,但筆者看過這篇訪問後,知悉其投資哲學後知其成功非幸至,而 有些投資哲學亦和筆者雷同(當然筆者還差很遠),好過去參考惠理謝清海及西京劉央等多多聲,故節錄下來給大家分享!

「指數的頂和底永遠是個謎。」

「走勢圖只是工具,甚麼都不能反映,從歷史曲綫圖引伸出來的未來走勢,是一件非常荒謬的事。」

「我們所做的事情非常簡單,尋找在不同行業裏能在未來10年、20年、30年中存話下來,並且有較高成功確定性的企業。」

「在投資市場上,風險永遠在第一位,投資就如馬拉松,要成功完成馬拉松,風險管理最重要。不要因為在過去兩年大家腰包鼓鼓,而忘了還有挫析在後頭。」

「不懂的不碰,價錢不合的不買,也不怕持有現金。」

「看中要投資的公司,要行業好、背景好外,亦要經得起競爭的考驗,靠政策扶持的,不見得穩妥。政府可以給你政策支持,也可以隨時拿走。能在競爭中跑出來的,投資價值會較好。」

「衡量一個基金經理或投資者,不可只看今年賺了100%、200%、300%,而是要看10年後他還能不能生存下來。要長期賺錢,就不能冒大風險。投資的精髓是「複利」,只要保住本金,每年都有一個穩定的收益,那怕回報很低,多少年後也是相當驚人的。」

「在逐利的過程中要保持平常心,戒貪念,求真諦。要做到平常心,就要遠離羣眾。」

「你必須與眾不同,如果和其他人想法一樣便注定虧錢,因為這是一個少數人成為贏家的市場。」

「我大部分時間都花在研究上市公司,會用懷疑一切的眼光,來研究上市公司的財務報表,希望把紙上的東西看透。」

「很多人了解企業,喜歡問管理層。我不喜歡。他們多數會講企業的前景如何好。所以見到管理層,我只問企業最壞情况會是甚麼,其他的我自己去看。」

「時間是優秀企業的朋友,從長期衡量,企業的股價一定會反映企業的內在價值。」

「一個成熟的資產管理人,一定要學會提前替大勢的變化把脈。」

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睇盤成功-佳邦環球(471)


之前都有講過這家公司被某人看中,不要亂沾手,今次終於來一次好戲。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081128/LTN20081128532_C.pdf

公司宣佈向兩位認購人Hansom Group Limited及Shikumen Special Situations Fund發行可換股票據,價值2,100萬港元,其中Hansom認1,400萬港元,Shikumen認購剩下700萬港元,而他們應付之認購價訂於其認購相關可換股票據本金額之102%(即認購人每認購可換股票據本金額1港元應付1.02港元),即Hansom 付1,428萬,另Shikumen付714萬,看來公司可以溢價集資,對公司有利,但是看下去,就不是這樣了。

公告稱,若他們兩年內不行使票據,公司要付本金額的125%款項給兩位認購人,若以複利計算,則年利率為10.70%((1.25/1.02)^(1/2))-1,而認購人亦可以要求隨時贖回票據,這已經是一個警號,可以見到認購人是有主動權。

換股價是在這次認購中最關鍵的東西,這更為不妥:

初步轉換價為每股0.10港元,但條件規定,只要有關可換股票據之本金額仍未償還,可換股票據之轉換價將於可換股票據年期內每年每三個月(即一月、四月、七月及十月)根據重訂市價自動調整。透過上述安排,轉換價可重訂及調整至以下兩者之較低者:(a)0.10港元及(b)於上述每三(3)個月期滿前過去二十個交易日之每股價值加權平均價之80%,惟票據發行後首個期滿日必須為發行日後最少三個月。重訂市價項下許可之轉換價上下限須分別每股0.10港元及0.01港元。

即是謂,公司換股價最高不超過一毛錢,若低於一毛錢,就每三個月釐定價錢,價錢為一個月的平均價的8折,你猜猜他們會如何做?

當然是換一些股票,然後在釐定價錢的一個月內大舉質低股票,之後以八折換股,賺取差價後再質,然後再循環此過程,若他們成功認購,可以想像到的是,市場供應量大增,股價當然會暴跌。

此外,若他們的換股價為一仙,他們會成為最大的股東,持股超過60%,但是卻可以避免關連交易,因為他們是「獨立第三者」,亦可以避免全面收購,因為他們可以隨時沽出股票,令自己在換股後持股量不足30%。

其實更重要的是兩位認購人:Hansom Group Limited及Shikumen Special Situations Fund都「來頭不少」。

Hansom Group 方面,大家記得279是某系的一部分,但它的前身名稱是甚麼呢(提示:看英文名稱)。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010328/LTN20010328036_C.doc

另外,提據股權披露,Shikumen是曾經持有佳邦和東方銀座的股權,他們曾經持有近20%股權,但其後已減持至不須披露的水平。
有關事件的日期 (日/月/年)上市法團名稱買入/賣出或涉及的股份數目作出披露的原因每股的平均價緊接在有關事件之後的股份數目(請參閱上述*註解)佔巳發行股本之百分比(%)相關法團股份權益債權證權益
14/03/2008東方銀座控股有限公司 102(L)
 300,000,000(L)
3.10(L)
  
21/02/2008東方銀座控股有限公司 104(L)
 2,500,000,000(L)
37.56(L)
  
25/01/2008東方銀座控股有限公司 104(L)
 2,500,000,000(L)
68.39(L)
  
17/01/2008東方銀座控股有限公司100,000,000(L)
104(L)
HKD 0.1502,500,000,000(L)
151.02(L)
  
27/12/2007東方銀座控股有限公司2,600,000,000(L)
101(L)
HKD 0.1502,600,000,000(L)
157.06(L)
  

那為何能購入這樣多的股票呢,就是因為這次配股了:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20071212/LTN20071212350_C.pdf

該次配股的代理為金金證券行,他一次過拿得配股的32.5%,可見和他們關係非常密切。

這些都是後話了,可以見到的是,公司水緊,要錢救命,被迫賣給兩名財技高手,之後他們一齊上下其手做好戲了,大家要小心呢。
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中環在線:恒生保險一哥成功靠忤逆 李華華


2008-12-05  AppleDaily


 

