宏達電有一位曾是奧運桌球國手的員工，周永明特愛找他較量；他遇強愈興奮，正如面對強敵如林的智慧型手機市場時，率領的宏達電總能超越極限，表現更為優異。

重登股王寶座，並不是容易的事，它象徵一家傑出公司能夠忘掉昔日光榮，向自己的極限挑戰；觀諸台股歷史上，也不過出現三次，今年，唯一主角是宏達電。

破釜沉舟 搶回股王寶座宏達電今年營收上看二千七百億元，足足較去年成長八六％。對於這樣的成績，一向被員工認為很難取悅的宏達電執行長周永明，在接受本刊專訪時，難得說出「我很滿意」的結論。

然這個結論，卻是周永明已準備好破釜沉舟心態換來的。

時間回到去年九月，在為期三天的宏達電全球業務會議上，一向積極求表現的宏達電主管們，幾乎每個人都低著頭，「報告聲音小到不行，聽得出來有氣無力。」周 永明回憶。因為，去年宏達電竟出現公司成立以來首度的營收衰退；儘管只比前一年衰退五．三％，然面對法人相繼調降公司評等，加上媒體一面倒看衰，「所有人 都沒信心，更沒士氣了。」周永明口中「說話變小聲」的宏達電主管，在第一天的會議上，只定出二○一○年要成長一○％至一五％的目標，如此保守，讓周永明相 當不滿，「我當時預期一○年智慧型手機市場至少會有三成的成長，我們卻只訂出成長一○ ％至一五％目標，不就連市場平均水準都達不到嗎？」當下，周永明要求散會，明天重新來過。

隔天，周永明不等其他人發言，先喊了一句「Go big , or go home」，他斬釘截鐵的說，與其經營一個低於市場成長，甚至不成長的品牌，倒不如宏達電現在就打道回府，看要換人接替它、重回代工行列，或者就關門大吉 算了。「我是很認真說Go big , or go home這句話的。」周永明回憶當時。一陣靜默後，開始有人提出更積極的目標，但周永明仍是眉頭緊鎖。

挑剔 要做就做最難的

聽完新一輪報告後，周永明提出他的想法，「如果一○年宏達電要成長一○○％，大家的策略會是什麼？」這是原先的七倍，甚至十倍的目標，「我們的員工就是這 麼可愛，給了超高難度任務，大家反而活了過來。」周永明說，他要部下突破原有的條件框架進行思考，宏達電要有爆發性的策略，於是第三天，各種計畫慢慢的被 提出來討論。

「其實，成長一五％宏達電也是可以存活，事實上還活得很好，去年我們也還是賺了二百多億元；只是這樣不夠有企圖心，對我來說不夠exciting（興奮）。」周永明說道。

這就是周永明，挑剔，幾乎與他畫上等號，就如同他在宏達電內部的名言，「我們今年絕對不再做去年的產品，要做新的，要自己突破自己，不要等別人來突破 你。」一位和周永明共事多年的宏達電中階主管就說，「我最佩服他每一次的決定都是選最難的做，真的很難，我們常想，這做得出來嗎？但想歸想，大家都知道如 果你沒做到好，休想說服他。」無論是哪一款手機，周永明都會要求工業設計部門至少得做出五十種顏色給他挑，「許多顏色，若不擺在一塊，根本分不出差別。」 這位中階主管指出，而且周永明不只將顏色定義得很細膩，他還會閉上眼睛，要求工程師放在手中細細體驗觸感。他甚至要求工程師將手機模型拿到耳朵旁聽十分鐘 模擬，工程師回他，「兩分鐘就夠了吧！」結果遭周永明一頓排頭，「電話常常講十分鐘以上，如果手機貼在臉上十分鐘後感覺不舒服呢？」「你要讓他滿意高興很 難，」一位宏達電員工說，「在宏達電，最難的客戶不是Orange，不是T-Mobile（兩家公司為宏達電的系統商客戶），是Peter（指周永 明）。」因為他挑剔，加上有話直說的個性，且不笑時總皺起眉頭，感覺凶又酷，也讓員工很怕他。曾在一場討論會議上，一位機構工程師拿兩支手機給周永明看， 因為太怕他罵人，雙手直發抖，甚至抖到螢幕畫面看不清楚，讓周永明不得不抬起頭對他說，「你不要這麼害怕好不好。」會如此挑剔，並設下高難度挑戰，因為周 永明再清楚不過，面對智慧型手機市場強敵如林，包括蘋果、ＲＩＭ、三星等，都是規模比宏達電更大、國際知名度更高的公司；一旦落後了，在這場「大衛與巨人 們」的戰爭中，可能就再也沒有追上的機會了，周永明知道在宏達電衰退之際，他更需要突破。

