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企業生命周期與投資 一只花蛤

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102wqhk.html

企業生命周期與投資

原創   2017-04-06   姚斌
個人微信公眾號: pubanyaobin(一只花蛤的價值)

企業是有生命周期的,投資者需要識別所投資公司的生命周期。如果要知道企業生命周期,可以讀一讀《企業生命周期》。《企業生命周期》的作者是伊查克·愛迪思。愛迪思是企業生命周期理論的創立者。如果要理解企業生命周期,那麽還要深入研讀愛迪思的其他幾本書。愛迪思到目前為止總共出版了六本書,但是在國內發行的中譯本只有四本。這四本分別是《企業生命周期》、《完美管理者》、《把握變革》和《追求鼎盛》。愛迪思認為,米爾頓·弗里德曼或弗里德里希·哈耶克的理論適應的是學步期企業的情況;約翰·梅納德·凱恩斯的理論適應的是學步期轉向青春期的情況。而他的理論即“愛迪思法”是能夠延緩企業衰退而不是促進企業發展的理論。

■企業生命周期十階段

愛迪思從大量經驗事實中,把企業生命周期劃分為10個階段,它們分別是孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成長階段,盛年期之後是老化階段。

1、孕育期

這是企業出現的第一階段,即夢想階段。在這個階段,創業者把註意力都放在了自己的構想和未來的可能性上,他制定並談論著改變市場或創造市場地位的雄心勃勃的計劃。其最大特點就是創業者高談闊論,卻沒什麽具體行動。當然若沒有這種夢想,就不會有後來的企業。孕育期不關心市場,但這是正常的。然而,這種正常的問題,如果在企業建立後還繼續支配著創業者,就會變成阻礙發展的問題。它有可能會使產品或服務定位不準確而造成習慣性賠本,也有可能會阻礙由產品導向到利潤導向的轉變。而利潤導向是企業誕生後能否存活的關鍵。

2、嬰兒期

嬰兒期公司的運轉都需要錢來付賬,增加銷售量就成為頭等大事。嬰兒期的正常問題是完善產品與擴大銷售的矛盾,這將會使企業筋疲力盡。此時企業沒有明確的制度,缺乏必要的程序,預算相當有限,不足以建立龐大的團隊,整個管理構架可能只是創業者兜里一張皺皺巴巴的紙,甚至連紙也不需要有。故創業者只能高度集權,加班加點,沒有等級,沒有聘用,沒有考核。決策權高度集中,事必躬親。嬰兒期企業若夭折,一是現金流斷裂,一是創業者失去控制權或者喪失責任心。因此,獨斷專行的領導風格幾乎不可避免,這樣才能適時處理危機。但這種獨斷專行若不適當地長期延續,就會在學步期病態地阻礙企業發展。

3、學步期

當公司產品和服務得到市場認可時,就進入了學步期。此時現金流也不錯了,銷售也提高了,就會出現“初生牛犢不怕虎”的自大,最常見的就是攤子鋪得過大。領導人會覺得任何機會都要優先考慮,任何好處都舍不得丟棄,卷入太多相幹和不相幹的生意,精力不集中,什麽都感興趣,於是往往多元化遍地開花。企業領導獨斷專行,沈醉於眼前的成功,相信自己的天賦,腦子里都是些不成熟的瘋狂想法,迷戀“更多即更好”的信條,而那些促銷的折扣與獎勵,可以使銷售直線上升卻沒有利潤,甚至銷得越多賠得越多。企業圍繞人來組織,而不是圍繞事來組織,企業的行為被動而不主動,因為它缺乏規劃,它不斷對機會做出反應,而不是先計劃周密、組織完善、定位準確後再行動。