12月漸入寒冬,又到咗食蛇季節,噚日華華同一眾行家與恒生保險行政總裁李哲恒(Alvin)齊齊食蛇,席間發現Alvin入行經歷原來都幾傳奇。

阿爸反對做sales

話 說Alvin大學時代揀咗讀電腦,以為有科專業喺手穩穩陣陣,點知畢業之後先知出事。嗰陣經濟環境唔好,完全搵唔到電腦相關工作,寄出30幾封求職信都冇 回音,千山萬水先等到有一間AIA友邦保險回覆,當時又搵唔到第二份工,惟有焗住頂硬上。不過,爸爸媽媽一聽到佢要做保險,就極力反對,認為辛辛苦苦讀完 大學,有個學位喺手,邊有可能做保險sales先得o架,差啲要脫離父子關係。睇番轉頭,華華就話好在嗰時Alvin冇轉工,如果唔係就未必做到CEO 嘞! Alvin仲話最經典莫過於賣員工保險畀和記傳呼,當年佢心口掛住個「勇」字,着住套老西單拖走去龍蛇混雜嘅旺角,幾經辛苦至做成單生意。
 
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赵丹阳:去年逃顶成功 今年抄底来了


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http://finance.sina.com.cn/stock/stocktalk/20090120/04205780021.shtml


每经记者 毛晋楠

2008年初发生了一件震惊股坛的事:私募基金经理赵丹阳因无股可买而解散旗下基金,当时的上证指数停留在5400点的历史高位,此后一路暴跌至2000点之下,赵丹阳一战成名,成为坚守价值投资阵地的一面旗帜。

时隔一年之后,赵丹阳于2009年1月16日在赤子之心网站上,挂出了《致投资者的一封信——2008》。在信中,他一改此前的看空观点,认为“2009年将会是充满希望的一年,将产生中国股市的重要底部”。

“股市泡沫已基本洗净”

“回到A股和H股,我们相信2009年中国股市将会形成重要的底部。”赵丹阳更是在信中明确地说。

赵丹阳在信中说,我们今天的任务就是要寻找中国未来十到二十年能够代表中国参与全球竞争的企业,投资的本质就是分配资本,我们把资本分配给最有核心竞争力、最有效率的企业,从而促进社会的发展。

“大自然的春夏秋冬息息相生,每一轮严酷的寒冬将会淘汰那些内在体质不健康不适合生存的物种,每一棵倒下的大树周围将会生出更多 强 盛 的 新 苗——自 然 选 择(NaturalSelection)是推动自然界和社会进步的永恒动力。谁是中国未来的沃尔玛、丰田、微软、宝洁……彼得.林奇一生寻找到很多 Tenbaggers(Tenbaggers是指价格能涨十倍的股票),谁会是我们未来可以赚十倍的公司呢?”

从字里行间,可以读出赵丹阳对于未来充满了信心。

上证指数从2007年最高位6124点下跌到当前最低位1664点,下跌了72.83%,国企指数从2007年最高位20609点下跌到当前最低位4792点,下跌了76.75%。

赵丹阳信心百倍地指出:从历史上看,主流市场在一年多的时间里产生如此巨大的跌幅实属罕见。就今天的市场而言,股市泡沫已基本洗净,股市未来走势将取决于对未来经济的预期。

中国企业将顺利过冬

全球性的金融危机正向实体经济蔓延,而众多的经济学家以及官员等,对于中国经济的前景有着不同的观点。

赵丹阳认为,相比美国,中国的基本面要好很多,首先是政府和家庭负债率不高,尤其是家庭部分,高储蓄率使资产负债表上有大量现金,冬天来临之时有现金可以过冬。更重要的是,中国仍旧是全球制造业最有竞争力的地区,也就是说中国未来的损益表仍然是最健康的。

而对于美国经济,美国政府和美国家庭的资产负债表上都是负债过多,需要“去杠杆化”削减负债率,更重要的是,产业的空洞化造成了企业和家庭的经 常性损益受到破坏。如果说金融风暴是资产负债表的修正,那消费的衰退就是企业和家庭损益表的修正。除非美国短期内形成一个总量很大的新兴产业,否则这种修 正将是一个漫长的过程。回头看,格林斯潘只是运气不好,如果不是美国近年的创新没有跟上,世界将是另外一个演变过程。

此外,赵丹阳对于市场的判断,又一次与众不同,他在信中也引用了约翰·邓普顿爵士的投资心得,来证明他的看法。

“牛市因为悲观情绪而诞生,因为疑虑交加而成长,因为乐观情绪而成熟,因为亢奋狂喜而死亡。极度悲观弥漫时,正是买入的最好良机,而极度乐观洋 溢时,正是卖出的最好良机。市场极度低迷之时,别浪费时间操心你的头寸萎缩或者亏损加大。不要和市场上其他人一样只知防御,相反的,你应该奋起攻击,寻找 纷纷中箭落马的价值股。”

期待与巴菲特的午餐

2008年6月,“巴菲特午餐约会”拍卖在网上落幕,有“中国私募基金教父”之称的赵丹阳以211万美元的天价,拿下与“股神”巴菲特共进午餐的机会,这一价码是2007年的3倍多。

半年过去了,这顿天价午餐约会,尚未有下文。

《每日经济新闻》记者昨日致电赤子之心,赵丹阳的秘书扬帆小姐告诉记者,赵丹阳目前并不在国内,不方便接受采访,她也未向记者透露赵丹阳何时到美国与巴菲特共进午餐。

赵丹阳也在信中表达了对此次与巴菲特约会的期待。

“2008年1月2日A股信托清盘前夕,我们在致投资者的信中,提出了若干个问题:什么样的公司值得长期拥有,什么样的公司只能阶段性持有;自 我的恐惧和贪婪,宏观经济和通货膨胀。到2008年底,我们已经找到了大部分答案,对于其他仍然困惑的部分,我们期待2009年和投资大师巴菲特相遇时, 得到求证。我们会用一生的时间去完善我们的投资理论体系。”

目前还没发行新产品

2008年初,赵丹阳宣布解散旗下赤子之心管理的5只A股信托产品。在2008年,A股市场出现罕见的暴跌,全年跌幅超过了65%。众多私募信托产品亏损累累。如今来看,赵丹阳在2008年初的决定可谓高瞻远瞩。

既然看好2009年的A股,赵丹阳的赤子之心是否会重新在内地发行信托理财产品呢?

