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隨著國內銀行間競爭的白熱化，零售業務無疑成為了今年的「主戰場」之一。無論是四大國家控股的銀行，還是股份制商業銀行，今年在零售業務上的較量都聲勢浩大。尤為值得一提的是中國農業銀行，隨著轉型優勢的凸顯，近兩年零售業務增速位居行業第一，業務收入總 額在國有四大行中躍至第二，逐步實現了由「大」至「強」的轉變。

每3個中國人中，就有1個是農業銀行的客戶。在擁有3.9億龐大個人客戶的同時，農業銀行也摘得了「中國最大的零售銀行」的頭銜。

在國有四大銀行中，農業銀行的網點最多，具有發展零售業務的獨到優勢。並且，農業銀行的客戶規模在行業位列第一，增長較為穩定。

目前，農行在全國擁有約2.3萬個營業網點，營業機構遍佈城鄉，實現了縣域全覆蓋。在同業規模最大的客戶群體和遍佈城鄉的網點網絡之下，農行在儲蓄存款、銀行卡、個人結算等業務領域均具有領先優勢。

農行零售業務依然能夠保持強勁增長。2009年零售業務轉型所確定的15項目標，目前已經圓滿完成了10項，剩餘的5項目標在明年完成沒有懸念。截至2011年三季度末，農行儲蓄存款增量、借記卡總量、電子銀行業務收入均穩居同業第一。

在銀行零售業務拓展中，目前外部更多的是依靠渠道，即網點設置。衡量一家銀行零售業務服務的好壞，是否有足夠多的網點，能有效滿足客戶便利、快捷、優質、 高效的金融服務需求，就顯得尤為重要。渠道為王」是農業銀行目前的最大優勢，也為農業銀行零售業務發展提供了快速「攻城略地」的基礎。

據中國農業銀行業績報告顯示，截至2010年末，農業銀行零售業務的經營收入已達1007億元，佔全行經營收入的34.7%。零售業務總收入位居國有四大行第二，但增長率達到39.6%，穩居同業第一。

農行客戶群體龐大，既是零售業務的競爭優勢，又是一個很大的挑戰。一方面，服務這麼龐大的客戶，銀行投入的成本相對較高，無形中對業務發展形成了一定的壓力；另一方面，客戶金融服務需求瞬息萬變且差異性大，要令3.9億客戶都滿意，無疑是一個極大的挑戰。如果有萬分之一的客戶對農行的零售服務有異議，也將會對農行聲譽產生較大的影響。雙重的壓力要求未來農行零售業務發展不僅要做大，更要做強，要實現由「量」向「質」的跨越。

由於零售業務具有客戶群體廣泛、經濟資本佔用少、抗風險能力強、市場發展前景廣闊等先發優勢，近年來，零售業務已成為各銀行新的業務增長點與競爭焦點。

相比公司業務而言，零售業務儘管投入不菲，但受到政策層面和外部因素的影響比較小，是銀行利潤增長的發力點。公司貸款期限大多是幾個月或一年，風險相對較 大，未來利率市場化之後受到衝擊也會更加明顯，而個人貸款業務一般時間較長，風險相對也小，收益比較穩定。因此，各家銀行立足長遠發展，均將做大做強零售 業務當成了今年的核心任務。

在農行看來，「最大」的零售銀行並非代表「一流」的零售銀行。事實上，3年前，農行零售業務還曾經被「邊緣化」。直到2009年初制定了零售業務轉型方案並在全行強力實施，零售業務的發展才有了根本轉變。

在具體的規劃中，打造「一流零售銀行」的目標被分解為三個階段：三年解決邊緣化問題，五年達到同業平均水平，十年成為國內一流零售銀行，也就是如今農行零售業務的「3510」發展戰略。

如今，3年 過去了，農行零售業務在轉型中初顯成效。統一規範了網點形象標識，服務品質與客戶滿意度大幅提升，主要業務經營業績名列行業前列，市場競爭能力持續增強， 客戶結構明顯優化，員工面貌煥然一新，農業銀行的零售業務進入了一個新的歷史發展時期。但「追求卓越」的農行人仍在為打造國內 「一流零售銀行」的目標不懈奮鬥。