4、青春期

青春期最重要的事情是擺脫創業者的影響而進入經理人治理階段。這是企業的再生階段。即便是創業者本人轉變為職業經理人。這種管理上的轉型,最明顯的特征就是企業行為缺乏連續性,人員中間產生隔閡。一旦引入職業經理人,就會發生管理風格的變革和企業文化的轉化。創業者與新經理矛盾頻發。這一階段的難點,是創業者潛意識中希望新經理“同我一樣”,但又要能做“我已經做不了的事”。於是經理人經常“走馬燈”。此時的麻煩,是經營目標的轉變。這一時期必須由“更多即更好”轉變為“更好即更多”,由盲目擴大市場份額轉向明確追求利潤。在頻頻發作的矛盾之中,最大的可能是經理人與董事會結成同盟,擠走富有開拓精神卻在不斷破壞制度的創業者,病態的結果是企業未老先衰,直接進入貴族期。

5、盛年期  

盛年期就是靈活性和控制力達到平衡狀態的階段,這是企業蒸蒸日上的時期。此時已經建立了有效的管理制度體系,夢想和價值觀得以實現,合適的權力結構平衡了創造力和控制力的關系。企業明白它要什麽不要什麽,關註點可以兼顧顧客和雇員,銷售和利潤能夠同時增長,它能預測到即將取得的成效,規模經濟和顯著效益可以讓公司多產起來,能夠分化和衍生出新的嬰兒期企業,也能夠擴展到新的事業領域,有了相互尊重和信任的企業文化,可以促進企業的內部整合和團結。盛年期並不處於企業發展的最高點。過了盛年期,發展曲線還會繼續上升。這時的發展源泉,來自於以前積累起來的活力。企業如果不滋養這種活力,就會逐漸喪失進取精神。愛迪思後來又把盛年期又分為盛年前期和盛年後期。前期和後期的區別在於,前期經營者還在力求興旺發達,後期經營者則滿足於維持已經形成的大好局面。在盛年後期,企業自滿了,遠見和夢想不複存在,靈活性和創造力都在下降。

6、穩定期 

穩定期是企業的轉折點,雖然一切還是欣欣向榮,但大家都越來越循規蹈矩安於現狀,保守處事。花在一線客戶上的時間少了,在辦公室的時間多了起來。會議中沒有年輕時的直截了當和犀利銳氣。決策的隱含準則是保護自己的利益而不是保護公司利益。高管層雖然能傾聽建議,但卻不會探索新的領域。權力中心的關註點慢慢地向財務和法律事務部門轉移。瑣細的事實、大量的數據和精密的公式在決策中滿天飛。領導人為了保持企業的良好聲望,會壓縮長遠的研發預算而加大短期贏利能力的投入,甚至為了保持現有贏利水平而削減市場調研費用。一個最典型的表現,就是對財務部門的重視超過了對營銷部門和研發部門的重視,對昔日輝煌的津津樂道超過了對發展願景和新戰略定位的探索。這一階段表面上沒有大毛病,高管層會誤以為這就是盛年期,但衰敗的種子正在悄悄發芽。

7、貴族期  

貴族期的表面雍容華貴,但不再有真正的長期目標和事業追求,只是為了維持面子而熱衷於短期獲利和低風險目標。錢主要用於控制和籠絡人心的福利,對表面形式的重視遠遠超出了實質內容。這種企業也想有所發展,但由於已經沒有創業精神,所以通常采取並購方式來滿足發展欲望,試圖通過並購買到新的產品、市場和技術。貴族期的企業本身比較成熟,所以它也會成為別人並購的對象。貴族期企業的本質就是平庸。企業內部一潭死水。大家關心的不是你做了什麽,而是你如何做。衣著、會議室、工作空間、相互稱呼等形式要件,是區分貴族期同其他階段的明顯標誌。到貴族化的後期,在公司運營上就不得不采用殺雞取卵的方法來維持局面,比如以漲價來增加收入,以兼並來取得市場。