扬帆告诉记者,这方面还不清楚,而公司目前在内地也没有这方面的产品。

不过在2008年,赤子之心香港基金投资回报率为-18.84%,同期恒生指数下跌48.3%,国企指数下跌51%。

虽然收益率远远跑赢了两大指数,但是赵丹阳仍然在信中表示,“从绝对回报看,我们深表歉意。”
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成功的公司 味皇


Frp,


http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=1967&suc=1#rte


我不直接指出香港有邊間荀野,一黎唔想講錯比人話,二黎自己出過力賺的先馨香

下面舉一些成功例子:

WD-40,潤滑油缺點係成份過於簡單用量有限,但相對潤滑油不用投資進行改良,幾十年的設備用到現家都未過時,在行銷上,WD-40非常成功,在超市中有賣的,WD-40係唯一的選擇,因為WD-40質量好,包裝靚,而且最先打入外國市場,結果消費者用慣左

紅牛,邊條友咁無聊發明紅牛架?最初係係藥房度賣的,同樣紅牛有成份簡單的缺點同投資少的優點,行銷上,紅牛比其他對手打更多廣告,廣告的成本是同銷量成反比的,紅牛的廣告成本比人低係因為佢比其他人更早打入市場,銷量有優勢的同時再用廣告加強優勢

杜雷斯,賣包皮基本唔駛成本,少少膠就得,加d香精又有新花樣,要整嘅人人都可以整到,膠手套都有5隻手指啦,杜雷斯成功的原因又係最早進入市場兼同人洗腦

日清,第一個發明發水炸面的公司,又係成本低易比人取代的產品,但同樣係消費者一早食慣左,所以賣得比人貴

中華牌,一講中華牌就會令人想象用火柴點著支鉛筆放入口食的情景,雖然鉛筆唔係用黎食的,中華鉛筆幾十年歷史,包裝同質量都沒有提高過,明明係簡單又冇前途的產品,一樣可以獨市賺大錢

我想說的是,創新並非賺大錢的必要條件,最好的公司都是賣白痴產品,因為產品夠白痴,所以先可以將所有資源用於同消費者洗腦,要賺大錢真正的條件係 時間差,最早進入市場的公司除了在財力上佔優外,仲有個優勢--消費習慣,消費習慣可以令同樣水平的競爭者在銷量上處於下風,由於打廣告的成本是同銷量成 反比的,銷量大的公司可以用更少錢達到洗腦效果,因而產品成本較低,而銷量少的競爭者打同樣的廣告時,產品成本較前者高,最終因前者毛利率比後者高,因而 有更多錢打廣告,對於簡單的產品,質量差別不會太大,影響銷量的主要係消費習慣,特別係飽和市場,競爭者為了佔領市場,產品單價更必須低於前者,造成財力 差距拉遠,結果執輸行頭慘過敗家

要打破壟斷,有兩個前提:  1.市場未飽和  2.競爭者的財力一開始佔優 

市場飽和的情況下,如果競爭者的財力一開始佔優就可以以本傷人,低訂價多廣告,增加市佔率,如果前者應戰的話,會封殺競爭者的渠道,競爭者反擊收買 對手的通路,銷貸成本增加,最後前者減價應戰,產品單價就會越殺越低,如果其中一方未能立即倒下的話,消費者就會習慣低價,最後產品將不能提價,因而毀掉 了整個行業,晶片業就是一例

市場未飽和的話,競爭者在市場飽和之前可以得到發展形成勢力,最終如果勢力明顯差別(15%)就會有合併,如果勢力相近(30%)就會出現商會,形成聯合價格操控體制

投資時,留意兩個前提會很有用,可樂在飽和的市場(美國)在財力上佔優,加德士在飽和的市場(香港)形成聯合價格操控體制,格力在不飽和的市場(中國)在財力上佔優等都很有利用價值

 



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史玉柱:我不是一個成功的企業家



  文/本刊記者 王雨佳

  史玉柱獨特的商業稟賦:發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段,等等,使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是,這樣一個商業「奇才」,卻把自己定位於一個商業「玩家」

  十年前,一個安徽省統計局的

  年輕幹部向單位遞交了辭職申請,打算南下深圳。面對家人和朋友的反對,他的回答很簡單:「如果下海失敗,我就跳海。」

  十年前,一家叫「上海健特生物科技有限公司」的企業成立,推出了一款暢銷十年的保健產品「腦白金」。當時,沒有人知道,運作這款保健品的人與幾年前運作「腦黃金(206,-0.38,-0.18%)」的是同一個人。而且,這個人還背負著3億元的巨額債務。

  2009年,是這個人在商海打拚的第二十個年頭,在這二十年裡,他經歷過榮辱盛衰大起大落,直到再次成為令人景仰的成功商人。面對《新財經》記者,這個已經許久沒有接受媒體採訪的人說:「我不是一個成功的企業家。」

  這個人就是史玉柱。二十年前,他開始創業時,還懷著振興中華甚至是改變世界的夢想;但如今,他已經變成一個純粹的商人,能夠精確地計算出自己投出每一分錢所帶來的回報。

  第一個十年:從創新走向賭博

  2008年出版的《史玉柱如是說》一書裡有這樣一句話:「史玉柱說:『我想在中國做公司,這條路是必須要走的。比爾·蓋茨是只專注一點,其他再 怎麼賺錢,看都不看;李嘉誠的模式是什麼賺錢,他做什麼,他是一個投資型的商人……我認為應該結合比爾·蓋茨與李嘉誠的路子。』」用了二十年時間,史玉柱 把自己的商Q,已經練得爐火純青。事實上,史玉柱的身上不僅有「比爾·蓋茨」和「李嘉誠」的特質,更有一種他們所不具有的睹性

  選擇:做比爾·蓋茨,還是做李嘉誠

  最初,史玉柱迸發出創業火花,與比爾·蓋茨很相似。他從平淡無奇的生活中,發現一個小小的技術可以改變冗繁的工作流程,並帶來利潤。

  1988年,很多單位都花2萬多元購置一台四通打字機,同時也買電腦。但大多數情況下,電腦總是被放在一旁不用。史玉柱就想編一套軟件,取代四通打字機,可以讓人們直接用電腦打字。半年後,他的文字處理軟件M-640l誕生了。此時,求伯君的WPS還沒有開發出來。

  M-6401點燃了史玉柱的創業激情:比起平靜的合肥,他更喜歡野心勃勃的深圳。1989年7月,史玉柱孤身一人來到深圳,他的行囊中只有東拼 西湊來的4000元錢和他的M-6401。怎麼才能把軟件賣出去呢?在那個只有賣不出去的產品才打廣告的年代,史玉柱想到了廣告,而且,他準備付出他所有 的錢。事實上,直到今天,他賴以成功的市場營銷策略,依舊沒有質的改變。

  1989年8月2日,《計算機世界》雜誌刊出了半版廣告——「M-6401,歷史性的突破」。兩個月後,史玉柱賺進了10萬元;他把這筆錢又投 進廣告,四個月後,他賺到了100萬元。1991年,史玉柱註冊了自己的新技術公司,這個身高180釐米,體重不過60公斤的人給公司取名為「巨人」,他 要做中國的IBM。

