無情的廝殺，正是壯大的養分５年前，揚聲器大廠美律面對中國強敵，營運出現危機；在外界看似風雨飄搖之際，董事長廖祿立一聲「免驚啦！」帶領團隊走出谷底，2013年，甚至締造近10年最好的獲利成績。

滿頭白髮，卻總是樂觀面對挫折的廖祿立，為台灣電子產業寫下「無懼」的一堂課。

撰文‧賴筱凡、顏雅娟、林麗娟 攝影‧林育緯位於台中工業區的美律實業總部，走過明亮的接待大廳，門禁管制的背後，盡是三十多年老企業的歲月痕跡。董事長廖祿立的辦公室就設在二樓的入口處，內部裝潢也是三十多年如一日。

不必董事長開口介紹，美律殷實的企業文化已處處可見。創業三十八年來，公司沒有設過「董事長司機」這個職缺，即使現在已年近七十，廖祿立到任何地方，都還是自行開車。他每天工作超過十二小時，有時晚上十一點多，員工還會接到他寄出的電子郵件。

就是這樣踏實的企業文化，帶領美律走過五年前瀕臨虧損的風暴。二○○八年，金融海嘯讓美律的大客戶諾基亞、索尼愛立信一個個倒下，「比起中國業者瑞聲（ＡＡＣ）已經打進蘋果、三星，美律幾乎沒有跟上智慧型手機的潮流。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說。

「驚（台語）無效，免驚啦！」面對當時內外的恐慌，廖祿立揮了揮手說，「有什麼問題，就是去面對它，即使會失敗，那就是你換來最寶貴的一課。」天性樂觀的廖祿立，就憑著這股無懼的本色，在公司內部掀起一場大改造，將美律獲利推上歷史巔峰。

過去一年，美律光是前三季累計獲利就大幅增加二六○％，營收也成長了三四％，股價更大漲了三．二倍，評估償債能力的流動比則達一七三％。這些數字的背後，正是廖祿立五年來發動企業變革的甜美果實。

一四年剛開始，台灣電子業的寒冬還揮之不去，但廖祿立已經帶領美律打下一場勝仗，「一三年算是我們改造交出成績的一年。」美律財務長曾錦堂說，儘管過去二十多年來，美律的成績單都不曾有過赤字，但○八年金融海嘯的衝擊，讓美律一度單月訂單只剩三分之一，○九年第一季本業罕見的出現虧損。

一場殘酷無情的產業廝殺，帶來更強壯的體質蛻變。美律變了，它不再只是一家固守手機市場的揚聲器大廠，產品也不再只有單調的耳機配件，而多了許多像是耳機潮牌Beats這樣的客戶；廖祿立也變了，他談技術、談材質，現在他還會與你分享更多的工業設計與科技生活美學。

創業，要做一輩子都有興趣的工作廖祿立的出身不算好，父親務農養家，但隨著三七五減租、耕者有其田等政策的推行，林地、田地遭到重新分配，家境日益困窘。廖祿立家裡有八個兄弟姊妹，他就曾這麼形容過：「哥哥（現為美律董事廖祿堙）幼稚園畢業，穿的是西裝、皮鞋，但我出生時，已經什麼都沒有了。」在這樣環境出生的廖祿立，即使考取了台中一中，卻連註冊費繳不出來，還得由父親向經營布店的叔叔借。因此，廖祿立考上大同大學後，也是靠著領獎學金完成學業。

「那時大同獎學金分成兩種：一種是每學期領四千元，畢業後要留下來當助教；另一種則是每個學期領二千七百元，畢業後得進大同電子工作。」廖祿立說，他領的雖然是四千元的獎學金，卻對學術研究沒有興趣，因此找上當時的老師黃正清幫忙，希望能推薦他進入大同上班。對於家境清寒的廖祿立來說，能夠念完大學、有一份穩定的工作，已是奢侈的願望。