未來銀行業的發展將邁進零售銀行時代，而提前佈局無疑能搶佔先機。目前，各家銀行都敏銳的察覺到了零售業務的發展潛力，紛紛在該領域中拚命的爭奪一席之 地。這也順應了國際銀行業發展的趨勢與潮流。依美國的經驗，零售銀行業務發展水平是各大銀行核心競爭力的具體體現，利潤率大多超過了35%。花旗、恆生、匯豐等零售銀行業務的利潤貢獻，分別達到總利潤的69%、51%、54%，顯然，國內零售業務發展的空間很大。

2011年對農行零售業務的發展意義非凡。經過了一年時間，農行基本建立起了一套特有的零售業務服務體系，將發力點轉到了服務質量上。

僅僅一年時間，農行就設立了26家財富管理中心，並建立了以私人銀行、財富中心、理財中心為主體的高端客戶營銷服務體系，基本完成了佈局。這將是未來農行零售業務飛躍的基石。

當前銀行間競爭非常激烈，銀行間的競爭歸根結底將落腳在「服務」上。未來5年內，銀行零售業務的競爭並非在產品上，而是在服務上。客戶看中的並不是產品收益的微小差異，而是良好的服務體驗。

對於農行零售業務的服務理念，正在發生巨大的轉變。以前，銀行的服務都是等客上門，被動地提供服務，而今天，農行倡導的是「微笑服務、首問負責」，強調的是服務品質，提供的是專業化、個性化的產品與服務，力求給客戶帶來便利快捷、舒適尊享、優質高效的享受。」

為了配合服務理念的貫徹，農行自上而下將與零售業務相關的個人金融部、住房金融與個人信貸部、信用卡中心、電子銀行部和在個人金融部內設的二級部私人銀行部整合為一個板塊，歸一個行領導分管，以便相互協作、團隊作戰，整合資源、增強合作。

農行的零售業務範圍較廣，基本實現了「四個一體化經營」。即本外幣一體化經營，個人資產業務與個人負債業務、個人中間業務一體化經營，銀行業務與基金業務、投資理財業務一體化經營，在岸業務與跨境業務一體化經營。

為充分發揮渠道優勢，農業銀行不僅對營業網點進行了分類管理，依據網點規模與功能，將網點劃分為財富型網點、精品網點和基礎網點；而且實行了客戶分層管 理，不同層次的客戶由不同層級的網點提供服務，原則上基礎網點和精品網點服務的是一般客戶、潛力客戶和中端客戶；高端客戶服務則由財富型網點提供，財富型 網點包括私人銀行分部、財富管理中心、理財中心。

農行的客戶有較強的特性，普通客戶佔比80%以上，中高端客戶佔比不足20%。實行客戶分層，不僅利於銀行強化客戶關係營銷管理，而且有利於 銀行依據客戶價值與需求差異，創新產品與服務，更為有效地滿足客戶的需求。

經過3年多的努力，農行零售業務構架已經基本成型。不僅能夠減少銀行內耗，降低管理的難度，同時也意味著農行期望以此在零售業務中領跑同業。

在銀行零售業務競爭與發展中，團隊是決定性因素之一，農行自然也不例外。3年來，農行踐行「以客為尊、激情創新、團隊合作、合規經營、追求卓越」的網點服務精神，從培養一批高素質的零售業務內訓師、大堂經理、理財經理和個人客戶經理入手，打造了一支25萬人的零售服務大軍。

3.9億的客戶，沒有一支專業的團隊來服務，就不可能有未來。農行正是意識到了這一點，每年都將團隊建設任務提到了各級行黨委的議事日程。目前農行零售板塊員工總數超過了25萬人，而農行員工總數不到50萬人。這意味著，僅零售業務就已經讓農行投入了一半的人力資源。

此外，在加強零售團隊培訓方面，農行的付出可謂是不遺餘力。農行目前有一個極具激情與活力的零售業務內訓師團隊，配備在每一個分支行。他們的任務就是負責 提升所轄網點的服務質量，傳播零售文化與服務理念，指導零售業務戰線員工踐行服務精神，提升營銷技能。這不僅反映了農行注重零售服務的品質，而且表明農行 高度重視企業文化建設。

目前農行系統共有零售業務內訓師3500人。銀行零售業務的發展已日漸進入「戰國時代」，這就要求銀行必須打造一支具有核心競爭力的優秀團隊，必須與時俱進提升服務品質，否則銀行將喪失生存與發展所必需的競爭能力。加強零售業務團隊建設，無疑是銀行長期而又艱巨的任務。