  照這樣發展下去,史玉柱似乎可能成為中國的比爾·蓋茨。從1989年起,他每一年都要推出一款自主開發的產品,從M-6401桌面排版軟件到 M-6402文字處理軟件,從巨人中文手寫電腦到巨人財務軟件,等等。1992年,巨人已經成長為資本過億的高科技公司。史玉柱用敏銳的商業感覺,找到了 軟件產品與市場融合的價值點。

  此時的史玉柱,與大洋彼岸的比爾·蓋茨很有些相似。但此時的史玉柱,也開始發生蛻變。

  鄧小平南巡講話後,做「中國的高科技」為史玉柱贏得了名聲,他獲得了「中國十大改革風雲人物」稱號。一夜之間,他成了「振興民族工業」的領軍人物。並不關心政治的史玉柱,與政治扯上了關係。

  1992年,史玉柱決定蓋一座辦公大樓。在若干位高層領導的鼓勵下,他把計劃一改再改。有人對史玉柱說,應該搞個全中國第一,為珠海爭光。 1994年,巨人大廈從最早的19層變成了72層,預算從2億變成了12億元。為了支持這個「高科技楷模」,珠海市政府以不到當時市價1/4的價格給他批 了一塊地。當年6月,時任中共中央總書記的江澤民視察巨人集團後題詞:「中國就應該做巨人」。

  實際上,當時的巨人已經危機四伏。1993年,西方國家向中國出口計算機的禁令解除,國際品牌大舉入侵,巨人的軟件業務也受到了衝擊,這一年, 巨人公司的訂貨額比1992年下降了30%。而在早兩年,訂貨額是以200%~300%的速度增長的。史玉柱感覺到,做高科技產品實在是很辛苦。而且,單 憑巨人的軟件業務收入很難籌足12億元的蓋樓成本。從1994年起,史玉柱開始賣樓花,隨後,巨人進入了保健品和藥品這個「暴利」行業。

  在被「高科技楷模」光環籠罩的同時,巨人大廈就像一個「吸血鬼」,不停地吸食巨人公司的現金。當時的史玉柱,除了想賺更多的錢,別無選擇。

  賭徒的天性

  從史玉柱賺到「第一桶金」開始,除了工程師的創造力和商人的商業感覺之外,他身上的賭徒天性也開始暴露。後來,史玉柱也認為,當時的自己急功近利、好大喜功。

  著名財經作家吳曉波在《大敗局》中指出,1994年的史玉柱有兩條「活路」:一是穩定軟件業務,他可以與外資合作、或者爭取跨國公司的技術支 持,本土高科技企業也並非不堪一擊;第二,如果他已經定下產業轉移的目標,他應該對軟件業務和巨人大廈項目進行資產和管理上的剝離。

  如果專注於高科技產業,企業不可能總是保持300%的增長速度,他可能在很長一段時間裡還得為生存而奮鬥。史玉柱習慣了高增長,這樣的路數他接 受不了。同時,他也不願意捨棄「高科技楷模」的榮譽和巨人大廈。從1994年起,史玉柱偏離了比爾·蓋茨的路,也沒有選擇穩健經營的李嘉誠之路,他選擇了 一條多線作戰的賭徒之路:電腦、保健品、巨人大廈都要。他的「黃金搭檔」,仍然是廣告。

  1994年5月,全國不少省級以上報紙紛紛打出了7個重磅黑體字——「巨人健康大行動」。其中有幾個廣告相當「雷人」。第一個:一架寫著「巨 人」大字的「B-52」轟炸機出現在都市上空,扔下了標有「電腦」、「醫藥」、「健康」字樣的重磅炸彈。第二個:幾個世界名人手挽手走來,撒切爾夫人、里 根、卓別林……愛因斯坦手持《巨人報》。在這些圖像的一角,人們總能看到一排小字——腦黃金、補鈣(好像是「巨能鈣」吧?查一下)、吃飯香……

  兩個月後,這些廣告引起了國家工商總局的注意,並表示:「『巨人健康大行動』系列廣告造成了不良的社會效果和政治影響。」接著,巨人斥資 2000萬元做的廣告瞬間「蒸發」。但史玉柱並沒有改變「廣告催肥」策略,只不過轉移了目標。1994年10月,「讓一億人先聰明起來」的腦黃金上市,當 年銷售額就達1.8億元。

  1995年2月,史玉柱宣佈:到1997年,巨人要完成百億產值,當時的巨人資產也沒超過5億元。2月10日,史玉下達了「總動員令」——發動 促銷電腦、保健品、藥品的「三大戰役」。5月18日,在全國各大報紙上,再次出現了巨人集團的跨版廣告,三大系列30種新品齊頭並進上市,其中,保健品是 主打,一共12個品種,幾乎涵蓋了當時所有的保健概念。兩個月之後,因為戰線過長等原因,史玉柱突然宣佈「創業整頓」。1996年10月,因為一則涉嫌詆 毀競爭對手的廣告,巨人向娃哈哈賠償經濟損失200萬元,巨人的保健品市場停滯了。與此同時,巨人大廈正浮出地面,每一天都需要投入大筆資金。

  史玉柱的這兩次行動,應該是改革開放以來中國最壯觀的產品廣告運動,直到現在,都沒有超越者。

  1997年1月,在「標王」秦池酒的「兌酒事件」曝光後不久,「巨人的財務危機」傳遍了全中國。牆倒眾人推。巨人集團在短時間內分崩離析,各地 的不少經銷商欠巨人的錢也沒能追回來。在這樣的危機時刻,在部下們眼裡總是激情澎湃的史玉柱顯得格外孤獨,他沒有去找任何人,把自己關在辦公室裡,閉門不 出。他不再是舉著酒杯為戰士壯行的「元帥」,變回了那個木訥、內向、不善與人溝通的程序員。

  至此,史玉柱的賭徒之路宣告失敗。

  第二個十年:從賭徒到商人

  史玉柱商海沉浮的第二個十年,李嘉誠式的商人特質漸漸佔了上風。如今,除非是在遊戲中,否則他再也不會發動熱血沸騰的「三大戰役」了。他不再做賭徒,同時,比爾·蓋茨式的高科技創業家激情也離他遠去

  「鹹魚翻身」只用了三年

  1998年5月,一種叫做「腦白金」的保健品,在江蘇省江陰市上市。兩個月後,腦白金鋪滿了無錫、杭州、上海等地的大小賣場。接下來「今年過年 不收禮,收禮還收腦白金」的廣告在全國的大小媒體上鋪天蓋地而來。那時候,沒有人關注,腦白金背後的人是誰。史玉柱也早已淡出了媒體的視線。