沒有走學術的路線，幸運地開啟了廖祿立未來的實務之路。他記得很清楚，當時在大同電子工作負責開發的兩樣產品，一個是計算機，另一個就是手提式音響。廖祿立對開發音響產品特別有興趣，對於如何透過迴路將聲音送到揚聲器，感到相當好奇，他甚至還研究了各種材料，進行揚聲器壽命的實驗。

樂於工作的廖祿立，後來因為父親年事已高，而決定放棄在大同打拚，回到台中孝親。由於當時大哥廖祿堙在電容器大廠大新電機當總經理，廖祿立也跟著進到大新電機做事。

在大新電機工作的那段日子，讓他印象最深刻的不是開發了什麼產品，反而是公司訂的一本日文雜誌，專寫電容器的相關報導，「以前大學課本講到電容器的那章，內容頂多只有一頁，日本人卻可以用電容器為主題，每個月出一本雜誌。」日本人對事物鑽研之精深，讓廖祿立相當難忘。

只是，生性對研發產品有極高興趣的廖祿立，雖然進入哥哥擔任總經理的公司上班，始終都有一股「鬱鬱不得志」的悶。許多創新的念頭在心上，卻沒辦法實踐，讓他決定自己創業。

「我想創業，就是覺得人一定要做一輩子都有興趣的工作。」這個信念讓廖祿立投入創業，一做就是三十八年。

挫折，不畏跌跤 要從失敗學教訓興趣激發熱情，廖祿立不僅對學習的熱情極高，對音樂的投入也十分醉心。「我可能還不到絕對音感的程度，但相對音感是有的，都是靠著自學吉他培養出來的。」廖祿立幼時家裡窮，不可能供他走音樂這條路，他卻靠著自學發掘出自己的音樂天分。

對聲音有著極高敏感度的他，創業就從結合電子學與聲學的揚聲器下手。那是台灣還有四百家揚聲器公司的時代，後來產業競爭，許多揚聲器公司都往大型喇叭產品走；美律卻靠著深厚的研發實力，往越來越小型的揚聲器鑽研，最後其他揚聲器公司紛紛倒閉，只有美律活了下來。

揚聲器就是要將電能轉成聲音，「好的換能器有兩大要件，一是效率要高，再來就是聲音要逼真。」廖祿立認為，不管揚聲器材質怎麼換，最重要的原則就是這兩大要件。

廖祿立很重視技術，一來他自己就是研發出身，二來則是他堅信，只要掌握基礎研究能力，從根本出發思考創新，再連結回來本業，一定會找到美律生存的方法。

因此，即使美律已經成立三十八年，算是一家老牌公司，但在美律始終保有一個研究各種基本材質的組織──「基礎研發部門」。雖然是一個看似不起眼的部門，但在廖祿立眼中，「這個部門看的是未來的事，找的是未來的機會。」為了培養人才，廖祿立甚至到逢甲大學開課，一開就是八年時間，一方面將自己在電聲的所學傳承給下一代；另一方面也可直接將這些好人才找進美律上班。

在廖祿立的哲學裡，永遠不要害怕失誤。「我創業三十八年來，最大的敗筆，就是投資壓電陶瓷的揚聲器，投資了幾千萬元，產能也都開出來了，但市場沒有這個需求，只能付諸流水。」這個失誤是廖祿立最喜歡與學生分享的一堂課，原本以為壓電陶瓷揚聲器會被廣泛應用，「但是它的原理是得按壓才能聽得清楚，現代人用手機講電話，根本不可能一直把耳朵緊貼手機話筒。」壓電陶瓷揚聲器完全不是市場所要的產品，硬生生讓廖祿立學了一課。

學習，讀書會一路從公司開到家裡去失敗在所難免，但可貴的是如何面對失敗。「當年瑞聲剛掛牌時，美律曾認為瑞聲不會是它的對手，後來瑞聲競爭實力大幅提升，還成功打入蘋果iPhone供應鏈，在智慧型手機這場戰役，美律輸得很慘。」蓋欣山不諱言，錯過智慧型手機最好的年代，讓美律陷入營運困境。