致力突破 因為強敵環伺遇上強的對手，只會讓周永明更興奮，生活上的他也是如此。周永明愛打桌球，今年宏達電新加入一位曾是加拿大奧運國手的同仁，每逢周二、四晚 上，他一定會找這位同事切磋球技，「老是找比你差的對手，永遠不會進步；找厲害的，就算老是輸，但很快能躋身一流。」周永明拿著韓國世界球王柳承敏剛送他 的親筆簽名桌球拍這麼說。

雖然，如此一來，周永明常被幹部私下抱怨龜毛，而且授權不夠，因此產生水土不服。如原來擔任惠普個人系統事業部門中國總經理的莊正松，轉任宏達電業務副總 之後，卻在今年低調離開；最大原因就在莊正松苦於發揮空間不大，所以即使與周永明是政大企家班同學，兩人過去私交甚篤，最後還是分道揚鑣。

挑剔，周永明十年如一日，即使已高居執行長一位，若要說周永明這幾年最大的改變，可能是服裝上的改變；昔日的西裝造形早已不再，如今周永明的註冊商標就是 他的牛仔褲。訪問當天，他一如慣例以牛仔褲造形出現。特別的是，這天他不穿襪子踩了雙loafer鞋，用現在年輕人的術語來說，周永明很「潮」。

輝煌 還沒有真正到來

周永明說，因為要做品牌，就不允許自己的產品在市場上看起來很醜、很笨，而且，「現在宏達電已經是國際品牌，我很多機會在國際曝光，如果還是很 serious（嚴肅）、很宅，很難說服大家宏達電是很消費性的品牌。」「造形雖變了，」周永明說，但不變的是，他見到同事穿著太拘謹，仍會盯著要他們改 變，不改其挑剔的個性。

被員工形容很難取悅的周永明，難得為今年的宏達電下出「我很滿意」的結論。而包括麥格理、巴克萊、高盛，與野村等四大外資券商，也已全將宏達電目標價調升到千元之上。

對此，周永明回說，「大家還是低估了宏達電。」他的論點是，「和其他國際上對手比較，我們的品牌、人才都毫不遜色，我們的價值應該還要更高才是。」挑剔的他，在二○一○年成績輝煌，宏達電Ｖ形反轉，一一年他還要繼續挑戰巔峰！

（黃智銘）

強調「全方位體驗」

——宏達電西雅圖設計中心宏達電決定轉型品牌後，就在西雅圖成立設計中心；它位於先鋒廣場歷史保護區，是一棟相當有歷史感的紅磚建築。宏達電以「體驗設計」模式，在這裡打造屬於宏達電專用的介面、音樂，是周永明強調全方位體驗的有力輔助工具。

當設計師在白板上畫滿使用者流程，規畫好最新的使用介面後，設計師接下來就需要與軟體工程師合作，把構想變成可以在手機運作的軟體程式。

這一排白色的獨立工作室，讓設計師想不受干擾進行思考或是趕進度時，就能進到裡面進行「閉關」。

設計師在苦思終日之後，偶爾也需要一點調劑，設計中心設有休憩區，也有Xbox 360等遊戲機讓設計師轉換心情。

在Benjamin Bethurum操刀下，宏達電調配出獨家鈴聲，只要鈴聲響起，就知道是hTC手機。

使用者體驗設計處長班佛（Drew Bamford），因相信行動科技會改變未來世界而加入宏達電，負責使用介面（UI）的設計工作。宏達電備受好評的Touch Flo、sense等介面，就是班佛率領的團隊在此開發出來的。

