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薛香川領軍「中信金七人小組」

2011-5-6  TWM





一場日本大地震,將讓國內歷史最悠久的金控家族,中信辜家的接班布局產生重大變化。

四月二十五日,中國人壽發布重大訊息,辜家旗下的仲冠投資公司,已於三天前辭去中壽擔任的兩席法人董事。這麼一則重大訊息,引發了金融圈的熱烈討論。

中信辜家,要撤出中壽了嗎?不僅如此,由於中信金董事長辜濂松甚少露面,原本的接班人辜仲諒有案在身,以及外資持股中信金不斷升高,外資圈更傳言,中信辜家可能被迫要淡出中信金營運。

引發這一切議論的,就是辜濂松。時間回到三月十一日,日本大地震當天,辜濂松人正在日本東京家中,經歷三一一日本大地震,見識到天災造成的人生無常,讓年近八十歲的辜濂松開始重新思考對辜家事業的安排。

第一步棋:兄弟分業 怕爭產,清楚切割股權

辜濂松做出了兩項決定:兄弟分業、接班轉型。

據了解,經過十多天的考慮後,辜濂松打了一通電話給辜家帳房吳豐富,要他申報賣出旗下仲冠投資公司持有中國人壽的兩萬張股票,緊接著在四月二十二日,仲冠投資也請辭中壽兩席董事。

一位熟悉辜家的金融界人士透露,辜家三兄弟雖早已各分事業經營,目前辜家旗下的幾個投資公司,包括寬和開發、仲冠投資……等,都還是由辜濂松掌握,兄弟三人除了老三辜仲立擁有中租迪和股權,辜仲諒、辜仲瑩名下都無股份。

辜濂松為了避免辜家未來發生兄弟爭產的戲碼,辜濂松所有的仲冠投資出脫中壽持股,進行股權調整,如此的安排,目的是要讓辜仲諒主掌中信金、辜仲瑩主掌凱基證、開發金及中壽,以及辜仲立的中租迪和,做出更清楚的股權切割,讓兄弟分業更加的明確。

但在辜濂松這一整盤棋中,最困難,也最令他傷腦筋的,莫過於辜家的旗艦事業-中信金的未來。

辜仲諒因為紅火案去年一審被重判九年,接班路困難重重。對辜濂松來說,中信金就像自己的兒子一樣,四十五年的心血打造出來的旗艦事業,在大兒子辜仲諒眼看無法接班之後,眼下的重點,也是最費心的一步棋,就是讓中信金能永續經營下去。

第二步棋:接班轉型 改新制,仿台塑七人小組

如何在百年辜家長子接班的傳統下,另尋轉型之路?

四月中旬,辜濂松打了一通電話給台灣彩券董事長薛香川,在擔任中信金、中信銀董事五個月之後,據傳辜濂松在電話上邀請薛香川出任中國信託商銀副董事長,薛香川將成為辜濂松布局的「中信金七人小組」召集人的角色。

事實上,辜仲諒陷入紅火案後,辜濂松為了中信接班轉型思考已久,「台塑集團的七人小組制度,成了辜濂松進行辜家接班轉型的制度藍圖。」一位辜家老臣透露。

今年一月份,中信金引進了四位外部董事,加上二○○八年引進的三位獨立董事(見六十四頁表),等於在中信金九席的董事會成員中,除了辜濂松以及辜家親戚顏文隆,已經打造出一個非辜家姓氏的「中信金七人小組」。

據了解,薛香川的人事案將在五月下旬的中信金董事會上通過,完成辜濂松中信金七人小組的布局。

《商業周刊》求證薛香川此事,他不願評論接任中信銀副董事長人事案一事,但坦承「中信金七人小組」的運作,已開始進行。

由薛香川領軍的「七人小組」,可說是辜濂松最大的一場試驗,為的是找出最好的機制,讓未來辜家的家族色彩逐漸淡出中信金的經營和董事會。「我的了解,他(指辜濂松)現在的重點,還是在建立一個好的機制,來讓公司能永續經營,」薛香川說。

今年初以來,外資持股中信金比率,一路從一月初的四三.九三%,上升到五月九日的五一.九七%,引發市場議論,猜測是否中信辜家將被購併,或者中信辜家將主動出售股權?

第三步棋:專業經營 退幕後,辜家只扮大股東

然而,在「中信金七人小組」成形後,也透露了未來辜家在中信金的角色,將傾向扮演一個股權穩定的大股東角色。

「未來,辜家將扮演一個穩定的大股東角色,中信金以後任何的擴充、增資,辜家都會參與、配合辦理。」薛香川說,辜家的這個想法,是來自歐洲金融機構的發展模式,將大股東與經營團隊分開,追求銀行經營「專業化」,而不是去「家族化」。

根據薛香川的說法,辜濂松的理想藍圖,是中信金不論在經營層和股東會,都能達到「專業」,「大股東就做一個快樂的投資人。但是,經營是由專業的(人)來 (做)。可是經營是分兩個層次:第一個是daily operation(日常營運);第二個是董事。即使是董事,也是朝這個方向在做,是由獨立董事或者非家族的外部董事來主導,」薛香川說。

「今年一月外部董事來了之後,董事會的運作越來越具體,」中信金控總經理吳一揆表示,現在中信金經營團隊的想法與決策,就是向薛香川的七人小組報告。

第一場試驗:買大都會 辜姓董事首次未參與決策

中信金七人小組的第一場試驗,就是中信金三月份購併大都會人壽一案。當時的董事會決策,就是由薛香川代理人在海外的辜濂松,主持中信金董事會,討論、授權吳一揆帶領的購併團隊,進行決策討論,首次沒有姓辜的董事參與重大決策。

成功標下大都會後,吳一揆代表的經營團隊向中信七人小組提出的下一步成長目標,是購併證券公司,「現在銀行長大了,應該是由他來扶植一些周邊事業。所以我們在保險看完之後,我們在證券會做一番研究,」吳一揆說。

中信金的下一個證券購併計畫,這也將是中信金在朝向所有權與經營權分開之後,國內金控家族新營運模式的試驗。

才在今年四月,富邦集團成立五十週年慶前夕,談過六十五歲要「裸退」的富邦金董事長蔡明忠,對於富邦蔡家未來的接班傳承,也曾經思考過創辦美國摩根大通銀 行的洛克斐勒( Rockefeller)家族模式,洛克斐勒家族只擔任摩根大通的大股東,甚至不出任董事,由專業經理人負責銀行營運,創辦家族完全退居幕後。 從蔡明忠談自己的「裸退」,顯見國內金控家族的傳統接班思維,隨著事業版圖的擴大,已經開始思考改變。

