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携德隆旧部再聚路桥机械 涌金系难“涌金”?


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-21/5MMDAwMDE4Nzg5MQ.html



7月21日,随着成都市新筑路桥机械股份有限公司(下称路桥机械)的上会,世人眼中逐渐日薄西山的涌金系,似乎又迎来一轮翻身好时机。

今年3月,涌金系参与投资的碧水源(300070.SZ)成功上市,被称为创业板第一高价股。2010年6月28日,涌金系潜伏两年的泰胜风能IPO再次顺利过会。半个多月后,涌金系苦心潜伏的另一家公司又向创业板发动攻击。

7月16日,路桥机械招股说明书(申报稿)预先披露,涌金系“大本营”涌金实业以150万股持股数列IPO前第十一大股东。

与此同时,一个让人跌破眼镜的秘密也由此浮出水面。据记者查证,此次,与涌金系在路桥机械聚首的,还有来自德隆系旧部的“老战友”。

涌金、德隆再聚首

路桥机械招股说明书显示,涌金实业第一次出现在股东名单是2007年8月。

斯时,路桥机械控股股东成都市新津新筑路桥机械有限公司(下称新筑有限)以每股10元,向涌金实业转让其所持路桥机械100万股,涌金实业由此以持有路桥机械1.47%的持股比例列第十一大股东。

2008年4月20日和2009年2月20日,经过路桥机械两次以资本公积金向全体股东按比例转增股份后,涌金实业持股数上升至150万股。

换言之,涌金实业2007年8月潜伏路桥机械,以1000万元代价获得150万股,折合每股6.66元。

值得注意的是,这次,与涌金系同时出现在路桥机械股东名单的还有两家私募——上海鑫联创业投资有限公司(下称上海鑫联)、上海众合创业投资管理有限公司(下称上海众合)。

路桥机械招股说明书显示,上海鑫联、上海众合与涌金实业是同一时间从新筑有限以每股10元分别受让路桥机械200万股和100万股。经过两次资本公积金转增后,上海鑫联和上海众合则分别以300万股、150万股,列路桥机械第八和第十二大股东。

实际上,上海鑫联可谓涌金系老朋友。

今年3月,碧水源高调上市,上海鑫联与涌金系就曾携手出场。

碧水源招股说明书显示,公司IPO前的股东中至少包括4名身为涌金系成员的自然人和一家涌金系法人股东。

在碧水源的15名自然人股东中,魏东之母刘世莹,持有碧水源286万股;魏东得力干将之一的云南国信董事长刘刚之妻吴凡,持有41万股;涌金实业股东之一沈静持有33万股;魏东之兄魏锋持有18万股。

在三家法人股东中,涌金系资本运作平台之一的上海纳米创业投资公司以247.5万股,成为碧水源第八大股东。

同时出现在碧水源中的还有上海鑫联。

2006年9月,上海鑫联与涌金系仅投资2000万元便持有碧水源825万股,成为碧水源第七大股东。

计算涌金系与上海鑫联的投资成本,可谓相当低廉,入股价每股仅2.4元左右,而碧水源发行价为69元/股,7月20日收报83.74元。

而与涌金系一道出场的上海鑫联究竟为何方神圣?

记者获得的资料显示,上海鑫联成立于2006年8月29日,距投资碧水源不足一月。注册资本15000万元,其中上海众合持股66.67%,其余33.33%为潍柴动力(000338.SH)持有。

记者查证的上海众合工商资料显示,其注册资本2000万元,法定代表人和实际控制人为聂新勇,由5名自然人股东出资成立。其中,聂新勇持股50%,郭旺、赵项题、郭辉、周志军分别持股10%、20%、10%、10%。

实际上,上述数名自然人股东可谓资本市场“老人”,皆与当年在资本市场盛极而衰的德隆系掌控的上市公司湘火炬难脱关系。

记者获得的有关资料显示,聂新勇曾任新疆德隆国际实业总公司执行董事、原湘火炬总裁,效力德隆十几年,既是唐万新的老师,也是将唐氏兄弟带入资本市场的第一人。德隆出事前,曾从湘火炬洗出一家公司到香港上市,获得不少收益。

赵项题,1999年加入湘火炬任投资并购部高级经理,负责重型卡车的行业研究,起草了湘火炬在该行业的最初并购战略。

周志军,曾任湘火炬企业管理部部长、第一副总经济师、总经济师,湘火炬汽车集团股份有限公司董事、湘火炬汽车集团股份有限公司副总裁、战略发展部部长。

郭旺,1999年加入湘火炬投资并购部,任副部长,负责集团并购战略和方法的建立,并曾主持湘火炬每个重大投资项目的财务体系构架。

郭辉,曾是湘火炬汽车集团股份有限公司投委会秘书长。

涌金难“涌金”?

瘦死的骆驼比马大。离开魏东的日子里,涌金系似乎日子一年不如一年,但至少作为涌金系最主要投资平台和大本营的涌金实业仍在资本市场到处落子。

涌金实业参股的泰胜风能IPO过会,眼看再次携手德隆旧部参股的路桥机械也似乎上市在望。

然而路桥机械招股说明书披露,截至2009年底,涌金实业总资产为70390.33万元,净资产29665.64万元,2009年度净利润仅21.78万元。

曾呼风唤雨的涌金实业在离开魏东后的第一个年头——2009年——净利润爆出20万元的区区小数,不得不让人颇感蹊跷。

难道离开魏东的涌金系越来越难“涌金”了?

记者注意到,表面看,各大私募投资公司在各个项目赚得令人咂舌,但反映在其未经审计的财报中,却变得获利微薄甚至亏损。

拿参股路桥机械的数家PE而言,该公司招股说明书显示:

截至2009年底,成立4年的上海鑫联总资产为14416.57万元,净资产13350.17万元,2009年度净利润为-480.34万元。

而投资千万于路桥机械的上海众合,截至2009年底,净资产仅92.19万元,其2009年度净利润亏损172.74万元。

同样以数千万入股路桥机械的德润投资和兴瑞投资,2009年度净利润分别为55.50万元和-1.38万元。

按道理说,2009年国内私募投资环境并不差,二级市场也曾风生水起,到底是什么原因让这些本该“涌金”的公司都变成账面上的弱者?





機械小廠拚研發 躋身全球第二大

2011-1-3  TCW




蘋果iPhone 4與iPad 2受市場矚目,帶動全球消費電子市場智慧手機與平板電腦旋風。在台灣,不只相關商品熱賣,也有上市櫃族群跟著受惠。

位在高雄縣路竹鄉的東台精機,正是台廠中,現階段唯一有能耐提供上述產品更高階製程所需的雷射鑽孔機設備商。東台,前三季合併營收六十三億元、EPS二.七一元,是九十九年僅次於上銀的電機機械股獲利亞軍(編按:未列入十二月十三日在台第一上市的亞德客)。

「東台很有代表性,」彰師大工學院院長陳明飛說。東台是國內最大、全球第二大印刷電路板(PCB)鑽孔機製造商,目前幾乎和日立、三菱等日商平起平坐,並擁有國內唯一的雷射鑽孔機量產技術。

印 刷電路板是指置放與連結各種IC、電容、電阻等電子零件,使其可共同運作的基板,運用在電腦零組件、手機與數位相機等電子商品;少了鑽孔機,則印刷電路板 便無法裝插元件,是關鍵製程之一。 從百萬資本額的專用機小廠起家,東台如何從無到有,做到讓華通、楠梓電、燿華、欣興等台灣四大手機印刷電路板商,及在筆電印刷電路板市占破四成的瀚宇博德 等大廠,都成為它的客戶?

不走大量生產 專攻客製,滿足客戶需求

「我們的生意是從需求問起,」向來保守低調的東台董事長嚴瑞雄接受本刊專訪時說。

早 年做工具機設備的多是歐、美、日廠,其後陸續崛起的台廠則以大量生產標準化單機為大宗。但民國五十八年東台剛成立時,便靠著日本技術投入專用機領域,成為 台灣最早客製化的工具機廠。「不是從技術推產品,我們是從滿足客戶需求倒推回來,」嚴瑞雄解釋,東台用一次次接案補足新產品與關鍵核心技術缺口,隨客戶需 求一路壯大至今。

台灣工具機暨零組件公會總幹事黃建中指出,東台有高度客製與生產彈性化優勢,又具備協助客戶規畫加工機台、數量與加工程式等軟硬體整廠輸出能耐,早在民國七十年代就獲三陽等整車廠生產線大單。

儘管累積口碑與研發能量,但工具機接觸行業從基礎零件製造,到模具、機械、電子、汽機車等都在內,需求五花八門;加上設備業最直接反映產業景氣,研發又未必立即有回報,對東台營運增加不少壓力。

「短期看,(研發)可能甚至是浪費、賠錢、不成功,長期講算壓寶。」嚴瑞雄不諱言,設備業無法主導市場需求,只能持續研發。

如 何增加每次壓對寶機會?他透露,除了從客戶需求出發,東台還主動觀察歐、美、日工具機大廠最新機種技術,並掌握人力資源等關鍵。公司目前光研發團隊就約一 百二十人,等於每六人就有一人負責研發,重視程度可見一斑。機械、電控、軟體與光學是設備業四大核心,一旦人才穩定,技術就能觸類旁通,研發事半功倍。

此 外,東台並懂得視市場變化調整研發策略與走向。「現在(看起來)是壓錯,五年、十年後還很難說,」嚴瑞雄說,若某技術開發遇需求停滯,則會先暫停,放進資 料庫,再轉進新研發領域;當需求增溫便重新投入,極大化研發效益。 以印刷電路板鑽孔機為例,早在七十二年東台就自日本引入,並自行研發不同機台,但當時台灣產業還未起步,為避免過度投資,先暫緩開發。直到八十六年,台灣 消費電子市場興起,受惠於各類電子產品基板需求,鑽孔機市場爆發,東台重新介入,靠著多年累積經驗與過去研發原班人馬,不斷提高產品速度、精度、服務與價 格優勢,後發先至,從十名外躋身全球前二大。

