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途牛投資者峰會交流紀要

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1309

途牛投資者峰會交流紀要(艾瑞網、途牛CFO、COO和CEO的講話)
作者:國信旅遊曾光,鐘瀟

2015年在線度假行業報告——艾瑞研究院院長曹軍波
1、2014年預計中國在線旅遊市場交易規模突破2700億,以27%左右的高幅度增長,相較GDP7.4%的增速,明顯高於其四倍,行業規模潛力巨大。2014年在線旅遊滲透率達8.3%,提升顯著(2013年為7.4%)。

2、市場結構變化較大的是在線度假市場,增速遠高於機票、酒店等。度假市場占比逐年升高,2014年中國在線旅遊市場結構按交易規模劃分,度假占比15.4%,酒店22.9%,機票58%,其他3.7%,2013年這個分布為度假13.9%,酒店22.4%,機票60.1%,其他3.6%。同時,在線旅遊度假行業高速發展,預期2014年市場交易額為426.5億元,增長率為40.7%。

3、傳統旅行社收入增速慢於在線度假,2014年傳統旅行社收入增速為12.8%,在線旅遊度假行業交易額增速為40.7%。

4、PC端流量發展平穩,iUserTracker 2014年11月中國在線旅遊服務月度覆蓋人數在2238.1萬人,同比增長14.8%。移動端發展潛力顯著,移動端月度訪問次數明顯多於PC端。

5、中國在線旅遊度假產業鏈中,上遊產品供應商(航空公司、郵輪公司、目的地、地接社、酒店、鐵路、餐飲等)經批發商至零售商(周邊遊、國內中產線、出境遊),再由電商平臺、搜索引擎和其他媒體至在線度假產品訂單客戶。

6、2014年中國休閑遊市場規模突破4200億元,增速13.8%,線上滲透率達10%,提升1.9個百分點,高於整體行業水平。

7、在線跟團遊市場增速提高,2014年在線跟團遊增速39.8%,在線自助遊為41.5%,2015年在線跟團遊市場占比或全面超過自助遊,出境遊市場爆發,市場占比持續升高。

8、2014年攜程度假交易總額超過100億元,線上部分79.8億元,市場占比為18.7%;途牛交易規模60億元,市場份額14.1%。

9、未來跟團遊市場潛力巨大,跟團遊市場集中進一步加大。2014年在線跟團遊交易規模達191.5億元,自助遊235.0億元,市場占比分別為44.9%和55.1%,增長率分別為39.8%和41.5%。在線跟團遊市場份額中途牛占比20%,攜程12.5%。

10、2014年自助遊市場攜程穩居第一,市場份額23.8%,途牛9.1%。

11、2014年中國周邊遊市場規模110.7億元,增長42.8%。同程在線度假周邊市場份額為15.8%,交易額17.5億元,其中純門票交易額15億元。2014年中國在線國內遊市場規模為118.4億元,增長率為24.7%,其中攜程占20.2%穩居在線國內遊市場第一。

12、出境遊市場將持續火熱,近兩年出境遊市場持續火熱,主要體現與出境遊人次和市場交易規模兩方面:1、國家旅遊局數據顯示,2013年中國出境遊公民中,凈旅行社組織出境的人次達3355.7萬,艾瑞咨詢預計2014年將達到4094.0萬,比去年增長22.0%。艾瑞咨詢認為,相比於國內遊,出境遊用戶面臨的語言、文化習俗等困難更大,跟團遊不失為其較優選擇,所以,出境跟團遊能在一定程度上反映整個出境遊市場發展。2、在中國在線旅遊度假市場結構來看,近幾年出境遊市場占比持續擴大,2014年達46.3%,預計2015年將進一步提升。

13、郵輪或成度假市場新的增長點,近兩年,國內郵輪市場發展迅速且前景廣闊,2014年中國內地運營郵輪達466航次,相較於去年增長14.8%;接待郵輪出入境遊客86.2萬次,共計172.4萬人次,預計到2015年將突破100萬遊客。另外,在線旅遊企業也紛紛加大郵輪業務投入,搶占市場藍海。攜程通過投資郵輪公司掌握上遊資源;同程、途牛等企業通過包船、切艙位囤積產品。2013年,中國在線郵輪占整體遊輪市場的比重在20%左右,預計2015年線上滲透率會大幅提升。