辜濂松的這場中信金的接班轉型大計,是第一個挑戰金控家族接班傳統的布局形式,恐怕也將是國內金控家族未來的必經之路。

【延伸閱讀】中信辜家,兄弟分業

辜仲諒(長子) 事業體:中信金 資產:1兆8,146億元

辜仲瑩(次子) 事業體:開發金、中壽、凱基證資產:9,850億元

辜仲立(三子) 事業體:中租迪和資產:402億元

【延伸閱讀】七人小組,薛香川角色最吃重—中信金外部及獨立董事名單

姓名:薛香川職位:外部董事加入年/月:11/1經歷:行政院前秘書長、台彩董事長

姓名:蔡彥卿職位:外部董事加入年/月:11/1經歷:台大會計系教授

姓名:簡松棋職位:外部董事加入年/月:11/1經歷:前財政部保險司司長

姓名:梁德強職位:外部董事加入年/月:11/1經歷:中信銀前副總經理

姓名:李文智職位:獨立董事加入年/月:09/6經歷:高雄銀行獨立董事

姓名:王鍾渝職位:獨立董事加入年/月:08/6經歷:中鋼前董事長

姓名:黃日燦職位:獨立董事加入年/月:08/6經歷:眾達國際法律事務所主持律師

資料來源:中信金官網、年報 整理:賀先蕙


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韓都衣舍趙迎光:買手小組的秘密

http://www.yicai.com/news/2013/06/2795732.html
為在淘寶網上女裝品類排名第一的電商品牌的創始人,身高168cm的趙迎光算不上懂得時尚。甚至,他自己覺得看不出哪件衣服算好看。他婚前穿假名牌,婚後衣服全由老婆操辦,包括身上正穿著的這件樸素的短袖襯衫。

但佔據了濟南歷城區夏都金地商業廣場五、六兩個整層的韓都衣舍總部,卻被趙迎光裝修得很時尚。電梯門口的一整面牆都是透明的櫥窗,裡頭擺著五個姿態各異、穿著這季流行的薄荷色系服飾的模特。在我幾乎以為自己要走進百貨商場裡的服裝店時,卻發現這裡更像一家互聯網公司,除了一排又一排的電腦,還有吧檯、休息區,液晶電視屏幕上,打扮靚麗的女孩正在韓國街拍。

幾乎每天早上九點半,趙迎光都會準時出現在辦公室,韓都衣舍嚴格執行打卡制,包括趙在內的五名管理層也必須遵守。

趙迎光用螞蟻兵團來解釋韓都衣舍的團隊精神。在他看來,綜合素質高的人才多留在北上廣這樣的大城市,而蝸居濟南的韓都衣舍的員工的素質或許有差距,但勤能補拙。

記者來到這裡時,一些表情稚嫩的大學畢業生也在休息區等待面試。韓都衣舍員工的平均年齡不超過25歲,超過1600人的總人數還在持續膨脹。根據公司提供的最新數據,韓都衣舍的日均訂單為25000單,毛利率在55%左右。

而這些,並不在8年前趙迎光的人生規劃之中。

1995年,從山東大學韓語專業畢業的趙迎光進入山東國際經濟技術合作公司,兩年後,對韓貿易激增,趙迎光被派駐首爾,從事服裝外貿出口,開始了他長達十年的韓國生活。

化妝品、汽車用品、母嬰用品⋯⋯從易趣到淘寶,2002到2007年間,工作之餘,趙迎光在網上搗騰過不少生意。他賣過一款韓國HICO品牌的鼻樑增高器,產品說明是自己翻譯的。他的收穫是,在網上賣東西,產品說明要寫得很詳細。

身形寬大,頭髮花白的趙迎光像極了《灌籃高手》裡的安西教練,下巴和脖子連在一起,自嘲起來,頗具喜感。「2008年以前做電商都不好意思跟人說,在淘寶開個店,就跟路邊擺地攤差不多」,他告訴《環球企業家》記者,但他認為5年時間讓他熟悉了電商的規律,也足夠判斷下一個機會是否值得一搏,並承認自己積累了一些原始資本。

2007年,一個偶然的機會,趙迎光被朋友帶去韓國YSP網上服裝銷售公司參觀。巨大的攝影棚,一萬平米的倉庫,促銷季每天三萬的訂單量,趙迎光就像進入仙境的愛麗絲,對這門生意產生了極強的好奇心。那時候,他沒聽說過Zara,也不懂什麼叫「快時尚」。在朋友的引薦下,他見到了社長朱春燮。朱傳授了三條經驗:從休閒女裝起步,擁有自主品牌,成熟後發展多品牌。

回國後,趙迎光對原有的母嬰用品團隊的五、六個人說,「清倉!轉做女裝」。2008年春節後,他辭去了外貿公司的工作,專注啟動韓都衣舍這個項目。

複製YSP模式,重點是款式多,更新快。但在濟南這個北方二線城市,既不能提供產業環境,亦沒有設計人才,趙迎光只能從韓國代購做起。此時,淘寶上的韓國代購已經是一片紅海,在韓國上千的服裝品牌中,大量的商家集中於其中幾十個,因為品牌和款式高度重合,只能打價格戰。

趙迎光不滿足於只賺那10%的代購費。他招攬一批學生,將韓語系和服裝設計系的搭配在一起,從韓國三千個服裝品牌中挑選出一千個,分給40個人,每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品,這意味著趙迎光的淘寶店裡每天有300款新品。他還要求上架下架都跟隨官網的速度,始終保持新鮮感。這和Zara為人熟知的買手制頗為類似。

從一開始,他就決定代購的衣服不使用原品牌,而是統一標為「韓都衣舍」,按官網兩倍的價錢銷售。因為不存在同款競爭,即便價格略高,銷量還不錯。

但代購有幾大硬傷,比如等待時間過長,無法退換貨,經常斷貨斷色斷碼,性價比不高。在培養了買手一年之後,趙迎光決定從「代購商品」轉為「代購款式」,真正的「買手小組」建立起來。他們像從前一樣選出款式,進行樣衣採購,然後打樣,選料,在國內找工廠量產。