「(我們採)鄉村包圍城市策略,先從周邊代工廠做進去,」東台電子設備本部協理王森茂透露,八 十七年因亞洲金融風暴等因素,銀行放款緊縮,印刷電路板大廠較難取得貸款添購設備,因此釋出部分訂單轉代工。東台先以較進口貨便宜兩成的價格,提供代工廠 設備,累積口碑打進大廠。八年前,欣興開始下訂,自此知名度大開。

提升機具效率 鑽孔精確,媲美國際大廠

儘管在印刷電路板鑽孔機上壓寶成功,東台仍小心翼翼,一方面用工具機產品線廣度分散風險,再大力投入,不斷挖深鑽孔機技術研發門檻。目前除價格競爭力,效率也持續提高,鑽孔速度是初期兩倍。

為突破機器鑽孔無法達到的孔徑、速度與深度,達到更高階高密度連接(HDI)製程要求,東台再投入資源,九十九年進階到研發並生產雷射鑽孔技術,不只可達○.一釐米以下,每分鐘速度最高可鑽兩萬孔,效率至少是傳統二十倍,等級和現階段日立等少數有該技術的國際大廠相仿。

陳明飛指出,鑽孔是印刷電路板最後一道製程,一有失誤就得報廢,技術要求更高,現階段已有幾家客戶開始試東台的雷射鑽孔機種,只要經大廠驗證,目前由日商寡占的技術局面就有望改變。

「不 是一研發完就可以安穩撿金雞蛋,沒那回事,」在行事謹慎低調的嚴瑞雄眼中,就算外界認為雷射鑽孔機是東台下個金雞母,他仍細數一○○年恐面臨產能補足後需 求下滑,甚至新性能商品問世等的市場變數。除了壓對寶,隨時保持風險意識,萬變不離其宗順應客戶與市場,持續研發,正是東台走過金融風暴,九十九年營收創 新高的不敗心法。



機械業孤鳥逼自己只接歐洲單

2011-5-23  TCW




台中大甲區幼獅工業區內,當台灣的精密機械業者正忙著出貨到中國給iPhone、iPad代工廠時,有一家公司生產線忙著組裝的,卻是要出貨到歐洲義大利、德國與瑞士的貨。這些精密機械,都將用來生產歐洲百年車廠的零配件。

這家公司叫百德機械,賣的是台灣最貴的機器,打台灣人最難打進的歐洲市場。他的老闆叫謝瑞木,是台灣精密機械業的孤鳥。上銀科技董事長卓永財則形容,百德是「台灣機械業中的勞斯萊斯」。

一九九一年,百德創立的那一年,正值台灣工具機被美國限制進口,許多人都喊著要分散外銷歐洲,但當時台灣專門生產廉價工具機,要以品質打進歐洲,尤其是工藝殿堂的德國、瑞士,可說難如登天。

然而,這目標的達成者,竟來自一家專門做便宜又量大的公司——台灣麗偉,一度是全球工具機生產量最大的台灣麗偉。

比研發,更比精密度! 為達歐洲市場要求,花十五年鑽研 謝瑞木原本是台灣麗偉創始團隊,但他一直思考,精密機械有很多路可以走,不一定大家都要走一樣的路(外銷美國),他決定當孤鳥,離開麗偉,創立百德,標榜只賣歐洲,不賣其他地區,當然,也不接台灣單的公司。

「牛欄內鬥母牛不是本事,在台灣市場內自己殺價競爭沒有意思,有本事就賣到同業賣不到的地方,」謝瑞木說。

要建立跟別人不一樣的本事,很難,需要堅持。第一年,他才賣出兩台機器,前十年都沒有賺錢,即便如此,謝瑞木依然每年投營業額的三 %做研發。

精密機械跟電子業不同,品質要提升非常慢,以精密度來說,剛創立的百德,能做到的精密度是俗稱的「二條」,也就是二十微米,走到十微米,足足花了十年,再從十微米走到五微米,又花了五年,前後等於是十五年的時間。

十五年才達到歐洲市場要的精密度,但謝瑞木說,打算再花十年提升到今天德國與日本的技術水準。這樣堅持的背後,其實很有市場眼光。

快捷機械董事長王俊裕談到機械,會講超級跑車,但謝瑞木卻舉起手上的機械表來舉例,他說,市價五十萬元的機械表的精密度,一天就是慢十秒;一百萬元的機械表可能是慢五秒;但真正高精密的是兩千萬元的機械表,平均一百年才慢一秒。

一樣都是迷戀超精密的機械,但差別是,謝瑞木把精密度跟價值弄得很清楚,他懂得把精密度變成一盤生意與市場。

百德花了十五年提升品質之後,謝瑞木還要跟日本對手競爭,比品質,還要比服務。他說,客戶買機器就是為了生產產品賺錢,但機器一旦遇到問題,等日本公司來修,往往要等上一個月。

拚 品質,更拚速度! 日廠維修要等一個月,他三天搞定 所以百德找到了切入點,精密度相同,在歐洲客戶在乎品質,不在意價格的情況下,台灣產品怎麼跟日本對手拚?答案就是一個月跟三天的差別,謝瑞木派人駐在瑞 士、義大利,甚至最遠到瑞典,直接派人駐廠做服務,並且就在瑞士設分公司,三到四個台灣人就直接派駐在瑞士。

當客戶等日本零件要等一個月,百德三到五天之內就可以解決時,差別就出來了。台灣區工具機暨零組件工業同業公會總幹事黃建中,還講了一個很細微的地方,那就是百德的名字叫QUASER,就是英文的品質(Quality)跟服務(Service)。

黃建中說,謝瑞木二十一年前,就打定決心要賣歐洲市場,連英文名字都跟其他業者的日本化不同,甚至連機器設計,謝瑞木都刻意走歐規跟歐洲風格,例如日本機器講小巧,歐洲講大與強壯。

二○○七年,百德達到了高峰,營業額九千七百萬美元,一個不到兩百人的公司,營業額突破新台幣三十億元,有八六%賣歐洲,平均一台機械可以賣到新台幣三百萬元以上。卓永財說,百德成了台灣業者的定價標準,最高指標。

雖然緊接而來的金融海嘯讓百德受傷,連續兩年業績衰退,此刻,業界又都大吃蘋果財。看到這樣,不動心嗎?謝瑞木自信的反問我們:如果有一天突然蘋果把iPhone的材質改成碳纖維,那這些公司怎麼辦?工廠已經投入的投資、大力招聘的員工怎麼辦?他,還是堅持走不一樣的路。

孤鳥之路,風景截然不同,連年虧損時,要學會戒急;看別人大發利市,要懂得用忍;自己的每一步,都要沉潛修煉;唯有如此,登頂時,才能看到塵世間沒有的絕妙之美。

【延伸閱讀】謝瑞木 出生:1956年 學歷:彰化高工機械科 經歷:台灣麗偉創辦人之一 現職:百德機械董事長

【延伸閱讀】百德機械 成立:1991年 資本額:新台幣1.83億元 產品: 加工中心機(Machine center) 地位:生產台灣最高價的工具機



固守重機械租賃市場 興建杜拜棕櫚島也靠它 捷必勝控股「快」字訣搶生意

2011-6-13  TWM




捷必勝控股是專業的工程機械租賃商,在東南亞與中東各地擁有逾五百家客戶。台灣兼具掌握中國與日本市場優勢,透過在台練兵,將更能取得中、日兩地的經營機會。

撰文‧周岐原

過去三十年,亞洲曾遭遇金融風暴、SARS(嚴重急性呼吸道症候群)以及金融海嘯等多次衰退,能度過考驗的企業家並不多,持續壯大者更是少見,來自新加坡 的林永車就是一例。他有一項驚人紀錄:創業二十六年營運從未出現虧損,如今他決定讓公司跨海來台上市,這家企業叫作捷必勝控股(簡稱KY必勝)。

營運基地位於新加坡的捷必勝,有什麼穩定賺錢的技巧?答案是固守利基市場,並將其複製到海外。捷必勝的主要業務是銷售及租賃工程機械,總數多達五千餘台,讓客戶只要透過一家公司,就能取得需要的所有設備,是專業的機械服務公司。

為了減輕資金壓力,以承租取代購買機械,早已是歐美建築業的主流選擇。從摩天大樓、煉油廠到海事工程,只要是營建業者就是捷必勝的潛在客戶。同時,透過新 加坡有利的區域中心位置,捷必勝客戶遍布東南亞、澳洲及中東,世界最大人工島-- 杜拜「棕櫚島」(Palm Jumeirah),興建中的港珠澳大橋等大型工程,都是透過捷必勝機械施工的著名地標。

靠分散及精算策略致勝

身為機械租賃業者,捷必勝全靠「快」字搶生意。例如日本大地震時,林永車立刻想到:「日本對機械有特殊安全規範,接下來日製發電機的需求一定很大!」隔 天,他就指揮同仁把從日本買來的六十台發電機,以成本價提供對方使用,連運費也不收。隨著災情明朗,發電機需求果然暴增,林永車立即擴大援助,運送兩百台 符合安規的發電機到日本,這一次,公司除了成本價還酌收運費。在短短一個月內,林永車三次對日本提供發電機支援,送出六百多台發電機,不僅達到公益目的, 更成功為公司締造一批「死忠」客戶。