  直到2000年,經不少媒體記者的明察暗訪,才探了出腦白金背後的真相。運作腦白金的公司,是上海健特生物科技有限公司,「健特」是巨人的英文「Giant」的中文音譯。這家公司有一位「決策顧問」,就是史玉柱。

  2001年12月,史玉柱自信地出現在了媒體面前——他3億元的債務已經全部還清。接受媒體採訪時,他遞上了自己的新名片:巨人投資有限公司董 事長,名片上「巨人集團」四個大字格外顯眼。原來,巨人投資,就是上海健特的控股方。事實上,在1999年上海健特成立時,史玉柱就選擇了「隱身」,他害 怕債主們前來討債,將腦白金殺死在搖籃裡。當然,史玉柱也沒打算永遠躲在幕後。2001年初,當腦白金賺到了足以還債的錢,史玉柱走到了台前,成立巨人投 資公司,收購了上海健特。

  2001年底,史玉柱當選「CCTV中國經濟年度人物」,但他並沒有大張旗鼓地慶祝。2002年,史玉柱成功運作了維生素組合產品「黃金搭檔」。2003年,當媒體上正在討論「保健品的市場空間」時,史玉柱已經成為華夏銀行(12.53,-0.17,-1.34%)民生銀行(8.08,-0.06,-0.74%)的大股東,手中握有市值幾十億元的銀行股票。2003年12月,史玉柱將黃金搭檔公司75%的股權賣給了老朋友段永基控制下的四通電子,獲得12.4億元現金後,他基本不再參與腦白金和黃金搭檔的運作。

  2004年,因為意識到「至少在八年之內或者更長的年份裡,網絡遊戲的增長幅度將保持在30%以上」,史玉柱開始開發網絡遊戲。2007年11 月1日,巨人網絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所,總市值達42億美元,史玉柱的身價突破了500億元。2008年1月,史玉柱和五糧液(23.90,-0.24,-0.99%)集團合作,開始共同運作「黃金酒」。如今,史玉柱的頭銜是,巨人網絡集團有限公司董事長兼首席執行官,巨人投資有限公司董事長。運營網絡遊戲的巨人網絡。是他手中最重要的實業公司。

  史玉柱「鹹魚翻身」的軌跡很清楚:保健品,讓他這個「中國首負」用了兩年時間就還清了3億元債務;參股銀行,讓他不再為現金流而發愁;互聯網行業中「容易賺錢,而且沒有壞賬」的網遊,目前是巨人網絡的主營業務。

  不再做東方的IBM

  從這一系列商業運作中可以看出,史玉柱的思維變得異常縝密,行事風格也非常冷靜、老練,與當年那個盲目蓋樓的人不可同日而語。賭徒之路失敗後,史玉柱徹底走上了他悟出來的「李嘉誠+比爾·蓋茨」之路:賺錢是檢驗個人成功與否的唯一標準。

  史玉柱認為,在過去十年的中國市場中,洗衣機、電視機、影碟機……一度都是很賺錢的行業,但隨著時間推移,這些行業中所有的企業利潤都在下降。 在中國,任何一個行業都無法一直保持高增長、高利潤。他的策略是:集中全部人力、一半財力投入到主營產業,留一半財力做其它方面的投資以提供現金,發現主 營產業的前景不好,馬上掉轉船頭。保健品是如此,也許,網遊在未來也會如此。

  談起投資原則,史玉柱坦言「膽子越來越小」。在2006年接受媒體採訪時,他說,他之所以投資銀行,是因為「現金趴在財務那裡,我經常失眠,睡 不著覺。生怕哪天頭腦一發熱,投了不該投的行業,再次釀成終生遺憾。所以我在尋找風險不大、變現能力強的行業,從而平掉賬面現金。賬面有基本的現金流量足 夠了,不必趴著十多個億。基於以上認識,我投資了銀行,回報相當不錯,三年翻了一番,關鍵是沒有太大風險。」在他看來,「對企業來說,發展是第二位,安全 永遠是第一位的……最大的考驗不是能否抓住機會,而是抵制誘惑。」巨人的相關部門告訴《新財經》,截至2009年3月31日,巨人的現金、現金等價物以及 短期投資總值為52.111億人民幣,約合7.626億美元。

  史玉柱已徹底放棄了他最初的理想「做中國的IBM」,現在,他認為這個理想只是個害人的空想。在公開場合,他也沒再提過「振興民族工業」之類的 口號。在中國這個複雜的商業環境中,他找到了自己的生存之道:首先,他讓企業永遠保持充沛的現金流,負債率低於10%;其次,他只做高利潤率的生意,比如 網遊、以及他現在正在運作的保健酒,但是基本不碰政府倡導的行業,不和政治扯上關係;其三,他清楚地知道,銀行貸款是很難的,所以他乾脆做銀行的大股東; 其四,他在資本市場上翻雲覆雨,在壞徵兆出現之前,及時把預計無法高速增長的業務賣掉套現;其五,他跟各種媒體保持恰當的距離,同時,他老於世故地用自己 的故事和「語錄」與媒體周旋。「不管外界怎麼評價,其實說到底我不是太張揚的人。能迴避就迴避,儘量少接觸,因為我現在沒這個需要。」

  如果說史玉柱的第一次成功,源於他的「本我」:對成功的強烈渴望和敢闖敢拚的賭徒天性;那麼,他的第二次成功,源於他的「超自我」:高度的理性對「本我」的克制,他改變了自己。

  具有中國特色的商業奇才

  史玉柱獨特的商業稟賦:發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段,等等,使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是,這樣一個商業「奇才」,卻把自己定位於一個商業「玩家」

  史玉柱還有多少「傳奇」可寫

  著名管理學專家,中歐國際工商學院管理學教授肖知興撰文認為,一個人從創業家到企業家,從「事必躬親」到完全「天馬行空」,要經歷三個不同的階段。

  第一階段,是創始人從高級業務員、王牌銷售員退後,成為以管財務(資金流)和人事(人才流)為核心的幕後管理者。

  第二階段,創始人繼續退後,只負責公司戰略和企業文化這兩件事情。戰略是實現公司長遠發展的業務模式,文化是為公司長遠發展凝聚人才。

  第三階段,創始人繼續退後,只負責高層公關、企業遠景和價值觀的建設。高層公關包括政府公關,還有社會活動、公益活動等。創始人如果能夠進入這個階段,往往已經是功成名就。比如比爾·蓋茨。

