導讀 : 初創公司由於人員較少，常常全體進行頭腦風暴，給每個人表達觀點的機會，但執行過程中往往偏離本質，淪為決策者用來建立“權威”的工具。
頭腦風暴原本是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的，現在轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在於產生新觀念或激發創新設想。
初創公司由於人員較少，常常全體進行頭腦風暴，給每個人表達觀點的機會，但執行過程中往往偏離本質，淪為決策者用來建立“權威”的工具。
虛假凝聚力
很多公司開會時都會出現下面這番情景：
決策者先前在大腦中構思了一個計劃，而執行層反饋現階段存在的問題會導致計劃擱置，此時決策者大怒，認為員工只是在找理由偷懶，堅持自己的想法無比正確，留給員工的選擇就兩個，要麽幹，要麽滾。
很多創業型企業在發展過程中無法避免的做法之一就是留下意見一致的人，過濾掉持有不同意見的人。這樣做的優勢是能使團隊方向更統一，但缺陷也十分顯著，即使最終決策是錯誤的，也會堅決執行，而且不會對可能造成的損失制訂Plan B。
因此，開會之前要明確目的，要理解得出的結論只是階段性的、暫時的，同時必須保留不同意見。
數據也存在主觀性
先舉個例子：
前些年我國周邊某國發生了大規模騷亂事件，一位滯留在當地的韓國平民誤闖武裝份子領地，結果發生了不幸。韓國某媒體對此事進行了走訪調查，結果顯示 91%的民眾對同胞的意外身亡表示不值得同情，認為是他不遵守告誡，等同於自殺。
另一家媒體對此結果表示懷疑，於是進行了第二次調查，結果顯示77%的被調查者譴責武裝份子的行徑，並且對死難的同胞表示同情。
為何針對同一事件的兩次調查，結果相差這麽大呢？
先不討論哪家媒體的數據更接近真實，但人們在取證或搜集數據時，下意識的傾向於能證明自己觀點的結果，這一點是肯定的。
再說個身邊的事例，一位創業的朋友，他的合夥人要跟合作夥伴開展一項新業務，我那位朋友認為這事不靠譜，死活不同意，為了證明這項業務不能做，他找了一大堆數據來反駁合夥人，對方當然也毫不示弱，弄來一堆相反的數據來佐證自己的想法。
如果我們想要讓數據幫助我們做決定，必須多加註意數據的來源，是否經過清洗以及數據分析的方法等。保證數據的真實性，客觀看待，為了讓別人認可自己而去找只對自己有利的數據對公司有弊無利。並且不能 100%依賴數據，要時刻保持質疑，不斷驗證模式策略的準確性。
信念固著
信念固著現象是指人們一旦對某項事物建立了某種信念，尤其是為它建立了一個理論支持體系，那麽就很難打破人們的這一看法，即使是相反的證據與信息出現時他們也往往視而不見。
這種情況往往出現在過度自尊和自信的創業者身上，創始人認為自己對創業項目的方向有唯一的決定權。他們認為開會、進行頭腦風暴等只是表達民主的手段，如果每次討論都有反對的聲音出現，他們會很害怕自己失去威信，進而壓制那些不同的聲音。這種類型的領導眼里，員工只是執行自己想法的工具，他們沒有說話的權利。這在創業公司是萬萬要不得的。
“我發工資請你來是解決問題的，你只要執行就行了，不要制造麻煩。”這句話是不是感覺有什麽不對？下面我從別處摘一段“恐怖故事”。
1986年，非洲草原上，英國業余向導邁克爾和約瑟夫帶著的旅行團遊覽。期間被一條矮淺的小河攔住了去路。“請大家挽起褲腿，我們馬上過河” 邁克爾建議大家涉水趟過。“也許我們應該坐船渡河” 約瑟夫持有異議，理由是雨季的河流水位可能突然上漲。“這是多此一舉的。” 邁克爾嘲笑約瑟夫膽小，“那麽請你馬上造一艘遊輪出來，我親愛的約瑟夫先生” 隨之而來的是旅行團成員附和的哄笑。“可以，但我需要大家的幫助” 約瑟夫接下邁克爾的話引來了更壯觀的哄笑聲。迫於自己的建議，很難短時間單獨完成，並且需要承擔巨大的群體壓力，約瑟夫跟從了群體的意見。不巧的是，大家涉水正趕上河水上漲，矮淺的小河突然變成了波濤的汪洋，瞬間奪取了 16 名旅行者的寶貴生命，這其中也包括邁克爾。
初創公司中核心團隊成員的作用是最重要的，他們幫助創始人從不同角度找到核心問題，開會討論的是解決核心問題的措施。
頭腦風暴的正確姿勢是什麽？
公平
允許不同的聲音，不要排斥異己，絕對的公平不存在，但過於偏頗肯定不妥。
謙虛
尤其是公司領導者，要時刻保持謙虛，人不是神，都會犯錯，要聽得進別人的意見，眾人拾柴火焰高，大家一起想辦法，單打獨鬥成不了事兒。
設立“魔鬼代言人”
每次討論都指定一個人負責“找茬”，專門提反對意見，對於有建設性的想法，給予獎勵。
請局外人加入
不識廬山真面目，只緣身在此山中，虛心邀請與項目無利益關系的專家發表意見。
本文作者：51創業（微信公眾號：51創業）
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