儘管如此，廖祿立的生活並沒有改變太多，照樣每天工作到晚上八、九點才回家，也沒因此而睡不著覺；但他對美律發起了一場大改造，更重要的是，要推著這家公司不斷前進。

在一個創立超過三十年的組織，要發起一場驚天動地的大變革，說實話，絕對是困難的。但在美律，廖祿立卻不煩惱，「美律一直是個學習型的組織，問題相對小很多。」「董事長其實是個既嚴厲又溫和的老闆，公事上他對主管的要求很嚴格，可是工作之外，他是個很關心員工的老闆。」在美律工作超過三十三年的曾錦堂說，廖祿立跟員工之間的距離是很近的，即使是面對危機的那段日子，也是廖祿立帶著員工咬牙撐過。

廖祿立很重視閱讀，除了把自己經營公司的經驗、心得全寫在《用心經營》這本分成上、下冊的書裡，讓美律的員工可以閱讀外；他還在美律內部發起讀書會，「有時我們開讀書會，還得用視訊方式進行，因為有些主管出差不在台灣，還是得參加讀書會。」美律內部員工說。

「彼得．聖吉有本書，叫《第五項修煉》，談的就是二十一世紀後，環境將變化得相當快，唯有學習型組織才能因應。」廖祿立說，公司內部讀書會很早就讀過這本書，甚至管理學大師彼得．杜拉克都稱頌這將是管理學的新標竿，「當時我沒什麼感覺，後來才懂。」最近廖祿立又給高階主管開書單，要他們看策略大師蓋瑞．哈默爾的書《現在，什麼才重要》，就是要不停培養美律內部的學習氣息。

廖祿立甚至將這股學習風氣帶回家中，常常周末晚上就是要妻子、兒子、媳婦一起開讀書會。說到這，廖祿立忍不住笑了，因為就連讀小學三年級的孫女都會拿幾本書，拉著他與妻子，三個人開起讀書會。

公益，不只出錢 還將管理方法導入廖祿立也將這股閱讀的風氣推廣到做公益上，一次的因緣際會，讓他認識了南投縣旭光高中的國文老師陳一誠。那是九二一大地震之後的事了，當時陳一誠為了想讓學生閱讀，但災後忙著重建家園，學生根本沒錢買書；為了募款，陳一誠找上了廖祿立，也因此，有了後來的閱讀文化基金會，因為廖祿立正是閱讀文化基金會第一位捐款的企業家。

「董事長看起來不像個生意人，更像一名學者。」認識廖祿立超過二十多年的陳一誠這麼形容。其實，美律的讀書會風氣，在閱讀文化基金會裡也感受得到，每周甚至舉行一次讀書會，讀的大多是廖祿立推薦的書目。陳一誠有感而發，「董事長不僅出錢，更把企業管理的方法帶進基金會，他常說，基金會要做的比服務業更服務業。」工作近四十年，也才剛完成內部大改造，廖祿立卻說，他在美律的最後任務，是要找到接班人。「○五年我寫《用心經營》時，就希望可以在五年內（指一○年）退休，沒料到○八年金融海嘯來了，沒辦法退。」廖祿立把接班人的條件全寫在書裡，從品德、操守、溝通能力到健康身心，迄今廖祿立也是用這些標準在看接班人。

其實，廖祿立的兩個兒子都在美律上班，但廖祿立和他們談過，認為「傳賢」比「傳子」重要。「我甚至連遺囑都寫好了！」廖祿立的話並不誇張，他父親生前也將身後事打理好，才讓廖祿立對死亡看得豁達。

帶領美律走過谷底，創下史上獲利最好的一年，廖祿立已經將多數的事情，交給底下的事業群主管去做，問他現在最想做的事是什麼？「我現在最大的希望是每天回到家，打開門就有五、六個孫子跑出來迎接，大叫『阿公！』」這一刻的廖祿立，再一般不過，不是美律董事長、不是和中國競爭的台商，而是個單純享受天倫之樂的爺爺。