買手小組不再跟蹤固定品牌,小組之間是競爭關係。2010年,完善的買手小組的績效考核體系建立。其中包括公司提供小組初始的運作資金,每個小組的資金使用額度是上月銷售額的70%。韓都衣舍還開發了一套自己的廣告競價系統,首頁的運營規則是:成立6個月以上的小組,需要花錢競拍;未滿6個月的小組,公司允許他們在每週的固定時間去搶拍,誰手快就是誰的。

現在買手小組已經超過130個了,產品開發團隊的人數,超過 400人。

用趙本人的話,韓都衣舍「一開始就賺錢,賺多賺少而已」,除了2011年。這年年初,韓都衣舍不過三百多人,到了年底,激增至1100人。2012年,年度交易額達6億,重複購買率為38%的韓都衣舍成為淘寶第一女裝品牌,趙迎光認為大量的人員儲備為之奠定了基礎。

「為什麼傳統服裝行業轉線上很難?」無論是招新人,還是見記者,亦或是參加行業大會,趙迎光總是離不開這個話題。他在辦公室的黑板上畫一張草圖,描述韓都衣舍的三級部門,第一級:產品研發、視覺傳達、市場營銷;第二行寫:工廠、供應鏈、客服、物流;第三級是人資、行政和財務。

在他看來,包括韓都衣舍在內的服裝電商實行單品運營模式,和傳統行業的訂貨會模式大相逕庭。傳統企業或許能做好二級部門,但缺少互聯網基因的他們很難領悟第一級。

對於韓都衣舍來說,第一級部門等同於品牌。請韓國搭配師搭配,在韓國拍攝圖片,寫細節化的文案,在微博、微信、貼吧等互聯網媒介進行推廣行銷,傳統服裝企業缺少這樣的互聯網基因。趙迎光拒絕那些打給加盟商看的廣告,「絕不做冠名」。他看重直接和消費者溝通的方式,比如電影貼片。

和淘寶排名前三的女裝品牌—茵曼的創始人方建華不同,趙迎光提倡多品牌運營,「如果第一級部門是品牌,第二級部門就是我們的品牌孵化器」,並且做了嘗試。目前,韓都衣舍旗下有七個子品牌,除了原有的休閒女裝,還有男裝、童裝、職業女裝、包括鞋子等。顯然,趙迎光的野心是用電商平台打造中國的 Zara。

Zara對大牌的模仿和低廉售價,深受原創者詬病。韓都衣舍同樣面臨被認為是「山寨」的問題。但趙迎光不以為然,「中國做山寨的是主流,成長起來的不還是極少數嗎?」

但相對於在頂級品牌周圍開門店的Zara,韓都衣舍顯然還缺乏「尊貴感」。趙迎光明白,提升品牌檔次不是那麼容易做的事情。他也企圖解決這個問題,比如發行叫做「韓時尚」的內刊,向消費者傳遞韓流時尚;又或者他準備邀請一名韓國一線娛樂明星做代言。

16年前,因為工作關係,趙迎光的大部分的時間都在路上,他下載了很多成功學講座的MP3,比如余世維、曾仕強,陳安之等等,開車的路上聽,在酒店住下聽,甚至睡覺的時候也開著。

16年後,趙迎光的手機裡還有餘世維的演講。期間,他也有過一段不相信「心靈雞湯」的經歷,但時間久了,他又回歸了,覺得把這些簡單的道理實施真的很難。在他擁有169萬粉絲的微博上,據他說80%都是真粉絲,他經常會發一些「勵志之言」,比如「人不會在自己還弱小的時候一味要求尊嚴,要懂得忍辱負重」。

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20130624 讀信小組記錄 Cedric 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101lmdb.html

20130624 讀信小組記錄 Cedric

 

1957 1960年的信

 

    Joey講信,自己也粗讀了一些部分,主要的收穫是:

 

1)巴菲特的資產配置主要是股票,一部分work-out,一部分實業企業;

 

2)一個 的精彩的「work-out」 案例:Sanborn Map

 

Sanborn Map由兩部分構成:

1)製造城市地圖的主營業務,該業務1959年年營業收入為250萬美元,淨利潤10萬美元。

    2)一個證券投資組合;Sanborn每股對應的證券價值為65美元。

 

    與此同時,Sanborn Map的股票價格僅為45美元。這意味著,對地圖業務的估值是驚人的每股 -20美元(=45-65)。

 

     巴菲特的策略是,購買Sanborn Map的股票獲得控制權,然後將該公司的地圖業務和證券組合分開,將證券組合拿到市場上實現其價值。這樣,即使不考慮地圖業務,也可以每股套利20美元。

 

 

 

一個問題:

    巴菲特在1960的文中說 Sanborn had sales volume of about $2.5 million per year and owned about $1million worth of marketable securities」,又說 Sanborn 總股本為10.5萬股,計算出來的每股對應的證券價值不是他在另一處提到的65美元,而是9.5美元

 

    問題先記下,找時間細讀。看Joey能回答否?

 

 

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20130626 讀信小組記錄 Cedric 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101lnvx.html
20130626 讀信小組記錄 Cedric

 

    1960-1962年的信,

 

    主要收穫是:1961年信中,購買Dempster Mill Manufacturing Company的案例。

 

    Dempster合併淨資產450萬美元,總股本6萬股,每股淨資產75美元。營運資本300萬美元,每股營運資本60美元。

    巴菲特合夥企業以平均28美元的價格(P/B=0.37; P/營運資本=0.47)購買了該公司70%的股權,即4.2萬股,總成本117.6萬美元。

    購買後的1961年,巴菲特合夥企業給該公司股票的股價為每股38元。按此價格,4.2萬股價值147萬美元,增值25%

 

    PS:巴菲特透露,按38元估值的巴菲特合夥企業所持有的Dempster70%的股權 價值147萬美元,這佔到整個巴菲特合夥企業淨資產的21%,由此推斷整個巴菲特合夥企業的淨資產為700萬美元。

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【案例】電商韓都快速擴張的秘訣:小組制2.0,大家都是二老闆!

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57020.html

小組制1.0:從買手到買手小組

2007年之前,彼時的中國網絡市場上,有成千上萬的韓風女裝在銷售,要麼是代購,要麼是抄款,每個店舖也就幾十款,大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商,也開了門店,但仍然對未來要幹什麼很迷茫,他一直在摸索,如何才能差異化?