工程業接單多寡落差極大,算是典型跟隨景氣起伏的產業。在多次的經濟危機,捷必勝不僅沒被衰退打敗,反而因徹底落實分散策略,將版圖擴展到亞洲各地。「我 們不只客戶分散,連供應商來源、產品種類也分散,」林永車說,「眼前的業務再賺,完工後還不是從頭開始?到時候大批機器怎麼辦?」他指出,太偏重某些客戶 或產品,勢必增加公司營收、獲利的波動。因此公司首要經營方針就是「分散」,不僅單一客戶營收及獲利比重低於一○%,也會分散對不同產業及國家接單,盡可 能壓低風險。如今捷必勝控股股本雖然只有五億元,但是現有客戶就超過五百家,多數更是長期往來的客源,可見捷必勝落實分攤風險的好處。

除了擴大客源,林永車還強調,捷必勝不追求高速成長,因為「吃多不如吃好,與其大起大落,我更追求穩定成長。」透過精準掌握景氣變化,訂定財務規畫及產品策略,這就是另一項營運重點。

林永車認為,公司對客戶及景氣循環的了解程度,比業績更重要,「即使需求比預期高五○%,我還是高興不起來!這代表事先沒算好,出不了那麼多(產品),公 司還是錯過機會!」所以林永車從不訂定高標準,只設定每年成長至少一○%,以相對踏實的目標,訓練業務團隊對景氣與客戶需求的敏銳度,提升整體應變能力。

透過台灣布局中、日市場

由於業者須等到確定得標工程後,才向租賃商承租機械,造成租賃商的營收變化,經常落後景氣約一年時間。以去年為例,當景氣回溫,捷必勝的營收反而衰退,不 過公司指出,去年底業績展望至今年第一季已上調逾一成,因此對今年的營收、獲利相對樂觀。法人則預估,度過去年稅後EPS(每股稅後純益)僅有一.七三元 的低潮後,今年EPS有機會回到往年三至四元水準。

林永車對事業步步為營,是他在亞洲金融風暴期間重摔一跤,學來的寶貴經驗。父親由買賣舊車零件起家,林永車一九八四年就投入家中的機械租賃與銷售生意。八 九年,他和二位兄長以二萬元星幣(約四十六萬元新台幣)創業,經過十餘年經營,三兄弟的事業本已進入軌道,不過當金融風暴來襲,市場一下子變得風聲鶴唳, 營運還是受到劇烈影響。

「那時才知道,什麼叫『雨天收傘』。」林永車回憶。當時機械銷售的貸款期限還被銀行縮短,資金變得十分窘迫,幸好此時有租賃部門的租金支應周轉及開銷。而 在資金周轉壓力下,為了持續發放薪水,林永車只能暫時不支薪來因應。這次差點翻不了身的痛苦往事,成為他後來調整營運的重要指引,「因為有過經驗,我們才 重視分攤風險。」林永車說。

對事業小心翼翼的林永車,選擇投入台灣的資本市場,是他少數大膽的舉動。林永車對台灣前景頗為樂觀,他指出,透過布局台灣市場,日後更能掌握中、日市場,看來捷必勝的版圖,將繼續延伸!

捷必勝控股

創立:2010年(為股票上櫃進行公司架構重組,控股公司設於開曼群島)

董事長:林永車

業務項目:機械租賃、銷售及維修去年稅後淨利:0.86億元

稅後EPS:1.73元



工程機械「中國智造」進行時

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201107/t3720228.htm

  2010年,中國工程機械行業銷售額突破4000億元,產量和銷售額雙雙躍居全球第一。權威預測顯示,2011年這一數字有望突破5000億 元,2015年將達到9000億元左右。而在2011年度「全球工程機械製造商50強排行榜」上,10家中國企業榜上有名,其中有3家進入全球10強。
銷售規模快速膨脹的背後,凸顯的是工程機械行業由「中國製造」向「中國智造」轉型的路徑。龍頭企業如三一重工、中聯重科等,以資本和研發為兩翼,充分利 用資本槓桿,由跟隨到自主研發和創新,不斷推出代表中國甚至全球先進水平的產品,從而使得中國工程機械行業逐漸成為全球行業增長的主導者。
如今,嘗到資本甜頭的工程機械龍頭企業開始以香港資本市場為基石,試水國際資本市場,初步構建起了以國際資本平台為支撐的全球化市場體系。

  2011年一季度,中國機械工業生產和銷售增速均在29%以上,保持了2005年以來持續增長的勢 頭。中國工程機械工業協會會長祁俊近日透露,預計「十二五」期間中國工程機械銷售收入年均增長17%左右,至「十二五」末達到9000億元,出口額將突破 260億美元(圖1)。而英國工程機械諮詢有限公司的數據顯示,2010年中國工程機械銷售額約佔全球市場的40%(圖2)。


推動中國工程機械行業疾速做大的動力,是三一重工、中聯重科、徐工科技、山河智能等企業迅速做強,在產銷規模和自主研發上加速向國際巨頭靠攏。
數據表明,2005至今的6年,是中國工程機械行業發展史上具有轉折意義的時期。
2005年,全球工程機械行業老大卡特彼勒機械業務銷售收入達229.31億美元(以2005年12月31日人民幣對美元匯率8.0702計算,約合 1850.88億元),而當時中國最大的工程機械開發、製造和出口企業徐工集團全年的營業收入為170億元,三一重工主營業務收入僅為25.37億元,即 使是中國工程機械全行業1620億元(2006年)的銷售收入,也難望其項背。
5年之後的2010年,三一重工實現營業總收入339.55億 元(三一集團實現營業收入502億元),其中混凝土機械以27.2億美元的年銷售額位列世界第一;中聯重科實現營業總收入321.93億元。儘管與卡特彼 勒2010年全球機械業務277.67億美元(假定匯率不變,以2005年12月31日人民幣對美元8.0702計算,約合2240.85億元)的銷售收 入尚有較大差距,但在5年時間中,中國工程機械領軍企業將這一差距從11倍縮小到約4.5倍(圖3)。


分析中國工程機械企業的崛起,我們看到的是中國製造成功升級的樣本—從被資本化下的非常規狙擊、苦練內功到試水境外資本市場,工程機械企業正詮釋一條「中國智造」行之有效的路徑。

  「被資本化」下的非常規狙擊外資巨頭
  國內工程機械行業的資本啟蒙,發端於外資跑馬圈地下搶佔生存空間的本能。
本世紀初,在國內工程機械企業還處於一片懵懂之際,嗅覺靈敏的外資工程機械巨頭悄然在內地積極擴張。2005年3月初,卡特彼勒(中國)投資有限公司和 卡特彼勒(香港)有限公司分別出資130.8萬元和43.6萬元,以股權併購方式分別獲得山東山工機械有限公司30%和10%的股權。卡特彼勒僅用 174.4萬元便將這家擁有40多年歷史、年銷售收入10億元、年生產能力5000台、國內工程機械企業排名第七的國有企業40%的股份收歸囊中,且提出 有權在未來3年內隨時收購山工機械其餘股份。
至此,卡特彼勒在中國內地的佈局引起了業內的廣泛關注:該公司已在中國擁有了11個生產基地、2個研發中心和1個培訓中心,包括(卡特彼勒)徐州公司、上海發動機公司、山西鑄造公司、天津亞實履帶公司等。
實際上,作為世界上最大的跨國工程機械企業,卡特彼勒當時正籌劃在中國展開一場幾乎囊括國內製造業龍頭企業的併購擴張計劃—其計劃併購的對象包括廈門工程機械股份有限公司、廣西柳工機械股份有限公司、河北宣化工程機械有限公司、濰柴動力股份有限公司等。
而在收購山東山工機械有限公司之前的2004年,卡特彼勒聯合華平創業投資有限公司、美國國際投資集團、摩根大通亞洲投資基金、凱雷亞洲投資公司和花旗 亞太企業投資管理公司等外資投資機構,意欲成為徐工集團旗下上市公司徐工機械(000425)的戰略投資者。2005年10月,凱雷與徐工集團簽訂了相關 的收購協議書。
面對外資巨頭的強勢來襲,處於絕對劣勢的國內工程機械企業感到了前所未有的生存危機,開始以非常規方式對抗境外資本的入侵。
就在凱雷入主徐工機械即將塵埃落定之時,2006年6月6日-12日,時任三一重工執行總裁的向文波在博客上連續發表《戰略產業發展的主導權是國家主 權》、《三億美元,三一能否收購徐工?》、《徐工併購:一個美麗的謊言!》三篇言辭激烈的文章,抨擊徐工機械改制,譴責「徐工資產被賤賣」。同時,向文波 更是不顧上市公司信息披露規則,以博客形式發表收購言論—表示三一集團願意以4億美元競購徐工機械82%的股權。三一重工、徐工集團與凱雷由此展開了那場 轟動全國的口水戰。
回頭去看,這場口水戰的一大功效,固然是引起了商務部等部委對外資收購戰略性行業龍頭企業的關注,並採取謹慎審批原則,最 終使得凱雷收購徐工流產。更重要的是,這場監管機構、投資者廣泛關注的討論,喚醒了眾多企業自主發展的信心。2007年3月24日,時任廈工股份 (600815)證券事務代表的葉維萍稱:「我們已經和卡特彼勒完全不接觸了。」2004年之前,廈工集團曾與卡特彼勒頻繁接觸。與此同時,國內另一工程 機械企業龍工集團也傳出與卡特彼勒中止戰略合作談判的消息。
通過這種非常規的對決,外資在中國工程機械行業步入冰河期,這不僅為國內工程機械行業的發展贏得了喘息機會,也為三一重工、中聯重科、徐工機械等國內工程企業接下來的資本角逐與升級埋下了伏筆。

  借助資本槓桿提速追趕
  外資巨頭的野蠻入侵在讓國內同行驚愕的同時,也讓他們領略到了資本的魔 力,打開了眼界。隨後,已在A股上市的工程機械龍頭企業如三一重工、中聯重科等利用日益完善的國內資本市場加速資本運作的步伐,積極利用融資租賃等資本槓 桿,苦練資本內功,打造支持機械業務持續增長的資本平台。