廖祿立

出生：1946年

現職：美律董事長兼執行長經歷：大同電子工程師、大新電機技術課長

學歷：大同大學機械系

廖祿立發動變革

美律2013年締造亮眼成績股東權益報酬率 +10.9%

營收 +34%

獲利 +260%

股價 320%

美律

成立：1975年

資本額：17.62億元

董事長兼執行長：廖祿立

主要業務：揚聲器、免持聽筒、通訊用麥克風及其他電子產品38年創業點滴，廖祿立全寫在書裡……1.自己繁忙而部屬空閒者最差；自己空閒而部屬繁忙者普通；自己繁忙而部屬更加繁忙者，才是管理的最佳表現。

2.領導團隊的成立必須是能容眾，願意配合別人的領導，能承上啟下，無私地培養後起之秀。

3.美律的精神就是「企業由人所締造，人是企業的推動力。」4挑接班人，首重品德、操守，還要有通識與整合能力，還得懷著感恩的心工作與生活，最後還要有健康的身心。

美律用五年的時間，繳出獲利年增二六○％的成績單。

說起這場成功的企業改造，董事長廖祿立看似輕鬆，但五年前的那場關鍵會議，他早已有破釜沉舟的心理準備……。

撰文‧賴筱凡

「八月我們還能有七億多（指營收），十一月竟掉到只剩兩億多，訂單只剩三分之一。」二○○八年的金融海嘯來得又急又快，美律實業董事長廖祿立至今回想起來都還心有餘悸。

廖祿立雖然嘴上安慰大家說：「免驚啦！（台語）」但即刻找來所有高階主管，關起門來談。「第一件事，就是所有的高階主管減薪二○％。」他的想法很簡單，高階主管的薪水比較高，即使減掉二○％，節儉一點，日子還是可以過；但基層員工不一樣，如果他們減薪二○％，生活可能馬上就會出問題。

「我們就是一個想法，要把氣拉長。」金融海嘯來得太快，何時會結束，根本沒人說得準，廖祿立對所有主管說：「大家卡忍耐，把它拖過去，後面我們才會有機會。」聚焦還是多角化？

大客戶都倒下 只能分散市場只是，美律的危機並沒有隨著金融海嘯退去而解除。一○年，蘋果iPhone引領智慧型手機的坐大，讓傳統手機巨人一個個倒下。先是摩托羅拉賣給了Google，索尼愛立信也被索尼全部收購，諾基亞敗北的故事也不再是新聞，而它們都是美律那些年的大客戶。

「如果說美律是在○三年抓住手機起飛的年代，那麼○七年智慧型手機風潮的到來，就是中國瑞聲與歌爾的天下。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說，沒跟上智慧型手機的潮流，讓美律錯失了商機，也給了中國競爭對手超越的機會。

一場接一場的危機，讓廖祿立決定發動一場企業大改造。

「我們近九成的營收都來自手機。」廖祿立驚覺，○二年為了將生產線大舉從筆電轉進手機，「那時我們進行『減角化』，就是為了兩個字——聚焦。」誰想得到，美律將雞蛋全放在同一個籃子裡，竟為日後的危機埋下伏筆。

當年美律是數一數二的筆電揚聲器供應商，近九成筆電內建的揚聲器，都是由美律提供。不過，美律面對廣達、仁寶、英業達這些代工廠，研發案一個接著一個開，接單的成功率卻只有二六％。「原因很簡單，我們疲於奔命地應付各個代工廠的project（案子），後來卻發現他們爭取的是來自惠普的同一張訂單。」廖祿立無奈地回憶。

相反的，手機開案接單的成功率卻高達六六％。面對研發資源大幅重疊下，廖祿立當即做了個決定：減少筆電訂單，聚焦在手機上。

聚焦策略也曾經讓美律有過一段好光景。○四年到○七年，美律每年稅後ＥＰＳ（每股純益）多在四元至五元之譜；○七年，美律全球免持聽筒市占率更高達一七．一％，全球排名第三。然而，大客戶接連倒下，那刻，廖祿立知道危機來了。

「○九年第一季，又繼續虧損，再這樣下去，我們會很危險。」廖祿立不諱言，那時危機感籠罩了美律，他知道要趕緊拓展其他市場，但調整需要時間，新訂單也無法馬上進來，「不論如何，我只知道有一件事一定要做，就是分散。」廖祿立找來了ＩＢＭ公司做顧問，他花了整整一個月和他們談，就是為了替美律把脈找病因。