  事實上,這三個階段,就是企業創始人通過各種管理手段來分權、放權和授權的過程。同時,也是一個企業從原始積累,到慢慢找到其業務模式的過程。

  以目前國內公認為「企業家」的幾個人為例,無論柳傳志、任正非還是馬雲,都沒有到達第三個階段,應該是停留在從第一階段向第二階段的過渡期。講 到企業,柳傳志最常說的是「戰略、行業規律」;任正非除了親自檢查員工的業務素質之外,還經常和一線項目經理們座談;逢年過節,馬雲花在員工身邊的時間, 也比在家人身邊的更多。但是,他們一直穩定在一個行業,在管理方面,他們也一直在向前探索。

  回頭再看史玉柱,撇開他一系列商人的「生意經」不談,業界普遍認為,巨人公司的核心競爭力源於老闆史玉柱的「營銷魔術」。從腦白金、黃金搭檔, 到後來的《征途》、黃金酒,巨人推出的每一款產品,都會打上鮮明的史玉柱烙印。甚至有人說,如今,「史玉柱」作為一個商標,遠遠比他售賣的產品更吸引人的 眼球。史玉柱已經47歲了,未來,如果沒有史玉柱,巨人的產品還能不能火暴市場,從現在看是一個未知數。

  在很長一優時期內,在上海健特公司中,最龐大的部門是營銷策劃部,史玉柱一直兼任策劃總監。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司員工對《新財經》記者 說,在他們眼裡,比起商人、工程師、投資家,史玉柱「更像一個產品經理,因為他始終關心產品,關注用戶體驗」。即使是現在,史玉柱也會像運作「腦白金」時 一樣,躥進上海的弄堂裡和老頭、老太太們聊天。史玉柱常常會和「80後」乃至「90後」在網絡遊戲的虛擬世界裡一起玩,他要瞭解這些年輕人在想什麼,需要 什麼樣的遊戲。

  無論史玉柱選擇的商業路線是豪賭還是穩健,二十年來,在巨人公司,史玉柱扮演的角色始終沒有變,那就是集策劃總監、戰略制定者、團隊領導人於一 體的家長型老闆。巨人真正的王牌,就是他本人。柳傳志有電腦、任正非有電信技術、馬雲有電子商務,史玉柱只有他的「比爾·蓋茨+李嘉誠之路」。

  史玉柱自己也很清楚這一點,他曾經和馬雲開玩笑說:「我們兩個都是做企業的,可是你看,他們都說你是企業家,而我,只是個商人。」

  歷史沒有「如果」

  事實上,史玉柱是中國商人的一個活標本。在過去的二十年中,他從一個激情的創業者變成了老於世故的商人,從年輕人最崇拜的人,變成一個充滿爭議的謎樣的人。從他的故事中,我們讀出的,是中國民營經濟可以合法經營以來,一個具有中國特色的商業環境。

  史玉柱生於1962年。目前,在中國的商業舞台上,「60後」可謂星光燦爛,其中的傑出人物有:馬雲(1964)、張朝陽(1964)、王文京 (1964)、潘石屹(1963)、黃光裕(1969)、王志東(1967)……在這些同齡人中,就財富而言,史玉柱可以排進前三名,就爭議性而言,他也 可以進前三名。

  「對於這個公司,我沒什麼好談的。」肖知興教授在接受《新財經》記者採訪時說,「這個公司賣的各種產品,它的業務模式,直到現在很多人都在打問號。光能賺錢就是英雄嗎?一個『英雄』公司的業務,應該對社會有貢獻。」

  黃光裕固然已經鋃鐺入獄,曾幾何時,因為有了國美,即使是身處偏遠地區的消費者,也能買到便宜的家電。但是,史玉柱賣的腦黃金,並沒有讓1億人真的聰明起來,腦白金也只滿足了國人的送禮需求。至於網絡遊戲,更是一個「灰色地帶」。

  何況,在任何一個行業,「廣告催肥,快速退場」的成功案例,似乎也無法給後來者們多少啟迪。「請人民作證」的「巨不肥」減肥食品的攤位前,人頭攢動,這樣的案例放在商學院的教科書上,學生們也只能看到:一個激情的年代,一個混亂的市場。

  有人認為,在上世紀90年代,史玉柱還沒有成熟。在他最有希望成長為「比爾·蓋茨」的時候,如果媒體沒有把他打造成的「中國的比爾·蓋茨」,政 府沒有賦予他「高科技楷模」的光環,種種誘惑沒有撲向他,他好大喜功的情愫也許不會膨脹得那麼誇張,巨人大廈也就不會加高到72層。

  1997年,在巨人財務危機爆發的時候,如果媒體們沒有扮演一個「唯恐天下不亂」的角色,落井下石般報導被他們吹捧了幾年的巨人,史玉柱有可能在危機中恢復巨人的生產銷售秩序。

  可是,歷史沒有「如果」。

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中環在線:達創私有化成功靠銀彈戰術 李華華

2009-08-21  AD






 

私 有化呢三個字可以話係今年以來市場上嘅焦點,過去幾個月,電盈(008)、自然美(157)、鱷魚恤(122)同華潤微電子(597)等都相繼私有化失 敗。雖然話難,但都有成功嘅例子,繼南太電子(2633)之後,達創科技(722)就成為另一間成功通過私有化嘅公司。達創噚日召開法院會議,為私有化進 行表決,最後有88.12%獨立股東贊成、4.38%反對嘅情況下成功通過私有化,公司將會喺9月28日正式撤銷上市地位。主席梁克勇話公司成功私有化感 到好開心,又話股票喺市場嘅流通性低,股價又曾經低見6毫6仙,提出私有化係一個有衡量過公司同股東權益嘅決定。

每股$2.2合小股東心意

不 過,佢哋都擔心過班小股東唔肯接受私有化,所以之前將私有化作價由每股1.83元提高至2.2元。噚日華華都有問過幾個小股東,佢哋都話,如果唔喺加價去 到2.2元,佢哋一定唔會考慮投贊成票!咁睇嚟達創今次加價真係有計過數喎!梁主席仲話,自己噚晚特登由台灣飛過嚟香港主持大局,完成私有化之後,今日下 晝就會飛返台灣。唔知佢喺咪擔心台灣嘅災情,所以間唔中會愁眉深鎖呢?李華華[email protected]
 



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对话郭台铭:我从不认为自己是最成功的


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从制造电视机零件的中小企业起家,到七千亿台币营收的全球化制造业帝国,从电脑配件到手机等硬件,鸿海系几乎纵贯全球IT制造的全产业链,虽然此次金融危机之下,鸿海系的股价有所下震,但并不影响郭台铭先生作为华人企业界翘楚的地位,其一举一动,都备受各界关注。

但在郭台铭自己看来,他并不认为自己是成功的。“一个人如果认为自己很成功,已经到了peak(鼎峰)的时候,那么明天起床,人是往下走不是往上走;明天你出发的第一步,是在走下坡”,坚持、自律和勤力,是业界对这位已经59岁的创业家的一致评价。

9月6日晚还在台湾参加台湾行政院举行的赈灾重建活动,9月7日上午一早就飞抵北京,参加了“忘年交”李开复的创意工场发布会,如此频繁穿梭大陆与台湾,郭台铭戏称自己是“Chinwan”(China + Taiwan)。

之后,郭台铭先生接受了包括本报在内的三家媒体的采访。

这是他第一次接受大陆媒体的专访。

郭台铭坦言,创业35余载,除去寻找“第二春”的那一年左右的时间之外,有34年之久,每天都保持平均工作15个小时之久,没有间断。

为什么还要这么勤力?