  整體上市做大資本平台
  為了提高業務規模,完善產業鏈,徐工機械、三一重工、中聯重科等國內機械龍頭先後完成了整體上市。
2007年3月20日,中聯重科公告了一攬子收購大股東資產的議案,擬自籌資金4.48億元收購大股東經營性資產和投資性資產的部分股權,以及所屬的土 地、設備、建築物等配套性資產。通過此次一攬子收購,中聯重科大股東—長沙建設機械研究院有限責任公司將實現整體上市。
中聯重科引入聯想投資 為戰略投資者,並以聯想為橋巧妙搭建了整體上市的架構,同步實現了管理層的MBO。中聯重科整體上市的完成,使得國有股東、管理層、財務投資者以及公眾股 東的利益趨於一致,減少了股東之間的衝突,為中聯重科的後續發展奠定了良好的基礎。更為重要的是,中聯重科由此蛻變為一家國有控股、多種資本參股的現代企 業,消除了體制之困,為之後H股上市奠定了堅實的基礎。
與中聯重科一步到位的果決不同,三一重工採取了分步收購三一集團及相關公司資產的方式 完成了整體上市。2008年10月10日,三一重工公告稱擬定向增發購買梁穩根等10名自然人擁有的三一重機投資有限公司(註冊地:維爾京)100%的股 權,掀開了三一重工整體上市的序幕。2010年6月,三一重工公佈了兩項收購議案—擬以22.8億元收購湖南汽車及三一汽車100%股權,以及大股東三一 集團注入的汽車起重機和工程車輛等資產。加上之前已經注入上市公司的樁工機械、挖掘機等資產,三一重工對這兩項資產的收購一旦完成,標誌著歷時近兩年的三 一集團全部工程機械資產整體上市圓滿收官。
借助資本運作,三一重工從單純的混凝土機械領軍企業轉變為全面綜合的工程機械生產商,成為行業內首家市值過千億元的上市公司。
2009年6月26日,徐工科技發佈公告稱, 中國證監會已核准公司向徐工集團工程機械有限公司發行股份購買相關資產。至此,中國工程機械第一品牌的徐工科技整體上市的計劃實現了重大突破。集團同時承諾,未來還將繼續注入未上市的資產。
憑藉資本利器迅速擴張,中聯重科與三一重工進入加速上漲的通道(圖4)。

  利用融資租賃的槓桿效應撬動業績
  嘗到資本甜頭之後,國內機械行業龍頭也紛紛借鑑國際經驗,將融資租賃打造成推動業務規模快速做大的又一個資本利器。
據中國金融學會金融專業委員會常務副會長田青介紹,目前美國每年總設備投資額中有30%是通過租賃解決的,而在中國這個比例僅為1-2%,「融資租賃將 越來越受到中國大型設備製造企業的追捧」。事實上,卡特彼勒、馬尼托瓦克、克雷克斯以及小松等國際工程機械巨頭的融資租賃業務均已佔一半以上。
2004年,卡特彼勒在北京成立融資租賃機構,第一次將工程機械融資租賃業務帶進中國市場。2006年4月20日,中聯重科融資租賃(北京)有限公司 (原「北京中聯新興建設機械租賃有限公司」)獲中國商務部和國家稅務總局批准,成為內資融資租賃試點企業。這也是中國工程機械行業首家獲融資租賃資質的企 業。隨後,中聯重科又成立了中聯融資租賃公司,這是中國內地唯一兼具外資融資租賃資質和內資融資租賃試點企業資質的融資租賃公司,目前在中國內地擁有中聯 重科融資租賃(北京)有限公司、中聯重科融資租賃(中國)有限公司兩個業務平台。
中聯融資租賃公司為中聯重科旗下各類機械設備的銷售提供金融 服務—給予客戶2-4年的租賃期,當期銷售所實現的現金流入向以後年度遞延,然後融資租賃公司再將應收融資租賃款質押給銀行,從銀行取得貸款。對客戶而 言,融資租賃業務具有首付低、還款時間長、迴旋空間較大、操作方便等特點,而且,可以以較低的資金門檻和較少的時間成本,獲得設備的使用權。
通過融資租賃的槓桿放大效應,中聯重科的銷售規模呈幾何級數增長。公開資料顯示,2007年,中聯重科通過融資租賃實現的設備銷售額超過5億 元,2008、2009和2010年分別超過了24億元、94億元和150億元。截至2010年底,中聯重科的融資租賃銷售業務已佔到總銷售收入的 30%。在融資租賃的驅動下,中聯重科2007年以來的營業收入年增長率均超過50%,遠超29%的行業平均水平(圖5)。


融資租賃槓桿效應激發的市場潛力,讓其他工程機械企業紛紛跟進,三一重工、徐工機械、柳工 (000528)、玉柴等大型設備製造企業先後湧進融資租賃領域。2009年7月,三一集團宣佈與智聯騰華聯手打造融資租賃平台。時隔不久,中聯重科也宣 佈向北京中聯新興建設機械租賃有限公司增資13.32億元。2010年12月,三一集團、湖南華菱集團有限公司和湖南信託有限責任公司發起成立三一汽車金 融有限公司,其中三一集團出資7.4億元,佔股92.5%。2010年8月20日,柳工披露非公開發行A股預案,計劃將預計募資30億元中的3億元用於旗 下融資租賃服務平台—中恆國際租賃有限公司的增資項目。

  以研發打造
持續增長的內生動力
  借助國內資本市場與融資租賃兩大利器,中國工程機械龍頭企業快速成長,行業規模迅速做大。 與此同時,以三一重工為代表的國內工程機械企業通過不斷增加研發開支,並借助政府補貼,從研發設備與新產品著手,以資本反哺研發,從根本上提升綜合競爭力(圖6)。

  與此同時,國內工程機械企業還探索借助外力加強自身研發實力。2008年7月2日,三一重工旗下境外 子公司SANY Germany GmbH與德國RWE POWER Aktiengeselllschaft股份公司簽訂了24.82 萬平方米購地合同用於三一重工德國貝德堡產業園建設,根據2009 年1 月29 日簽署的聯合聲明,三一重工將投資1億歐元建造生產車間、研發中心及培訓基地。三一重工德國貝德堡產業園於當地時間2011年6月20日正式開業。 2010 年2 月22 日,三一重工與巴西聖保羅州政府達成了投資兩億美元在聖保羅州建立工程機械研發生產基地的投資意向,公司擬在該地區建立工程機械研發生產基地。
自主創新能力為國內工程機械行業的未來打開了巨大的上升空間,各路資本開始湧入這一行業。2010年4月31日,熔安重工在安徽省合肥市舉行工程機械基 地項目建設論證會。該項目總投資60億元,建成後將形成年產液壓挖掘機3萬台、履帶起重機1000台等多種工程機械產品的製造能力。2010年5月20 日,中國中鐵計劃投資30億元建設的中鐵南方裝備製造基地舉行開工儀式,該基地將涉足橋樑鋼結構、鐵路工程機械、海洋工程機械、港口工程機械和風力發電設 備等五個項目。2010年6月1日,奇瑞旗下的蕪湖瑞創叉車有限公司(以下簡稱瑞創)首批1-10噸叉車全面下線。瑞創的總投資額預計達6億元,規劃年產 叉車、裝載機等多種工程機械產品3萬台,年銷售收入約可達40億元,出口額每年可達2億美元。
在資本的推動下,中國工程機械行業迅速騰飛。 2006-2010年,工程機械行業銷售收入分別為1620億元、2223億元、2773億元、3157億元、4034.97億元(截至2010年11 月),分別遞增28.37%、37.22%、24.74%、13.85%、27.81%(圖7)。目前,中國已超越北美、日本、西歐,成為全球最大的工程 機械市場。

  試水境外市場
  經過近幾年的苦練內功,許多大型工程機械企業在技術、質量等方面已可比肩國際同行,利用成本優勢走出國門遂成共識。
繼2001年收購英國保路捷公司(Powermole Ltd.)之後, 2008年,中聯重科再次出手,收購全球第三大混凝土機械企業CIFA。在這起併購中,中聯重科以1.626億歐元現金支付的方式(約合17億元)間接獲 取CIFA60%的股權。收購所需的巨額資金壓力,也讓中聯重科意識到搭建海外資本運作平台的重要性。
構建海外資本平台最直接的益處,是提升 企業的國際知名度。雖然三一重工、中聯重科等企業在國內已聲名鵲起,但在海外,中國工程機械企業的品牌影響力還非常薄弱。再者,搭建海外融資平台可為企業 開闢多渠道融資渠道,緩解企業海外擴張的資金鏈風險。更為重要的是,企業可以借助海外資本平台進行跨地區的資源整合,提升企業國際化資源的整合能力,有助 於實現企業、產品和市場「三位一體」的真正國際化。於是,境外上市成為這些率先走出去的工程機械龍頭企業的一致、首要選擇,而中國香港因其天然優勢成為首 站。
2010年,三一重工和中聯重科不約而同地啟動H股計劃。2010年12月23日,經香港聯交所核准,中聯重科全球發售8.69億股,其 中,95%即約8.26億股進行國際配售,5%即約4348萬股在香港公開發售,發行價格為每股14.98港元,募集資金約130億港元。至此,中聯重科 (01157)成為湖南首家「A+H」股上市公司。2011年1月6日,中聯重科總額達1.3億股的H股超額配售權獲得全額行使,募資約19.48億港 元,加上此前募集的130.33億港元,其H股發行募資總額近150億港元,創1998年以來全球工程機械行業融資之最。目前,中聯重科已在六個國家(或 地區)建有上市融資平台。
2011年1月5日,徐工機械也宣佈了H股上市計劃,發行上限為發行後公司總股本的20%。對於走出去的工程機械企 業而言,香港地區僅僅是一個開始,未來將會有越來越多的工程機械企業進行海外資本運作,而海外上市地的選擇也不會僅侷限於中國香港,紐約、倫敦、新加坡等 地的證券交易所將會出現更多中國工程機械企業的身影。
此外,一些企業也利用國際市場司空見慣的融資租賃模式拓展海外市場。2008年10月, 中聯重科正式啟動「中聯重科融資租賃全球服務體系」建設,形成以「中聯重科租賃(香港)有限公司」為全球總部,澳大利亞、俄羅斯、意大利、美國等各地子公 司同時運營的融資租賃全球服務體系。2010年11月22日,中聯重科融資租賃公司分別與美國ACP公司和俄羅斯RSS公司簽約合作。至此,其海外累計簽 約合同額達1.13億元。
祁俊預計,到2015年,中國工程機械產品出口額將達到200億美元左右,成為世界出口大國,「國際市場將是未來中 國工程機械企業爭奪的焦點」。而帶著資本烙印出海的工程機械企業是在波濤洶湧的國際資本市場折戟沉沙還是遊刃有餘,目前尚難以定論。但可以肯定,未來的強 者必將在國際資本舞台上長袖善舞的企業中誕生。
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工程機械收購潮起