2007年中旬,趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服,每款生產上萬件,而這家公司直接給生產商700個款式,具體生產哪些款式,由生產商決定。雖然款式多,但是單款訂單量卻少,少則數百件,多則上千件,賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟,終於摸索到了自己夢想的未來,於是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限,只能做代購,他把重心放到培養買手上,招攬一批學生,將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起,從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個,分給40個人,每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品,這意味著每天有200款新品。

當時,淘寶搜索是按刷新時間排序,原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮,卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來,競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端,趙迎光很快發現這種模式在後台的問題:

第一是代購有幾大硬傷,比如等待時間過長,無法退換貨,經常斷貨斷色斷碼,性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後,顧客下不下訂單,這款衣服能賣多少,跟他們沒什麼關係。

於是趙迎光做出調整:

第一,從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式,然後交給生產部門採購樣衣,打樣,選料,在國內找工廠量產。

第二,不再要求每個人盯著25個品牌,而是全部打亂,買手之間開始競爭,培養買手的獨立經營意識。

但是,新問題出現了:每個買手都希望上更多的產品,卻不注意庫存問題,只選圖片上傳,買手們對供應鏈並無太多考慮。

於是趙迎光抱著試試看的心理,給了一個買手2萬元,讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼,一旦盈利,公司和買手分成。

但是這種嘗試也有問題:其一,買手是設計專業出身,你讓她去搞運營,終究是不行的;其二,就算某個買手有經營天賦,但是他又要選款,又要考慮那些經營的事,難免哪頭都顧不好。

於是,趙迎光把經營事務剝離了出來,但不是像以前那樣,剝離給公司的生產部,而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

「買手小組」雛形初現。

幾個月後,這種小組+分成制度的優勢開始顯現了,買手小組的積極性上來了,他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式,還能找到相對靠譜的代工廠生產,降低成本,把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗,成立了兩套班子:

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門:設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另一套系統是把三個部門的人打散,每個部門抽出1個人,3個人成立1個小組,總共10個小組。

兩套班子同時開工,3個月後,傳統班子被停掉,公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣,小組制模式成形了:買手+視覺人員+運營人員。

小組制2.0:內部資源市場化,大家都是二老闆

時間到了2011年,韓都有了70個小組。小組一多,原來可以調配的資源,沒法調了,比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁,放那個小組的產品?

趙迎光索性給每個小組更高的自治權,款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定,小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算,毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此,在韓都的淘寶店裡,並不會有統一的打折促銷,而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策,以保證毛利率和資金周轉率。

對於首頁資源,他們有一個內部資源市場化的機制:成立6個月以上的小組,可以競拍位置;成立6個月以內的,首頁拿出專門的位置,讓大家搶,誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開,每個小組的資金額度自由支配,而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤,賣得越多,額度越大。在韓都,本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元,500萬元的70%是350萬元,那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此,每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」,小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去,就再沒有使用額度,小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去,這個小組就永遠沒有額度,甚至會死掉。

死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名,排名前三位的會得到獎勵,後三名的會被打散重組。

這樣,每個小組都是一個競爭因子,幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試,而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣,走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題,也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好,那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力,就會分配更多任務,那個小組就會有更多收入,也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣,可以自由對接,也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0:為了變態的售罄率

2012到2013年,韓都有200多個小組,7個品牌,每年將近2萬款,這個階段最頭疼的是什麼?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以,小組制又進化了,他們創建了單品全流程運營體系,公司層面則成立企劃中心,用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理,並統籌全局。

所謂單品運營,就是以單款來考慮的,這一款衣服從設計到銷售,全部有數據把控;每款產品的生命週期,都有專人精心維護。平均下來,每個月每個小組管理七八款衣服,每款給什麼位置,做什麼搭配,衝擊爆款能到什麼程度,庫存水平到什麼狀態需要打折,長期練下來,自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據,在年初的時候,參考年度的波峰波谷節奏,制定目標,然後分解到各個小組,每個小組,在月度、季度、年度,都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心,協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要,能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度,方便備料。數萬款產品下單,沒有節奏控制,純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%,這在服裝行業是很變態的,尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露,完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點,將產品分為:爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件,能賣2000件,在韓都就是爆款了),平款和滯款必須立即打折促銷,而且要在旺銷時間,稍一打折就會售出,等到了季末,需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來,整個供應鏈反應更靈敏,品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的,沒有歷史數據的積累,也做不到預測。

總結說來,小組制可以做到大的共性與小的個性結合,所有非標準化的環節,如產品的選款、頁面製作、打折促銷,全部由小組來做;標準化的環節,如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等,統稱公務部門,由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等,就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史,每一步其實都是面臨一個核心問題,都是被逼出來的。

如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話,就會發現,韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵,也是蜂式思維的體現,通過小組帶動大盤。

你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革,它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變,也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。

這可能不是一個個別現象,而是整個企業界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經非常欣賞一段話:有一種培養叫放手:世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人,再眼睜睜看著他把事情搞砸,而你卻還能心平氣和不發一言,那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人,再手把手地教他把事情做對,不給他犯錯機會,那不是培養人,而是鍛鍊你自己。

他之所以非常欣賞這句話,其實是他放手讓小組長成長的依據。

對於服裝企業來說,款式是最重要的,但是,這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中,這就是宿命,最好的老闆應該培養最好的選款隊伍,而不是親自參與。而凡客為了度過危機,陳年親自上陣,不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以,凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。

反觀傳統的服裝企業,大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因,所以很多創始人、老闆都會參與選款。

只要企業一大,這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限,在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中,負責選款的人和運營的人是分離的,也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。

可怕的是,行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散,一點點啃食。服裝行業,款式永遠是競爭力,但組織款式的方式,或許才是最重要的。

小組制的缺點

第一個缺點,買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式,一般成熟要2年,經歷一個春夏秋冬才有感覺,經歷2個週期才會比較成熟,逐漸好轉。剛開始時,只有幾個小組,下單量小,沒有工廠願意接,所以,第一批買手培養很艱難。

第二個缺點,買手水平參差不齊,產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官,嚴格控制。

第三個缺點,銷量多批的下單模式,對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接,需要做管理系統,但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。