“跆拳道打得好,一定是马步蹲的扎实,你知道少林寺和尚功夫千变万化,是过去挑了多少年的水上山吗?”这是“郭语录”中一句经典的话。

“除了喜欢,更重要的是责任”,9月7日接受记者采访时郭台铭称。他引用中国古语“种瓜得瓜、种豆得豆”来形容鸿海系的成功不是偶然的。“花时间和金钱,买到的是经验,No experiences, no judgment (没有经验就没有判断)”。

而我们可以猜对的是,在诡谲不明的经营环境之下,逆境的富士康,必将计划在电子商务方面大有作为。郭台铭告诉记者,富士康对网络经济的关注和研究,已有年许,在软件和网络领域,也会有新的产品举措。

电子商务的时机已经成熟

虽然是制造业的“代工大王”,但郭台铭对互联网、对新技术所带来的产业机会,一直保持高度关注。对电子商务,他是已有很久的研究。他认为,2年前电子商务市场还是“初级阶段”,但现在会进入真正的市场机会阶段。

记者:李开复先生的创意工场,将重点投资“电子商务、移动互联和云计算”,作为投资人之一,您对这三个领域的看法是怎样的?富士康在电子商务方面,又有怎样的计划?

郭 台铭:现在的电子商务C2C像阿里巴巴的模式、包括B2C等,今天真正的网络经济在中国还没有开始。因为现在网络经济最发达是什么?年轻人在杀时间,在 kill time。但如果年轻人都把时间花在kill time。这个在初期可以,叫初期创业阶段。将来中国经济要腾飞,必须要装上互联网这块翅膀。商业的运行、公司的互联,e-commerce将来成长会非常快。

我们关注电子商务也很久了。我们整个富士康集团今年在不景气的情况下,营业额还是持续的成长,会超过600亿-650亿美金之间。当然我们都是硬件。可是我们在软件以及网络这块,开展很久了。我们在网络方面有很多专家,关注很久。

(网络经济)要经过一个测试,游戏规则要建立。比如我们一定要开发票;小公司可以卖山寨机,我们不能卖山寨机;他们可以不经过测试,我们不可以不经过测试。

现在我们认为时机成熟了。过去网络在中国是机会主义者的天堂,将来应该是实力主义者的机会。e-commerce也好,云端也好,移动互联网也好。这三个每个都是富士康全世界的强项。我们只是没有品牌而已。

虽然现在很多网络公司、互联网公司都很成功,目前算来叫做都很成功。但在下一波真正走向剧烈的竞争,谁能胜出,其实还在未定。

记者:您刚才说到没有品牌,现在回头看,您后悔没有做自己的品牌么?

郭台铭:我觉得一点都不遗憾。各位,丰田汽车公司这么成功这么好,去年也都赔钱。品牌背后要有三个支撑,一个是技术,一个是服务,还有一个是信誉的支撑。

今天中国很多太阳能公司都从我这里挖人。为什么?太阳能产品送到欧洲去,一年两年就坏掉了,质量不过关啊,大量退货回来,他们有个共同的结论:说到富士康挖人,富士康的产品做得好。所以我最近也是不少人转到太阳能。

这样子我们说:好,我们也进入太阳能!

创新要有想象力

郭台铭认为,创业者要保持创新力,要敢于想象,敢于去碰那些“会让人发笑”的想法,但同时要有脚踏实地的基本功。

记者:但是做投资、尤其是前期投资,要选项目、选对人,是蛮难的。

郭 台铭:对,问题是选人,怎么选人?这些人想创业,又是冒险家。在这些创投里,真正有多少懂技术,真正有贡献的?在开复的选择里面,每一个投资者都要有 value(价值)。对这一个idea(想法),到商品化,人才将来怎么承担,也许将来也可以培养另外一个yahoo,另外一个google。开复就从选 手进入到教练。

我们也期望将来接第二棒、第三棒、第四棒,也许收购,也许把它成长。我们的经验,我们在12个国家,有70万员工,有内部软件工程师,有座云端的总经理,可以让他的创意很快落实,缩短从idea到商品的时间。

记者:那在您看来,怎样的人才算是有创新精神的人呢?

郭 台铭:创新者人格的特质我想有三个。第一个他一定要脚踏实地,不投机取巧;第二个创新者的特质要诚信;第三个敢冒险。敢冒险跟脚踏实地是矛盾吗?我觉得一 点都不矛盾。因为敢冒险的人一定要有武功,你才敢冒险。我们家乡烟台有句老话,“淹死的都是会玩水的”。所以一定要先脚踏实地干好再来冒险,进少林寺你要 先把蹲马步学好。

记者:您怎样评价富士康的创新?

郭台铭:去年圣诞节在美国最畅销的前十个产品,有7个是富士康做。我想大家都看到这个报道。比如你手上这个照相机,这个伸缩镜头,就没有其他公司做得出来。这个的模具是要非常精密的。(如果有谁做得到)你告诉我,我马上把那家公司买下来。

富士康一直在制造技术上创新。我们认为将来网络、设计,将来尤其再走e-commerce,或者是走上B2B的商业模式, 我们在搭建一个平台,可以帮非常多的中小企业、创业者,今天怎么使用网络、怎么使用电脑,还可以给他全套的软件,他在卖他的商品的时候,甚至都不需要自己的IT部门。我们可以帮他整个的解决。他只要把他的创意放上去,就可以很快的销售。这些我们都已经在做。

我 们最近在做virtual reality。现在我们已经在设计一个东西,将来你再在网络上买匹萨的时候,可以让你闻到匹萨的味道。这就叫创新。这个目前现在的技术基本上在几年时间 都可以做得到。可是将来怎么样直接Cable送到你面前,用水一泡就变成一个匹萨。你说那是不可能的事。只要你认为它是不可能它就永远不可能。但如果你认 为可能,它最起码有一天可能会变成可能。这是一个创新的特质。