http://magazine.caixin.com/2012-02-10/100355237_all.html

  七年前,徐工集團工程機械有限公司(下稱徐工)拒絕了世界機械製造行業巨頭美國卡特彼勒公司拋來的橄欖枝,曾與後者有過一段失敗的合資合作經歷的徐工擔心,被其收購恐怕導致自有品牌消亡。

 

  如今,收購的風向正在反轉。據財新《新世紀》瞭解,徐工正在與全球第二大混凝土機械公司施維英集團(Schwing)洽談收購事宜,接受本刊採訪的多位行業人士均預測,徐工對經營情況極糟的施維英很可能實施的是全資收購。

  全球經濟危機末期的2009年,中聯重科以「蛇吞象」之勢拿下全球第三大混凝土機械公司CIFA,一舉從偏居湖南一隅的產業鏈中低端公司,進入國際全產業鏈市場,勾起了中國工程機械企業更大的海外收購胃口。

  在新一輪歐債危機的席捲之下,更多的機會來了。2012年剛開年,三一重工(600031.SH)宣佈聯合中信產業投資基金,出資3.6億歐元 收購全球混凝土機械排名首位的德國普茨邁斯特公司100%股權,其中三一重工佔股90%。有評論者稱,這一中資公司海外收購已不再是「蛇吞象」,因為三一 重工自身體量已遠超被收購的國際行業巨頭。(詳見本刊 2012年第5期報導「三一重工歐洲捕『象』」)

  幾乎與此同時,廣西柳工機械股份有限公司(000528.SZ,下稱柳工)也最終敲定了對波蘭HSW工程機械業務單元項目的收購。一年前,柳工 宣佈收購HSW公司下屬工程機械事業部及HSW全資子公司Dressta全部資產。去年6月底,正準備在華沙召開慶功宴的柳工,卻遭遇中海外波蘭高速公路 索賠事件(參見本刊2011年第29期封面報導「怎樣搞砸海外項目」)的負面衝擊,收購被迫擱置。經曆數月談判,柳工最終以人民幣3.35億元的代價以及 償還調減負債等方案,獲得了收購案的實質性進展。

  從與外資競爭國內市場,到投資海外建廠,再到走出去收購跨國知名企業,這是否意味著中國工程機械企業真的有能力逆轉全球產業格局?

  「這個現象只能說明中國工程機械企業的國際化才剛剛開始。」中國工程機械行業協會副秘書長王金星在接受財新《新世紀》記者採訪時指出,在未來十年,全球工程機械行業的格局都不太可能因為中國而改變。

危機中的機會

  混凝土機械堪稱經濟週期的晴雨表。2008年前後的國際經濟危機以及近年來愈演愈烈的歐債危機,沉重打擊了國際工程機械製造商,歐洲一些企業正面臨產品銷量下降、經營情況不佳甚至瀕臨破產的局面。全球混凝土機械排名前二的普茨邁斯特和施維英首當其衝。

  「新興經濟體發展國家只受到了經濟危機的間接影響,混凝土機械需求仍然旺盛。但普茨邁斯特和施維英生產的產品高質高價,這與新興經濟體對物美價廉產品的需求不匹配。」中國工程機械協會秘書長蘇子孟對財新《新世紀》記者說。

  經濟危機中,普茨邁斯特收入急劇下滑,並出現了50年來第一次虧損,目前業績回升仍然緩慢。比其歷史更為悠久的施維英,經營情況更糟。2009年,施維英美國子公司申請破產,破產申請單顯示,截至當年7月31日,施維英美國負債9090萬美元。

  一位機械行業分析師在接受財新《新世紀》記者採訪時稱,「2008年施維英的銷售收入大概在10億歐元,2009年降至4億歐元左右,2010年就更少。」困境中的施維英一直在尋找買家。

  中國工程機械企業則趁勢上揚。從2010年以來,中國工程機械「三巨頭」徐工、中聯重科和三一重工的淨利潤均有50%以上的高增長。

收購驅動

  在發動機、液壓件等核心零部件領域,中國工程機械企業始終缺乏控制力與議價能力,這是其海外收購的最大推動力。

  「我們60%左右的核心零部件,如底盤、泵、電器件等都是國外採購,在總成本中佔比超過70%。」徐工經濟部一位人士接受財新《新世紀》記者採訪時稱。

  而從行業整體情況來看,「關鍵零部件進口成本佔製造成本的40%以上,接近70%的行業利潤被進口零部件佔據。」王金星稱,長期以來,依賴進口核心零部件是制約中國工程機械行業發展的瓶頸因素。

  徐工董事長王民曾多次公開表示,要在智能化、輕量化、節能環保等核心技術及製造技術實現突破。

  上述徐工人士對財新《新世紀》記者透露,因為難以自主解決核心技術問題,徐工一方面通過與外資廠商合作成立零部件製造企業來保證公司原材料的供應;另一方面就是通過收購獲得技術。

  徐工看上了施維英,正因為其擁有多項全球核心技術領域的世界性專利,比如國內普遍使用的S閥,就是施維英上世紀80年代就已放棄的專利。

  三一重工通過收購普茨邁斯特獲得了其全部技術。普茨邁斯特仍保持著兩項世界紀錄:1994年垂直泵送高度532米,以及1997年2015米水平泵送距離。

  成立於1937年的波蘭HSW公司是東歐最大的工程機械製造商之一,在重型工程設備方面擁有先進技術。「收購HSW後,柳工將直接獲得其全部知識產權和商標。」柳工國際營銷事業部總經理羅國兵稱,HSW在推土機領域的技術和研發力量彌補了柳工的不足。

  此外,中國工程機械行業還面臨著國內產能過剩的問題,不得不走出海外拓展市場。

  根據中國工程機械協會數據, 2011年,中國工程機械業1月至10月的海外出口額增長51%,而同期國內市場銷售增長僅有30%左右。「從三一重工來看,國內機械市場的剩餘發展空間 已難以支撐它的持續高速發展,而向國際市場擴張中,混凝土行業第一品牌普茨邁斯特無疑是最好的踏板。」中投顧問機械行業研究員段嘉宣對財新《新世紀》記者 稱。

  收購國外企業,不僅可以獲得技術,還有其銷售網絡。三一重工總裁向文波稱,通過收購,三一重工可獲得普茨邁斯特52年來建立的銷售網絡。「三一重工出口占銷售不到5%,通過收購,我們已經擁有了海外市場。」

  「收購HSW後,我們可以快速地把東歐市場建設成柳工『第二本土市場』,柳工將以此為基地,向歐洲、北美及獨聯體市場銷售工程機械產品。」羅國兵對財新《新世紀》記者表示。

  而施維英也在德國、美國、印度、巴西、奧地利、俄國、法國、中國設有八個生產基地和十個服務公司,在100多個國家設有銷售代理。

國際化剛起步

  儘管中國企業即將把全球混凝土三大巨頭收入囊中,但仍難改變全球工程機械的格局。目前卡特彼勒、小松、特雷克斯、利勃海爾、沃爾沃、約翰-迪爾、日立建機、凱斯-紐荷蘭、英格索蘭等大型跨國製造商仍控制著全球工程機械市場70%-80%的份額。

  「未來十年,中國都很難改變這個格局。」王金星表示,卡特彼勒公司一年的收入是中國工程機械行業收入的一大半。2011年,卡特彼勒營業收入達到470億美元(合2958億元人民幣),而中國工程機械業的營業收入則在794.5億美元(合5000億元人民幣)左右。

  在蘇子孟和王金星看來,此次中國工程機械行業的併購潮僅僅是企業國際化道路的第一步。

  此前中國工程企業的國際化多是在海外投資建廠。像三一重工曾在印度、美國和德國都投資建廠,但在國外製造,並不意味著中國品牌就能立刻被國際市場接受。

  三一重工德國總經理賀東東對財新《新世紀》記者坦承,三一德國公司初期面臨的最大挑戰,就是市場對中國製造存在著深刻的歧視與偏見——成本低、質量差。

  上述徐工人士則對財新《新世紀》記者稱,「目前公司海外銷售佔比為15%,未來三年這一比重將提高一倍。」而要達到這一目標,徐工除了未來五年投資10億美元在海外建廠外,也想通過全球併購奪取國際市場份額。

  中聯重科副總裁郭學紅近日也公開表示,2012年中聯重科的銷售收入將力爭突破1000億元,要全面拓展海外市場,不排除繼續進行海外併購。

  而根據柳工2010至2015年發展戰略,柳工銷售收入目標在2012年是260億元,2015年將達到500億元,其中國際市場銷售佔比達20%。「收購兼併仍將是柳工下一步的重要任務,包括國際收購。」羅國兵稱。