我們的公司是一個獨立團隊的集合體，內部劃分為許多單一的小團隊，而小團隊又都是經營圖書出版，營運上的重疊、競爭在所難免，因此要在內部進行經驗交流分享，經常會遭遇主管的抗拒。

可是內部的經驗交流分享，明明又有極大的效益，於是我不顧相關主管的反對，舉辦了內部的經驗交流檢討會，每個月把所有的團隊集合起來開會，每個團隊都要把這個月所出版的書，以案例檢討的方式，和所有人一起分享。

第一次的分享會，有一個單位隱藏了許多具體的營運數字，經過我的再三過問，他們仍然不願公開，並表示這是他們的營運機密，希望我准許他們保留。

事後這位主管私下找我溝通，和我說明了不願公開數字的原由，他們告訴我，集團內有其他的團隊也開始經營與他們類似的產品，曾經有其他的團隊在同一個時間， 也推出了與他們類似的商品，讓他們措手不及，因此他們懷疑是不是內部訊息外洩，因此他們對內部訊息及know－how公開，有極大的疑慮，他們害怕因此會 引來更多的競爭對手。

我首先問他們，在內部的經驗分享會中，他們有沒有學到新東西？對營運有沒有幫助，他們回答是正面的，認為有幫助。

我接著再問：如果每一個人在分享時都遮遮掩掩，不肯據實以告，那能得到交流分享的意義嗎？答案當然是不能的。

所以我要求，絕對不可以有任何的保留，要對內部全數公開。

我看他們仍有疑慮，我知道他們仍然無法突破敵我意識的迷障，怕教會了兄弟姊妹，而引來更多的對手。

我說了我過去做出版的經驗，我常常找到新的出版暢銷類型，心想一定要保守秘密，不要張揚，可以奸好吃獨食，可是事與願違，往往半年之後，其他出版社的類似 競品就大量上市了，我查了又查，是否內部走漏了訊息？可是結果都是否定的。我們雖嘗試保密，可是競爭對手也十分敏慼，他們也眼睜睜的看著市場，很快就察覺 有新的暢銷類型出現，並且立即跟進。

我的結論是：市場訊息十分通透，想吃獨食是不可能的，對手會快速學習跟進，因為任何被動的防禦是無效的，企業經營的邏輯是「守無可守，只能不斷攻擊」。

我要求所有的團隊，只能不斷的向前看，不斷的創新，不斷的向前進步，不斷的攻擊，任何被動的防禦都只是枉然。

尤其對內部，我們更應該無私的分享，讓所有的人都能進步，向上提升，不要敝帚自珍，故步自封。

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何飛鵬

特斯拉代表頻頻拜訪台灣供應鏈，中國電動車廠商也有意利用台灣和特斯拉競爭， 韓國則想盡辦法，要把台灣擠出名單，現在是台灣電動車產業發展的關鍵時刻。

四月十八日，電動車龍頭特斯拉公司將派出一組代表團來到台灣，密訪台灣供應鏈廠商，對Model 3的製造流程定案。這個行程，背後代表的，是一股令台廠目眩神迷的龐大商機。不單單如此，中國樂視、小米分別投資的電動車品牌，也低調前進台灣 ，尋找與供應鏈合作的機會。在在都點出，台灣供應鏈在電動車領域的地位。