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对话张跃:离风险越远越成功


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在很多人眼中,远大总裁张跃是一个近乎偏执的“完美主义者”。

如果把这种偏执一分为二,其中一半是对技术和环保的极限追求,另一半则是对商业道德的绝对强调。

这成为远大集团成立20年来,另类企业生存模式的基点。一方面,远大的产品在很多方面已经是世界领先,但在另一方面,远大在销售上更坚持“不行贿”等具有道德标杆性的形式方式,甚至只给销售员工2%的提成,以确保营销人员没有多余的钱用于行贿。

在2002年和2003年,远大曾分列全国民企纳税额的第一位和第二位,但直到现在,远大的销售额仍维持在几十亿元。

中国古语常用“水至清则无鱼”来表达对灰色地界的宽容,但这话在张跃看来,黑与白之间不应该存在灰色,甚至有舆论质疑张跃过于“做秀”、远大的道德要求过于苛刻,这也让张跃和远大集团被贴上“特立独行”的标签。

从商业角度而言,很难将道德底线和公司规模之间划上必然的关系,也很难去求证商业行为中绝对没有过偶尔的“出线”;但站在独立观察者的角度而言,远大集团“长大”的规模和速度,是因为坚持道德底线而扩张不够大?还是公司自身发展瓶颈所制约?

8月24日-25日,带着一系列疑问,我们在长沙远大城进行了一系列采访调研。

“道德破产比公司破产更严重。”8月25日,在长沙远大城接受本报记者专访时,张跃以这个价值观为开头,畅谈远大数年来如何“拒绝做大”。

拒绝做大:怕钱来得太快

《21世纪》:一直以来,外界对远大是否成功有很大的争议,很多人认为远大近十年来一直维持这种规模,在商业上是不成功的,你自己怎么评价?

张 跃:如果说商业规模,15年前我们在全国能排前五甚至前三,盈利规模我们甚至排到第一位,现在可能一千位排不到,这是事实,非电空调的规模我本来可以做大 十倍,我们也没有做。但是,成功有很多因素,我现在做的很多事情是十年前不敢想的,有些是三四年前不敢想的事情,我自己对成功有定义,我想到的所有东西我 都会发明出来,我原来甚至不敢想象我发明超级微小的传感器,一只小小的手机,就能够测量空气里的各种有害成分。

《21世纪》:也就是说,您的能力比以前更强了。

张跃:对,现在真的比原来强得多,很多事情我都能做,如果有一天远大变成微软那样的规模,我都会觉得一点不奇怪。

《21世纪》:听上去很有想象力。也会有人说你很狂吧。

张跃:我觉得现在狂妄和十几年前不一样的,十几年前,那时候是发财比较快,心里没有底,对自己有多大能耐没有底,现在则刚刚相反,我很清楚自己能做多大事。

《21世纪》:财富突然增长会不会让你有飘忽的感觉?

张跃:现在我是很谦卑的。但那时真的是觉得财富增长得太快。我就是觉得自己的能耐其实没有那么大,但现在我觉得我的能耐确实是比我表现出来的要大。

要“输得起”

《21世纪》:我们看到,您一直没有用金融杠杆寻求扩张,比如,不贷款,也不融资,也不上市。对于这些做大的金融游戏,您觉得您是不敢玩、能玩但不屑于玩,还是第三种原因?

张跃:我们可以回归到人性本身去看这个问题。

谁也不愿意借钱,如果哪一天要签字背上自己负债的压力的话,不管说什么样的理由,内心总是不舒服。

如果从经营角度讲的话,离风险离得越远越成功,所以我有一个概念,只要不负债,我的经济就是成功的,我能够维持我基本的体系运转。

《21世纪》:但李嘉诚也会负债,只是对负债率有很好的控制,现金流意识很强。您选择完全不负债,是否太苛刻了?

张跃:钱不在多少,而在于这些是不是你的,另外是不是你发明的这个专利技术或管理模式,这也特别重要。

我们想象的跨国公司和世界500强好像能力无边,恰恰相反,很多看上去气势凌人的公司,其实是背负包袱的,做选择的时候都面临破产与否的选择。

《21世纪》:但这时候贷款反而成为他们的一张牌,政府还得扶持他们。

张跃:举个例子回答这个问题吧:排队的时候,人内心的安慰不是因为前面的人越来越少,而是后面的人越来越多。

很多人会找借口来安慰自己,比如,谁谁谁等也是靠贷款发展的,这样自己负债很大,可能有七八十亿,但还有人比我负债更多,所以每天内心也可以安然。

道德破产比公司破产更严重

《21世纪》:除了黑与白,中间就没有灰色么?很多跨国公司在中国也会走灰色地带,远大就真的没有走过灰色?

张 跃:不行贿确实令我们损失了很多单。远大为了防范营销人员行贿,只给他们2%的奖金,使他们构不成任何“行贿竞争力”,这才能断绝他们行贿的动机。但这也 意味着时常要面对 “劣币冲斥良币”,对营销人员,唯一良方是“输得起”。对公司,唯一的办法是开发客户缺不了的更好的产品。

《21世纪》:您2007年曾表示,要通过尽可能多地做大市场,通过非电空调替代其他产品来减缓地球变暖,但您做事的方式却又要失去很多市场,这是否值得?两者之间如何进行尺度的平衡?

张跃:道德没有度的问题,也没有平衡,必须要维护,道德破产比公司破产更严重。只能说能耐有度的问题,就是把能耐设多大。

《21世纪》:那您的能耐有多大?

张 跃:我在很早以前,三十五六岁的时候,我就保证我的公司要永远经营下去,既要是道德生存下去,同时还要永远经营下去。我那个时候买飞机,其实有六七个亿, 也很想买1亿的飞机,但最后买的第一架飞机只有3000万,买第二架飞机时,我有了更多的钱,于是买了1亿的——当时我心里其实非常想买4亿的·……

《21世纪》:欲望是没有底线的。

张 跃:但是肯定的,我会始终让我的战略有一个非常安全的资本边界,让我的体系能够生存下去。你必须让你的体系始终存在,你的话才有用,你的行为才有价值。我 不买地也好,不增加这么多员工队伍也好,就是让自己的企业规模,或者是企业的负担在我的可控范围之内,而不是扩大规模后再迫不得已去做坏事情,

《21世纪》:您是寻求一个稳健的扩张?

张跃:我始终是认为稳是一切。不是稳高于一切,而是稳就是一切,在“稳”和“大”中间,很多人并不认为有唯一的选择,而我认为“稳”是唯一的选择。



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