中聯重科搏殺混凝土機械

http://magazine.caixin.com/2012-04-13/100379432_all.html

中聯重科正在圖謀斷臂求勝。

  一位中聯重科的重要投資人日前接受財新記者採訪時稱,中聯重科(000157.SZ)此前出售環衛機械業務的主要目的是籌資發展混凝土機械主業,以與同城宿敵三一重工(600031.SH)一爭高下。

  中聯重科副總裁孫昌軍曾對外解釋稱,「中聯重科無法同時支撐工程機械和環保產業兩塊業務的高速發展,因此出售環衛機械,助推工程機械主業跨越式發展。」孫昌軍表示,中聯重科的目標是在未來五年到十年進入全球工程機械行業前三位。

  在中聯重科衝刺「全球前三」之際,最大的攔路虎就是三一重工。中聯重科和三一重工兩家公司的明爭暗鬥,在業界從來不是秘密。去年四季度,中聯重科混凝土機械市場佔有率首次超過三一重工,內部士氣大振,正圖謀進一步擴大市場份額。

  然而,這種以大量資本為後盾,通過降低客戶首付的激進措施換取的市場份額能否持久,市場不無質疑。中聯重科與三一重工混戰多年,近年更是競相提高財務槓桿,爭奪第一,如此競爭令市場擔憂。

賣的是「靚女」

  3月23日,中聯重科發佈公告,擬通過公開掛牌交易的方式,以不低於32億元的價格出售全資子公司長沙中聯重科環衛機械有限公司(下稱環衛機械)80%的股權,交易條件中包括同業競爭者不能競標。但由中聯重科高管團隊持股的長沙合盛科技投資有限公司(下稱長沙合盛)卻加入了競標,聯合投標體中包括股權投資基金管理人弘毅投資。

  據中聯重科披露,長沙合盛今年3月成立,中聯重科董事長詹純新持有30%股權,15名公司管理層合計持有49.4%股權。截至目前,長沙合盛未開展任何投資業務。為此,投資者質疑管理層通過出售環衛機械實現MBO(Management Buy-Outs,管理者收購)。

  一位參與該交易的機構投資負責人向財新記者透露,「長沙合盛進入競標,是財務投資者提出的要求,希望能綁定和公司管理層的利益。財務投資人同時也要求,長沙合盛和中聯重科不能控股環衛機械公司。」

  據上述人士透露,「在聯合投標體中,長沙合盛持股將不超過20%,弘毅投資不超過25%,意大利曼達林基金會約持股20%。此外高盛也有興趣持股。」他認為,從這種競標體的股比來看,管理層以及中聯重科佔比不到一半,「尚談不上MBO」。

  「這種聯合投標體的組合,也不排除機構投資者為管理層代持。畢竟這幾方關係不一般。」一位機械行業排名前三的分析師稱。2008年,中聯重科、弘毅投資、曼達林基金以及高盛這一組合,聯手收購了知名混凝土機械製造商意大利CIFA公司。

  上述機構投資負責人對財新記者稱,如果聯合投標體最終競標成功,將找一個新的團隊管理環衛機械,並且會投入30億-40億元,去國外收購一些先進的環衛機械企業。「預計三年後將有8億—10億元利潤」。

  2003年,中聯重科以1.27億元收購了中標實業有限公司,進入環衛機械領域。2012年2月,中聯重科注資21億元設立環衛機械公司,將與環衛機械業務相關的全部資產轉移至該公司。

  2011年,中聯重科環衛機械營業收入29.8億元,淨利潤3.63億元,毛利率高達32%,僅次於混凝土機械和路面機械,高於起重機、土石方機械等其他產品。主導產品道路清掃機械市場佔有率接近60%。在環衛機械發展形勢良好的情況下,中聯重科的剝離決定難免令市場產生「賤賣」質疑。

  「按照環衛機械去年的財務數據,32億元出售80%股權的交易底價,相當於11倍市盈率。按照4月10日股價,中聯重科收於9.64元,對應的市盈率為9.2倍。所以環衛機械的這個價格說得過去。」上述機械行業分析師表示,但他也為中聯重科出售一個與競爭對手有差異性的板塊而惋惜。

  中聯重科和三一重工的主營產品是混凝土機械、起重機、路面機械。目前三一重工在環衛機械領域剛剛起步。一位長期投資機械行業的私募股權投資人士向財新記者透露,三一重工目前在環衛機械已投入20億元,專攻高端環衛機械,目前尚無成品。

  「目前中聯重科的環衛機械主要在道路清掃機械和垃圾收集與運輸機械領域。道路清掃機械進一步提升空間有限,垃圾收集與運輸機械領域門檻低,大多數省份都有本地企業,競爭激烈,毛利率低。」孫昌軍稱,要發展環衛機械,需要向工程服務和投資運營轉型。

  上述投資機構負責人士稱,中聯重科在環衛機械方面投入不到5億元,如要轉向製造垃圾處理車,投入得達到30億-50億元。「靠中聯自己的錢是不夠的,中聯的錢都投到主業打三一了。」

  「通過這次出售,公司可獲得32億元現金,同時減少對環衛公司超過15億元投資,相當於一次47億元的融資,改善了公司資本結構。通過持有環衛公司20%股權,還繼續分享環衛公司未來的業績增長帶來的收益。」孫昌軍稱。

混戰混凝土機械

  中聯重科宣稱,賣掉「靚女」環衛機械,志在換取資金,與三一重工「決戰」混凝土機械。

  從幾個細分領域看,中聯重科的工程起重機市場份額僅次於徐工,三一重工增勢很猛,但還不足以和中聯重科抗衡;但在挖掘機方面,三一重工排名第一,而中聯重科進入較晚,銷售並不樂觀;在裝載機方面,中聯重科和三一重工都不強。

  因此混凝土機械成了中聯重科和三一重工競爭的焦點,尤其是在中聯重科收購CIFA後。

  「混凝土機械是目前工程機械中利潤率非常高的產品,相對其他工程機械,也有較大上升發展空間。」中國工程機械行業協會副秘書長王金星分析說,一方面混凝土嚴禁現場攪拌的法規執行將不斷深入,現有市場還有很大發展空間;另一方面,「十二五」期間基建仍是投資重心,水利、資源、能源等各方基礎建設項目,將會帶動混凝土機械的需求。

  在2011年四季度之前,三一重工的混凝土機械市場佔有率一直略勝中聯重科一籌。根據雙方披露的數據,2001年-2007年,三一重工的混凝土機械銷售收入的年均複合增長率為48%,高於位居第二的中聯重科的44%。三一重工的混凝土機械產品國內市場佔有率接近70%,居全國第一;遠高於緊隨其後的中聯重科的25%。

  據王金星介紹,在2008年收購CIFA之後,中聯重科混凝土機械的市場佔有率上升到35%左右,三一重工略有下降,但仍然強於中聯重科。但去年四季度,競爭格局發生改變。中聯重科的混凝土機械市場佔有率達到48%,而三一重工為42%。

  「公司成套設備優勢及CIFA複合材料技術優勢明顯,使得市場份額提升。」興業證券機械行業分析師吳華在一份研究報告中稱。

  一位分析師對財新記者指出,「去年底中聯重科市場份額超過三一重工,主要是降價促銷。」工程機械的銷售,客戶購買產品一般採取全額付款、分期付款、按揭貸款和融資租賃四種方式,而客戶通常會採取後三種方式。在工程機械銷售中,一般首付在20%左右。

  「目前大家為了搶佔市場份額,都在降低首付比例,現在已經降到10%左右。」一位從事混凝土機械代理的人士向財新記者透露。

  根據財報,三一重工應收賬款、應收票據和其他應收款累計達131億元,是淨利潤的1.5倍;中聯重科應收賬款、應收票據和其他應收款達136億元,是淨利潤的1.7倍。

  「高應收款主要是調整了信用銷售政策所致。去年下半年,工程機械市場持續回落,中聯重科和三一重工都採取了加大融資租賃、分期付款等激進的銷售策略。」上述分析師稱。

  首付比例降低,對於中聯重科這種以融資租賃銷售為主的企業,意味著銷售企業需要墊付更多資金,「估計中聯重科這樣大規模的銷售量,每個月需要多花10億-15億元」。上述代理商稱。

  「去年四季度在混凝土機械的超越,堅定了中聯重科做大主業的信心。」中聯重科一位高層在接受財新記者採訪時表示,出售環衛機械可以讓公司有更多資金擴張。

  一部分將用於擴大主業的市場份額,一部分用於提高技術,其中包括收購。

   但是,對中聯重科以資本支撐擴大市場份額的舉措,一些業內人士並不認同。「融資租賃和降低首付的競爭方式不可持續,除非保證資金持續充裕。」上述分析師稱。根據財報,2011年中聯重科長期應收款為128.05億元,同比增長30.68%。

  「三一重工則主要以按揭貸款為主,佔到將近50%。按揭貸款是由客戶向銀行貸款付給三一重工,這種模式令三一重工在資金上的壓力小於中聯重科。」上述分析師稱,不過三一重工也在調整銷售策略,「一季度混凝土機械銷售收入與中聯重科相差無幾。」根據一季報,中聯重科2012年一季度營業額107.35億元。其中混凝土機械一季度營業額達到70億元,增長近30%。

  對於中聯重科來說,另一個爭取的戰場還有海外業務。

  目前,海外業務僅佔中聯重科營業收入的6%,在金融危機前,比例接近20%。中聯重科的海外業務目標是到2015年達到30%。

  中聯重科的一位高管向財新記者透露,公司將在海外建立全球研發基地,在新興市場建立生產基地和組裝基地;此外,中聯重科還在與美國一家工程機械企業洽談收購事宜,目的是提升技術。