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揭秘深改領導小組陣容:涵蓋幾乎所有重要領域負責人

來源: http://wallstreetcn.com/node/73865

此次全面深化改革領導小組陣容空前強大,除習近平、李克強等正副組長外,成員還囊括了國務院、人大、政協、軍委、政法系統等部門的副國級領導人。六個小組中,法制、黨建、紀檢小組更是將矛頭直指政治體制改革。1月22日,習近平主持召開中央全面深化改革領導小組第一次會議。會議審議通過了《中央全面深化改革領導小組工作規則》;審議通過了經濟體制和生態文明體制改革、民主法制領域改革、文化體制改革、社會體制改革、黨的建設制度改革、紀律檢查體制改革6個專項小組名單。除習近平任組長,李克強、劉雲山、張高麗任副組長外,從央視的畫面來看,會議主桌就坐人還囊括了國務院、人大、政協、軍委、政法系統等部門的副國級領導人。此外,各重要部委“一把手”和重要機構負責人參會。例如,長期從事經濟方面工作的參會領導有:政治局委員、國務院副總理馬凱,政治局委員、國務院副總理汪洋,政治局委員、中央辦公廳主任栗戰書,全國政協副主席、央行行長周小川等;長期從事政法工作的參會領導有:政治局委員、中央政法委書記孟建柱,國務委員、公安部部長郭聲琨,最高人民法院院長周強,最高人民檢察院檢察長曹建明等;長期從事文化事業的領導有,曾任中共中央統戰部部長,現任政治局委員、國務院副總理的劉延東,曾任國務院新聞辦公室主任、現任全國人大常委會副委員長兼秘書長的王晨等。值得註意的是,各部委主要負責人也參加了當天的會議,包括發改委主任徐紹史、教育部部長袁貴仁、科技部黨組書記王誌剛、工信部部長苗圩、財政部部長樓繼偉、人社部部長尹蔚民、農業部部長韓長賦、環保部部長周生賢、商務部部長高虎城、衛計委主任李斌。據第一財經日報,中國(海南)改革發展研究院遲福林指出,六個專項小組大致可以再分為兩組。一組是經濟體制和生態文明體制改革、文化體制改革、社會體制改革三個專項小組,一組是民主法制領域改革、黨的建設制度改革、紀律檢查體制改革專項小組。前一組沿襲了十八大和十八屆三中全會的改革思路,囊括了改革過程中遇到的大部分實際問題。後一組的三個小組都涉及政治體制改革,說明了高層意在通過健全完善黨的制度建設和反腐倡廉制度建設對全面改革提供堅實的法制化保障。此外,三個小組又有極強的針對性,例如一些小組的設置直指反腐和違法違紀問題。
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中央財經領導小組掀開面紗

http://www.infzm.com/content/101628

數個權威消息源證實,自1987年以來,中央財經領導小組的歷任組長一直由時任總書記擔任,時任總理則任副組長。

2014年6月13日18時許,新華社發佈了一則消息,稱中共中央總書記習近平以中央財經領導小組組長身份主持召開了該小組第六次會議,會議主題為研究能源安全戰略。報導同時透露,國務院總理李克強、副總理張高麗分別以中央財經領導小組副組長、成員身份參加。

這是自1980年中央財經領導小組成立以來,官方媒體首次對財經小組會議進行實時新聞報導,並且詳細公開財經小組組長、副組長、成員的名單。

當晚19時的《新聞聯播》播放了會議召開的畫面,圓形會議桌內圈就座的,除習近平、李克強和張高麗外,至少還有5位政治局委員:國務院副總理劉延東、汪洋、馬凱,中央政策研究室主任王滬寧,和中央辦公廳主任栗戰書。此外,兩位國務委員、一位中央軍委委員、全國政協副主席兼央行行長,以及包括國家發改委在內的11個部委的主要負責人均與會。

南方週末記者向數位權威消息源求證後發現,自1987年來,中央財經領導小組的歷任組長一直是由時任總書記擔當,時任總理為副組長。

《人民日報》上一次提及中央財經領導小組會議,還是在1999年1月14日刊發的一篇名為《1998年經濟發展和改革回眸》的述評中,提及1996年8月江澤民總書記主持中央財經領導小組會議,專門聽取防範和化解金融風險的工作匯報。

中央財經領導小組,為中國共產黨中央委員會負責財經工作的領導機構。不過,改革開放以來,最高行政機關國務院負責具體的經濟工作,中央財經領導小組則「隱居幕後」,少有人知。

一位接近中央財經領導小組辦公室(下稱中財辦)的人士稱,此番中央財經領導小組揭開一角面紗、走向前台,「可以理解為黨對經濟工作的加強,並且,或與改革進入深水區直接相關」。

前世今生

追溯中國共產黨黨史,與中央財經領導小組類似的機構,最早出現於新中國成立前夜。

2013年1月,中國社會科學院當代中國研究所張金才研究員在《北京黨史》雜誌上撰文:1949年3月,中共七屆二中全會,決定成立中央財政經濟委員會(簡稱中財委),統一領導全國的財經工作。當年5月,陳云受命來到剛剛解放的北平負責籌建;7月,由中共中央財政經濟部與華北財經委員會合併組成的中財委正式成立,陳云任主任。

當時的中財委設六局一處,包括計劃局、人事局、技術局、私營企業事務局、合作事業管理局、外資企業管理局和秘書處;再下轄包括央行、中央工業處、中央財政處等13個部門。

新中國成立後為加強對經濟工作和改進體制工作的統一領導,1957年1月10日,中共中央發出《關於成立中央經濟工作五人小組的通知》,明確經濟工作五人小組——陳云(任組長)、李富春、薄一波、李先念、黃克誠,在中央政治局領導下統一領導全國的經濟工作。

1958年6月10日,中共中央又發出《關於成立財經、政法、外事、科學、文教各小組的通知》,其中中央財經小組由12人組成,依然是陳云為組長。

不過,1958年成立的中央財經小組,與此前的中央經濟工作五人小組、中財委不同——張金才在上述文章中稱,它已經不再是根據中央決策統一領導國家經濟工作的機關,而是變成了一個諮詢機構。

「文化大革命」結束後,中共中央政治局於1979年3月召開會議,確定了調整國民經濟的方針,同時決定成立國務院財政經濟委員會,「由陳云、李先念兩同志掛帥,統一管理全國的財政經濟工作和目前的調整工作」。

直到1980年,中央財經領導小組才正式面世。

1980年3月17日,中共中央政治局常委會決定,撤銷國務院財政經濟委員會,成立中央財經領導小組。時任政治局常委、國務院副總理出任中央財經領導小組組長,半年後其升任總理,小組組長身份未變。