公司發展策略以及投資亮點——途牛CFO楊嘉宏

一、公司介紹--領先市場的在線旅遊休閑公司
1. 在線旅遊度假市場的領導者。所提供在線旅遊產品中跟團遊超過30萬個SKU,自助遊超過25萬個SKU。
2. 商業模式:自營而非平臺的模式
1)供應商數量由去年末的4000家增至年末的超過6千家,提供不同的客戶體驗;
2)超過650人的旅遊顧問團隊;
3)區域服務中心由年初的15家增至年末的75家;
4)24小時年終無休的客戶服務。
3. 快速的增長
過去三年的毛利:2011年8億,2012年11億,2013年19億,平均每年59.6%的增長率。2014年預計15億,15年預計26億,今年的增長率預計將達到78.1%。

二、把握全行業快速發展的重大機遇
1、在線休閑旅遊滲透率目前大約10%,預計2017年底,將達到15.6%,平均每年增長超過30%;
2、2014年,途牛在全國在線跟團遊市場中擁有20.1%的市占率,排名第一;
3、途牛出境遊產品具有核心優勢。覆蓋了超過140個目的地國家,出境遊訂單占總訂量超過65%;
4、二三線城市的訂單貢獻量持續擴大。目前50%的訂單來自於二三線城市,一線城市占比持續下降。
5、途牛目前平均一張單在12000元左右(3個人)。

三、提供全面而創新的產品服務
1.從產品種類來看:1) 定制化服務,根據旅客具體要求提供定制的旅遊解決方案;2)中高端顧客,針對中高端遊客的旅遊路線;3)主題遊,家庭遊,遊學等。
2.從產品的目的地資源來看:國內長途遊占23%,歐洲遊占12%,北美遊占9%。
3.從提供服務方式來看:1)線上秒殺活動。2)途牛自有產品(牛人專線+機票+地接,目前占比20%左右,往後會進一步增加)。

四、以加強用戶體驗為著力點的品牌推廣
1.不斷提升的品牌認知度
1)公司在百度上的被搜索量節節攀升;
2)線下推廣加強:比如電視廣告等(中國好聲音、最強大腦、非誠勿擾等)。
公司在15年還會持續向三四線城市擴張
2. 爆炸式增長的移動端流量
目前途牛已有累積9千4百萬的應用下載量,季度增長率達到125%。目前有45%的訂單來自移動端。2014年移動端流量占比達到65%,而在2013年僅僅是個位數。公司2014年在移動端提供經費超過10%,而13年為零,同時公司表示15年移動端的經費會超過14年。
3. 超高的客戶滿意度
1)不斷增加的區域服務網點數量
2)途牛可以提供24小時的客戶服務,這是傳統旅行社無法做到的。

五、供應商網絡以及專業的供應鏈管理
1. 公司增加了向國內外上遊供應商的直接購買量,此舉有利於增強價格競爭力,覆蓋更多的出發以及目的地城市。
2. 最近的供應鏈金融項目有助於提高供應商的營運資金。可以向供應商提供來自四家銀行近50億的資金,以及及時的客戶反饋和結算。
3、強大的供應鏈管理體系和專業化的管理團隊。

六、途牛未來發展策略
1. 區域性服務網點的擴張
在三四線城市增加服務中心,提供更多的出發地以及旅遊打包服務。
公司計劃在未來20年將建設120個區域中心,提供一站式的旅遊度假服務:簽約,付款,交簽證
2. 品牌的進一步推廣以及用戶參與度的提升
1)通過電視廣告以及戶外廣告進行品牌推廣
2) 擴張旅遊咨詢團隊
3. 加強供應鏈管理
建設區域中心,加強當地采購的職能,同時加強與區域航空公司以及周邊遊供應商的合作,促進區域當地營銷。
4. 持續加強移動端建設
5. 加強戰略合作以及並購(公司目前合作夥伴有包括驢媽媽以及攜程)