特斯拉的新車在四月初熱銷的成績一出，台灣供應鏈立刻「火」了，因為這意味特斯拉手上握的，是一張每年會不斷長大的訂單。

當年，特斯拉第一代Roadster跑車，只賣了二千四百多輛，第二代的Model S賣出十一萬九千輛，第三代的Model X至二○一五年底賣出二萬五千輛；但這一次，Model 3竟在發表七天之內，就拿到三十二萬五千張訂單，是前一代的十倍以上！而特斯拉的目標是二○二○年時，一年要賣出五十萬輛電動車，如果達陣，勢將帶動更驚人的供應鏈商機！

場景回到台灣，至今年三月，台灣出口連十四黑，追平金融海嘯紀錄；但是，特斯拉獨家供應商們的煩惱卻是，如何擴廠，才來得及趕上特斯拉的需求。

獨家供應商正夯！

和大、貿聯、富田都在找地蓋廠像和大，是特斯拉電動車減速齒輪箱的獨家供應商。董事長沈國榮表示，明年中，大埔美新廠即將啟用兩條智能化生產線，加上原有的六條生產線，全用來供應特斯拉的需求。

「這個月，我還要去美國尋找設廠的土地。」沈國榮說，準備到加州洛杉磯或費利蒙找地設廠，預計一八年上線。

過去幾年，和大幾乎每一年都在找土地，○三年之前，和大總部設在大里，後來搬到中科，現在又要在台灣和美國同時擴產。

沈國榮估計，和大去年產能可創造五十二億元營收，今年上看六十億元，明年產能將擴增至九十億元水準。

貿聯今年也要擴廠，貿聯是特斯拉電池管理系統線束的獨家供應商，特斯拉電動車上數千顆電池，都靠貿聯的線材串聯，這次特斯拉Model 3設計，就是採用貿聯的產品。

貿聯董事長梁華哲接受本刊採訪時不願意透露擴廠原因，但只表示，「我們在北美要設新製造基地，中國也要擴線。」特斯拉馬達零組件供應商富田，也計畫投資新廠。富田總經理張金鋒表示，富田急著尋找兩萬坪土地，把分散在不同廠區的生產線統合起來。張金鋒急的是，明年必須擴廠完成，如果再找不到土地，多年累積的電動車技術，也無用武之地。

連替特斯拉做鍛造輪圈的巧新，原本只有兩百台CNC（工具機）設備，也決定投資再買進一百台CNC擴產。

一個又一個企業積極找地擴廠，顯示台灣的電動車供應鏈對未來商機的預期，熱度不斷升溫。為了爭取預期會爆發的訂單，都使出渾身解數。

國際汽車電子大廠、德意奇汽車工程集團亞洲區總裁王勇祥指出，「不管是豐田做油電混合車，還是特斯拉做電動車，都是先把大家的進入門檻降低，讓量起來。」當特斯拉帶動電動車產業規模，電動車就有機會進入價格下滑、銷售量上升的成長期。

對特斯拉而言，降低成本以利降價，是迫不及待的事情；對特斯拉的供應鏈而言，隨著銷量放大，爭取訂單也進入白熱化競爭，連一向保守的日本廠商，也積極搶進。最明顯的例子是，特斯拉執行長馬斯克透露，松下（Panasonic）和特斯拉合資成立Gigafactory生產電池，松下不但拿出關鍵技術，投資金額更高達十五到二十億美元。

韓國遠遠落後！

台廠讓車跑更遠、更輕量化韓國廠商更是虎視眈眈想取代台廠，打進特斯拉供應鏈。十年前，韓國就曾派出部長級官員拜訪，希望特斯拉能在韓國投資，但未竟全功。但現在，韓國不斷加強攻勢，浦項鋼鐵直接到美國轉投資馬達廠，只為就近供應特斯拉馬達零組件，直接威脅到富田維持多年獨家供應商的地位；富田總經理張金鋒表示，目前為止，對手尚未拿到特斯拉訂單。

浦項鋼鐵的積極程度，甚至直接前進阿根廷偏僻小鎮設廠，以掌握一年足以供應六萬輛電動車所需的鋰礦產能，想從源頭切入電動車產業。

台廠供應鏈成績斐然，去年有台灣廠商拿到新的特斯拉訂單，業界傳出，台達電在打進特斯拉供應鏈之後，去年又接到特斯拉電動車電源供應器和電源轉換器的訂單。路上奔馳的特斯拉電動車，靠台達電的技術，充一次電可以跑更長的距離。