工程機械行業「搶錢搶人搶地盤」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-4/3NNDE3XzQyODE3Nw.html

受需求不振影響,工程機械行業一季度業績整體下滑,具體到相關公司則分化明顯。有分析師認為,激烈的行業競爭格局短期內難以改變,企業仍將繼續「搶錢、搶人、搶地盤」。

同花順統計顯示,一季度,三一重工、中聯重科等8家工程機械代表性企業共計實現營業收入447.85億元,同比下降12.52%;實現淨利62.04億元,同比下降11.82%。與上述數據相對應的是,行業的銷售數據出現整體性下滑。

公開資料顯示,一季度,全行業挖掘機銷售4.41萬台,同比下降40.6%;裝載機銷售5.12萬台,同比下降27.2%;汽車起重機銷售6695台,同比下降45%;履帶起重機銷售363台,同比下降18.1%;隨車起重機銷售2594台,同比上升37.8%;推土機銷售2627台,同比下降47.3%;壓路機銷售1663台,同比下降48.4%。

雖然工程機械行業整體的收入和淨利潤雙雙下滑,但具體到相關公司卻表現不一。今年一季度,三一重工和中聯重科兩公司收入和淨利潤均逆勢實現小幅增長,而徐工機械、柳工等6家公司的收入同比均不同程度下滑,淨利潤則有所分化,柳工、山河智能、山推股份的淨利增長均在80%左右,徐工機械淨利下滑近三成,安徽合力、廈工股份淨利則小幅上漲。

從總體環境來說,一季度,受寒冷氣候及基建大面積停工波及,挖掘機、汽車起重機和壓路機等產品的銷售受到影響;而受保障房建設的刺激,混凝土機械市場一季度維持了較快增長。

記者注意到,需求的整體性下滑進一步加劇了市場的競爭,以「低首付、零首付」等方式搶佔客戶的手段屢見不鮮,但這種激進營銷在助推部分企業業績增長的同時,也隨之帶來風險。4月中旬,中聯重科與三一重工高層微博上「對掐」,更是將各企業間的矛盾公開暴露。

統計顯示,一季度工程機械企業的應收賬款餘額較2011年年底上升約40.7%。其中三一重工的激進銷售在助推業績的同時,公司應收賬款較上年年底增長近八成;廈工股份、中聯重科、徐工機械和安徽合力的應收賬款增幅在20%~40%;柳工、山推股份和山河智能的應收賬款增幅在15%左右,顯示出較為穩健的經營風格。與之相對應,上述各公司經營性現金流與上年同期相比也出現不同程度的變化,其中三一重工經營性現金流負值進一步加大,而柳工、山推股份、安徽合力實現正現金流。

興業證券分析師吳華表示,工程機械行業短期面臨市場份額激烈爭奪戰,將延續「搶錢、搶人、搶地盤」競爭格局;其中規模「強」者將獲取更強議價力。據吳華分析,一季度工程機械行業上市公司業績增速已明顯分化,後期將延續這種格局。



工程機械商融資競賽

http://magazine.caixin.com/2012-06-22/100403288_all.html

 在北京郊區密雲的一個農場,角落裡停著兩台挖掘機,上面結著厚厚一層風乾的泥土。挖掘機已經很久沒有投入使用了,它們的主人——李光浩正在鬱悶,前兩年忙碌的挖掘機現在一歇就歇了大半年,不知何日才能復工。

  「從去年下半年開始,活開始少,後來就越來越少,直至沒活。」李光浩在接受財新記者採訪時無奈地說。

  李光浩在2010年7月按揭貸款購買了第一台挖掘機。去年10月,雖然行情已經不好,但由於不需要首付,沒經受住「誘惑」的李光浩又以兩年融資期限購入了第二台挖掘機的使用權。「第一台的銀行貸款下個月就能全部還清;但第二台,我們現在已經延期還款了,實在不行就不要了,讓融資租賃公司拖回去。」李光浩說。

  比李光浩財務狀況更糟的挖掘機融資租賃者大有人在。去年以來各地開工量驟減,工程機械的需求大幅下滑,直接影響到了融資租賃用戶的還款能力。根據中國機械工業聯合會統計,截至今年4月份,全行業企業應收賬款已高達2.3萬億元,同比上升17.88%。

   從2011年開始,隨著房地產、基建投資增速持續回落,工程機械各類產品下游需求大幅下降,下遊客戶資金抽緊。為了在激烈的競爭中贏得客戶,一些工程機械製造商以低首付甚至零首付的銷售模式向市場激進營銷。這種透支性的銷售策略現在已開始暴露風險,一方面引起企業應收賬款大幅攀升,呆壞賬風險累積;另一方面,也給企業自身的現金流帶來了巨大壓力。

  但工程機械商顯然在這場融資競賽中欲罷不能。6月14日,廈門廈工機械股份有限公司(600815.SH,下稱廈工股份)公告擬發行不超過15億元公司債券。此前中聯重科(000157.SZ)已宣佈擬向銀行申請1400億元授信融資業務。而三一重工(600031.SH)也已遞交香港IPO申請,計劃融資20億美元。

  「如果低首付、零首付的企業銷售模式不改進,整個行業無序競爭,即使能融到資金,最終也將失去市場份額。」 中國工程機械行業協會副秘書長王金星對財新記者說。

變異的融資租賃

  「我第一台挖掘機的首付是25%,第二台是零首付。」李光浩對記者解釋稱,所謂融資租賃零首付就是可免費租用一段時間,「我們這台可以免費使用半年,然後在兩年內還清。」

  工程機械類產品單價高,全額付款的客戶相對較少,一般採取分期付款、按揭貸款或融資租賃等信用銷售模式,首付比例根據客戶資質一般控制在二至五成之間。但現在許多工程機械公司的首付比例一再降低。

  融資租賃業務本身是一種值得肯定的銀行抵押貸款形式,對中小企業融資、更新設備和產業升級有積極意義。在操作流程上,一般是用戶讓租賃公司按照自己的需求購買設備,然後從公司租賃設備使用。用戶需在合同期限內,以租金形式償還融資租賃公司為其購買設備所墊資金的本息,一旦租期還款完畢,設備的所有權就從融資租賃公司轉歸用戶。如果用戶不能按時支付租金,設備廠商一般要承擔連帶責任。

  「通常金融租賃公司會與各製造商及代理商分別簽訂合作協議,明確租金回款發生風險時,製造商和代理商要承擔回購責任,並支付一定額度的保證金。」建信金融租賃公司一位租賃審批人員對財新記者稱。

  目前從事工程機械融資租賃的機構主要有兩類,一是工程機械製造商組建的租賃機構,像中聯重科、三一重工、徐工機械等,都有自己的融資租賃公司。二是不依附任何企業的獨立租賃公司。而工程機械製造商背景的租賃公司,主要是借融資租賃業務來提高財務槓桿,迅速擴張市場份額。這種業務發展模式已經逐漸顯露風險。

  根據中聯重科年報,2011年公司融資租賃款139億元,對客戶融資租賃合同提供擔保的最大敞口為 16.3億元。「去年融資租賃大概佔銷售的30%,今年預計達到35%。」中聯重科一位高管在接受財新記者採訪時透露。他稱,目前還未發生因客戶違約而支付擔保,「中聯重科的銷售政策是要求5%-30%首付款,有詳細的風險評估標準。」

  據上述中聯重科高管透露,2011年公司承擔有擔保責任的客戶借款餘額為90.92億元,代客戶向銀行支付違約款1.9億元,逾期率2.1%,其中上半年支付違約款3845萬元。他認為這個違約水平不高,風險尚屬可控範圍。但從這一數據已可看到,去年下半年違約金額幾乎是上半年的4倍,風險呈加速暴露趨勢。另據三一重工財報,截至去年底,公司負有回購義務的累計貸款餘額為210.22億元,其中已支付違約款為11.61億元,逾期率為5.5%。已出現多宗涉及融資租賃違約爭議的相關訴訟。

  「現在經銷商的客戶逾期比例達到20%左右。經銷商為客戶墊資很普遍。一旦經銷商也墊不上資,就會反映到工程製造商的逾期率上。這是一環扣一環的。」一位分析師對財新記者稱。

  工程製造商的融資租賃公司不僅要承擔回購風險,還有回款的風險。在王金星看來,零首付的融資租賃擠壓了老客戶的收入空間。「比如,享受延期還款、低付甚至零首付的用戶,在競爭中往往敢於以低價格獲得工程合同,這在現在市場需求下降,大量設備閒置的情況下,極大地衝擊了之前融資成本較高的客戶。」 王金星說。

  工程機械製造商還在銀行按揭貸款業務中操作零首付。「一種是首付款由製造商墊付,且不需用戶付利息;一種是做高產品價格,使用戶從銀行獲得事實上的全額貸款。」 一位從事混凝土機械代理的人士向財新記者透露。而據行業慣例,按揭應由用戶支付20%-30%首付款給企業,並將所購設備交付銀行抵押;同時企業承擔回購擔保責任,替用戶向銀行交8%-10%的保證金;銀行審查製造商提供的用戶資信情況後,將除首付外的貸款支付給製造商。「低首付、零首付的按揭大大降低了購買成本。一旦市場不好,沒活幹,即使不要機器也划算。」李光浩對財新記者稱,「我有一個朋友買挖掘機付了5萬元首付,用了一年,現在形勢不好,也不還款,設備被拖走了。除去之前的首付和分期還款,他還是淨掙了10多萬元。」

  那麼到底誰賠錢、誰吃虧呢?「無論是哪種銷售模式的低首付,都降低了客戶進入的門檻,加大了還款風險。最終承擔風險的是工程機械製造企業和銀行,我們一直不提倡。」王金星稱。