1984年,那場事關改革的莫干山會議在形成「價格雙軌制」為主的會議成果後,就由會議主辦方向中央財經領導小組秘書長張勁夫直接匯報。張同時任國務委員、國家經委主任。

1987年時任國務院總理升任中共中央總書記,中央財經領導小組組長身份依然未變。

由此開始,中央財經領導小組組長一職,一直由總書記兼任。

1989年,江澤民接任中共中央總書記,並兼任中央財經領導小組組長。除了數位權威人士向南方週末記者確認這一任職之外,國務院原副總理曾培炎在其《西部大開發決策回顧》一書中也提到,上個世紀九十年代,時任中共中央總書記江澤民,兼任中央財經領導小組組長,而曾培炎本人則是這個小組的副秘書長兼辦公室主任。

3年之後,朱鎔基在十四大後出任政治局常委、國務院副總理,開始更具體地介入經濟改革事務,包括1994年的分稅制、1997-1999年的國企改革、1998年應對亞洲金融危機的擴內需舉措、1998年的住房和社保制度建立、2001年加入WTO等。

隨著國務院常務會議制度的落實,2003年之後,國務院在經濟事務上更為頻繁地發揮作用——根據國務院組織法第四條:國務院工作中的重大問題,必須經國務院常務會議或者國務院全體會議討論決定。

《國務院工作規則》則規定,國務院常務會議「一般每週召開一次」。這一規則是在2003年3月20日,由時任總理溫家寶主持召開的第一次國務院全體會議通過的。一般經濟、社會事務,往往由國務院部署。例如,2008年11月5日,時任總理溫家寶就主持召開國務院常務會議,研究部署進一步擴大內需、促進經濟平穩較快增長的措施,並部署了「4萬億」投資計劃。

而黨中央對經濟工作的領導,每年常規出現兩次。一次為七月的中央政治局會議,對上半年經濟工作做出總結,對下半年經濟工作做出調整和部署;另一次則是年底的中央經濟工作會議,對次年經濟工作做出部署,包括GDP增速、政府工作報告基調等重大命題。

一位接近中財辦的人士向南方週末記者透露,中央財經領導小組召開會議的次數大約每季度一次。

「人員精幹」

中央財經領導小組成員的交接,一般緊隨中央政府換屆。

曾在中財辦任重要職務的一位人士告訴南方週末記者,胡錦濤接替中央財經領導小組組長是在2003年3月——2002年黨的「十六大」閉幕後半年、新一屆政府換屆完成之時。黨的「十八大」之後,習近平循慣例,亦兼任了這一職務,實際的交接完成是在2013年3月。

數屆政府以來,中央財經領導小組的副組長均由時任總理兼任,小組成員還包括幾位副總理、國務院秘書長,國家發改委、國資委、財政部、央行、證監會、銀監會、保監會的主要負責人。

中央財經領導小組下設一個日常辦公機構中財辦,這是一個正部級機構。

從1980年以來,先後擔任中央財辦主任的至少有6人——李智盛1981年至1985年間任中央財辦主任,此後,蔣冠莊、曾培炎、華建敏、王春正、朱之鑫先後擔任此職位。現任中央財辦主任為劉鶴,2013年3月接替朱之鑫。

從曾培炎開始,此後幾位中央財辦主任,都同時任國家發改委(國家計委)副主任一職。

「我們的人員很精幹,一共五到六個小組,每個組少的三四個人,多的也就五六個人。」前述中財辦前任官員對南方週末記者介紹。這些小組(局),分別是綜合組、秘書組、宏觀組、財貿組、經貿組及農村組。

辦公地點位於中南海之內的中財辦,曾與中央外事工作領導小組辦公室(即中央外辦)同一棟樓。

中財辦也曾與中央農村工作領導小組辦公室(下稱中農辦)的人員「合署辦公」、交叉任職。1993年中央農村工作領導小組成立之初,並無獨立的日常辦事機構,直到2004年,中央農村工作領導小組開始單獨下設辦公室,即中農辦,由中財辦副主任陳錫文兼任中農辦主任一職。

中央財經領導小組的職能,目前主要體現在參與制定國民經濟與社會發展五年規劃綱要、年度經濟計劃制訂、經濟形勢調研和分析和宏觀政策研究等方面。

這部分的職能與國家發改委較為接近。不過,中央財經領導小組的協調權限,要大大高於國家發改委。

從一些曾在中財辦任職的官員履歷方面,也可看出中央財經領導小組及中財辦的職能所在:

現任國務院研究室副主任韓文秀,曾於2005年3月至2011年8月(2010年7月至2011年8月,掛職任中共廣東省委副秘書長),任中央財辦經濟一組(即宏觀組)組長。他亦曾以十七屆五中全會精神中央宣講團成員的身份,在江西省做專題報告。彼時,江西官方對他的介紹是,韓文秀「一直負責宏觀經濟分析和政策研究制定工作,曾多次參與中央經濟工作會議、全國發展改革工作會議的文件起草,並參與了『十五』、『十一五』、『十二五』規劃編制等工作,是中國宏觀經濟領域研究的著名專家,也是我國重大政策研究制定的重要參與組織者」。

小組在地方

在地方黨委,現如今,省市縣甚至鄉鎮一級,也都設置了各自的財經領導小組。

根據南方週末記者觀察整理,省一級的財經領導小組組長均由省委書記擔任,副組長則由省長擔任。如四川省委書記王東明即兼任四川省委財經領導小組組長,四川省省長魏宏為副組長。

地級市則差異較大。有的設置與中央、省級相似,有的還沒有成立市委財經領導小組。

一位中部某省會城市市委的官員對南方週末記者稱,在他的印象裡,該市從未召開過市委財經領導小組會議,或以其名義刊發過文件。

海南省則略顯不同。《人民日報》曾報導,2009年2月17日,海南省委常委會會議,明確提出:「(海南所轄)市縣委不設財經領導小組」。

成立了財經領導小組的地方,各級財經領導小組組長一般由各級黨委書記擔任、政府首長任副組長。

不過也有例外。2012年,廣東省茂名市電白縣成立財經工作領導小組,組長就由時任縣長擔任,相關縣領導為副組長,縣財政、稅務、國土、國資、土地儲備中心等有關部門主要負責人為成員,並下設辦公室於縣財政局。時任縣委書記沒有在電白縣財經工作領導小組中任職。