七、途牛的收入模型
1、收入確認:跟團遊按交易額確認收入,自助遊和其他按差額確認收入。
2、按產品服務類型劃分:跟團遊的毛利率6-7%,自助遊 5%上下;
3、毛利率拆分。




4、為了推動收入增長,投入也逐步增長,其中市場營銷費用的增長尤為顯著。




5、強大的現金流以及合理的資產負債水平(運營現金流2013年1.17億,2014年前9月為1.42億RMB)。公司的管理方式為先收錢,遊客出遊後再向供應商付款,所以賬期一般有45-50天。


八、途牛發展目標
1、中國的休閑旅遊市場發展趨勢:今年我國整個休閑旅遊市場的交易額已達到了4260億元,預計2020年底將有 9000億元,其中在線旅遊有2170億,同時滲透率達到24%。

2、在此基礎上途牛的運營目標:
1. GMV運營利潤率
2013年:GMV 32億,運營虧損率3%。過去三年市場費用占3-4%,其他費用占比 5-6%。
2014年:由於品牌,區域,研發上的拓展,虧損率會高過之前。但從過去三年的趨勢看運營虧損率在不斷地縮短。
2020年:2014-2020年公司GMV年增速保持60%以上,2020年交易規模達到1000億元,毛利率10%。         
毛利率提升來自於
1)采購規模經濟,對供應商的議價能力提升;
2)產業鏈不斷縮減。2014年,公司在國內市場已經嘗試繞過批發商推出“機票+地接”產品,毛利率在9-10%。2015年,產業上縮短供應鏈將成為明顯趨勢。
過去整個產業鏈毛利15%,其中批發商6-7%,零售商7-8%。未來取代批發商後,毛利率會增加6-7%。公司會註意保持價格上競爭優勢,向消費者讓利一些,增加行業壁壘,這樣整體毛利率維持在10%左右。
具體來看,公司目標在2020年的目標為規模達到1000億元,市場份額將達到45-46%(目前途牛市占率14%,未來6年目標三倍的增長)。預計毛利率10%,市場費用保持3-4%,人事費用4%,運營費用7%,運營利潤率 3%。因此,公司目標在2020年實現30億人民幣凈利潤。

途牛的信心來自於:對比傳統旅行社中的一些前期一直在盈利的區域龍頭,在14年轉線上後虧損顯著。主要原因是線下轉線上非常困難,相比途牛在包括規模優勢,價格,產品數量,服務標準等方面缺乏競爭力。



鋒鋒看趨勢站在月球看地球——途牛COO嚴海鋒
一、消費分層和客戶分層
1、消費分層—旅遊消費金融的產生
總體來看,中國旅遊業的消費正在不斷升級:一方面,居民整體收入的提升,國內遊客相對於國外遊客更樂於支付高品質服務;另一面,由於社交網絡盛行,年輕一代85、90後更願意去消費好的東西並拿出來分享。
鑒於此,公司開發了旅遊消費者金融:通過分期付款把高端產品向90後推廣。數據顯示在分期付款產品推出後,赴馬爾代夫的年輕旅客大大增加。
2. 客戶分層  如快遞行業:國際:UPS。國內:順豐、韻達(追求低價用戶)。
3. 品牌力量—自有品牌占比不斷上升
在上市之前,途牛自有產品占比很低。2014年,公司通過廣告等方式大幅提升了品牌認知度,目前途牛的機票+地接以及牛人專線等自有產品在國內遊市場占比達到50%。
自有產品提升後帶來的好處:1)服務的巨大改進,回頭率的提升;2)毛利率的提高:10%的毛利率,在公司產品線中排第一。
公司表示,今年會逐步把這些經驗向出境遊推廣,在出境遊市場自己做“機票+地接”產品。
4. 消費分級—旅遊未來成為居民消費新三大件之一
居民生活三大件的變遷:
70年代,手表、自行車、縫紉機;
80年代,冰箱、彩電、洗衣機;
90年代,空調、電腦、錄像機;
現在是汽車、房子等。
而在未來,旅遊也會滲透進每個人的生活中,成為新3件之一。主要體現在:1)年輕人度蜜月的概念升級,由簡單的國內遊到長線出境遊;2)各大公司和電視節目的促銷都把旅遊作為基礎獎品。