  最高人民法院副院長奚曉明在5月底的「第三屆中國金融租賃高峰論壇」上也指出,一些新興的現階段規模比較小的金融類別和機構,尚未建立完善業務模式和風險控制,同時現有法律法規不足以約束其行為,這些金融機構從事的業務存在更大的潛在風險。其中,融資租賃業即為現階段司法的重點。他表示,根據全國人大財經委的要求,最高院正在起草有關融資租賃的司法解釋。

現金流告急

  「以前上半年是銷售旺季,我們一個月收入七八千元沒問題。今年我們卻變相減薪了。以前一個人幹的活,被搞成了四班倒,工資少了很多。」三一重工泵送事業部一位員工在接受財新記者採訪時透露,目前工資發放還時有拖延,「這樣是為了讓我們不堪忍受低工資而自動辭職,省去裁員的賠償。」

  三一重工的員工現狀折射出了其極大的資金壓力。根據2012年一季度財報,三一重工實現淨利潤28億元,同比僅增5.3%,但應收賬款達到201.23億元,較期初增加88億元。「排除每年慣例一季度鋪貨的因素,三一重工應收賬款如此增幅直接反映了公司下遊客戶的回款難度在加大。」 一位機械行業分析師對財新記者分析稱。根據財報,一季度末三一重工的賬面貨幣資金僅為68.93億元,較年初減少了33.53億元,較去年同期減少了30.29%。其按揭貸款餘額佔收入比例達到90%與2005年資金最緊張時相當。

  「工程機械行業過度營銷導致的後果就是應收賬款的大幅增加。」 上述分析師指出,而應收款回款難、周轉率下降直接導致企業現金流緊張。銷售收入排名前八的工程機械上市公司經營活動產生的現金流淨額合計從2010年的96.52億元直接下降為去年的淨流出28.14億元,遠低於230.12億元的淨利潤。

  徐工機械在其年報中表示,受工程機械市場持續回落影響,行業競爭更趨激烈,全行業包括公司整體應收賬款佔用繼續加大。柳工也在年報中表示,應收賬款佔總資產的比例比期初增加了2.4個百分點,主要原因就是國內銷售信用政策放寬所致。

  以資金相對寬裕的中聯重科為例,2011年中聯重科應收賬款達到116.58億元,同比增長67.81%,遠高於其利潤增長。徐工機械的應收賬款增長幅度則高出了1倍,其2011年年末的應收賬款為97.72億元,同比增長148.36%。

  根據統計,排名前八的工程機械類上市公司今年一季度應收賬款總額為583.74億元,較2011年末又增加了41.5%。

  「過度的銷售政策,使得工程機械行業出現了應收賬款增長快於收入增長的行業特點。」上述分析師稱。其中,三一重工、中聯重科、徐工機械應收賬款較收入增長的倍數,2011年分別為2倍、1.5倍、5倍,2012年一季度分別為16倍、2.57倍、3倍。

  與此同時,應收賬款周轉率也在下降。三一重工2011年應收賬款周轉率為6.0,較2010年6.7的周轉率有所下降。徐工機械下降最為明顯,由2010年的8.8下降到2011年的4.8。

  「我們現在對應收賬款的增加和回款採取了一些措施。」上述中聯重科高管對財新記者稱,最主要的是把銷售人員的回款與提成掛鉤;如果回不了款,對銷售人員會有相應的處罰。「我們預計今年應收賬款不會增長太多,5月份回款狀況比較好。」

渴望融資

  一方面現金流緊張,另一方面還需要大量資金去支撐激進的市場銷售策略,以期在下滑的市場中擠出競爭對手,現在工程機械製造商們都極其渴望外部資金輸血。

  近來,幾大廠商紛紛拋出資本市場融資方案。「公司1400億元授信並非實際借款。」中聯重科董事會秘書申柯對財新記者稱,今年增加的200多億元授信主要增加在無追索保理(把應收賬款債權出售給銀行)。2012年40%左右融資租賃應收賬款會做保理業務。按照全年625億元銷售額計算,將有近90億元左右的保理業務。

  此前,中聯重科計劃通過出售環衛機械業務籌資發展混凝土機械主業,但目前並未成功。「主要是各方股比不好確定,就連公司高管對各PE的佔比都有不同意見。」上述中聯重科高管稱。

  三一重工的融資計劃是H股上市。「H股的發行期限是8月31日,我們將根據價格情況選擇發行時點,我們想賣到20元(港幣,每股股價)。」三一重工總裁向文波對財新記者表示。他稱,發行H股更多是為了國際化。

  「三一重工不僅銷售上需要更多資金支持,另一方面他們收購德國普茨邁斯特公司後,需要替他們償還債務,也需要大量資金。」一位投資工程機械行業的PE人士向財新記者透露。

  2011年8月,證監會核准三一重工發行15.41億H股(含超額配售部分),後因市場波動縮減至13.4億股,發行指導價區間為每股16.13港元至19.38港元,最多募資260億港元。但一個月後,三一重工還是以市況波動為由暫時擱置了H股上市計劃。

  「你看現在也並不是好時候,三一重工還要去香港上市,可見其資金需求多麼急迫。」上述PE人士稱,而且三一重工此次安排的投行是包銷而非承銷,「這種方式下,三一重工的價格更上不去了。」據瞭解,此次三一重工安排了包括美銀美林、花旗、中信國際、工銀國際和摩根士丹利等機構來包銷H股的發行上市。



人性化管理與機械化管理

http://www.iheima.com/archives/36745.html

一個銷售總監出身的朋友創建了一個小公司。他從大公司出來,還是喜歡人性化管理的,待員工如親人。結果過了一段時間,發現人性化管理不好使,該怠工的怠工,想高薪的辭職。於是他吐槽說,人性化管理不好使,甚至西方的管理方法不好使。

其實人性化管理也不是西方特有的管理方式。《孟子·離婁章句下》:「君之視臣如手足,則臣視君如腹心;君之視臣如犬馬,則臣視君如國人;君之視臣如土芥,則臣視君如寇仇。」孟子就已經發現管理者把員工當作手足,員工也會對管理者推心置腹。

西方管理學錯了嗎?孟子錯了嗎?都沒錯。只是大家都沒有發現人性化管理是有前提的,那就是機械化管理。

不管君與臣之間如何看待對方,先想想臣是如何出現的?一定是這個人有過人之能,才能成為臣。過人之能是用來幹什麼的?提高效率。所以孟子說的君臣關係,可以看作是老闆與高效率人士如何相處。現在企業招人都要求有相關工作經驗或相關專業畢業,為什麼?為了最高效率的用人,不用自己再培訓啊!

人性化管理提法源自「管理心理學」。 「管理心理學」(或「組織行為學」)源自美國,是在泰勒的「科學管理」有時候不靈的基礎上研究出來的。也就是說「人性化管理」是為了彌補「科學管理」的不足。當然這個「科學管理」並不一定真的科學,只是個名稱,我覺得叫「機械化管理」更合適。即把人當作機器一樣管理,最重要的目的仍然是提高效率。

1886年5月1日芝加哥工人走上街頭遊行,要求資方降低勞動強度、減少勞動時間、提高工人工資。所以泰勒的科學管理,並不是讓工人像機械一樣不停工,而是讓員工像機械一樣高效率。雖然卓別林在電影《摩登時代》裡諷刺了「科學管理」。

1898年,泰勒在伯利恆鋼鐵公司進行了著名的「搬運生鐵塊試驗」和「鐵鍬試驗」,搬運生鐵塊試驗,是在這家公司的五座高爐的產品搬運班組大約75名工人中進行的。這一研究改進了操作方法,訓練了工人,結果使生鐵塊的搬運量提高3倍。鐵鍬試驗是系統地研究鏟上負載後,研究各種材料能夠達到標準負載的鍬的形狀、規格,以及各種原料裝鍬的最好方法的問題。此外泰羅還對每一套動作的精確時間作了研究,從而得出了一個「一流工人」每天應該完成的工作量。這一研究的結果是非常傑出的,堆料場的勞動力從400-600人減少為140人,平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸,每個工人的日工資從1.15美元提高到 1.88美元。

1901年以後,他用大部分時間從事寫作、講演,宣傳他的一套企業管理理論,即「科學管理—-泰勒制」。

後來有個在霍桑的工廠,在使用「科學管理」(機械化管理)後仍然生產效率不高,請專家來研究。專家通過研究發現,最終影響生產效率的因素是員工的心理,在關心他們的時候生產效率就高。於是才出現了管理心理學這個學科,俗稱「人性化管理」。

為什麼人性化管理在中國很多時候不靈呢?因為現在在中國「機械化管理」的路還沒有做過,各個企業工作效率不高。這時候就開始強調人性化管理,是在搞大躍進。

仍然用親人做比喻。管理者與員工是嚴父慈母與兒女的關係。嚴父就是「機械化管理」,慈母就是「人性化管理」。光有慈母沒有嚴父,很有可能變成溺愛,員工就開始上房揭瓦了。光有嚴父沒有慈母,員工就開始離家出走了。所以嚴父慈母不可偏廢,先做嚴父後做慈母。

目前國內各個公司重點應該做的是通過實驗,看看各個崗位上的工作效率怎麼才能獲得提高,而不是過於強調員工的心理因素。

勞動密集型企業和智力密集型企業,在機械化管理與人性化管理的偏重上有所不同。智力密集型企業的工作人員工作過程無法量化。一個IT公司的技術總監上班玩電腦遊戲,遭到其他部門人員質問,技術總監義正言辭的說:「這個遊戲裡的設計說不定就用在咱們公司軟件裡。」所以很多IT公司的工作間要多隨便有多隨便。而勞動密集型企業的工作過程容易量化,更容易實現機械化管理,更容易實現流程優化,更容易實現效率提高。


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