8、官僚化早期
   
當公司掙不到錢,也不能兼並有價值的企業之時,就進入了官僚化早期。人們都為了維護自己的利益而爭鬥,強調是別人造成了災難,似乎只要找出“罪魁禍首”就能恢複正常,於是內訌和中傷不斷,爭奪企業內部的地盤,客戶的需要無人理睬,那些平時就看著不順眼的員工就變成了犧牲品,凡是有創造力的人,在官僚化內訌中往往不是那些擅長權位者的對手,他們會被送上祭壇。而試圖推行變革、徹底扭轉官僚化趨勢的人,不但無濟於事,而且還往往會搭上自己的職業前程。貴族化和官僚化的區別,在於有無“管理偏執”。貴族化階段能夠維持表面的友好;官僚化階段則會出現解雇那些被指斥為造成公司困境的責任者。所謂“偏執”是指推上祭壇者不過是替罪羊而已。若情況還不好轉,這種偏執經過一段時間就會重演,而人們不清楚下一個替罪羊輪到誰,所以又會加劇內部爭鬥和互相詆毀。

9、官僚期 

官僚化的結局是企業瀕臨破產,此時靠企業自身的商業努力已經無力回天。可以說,此時企業已經病入膏肓。若政府強力救護,有可能使企業表面上得以再生,但實質上不過是回光返照。因為在這樣的企業中,具有創新精神的企業家是站不住腳的,最後剩下的是行政型管理者。官僚越積越多,他們擅長的是制定制度,建立程式迷宮。到處充斥著制度、表格、程序、規章,就是看不到真正的經營活動。企業已經不在乎客戶,與外界隔絕,盛行文件崇拜,不管什麽事情都需要打書面報告,客戶提交了書面請求而最終找不到誰能對產品中出現的問題負責。部門負責人只能照章行事,但制度為何這樣規定卻說不清楚。不管是內部員工還是外部的利益相關者,得到的答複都是“公司就是這樣規定的”。這樣的企業本質上已經死亡。

10、死亡期

企業死亡是指為“已經沒有資源鼓勵人們為自己工作”。一般來說,進入官僚期的企業,已經患上了不治之癥,發出死亡通知書是遲早的事,不過,如果政治因素還能讓它茍延殘喘,那麽它的死亡期會延長下去。等到政治力量不再對這個企業承擔義務時,死神就會降臨。那些事實死亡而靠政府的監護輸液維持生命的企業,是以政府發行鈔票以及潛在或顯現的通貨膨脹為代價的。

■先選成長,次選成熟,擯棄首尾

值得註意的是,企業所處的生命階段,不以時間長短來確定,也不以規模大小為前提。就時間來說,有不少百年老店依然“年輕”,也有不少年輕企業已經“老態龍鐘”;就規模來說,有些世界排名領先的巨型企業依然生機盎然,而有些小型企業已經送進了重癥監護室。判斷企業年齡的尺度,是靈活性和控制力的消長情況。在那些IPO的上市公司中,有的在學步期就上市了,有的則在青春期,可能更多的是在鼎盛期或貴族期,個別的甚至在官僚期。這樣就解釋了為什麽有的公司僅僅上市兩三年就開始走向老化的原因。

生命周期很有可能會互相交錯重合,企業可能因為糾纏不清的問題而向前一個階段倒退,也可能在健康發展過程中出現後一個階段的特征,不同階段的關鍵問題往往在其他階段也存在,不過在其他階段要麽不成為問題,要麽不占據首要位置而已。就像一個人的年齡和他各個器官的年齡不一致那樣,企業的各個部門也許並不一定處在同一個生命階段,一個企業的銷售部門可能一直在青春期徘徊,而財務部門則可能早已進入貴族期,組織整體所處的生命階段只是大多數部門歸納出的整體表現。理論概括永遠是一種簡化模式,現實情況要複雜得多,如果脫離了企業運行的現實,簡單地用生命周期來套,就有可能犯刻舟求劍、削足適履的錯誤,違背了愛迪思的本意。