當時的廖祿立沒想那麼多，「轉型」、「變革」這些都是後來改造開花結果後的名詞。「我們做的第一件事，就是要分散市場、分散客戶；再來是組織再造，導入新的ＢＵ（Business Unit，事業群）概念，分成配件、零組件與電池三大事業群。」廖祿立說。

低價量大，還是高價量少？

轉向高階市場 也不放棄低階過去，每項產品的研發都高度相關，一刀切下去不是那麼容易，所以資源必須重新分配。廖祿立對每個事業群的主管說，每個事業群就像是一家公司，主管就是這家公司的老闆，接單、業務都獨立，再由後頭的工廠負責生產製造。「這樣的制度就像是一家小型ＥＭＳ廠（專業電子代工廠），看似獨立又息息相關。」為了改造，廖祿立將所有的產品攤開來檢視，「你要接哪些球？哪些該丟掉，都要有想法。」最明顯的產品策略改變，反映在美律的出貨上。

一一年，美律免持聽筒產品多達七千六百萬套，但到了一二年，免持聽筒產品出貨量只剩下四千七百萬套；相反的，揚聲器系列產品出貨量大幅增加六五％，連帶的產值也增加了六倍。

「以前我們做的產品，像手機配件是附加產品，有的品牌廠會搭著手機送，有的品牌廠則不送。」這些手機配件的產品，單價了不起在一千元左右，「可是我們現在客戶的終端產品，單價都上萬元。」美律的產品策略改變了，與其固守在雞肋般的手機市場，廖祿立將產品策略轉向了更高階的市場。但這不代表美律就全然退出低價市場，「如果你完全都不做，等於是把市場送給了對手。」廖祿立說。

事實上，對岸的勁敵瑞聲強勢搶單，尤其在ＭＥＭＳ（微機電）麥克風動作頻頻，拿到相關專利，因此直接攻進摩托羅拉等大客戶，衝擊最大的當然是美律；甚至將美律從全球第三大揚聲器廠的位置給擠了下來。

面對競爭，只能殺價？

用研發實力 做有競爭力產品「這家公司（指瑞聲）確實是值得尊敬的。」廖祿立說，有別於中國部分揚聲器土法煉鋼的作法，瑞聲為了培養人才，也到南京大學設實驗室扎根，這樣的公司不容小覷。

但美律不能繼續與瑞聲硬碰硬，持續殺價競爭，受傷的不會只有瑞聲，同樣也會影響到美律的毛利。「面對競爭，你永遠必須強化自己的競爭力，做出差異化，這是很重要的。」廖祿立分析。

就拿近年華碩力推的變形平板來說，要做到可以同時兼容於手機與平板電腦上，還要有五．一聲道環繞音響的效果，原本需要六支揚聲器，但美律硬是靠著研發能力，做到只用一支揚聲器就辦到。

不管是低價量大，還是高價量少，這在管理學裡，永遠沒有最標準的答案。「現在多數台灣電子公司都在想轉型，市場可以變、客戶可以換，關鍵在於你必須掌握核心技術，美律就是轉型成功的典型案例。」蓋欣山說。

好比美律大舉進軍醫療市場，堅守的就是美律在揚聲器的研發實力，開發具有更高價值的產品。「前幾年美律說要做老人助聽器，還被人家笑，現在卻成了除本業之外的bonus（紅利）。」蓋欣山說。

剛從北京回來的廖祿立就分享了一個實例，他在北京街頭遇到一位耳戴助聽器的老伯，他抱怨助聽器在室內很好用，但一出室外就聽不到，非得別人大聲說話他才聽得見，「問題就出在溫度，室外太冷了，助聽器裡的電池無法放電。」對廖祿立來說，聚焦也好、分散也罷，五年改造給美律最重要的一課是，組織能改、產品能換，唯一不能變的是對技術的堅持，因為那才是成功的根本。