地方層面,各級黨委的財經領導小組的主要工作內容是研判當前經濟形勢。比如2013年7月22日,四川省委財經領導小組第二次會議的主題就是「研究分析經濟形勢,部署下半年經濟工作」。

也有更為細緻的。比如四川省綿陽市財經領導小組,在2009年成立之初公佈的《中共綿陽市委財經領導小組議事規則》中,表示重大項目投資安排方案甚至市級各部門辦公用車輛購置方案採購方案等,一旦超過一定金額,均在綿陽市委財經領導小組的議事範圍內——比如由市財政安排的辦公設備及辦公用品採購金額一次性在20萬元以上的採購方案。

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臨終前再遭痛擊!倫敦白銀定價小組被控操縱市場

來源: http://wallstreetcn.com/node/101434

匯豐銀行、德意誌銀行、加拿大豐業銀行被控操縱國際白銀市場,涉資數百萬美元。(更多全球財經資訊,請加微信號:wallstreetcn)7月25日,一位美國投資者J. Scott Nicholson向曼哈頓聯邦法院起訴上述三家銀行,並尋求索賠。據彭博新聞社報道,投資者在起訴書中稱,這三家銀行非法操縱貴金屬及其衍生品的價格。他們濫用其確定倫敦白銀定盤價的權力謀取不當利益,傷害了以倫敦白銀定盤價作為基準價格的白銀投資者的合法利益。極端的保密級別是滋生市場操縱的良好環境。在白銀現貨和期貨市場,被告都有通過倫敦白銀定盤價來建倉的強烈動機。這幫助他們攫取了巨額非法利潤。J. Scott Nicholson尋求對三家銀行開展集體訴訟。這是首例針對倫敦白銀定盤價的市場操縱訴訟案。此前,類似指控還涉及倫敦黃金定盤價。今年三月以來,針對市場操縱的獨立訴訟不斷,但均針對黃金市場操控。此前,華爾街見聞網站提及,自從去年倫敦銀行同業拆借市場(Libor)曝出人為操縱行為之後,金銀市場操縱醜聞也屢屢見諸報端。美國商品期貨交易委員會(CFTC)懷疑一些國際大銀行操縱了白銀期貨價格,其中就包括當時仍保留倫敦白銀定盤價席位的德意誌銀行。不過,德意誌銀行今年4月宣布退出倫敦金銀市場定價小組。如此一來,德意誌銀行、匯豐銀行、加拿大豐業銀行這三家白銀定價小組成員僅剩兩家,無法完成正常定價過程。因此,倫敦白銀定盤價將於今年8月14日正式退出歷史舞臺。倫敦白銀定盤價起始於1897年。
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中央深改小組為何要讓媒體改革“插隊”?

來源: http://wallstreetcn.com/node/105336

18號下午5點左右,新華社、人民網等央媒先後發布消息,標題為《習近平:著力打造一批形態多樣新型主流媒體》:(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)  

中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過了《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》。習近平強調,要著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體,建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團。

由此解開了18日傳媒股飆漲的謎底:率先漲停了的人民網、浙報傳媒、粵傳媒以及表現不俗的中文傳媒、出版傳媒、中南傳媒一水的國有傳媒大盤股,帶動不少民營傳媒股一起披紅戴花。

政策力度和背景之強

審議通過《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》的中央全面深化改革領導小組,簡稱“深改組”,可謂是當下中國黨政軍權力的中樞。習近平為組長,副組長分別為李克強、劉雲山、張高麗,核心組員囊括了國務院、人大、政協、軍委、政法系統等部門負責人,中宣部部長劉奇葆也是核心組員之一。

小組成立於2013年11月中共十八屆三中全會閉幕之際,此前的三次會議分別召開於1月、2月、6月,前兩次會議分別通過了下設6個專項小組的決議、2014年工作要點的決議,解決了職責與架構,工作計劃的問題。第三次會議則重點審議了財稅體制改革、戶籍制度改革、司法體制改革的三個意見和方案,進入三個關系到國家前途的關鍵方向的議題。

出乎意料的是,作為下半年的首次會議,文化傳媒領域的議題成為深改組的第四次會議的焦點之一,並且集中在“推動傳統媒體和新興媒體融合發展”上。

回顧本屆領導層主政後一方面加強對傳統主流媒體的管理監督,另一方面成立國新辦,嚴打網絡非法傳播行為,近期還通過“微信十條”對新媒體工具“立典”,就不難理解高層推動新舊媒體融合的良苦用心。

為何要“插隊”媒體改革?

華泰首席策略師徐彪分析,因為習總說了:“改革成果要抓到位,宣傳引導要抓到位,讓人民群眾感受到實實在在的改革成效”。

董事長已經充分意識到輿論的重要性,這麽重要的事情,最後靠誰來落實呢?“建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團”。

中國證券網認為,此高度已經超過了對一般國計民生問題的關註程度,可見最高決策層已經將對媒體的發展和管理放在了何等重要的位置上。

傳統媒體or新媒體 新政利好誰?

徐彪認為,新老媒體融合的受益方向以老媒體為主,這點必須關註。

中國證券網的觀點是:對於部分背景深厚的國有文化傳媒企業和有意投靠“大樹”的市場化傳媒企業來說,這是十七大“文化產業大躍進”以來的最好政策機遇,有可能扶持出市值上千億的巨型國有傳媒航母。

其預測,強勢央媒和傳媒央企、一線傳媒國企在新媒體領域將通過“砸錢”、建“綠色通道”加速發展,獲得更大的話語空間和發展空間

人民日報、新華社、中央電視臺等當然一馬當先,上海廣電、湖南廣電、南方報業、浙報集團等強勢地方媒體平臺背景的媒體集團也有先發優勢。已經折騰出來的,人民網、東方明珠、百視通、電廣傳媒、浙報傳媒、中南傳媒,都可能在新媒體的路上揚帆而去,還沒有動作的,也未必不會有“逆襲”之舉。

另外,互聯網巨頭BAT和360,其他已經小有氣候的互聯網企業們,在業務和資本上有望和國有傳媒文化企業發生越來越多的“關系”。如果你聽說樂視網“牽手中宣部開辦黨建輪播頻道”並對之一笑置之的話,如果你對小馬奔騰原董事長李明去世後引入國字頭的華人文化產業基金入股也感覺順理成章的話,相信未來幾年內會有更多的文化傳媒圈的“混搭”和“混合所有制”。