本刊向台達電求證，「我們不能揭露客戶訊息。」台達電發言人周志宏說。但今年初，台達電才得到通用汽車的年度供應商創新獎，台達電的產品讓通用汽車充電器能源效率提高到九六．五％，重量還減少兩成；而且，即使在攝氏七十五度的高溫，都能全速運作。台達電在電動車傳動系統布局，已逐漸看到成果。

生產胎壓感測器為主的生產商為升，也可望成為下一個打進特斯拉的台灣供應商。業界傳出，特斯拉曾直接找上為升，生產車用按鈕和感測器，目前仍在認證階段。

為升發言人紀雅鈴證實，特斯拉曾和為升接觸，但只表示，「為升目前還不是特斯拉的供應商。」和特斯拉的合作細節，全用「不清楚」帶過。

廠商表示，今年六月，電機電子工業同業公會與半導體協會，將組團拜訪特斯拉，計畫和馬斯克會面，爭取更多合作機會。

生產技術有口碑！

不只特斯拉 連中國都來談合作台灣的優勢在哪？關鍵在於，特斯拉設計汽車的思惟，和一般汽車廠不同。其他人是先設計，再製造；特斯拉卻要求，完成設計時，製造商也同時依據設計，提出可量產的計畫。

這項工作叫同步工程，確保當總部的工程師設計完成時，設計也隨時可投入量產，而且成本不會超支。一位供應商觀察，「特斯拉是用矽谷的速度造車」，做其他汽車廠生意，當品質進入軌道後，可能好幾個月都不會寄一封email來；但特斯拉即使已公布的車型，設計細節都會不斷修改，「直到找到最好的方案」。有的時候，特斯拉甚至一天改兩次設計，台灣的供應商不僅技術品質有口碑，更擁有足夠的生產彈性與技術能力，能跟上特斯拉的速度。

這種能耐與成績，使得台灣特斯拉供應鏈，也成為中國電動車產業爭取合作的對象。多名特斯拉供應鏈公司董事長證實，樂視網投資的法拉第未來電動車、有小米創辦人雷軍與紅杉資本加持的蔚來汽車，都登台拜訪台灣供應商。和大董事長沈國榮也表示，只要法拉第未來和蔚來汽車開始量產，「我們就是他們的供應商。」樂視網和英國豪華汽車生產商Aston Martin合作的電動車，車上搭載的車用娛樂主機，硬體也是找台灣的峰鼎電子設計製造。

業界更傳出，蔚來汽車在台灣挖角特斯拉前亞洲總經理魯希連加入研發團隊，他是當年特斯拉在台灣從無到有，建立供應鏈的關鍵人物。

對此，魯希連否認，只表示，「希望擴大台灣電動車產業影響力。」單打獨鬥是隱憂！

一個一個零件做 難有產業優勢各方都爭取與台灣電動車供應鏈合作，現在台灣特斯拉供應鏈商機蓬勃，但王勇祥卻對台灣電動車產業發出提醒，「台灣其實還是以單一零件出發，缺乏技術整合，也弱化了對整車廠的影響力，因此難以形成一個產業面，這是我擔心的。」今年三月，中國網路媒體報導指出，特斯拉今年曾拜訪蘇州市政府，可能在蘇州設立特斯拉組裝廠。一旦成真，特斯拉也將配合中國對自製率的要求，培養在地供應商。屆時，這股紅色供應鏈的崛起，是否會成為未來搶食台廠訂單的惡獸，值得注意。

電動車將進入高速成長期，價格會愈來愈便宜，規模將倍數成長，如何擴大台灣在電動車產業的影響力，現在正是關鍵時刻。

撰文 / 林宏達、何佩珊、林麗娟