綜合性控股集團進行多元化的產業、金融布局是全球性的趨勢。在中國，近年來伴隨著中國實體經濟和金融行業的持續快速發展，以及金融監管逐步放開，諸多綜合性控股集團開始布局並大力發展金融、投資業務。
德勤在今日發布的《打造“產、融、投一體化”商業模式——破解綜合性控股集團金融和投資業務發展的戰略難題》白皮書中預計，未來5-10年仍將是中國的企業集團開展綜合化經營，布局、發展金融和投資業務的有利時間窗口，打造“產、融、投一體化”的商業模式，充分地發揮各業務板塊之間的協同效應將是破解綜合性控股集團金融和投資業務發展戰略難題的關鍵。
該白皮書研究發現，從實業、金融、投資業務視角綜合分析各類綜合性控股集團的股權背景、發展歷程、產業和金融業務布局及組合方式等，綜合性控股集團業務布局基本分為三種類型：產業集團布局金融業務;綜合金融集團布局產業;以及投資集團布局產業與金融業務。
具體來說，大型央企、國企產業集團在堅持主業的同時均結合自身資源稟賦拓展金融業務和多元化產業，發揮業務組合的優勢，爭取更大的業務發展與騰挪空間。而受益於國家鼓勵民間資本進入傳統“高門檻”行業，民營企業集團積極探索多元化產業和金融業務的投資與運營，處處顯現出民營資本的敏銳嗅覺和靈活身段。同時，隨著新一輪國企國資改革的持續推進，從中央到地方湧現出數十家綜合性的國有資本投資運營平臺公司，在區域經濟轉型升級、區域金融業發展中發揮著特殊作用。而大型金融機構把握金融混業經營監管放開的機遇，已逐步形成綜合金融的業務格局，並進一步反向實體經濟延伸，主動進入相關或非相關多元化的實業領域。
德勤管理咨詢金融業戰略與運營咨詢副總監段蕾認為：“無論產業資本還是金融資本，在經濟新常態之下均希望通過業務多元化尋找新的增長點，借助資本紐帶發揮業務組合的協同效應以拓展更大的戰略發展空間。中國的經濟結構轉型、國家對戰略性新興產業的引導和扶持、金融業市場化改革和行業準入門檻降低、以及金融創新和金融科技發展等因素，都為這一戰略訴求提供了有利的外部市場條件。預計未來5-10年仍將是中國的企業集團開展綜合化經營，布局、發展金融和投資業務的有利時間窗口。”
不過，綜合性控股集團在布局和發展金融、投資業務過程中也面臨諸多挑戰。德勤認為，布局金融業務時如何科學選擇金融牌照或子業務單元;後發綜合性控股集團布局和發展金融業務，如何結合自身產業資源特點發揮後發優勢、實現彎道超車;如何實現產業和金融業務的協同發展;以及如何構建“勝人一籌”的投資能力，並借助投資能力推動金融和產業發展的升級是這些控股集團面對的四大核心戰略難題。
德勤管理咨詢金融業戰略與運營咨詢合夥人支寶才表示: “綜合性控股集團的業務形態各異，背後的商業邏輯卻異曲同工，都是圍繞核心主業，以投資業務為手段、多元業務為補充。”德勤的研究也表明，國內外成功的綜合性控股集團無一例外地遵循了這一商業邏輯。打造“產、融、投一體化”的商業模式是綜合性控股集團發展金融和投資業務的成功之道，成功的關鍵在於要充分地發揮各業務板塊之間的協同效應，才能實現“1+1+1>3”的跨越式發展。
例如，巴菲特的伯克希爾∙哈撒韋公司以保險作為核心主業，借助保險業較低成本資金的獲取能力，為其投資業務提供持續資金補充;利用其產業投資、資源整合與運營管理能力進入多元實業領域，實現集團整體資產的保值增值;同時多元化的實業業務也為集團帶來現金流和收入回報，從而分散保險與投資業務的經營風險。
德勤認為，“產、融、投一體化”的商業模式關鍵在於充分發揮各業務板塊之間的“產融互動”、“融投互動”和“投產互動”協同效應。例如在“投產互動”中，集團可利用投資功能實現新業務的孵化和培育、產業鏈延伸、傳統產業結構調整;而豐富的產業平臺，可為投資業務提供退出通道，並有助於投資板塊積累行業經驗、成為行業專家，帶來更多產業鏈上下遊的投資機會。
不過，支寶才也對《第一財經日報》表示，並不是所有控股集團都適合於投資金融業務，因為金融業務有較高的門檻，例如強監管、投資門檻較高、人才及風險管理要求較高，另外也需要建立與金融行業相匹配的公司機制。