最後,圍繞傳統媒體和新媒體的融合,國有傳媒企業和民營企業的融資,將會出現眾多的新模式、新機遇,當然也有新陷阱,下一代傳媒人的成功模式將既不同於傳統的“新聞人”模式,也不同於逐漸傳統化的“IT男”模式,而是尋找融合期轉瞬即逝的更多間隙與窗口。

附中宣部部長劉奇葆在人民日報上發表的《加快推動傳統媒體和新興媒體融合發展》


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中央深改小組第四次會議透露的重大信號

來源: http://wallstreetcn.com/node/105326

昨日習近平主持召開了中央全面深化改革領導小組第四次會議,會議聚焦國企負責人薪酬、傳統媒體與新媒體的融合發展以及考試招生制度的改革。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

此外,會議還通過了一個總結式的文件《關於上半年全面深化改革工作進展情況的報告》和一個指導性的文件——《黨的十八屆三中全會重要改革舉措實施規劃(2014-2020年)》。

深改小組的每一次會議都是值得好好研讀的,那麽如何解讀這次會議透露出的信號呢?華泰證券首席策略分析師徐彪提到了三大看點:

1,新聞稿居然沒有肯定上半年改革工作的成績,這是很罕見的

因為按照慣例都會首先肯定前半段工作,然後布置下半段工作。習總只是說了這麽一段話:“今年是黨的十八屆三中全會提出全面深化改革的元年,要真槍真刀推進改革,為今後幾年改革開好頭。各地區各部門要狠抓工作落實,實施方案要抓到位,實施行動要抓到位,督促檢查要抓到位,改革成果要抓到位,宣傳引導要抓到位,讓人民群眾感受到實實在在的改革成效,引導廣大幹部群眾共同為改革想招、一起為改革發力”。

只有要求,沒有肯定。這是啥情況?這是董事長急了的節奏啊,一季度光顧調結構,二季度光顧穩增長,三季度終於可以騰出手來促改革(穩增長的事情,交給總經理頭疼去吧。什麽新型城鎮化、降低實體經濟融資成本,全是李總在抓),時不我待。

徐彪認為,未來幾個月,改革將提速!

但問題,未來幾個月,哪些改革會提速呢?他根據深改小組2014年將推進60項改革舉措列出了各項改革措施以及投資點評:




 

不出意外的話,國企改革、土地改革、生態文明將成為下半年的熱點方向,政策頻出而且熱點不斷。尤其是如果某兩個方向疊加,比如土地改革和國企改革一旦交叉(國有企業收購農村集體經營性建設用地後上市或者資產重組),可能在資本市場掀起驚濤駭浪。

2,對於例外,要高度關註

改革部署並非一成不變,如果完全按照年初規劃來的話,考試招生制度改革就不會出現在深改組第四次會議上,傳統媒體和新興媒體融合也不會出現在深改組第四次會議上。對於新出現的事物,有必要高度重視。打個可能不恰當的比方,一萬個人在排隊等公交車,眾目睽睽下有能力加塞插隊的,最好別惹他。

至於為何要把媒體改革加進來呢?因為習總說了:“改革成果要抓到位,宣傳引導要抓到位,讓人民群眾感受到實實在在的改革成效”。董事長已經充分意識到輿論的重要性,這麽重要的事情,最後靠誰來落實呢?“建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團”。

因此,招生制度改革的受益方向或為在線教育,值得關註新老媒體融合的受益方向以老媒體為主,必須關註。

3,國企改革加速度

會議提出“對不合理的偏高、過高收入進行調整”,聯想起不久前冒出來的國安集團國有資產流失案,是不是意味著國企改革將停滯甚至開倒車了呢?

我個人看法是:非但不是停滯的節奏,反而是踩油門的節奏。

國企改革一旦開啟,或多或少會各種資產流失。老板心里最擔心的,也是一旦跑起來就會有慣性,如果沒有事先規範好的話,國資流失問題就成為老大難問題。所以呢,在正式啟動之前,各種劃紅線變得很有必要。

第一根紅線,激勵機制方面,不允許借國企改革大規模提高管理層待遇。但是,大家想過沒有,你把固定薪酬搞的高高的,那叫“不合理的偏高”。你把浮動薪酬,尤其是實現盈利增速目標後的薪酬定高一點,是不是就不算“不合理”呢?簡言之,高固薪有問題,低固薪高激勵就沒問題吧。

第二根紅線,混合所有制的實現途徑方面,盡量通過“公允”定價完成。啥叫公允定價?公開市場競價形成的價格,就算公允。其他方式,大家掂量著辦,殷鑒不遠。

下半年,國企改革,包括下一階段可能出現的各種試點(可能的類型:國企改革整體方案試點、壟斷行業混合所有制項目試點),是必須牢牢抓住的方向。不容有失!

以下是中央深改小組4次會議的成果:

第一次會議1月22日

審議通過了《中央全面深化改革領導小組工作規則》、《中央全面深化改革領導小組專項小組工作規則》、《中央全面深化改革領導小組辦公室工作細則》、中央深改組下設6個專項小組名單、《中央有關部門貫徹落實黨的十八屆三中全會‘決定’重要舉措分工方案》

第二次會議2月28日

審議通過《中央全面深化改革領導小組2014年工作要點》、《關於十八屆三中全會‘決定’提出的立法工作方面要求和任務的研究意見》、《關於經濟體制和生態文明體制改革專項小組重大改革的匯報》、《深化文化體制改革實施方案》、《關於深化司法體制和社會體制改革的意見及貫徹實施分工方案》。

第三次會議6月6日

審議了《深化財稅體制改革總體方案》和《關於進一步推進戶籍制度改革的意見》。

審議通過了《關於司法體制改革試點若幹問題的框架意見》、《上海市司法改革試點工作方案》和《關於設立知識產權法院的方案》。

第四次會議8月18日

審議《中央管理企業主要負責人薪酬制度改革方案》、《關於合理確定並嚴格規範中央企業負責人履職待遇、業務支出的意見》、《關於深化考試招生制度改革的實施意見》。

審議通過了《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》、《黨的十八屆三中全會重要改革舉措實施規劃(2014-2020年)》、《關於上半年全面深化改革工作進展情況的報告》。


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