對於投資者而言,需要抓住關鍵的幾個時期。在我看來,在扣除了首尾兩個階段後,可分為四個時期。

1、初創期,由嬰兒期和學步期組成

這個時期利潤較少且極不穩定,尚未形成核心競爭力。銷售收入也較少且不穩定,毛利率相對較低。由於尚未形成有效的治理制度,各項用度相對較大。有時處於虧損狀態。銷售利潤率、資產報酬率、權益報酬率一般處於相對較低的水平。可能只有在學步期後期,隨著行業生產技術的提高、生產成本的降低和市場需求的擴大,新行業便逐步由高風險低收益的初創期轉向高風險高收益的青春期。這兩個時期可能並不適合普通投資者進行投資,但是適合天使投資者進行投資。

2、成長期,由青春期和盛年期組成

這個時期企業的產品經過廣泛宣傳和消費者的試用,以其自身的特點贏得了消費者的歡迎或偏好,於是市場需求上升,行業也隨之繁榮起來。與此同時,行業也出現了相互競爭的局面。這種狀況會持續數年或數十年,市場份額不斷增加,資產負債率較高,企業現金緊張。這是企業的高速成長時期,也是最好的投資時期,其股票將成為萬人矚目的“成長股”。企業通過大量地進行外部籌資和投資,更多地利用負債,發揮財務杠桿作用,從而實現企業的快速擴張。因此,所面臨的競爭風險也非常大,破產率與被兼並率相當高,需要謹防成長陷阱。在盛年期後期,市場上生產廠商的數量在大幅度下降之後便開始穩定下來。

3、成熟期,由穩定期和貴族期組成

這個時期是企業產品的成熟時期。企業之間、產品之間的競爭手段逐漸從價格手段轉向各種非價格手段,如提高質量、改善性能和加強售後維修服務等。行業的利潤由於一定程度的壟斷達到了很高的水平,而風險卻因市場比例比較穩定、新企業難以打人成熟期市場而較低。因為產品已被大多數的潛在購買者所接受而造成的銷售成長減慢的時期。為了對抗競爭,維持產品的地位,營銷費用日益增加,利潤穩定或下降,但是產品總是在提價,而產品卻過時,市場占有率下降。成長開始逐步放緩,其股票也逐漸從成長股蛻變為“價值股”,企業重視對股東的回報,企業現金充裕,因此仍然屬於較好的投資機會。但是需要謹防價值陷阱,因為企業可能在悄無聲息中滑向官僚期。

4、衰退期,由官僚化早期和官僚期組成

這個時期是企業的衰退期,其時間長度可能會延續很長。由於盈利能力差造成內部積累少、缺乏權益融資渠道等原因,資產負債率相對較高的水平。由於銷售大幅度下降,產品積壓嚴重,應收賬款周轉速度變慢,從而使得存貨周轉天數和應收賬款周轉天數相應延長,現金周期也隨之延長。由於銷售收入出現負增長,而成本費用又居高不下,利潤開始出現虧損。毛利率、銷售利潤率、資產報酬率、權益報酬率在同行業中處於相對較低的水平,甚至為負數,流動資金逐漸枯竭。當正常利潤無法維持或現有投資折舊完畢後,整個行業便逐漸解體了。這個時期顯然不適合普通的投資者進行投資,但是卻可能適合禿鷲投資者們。

標明每個階段的起點和終點未免有些武斷,其實每個階段的界限往往模糊不清。因此有人以銷售成長率或下降率的顯著變化處作為區分點。比如,波里(Polli)和庫克(Cook)就曾提出以逐年實際銷售量的百分率變動的正態分布為基礎來劃分產品的各階段。事物沒有絕對。並非所有的產品都呈典型的生命周期。有的產品種類的銷售在成熟階段是無限期的,這是因為它們與人口變化規律高度相關。有的產品經久不衰,例如可口可樂、吉列剃須刀等,並且公司還在使用這些名字不斷推出新產品。這種企業屬於巴菲特最青睞的投資對象。辨別每個生命周期需要敏銳的商業直覺,肯定是有相當難度的,但是如果理解了愛迪思的生命周期理論,將肯定有助於我們的投資行為。

企業 生命 周期 期與 投資 一只 只花 花蛤
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