二、旅遊行業競爭激烈
1、酒店行業:
1)國內低端酒店團購化:現在的經濟型酒店基本上都是加盟商,而加盟商考慮自身利益最大化,因此團購化傾向嚴重(去哪兒的間夜數主要靠低端團購帶動)。
2)國內高端酒店預付化:預付比現付折扣高很多,主要原因是國內旅遊度假的發展。
3)出境酒店的機會已經出現,但慢於出境旅遊發展速度。
嚴總認為:攜程今年與去哪兒在酒店行業的廝殺將非常激烈,會持續到2015至2016年,短期不會分出勝負,但可能把其他廠商如藝龍打下去。同時,針對攜程以及去哪兒是否會進入度假領域的問題,嚴總認為這兩家公司不會酒店和度假業務同時兩邊做戰,最快也要2016年後,而那時
途牛自身發展已經很大了。

2、機票行業
散客票方面:
1)國內散客機票利潤越來越透明:國內代理目前利潤率僅約千分之二、三,主要原因是航空公司不斷的降低代理商傭金返點(航空公司單方面認為代理費用高是他們利潤低的原因),使得國內散客票利潤越來越透明;
2)出境機票仍然有一定的利潤空間:出境機票操作比較複雜,自動化程度低,需要很多人工部分,同時境外GDS進來的少,而且存在出境聯程。
出境包機高速發展是出境遊發展主要推動力,而出境包機的發展主要得益於出境包機管制較少(國內由於四大航空的壟斷,包機很少)。
出境包機的發展一方面極大拉低了票價,另一方面使機票資源向二三四線城市下沈。這也導致出境短線批發商業務的萎縮(在機票資源下沈後,當地旅行社可以繞開批發商自己包機組團)。目前出境遊批發商依然存在的只有歐洲,美國等大的批發商,但是隨著歐美航線下沈,這種大的批發商也會承壓。
同時,在這種背景下,目的地資源更加積極地與零售結合。以前地接社還會去出發地開辦事處,現在慢慢都被取消了。目前出境的地接社也積極向零售商尋求合作,主要因為他們也承受著成本的風險以及價格倒逼的壓力

3、門票
公司並不看好門票行業,主要由於這是一個低頻低客單價的業務,需要時間的積累,發展起來並不順暢。好的業務應該是高頻低客單價或者低頻高客單價(高頻高客單價一般壟斷)。

三、產業鏈
傳統的產業鏈:生產商(主要是地接)+批發商(機票資源)+零售商(途牛)。這種產業鏈是中國旅遊管制的產物,2010前組團社不許異地收客,現在地接社也可以異地收客。
目前管制放開後,拼的是連鎖能力以及收客能力:首先,通過目的地接客,組團比較容易;其次,隨著國內航空公司越來越透明,機票端批發商也在被壓縮;最後,由於簽證越來越容易,出境遊也越來越方便。
公司強調產業鏈去中間化。直接讓銷售與生產相結合,促進目的地服務多樣化。

四、途牛的高速發展—狂奔在路上

1、途牛發展的高速驅動力來自兩方面:客戶(服務+品牌)以及資源(區域+采購)
1)客戶
品牌:消費習慣的改變促使品牌推廣方式也在改變,以前傳統旅行社“門市+報紙”收客,現在隨著年輕一代消費能力上升,通過移動端更貼近客戶。這也是傳統旅行社目前品牌效應越發不佳的原因。
服務:途牛首創目的地24小時客戶服務,通過各地分公司以及供應商地接社幫助顧客在當地解決一切問題。今年途牛會將目的地服務進一步升級,遊客可以在目的地改變改行程和出遊方式,跟團、自由行、半自由行融合。目的地服務的提升主要得益於途牛在出發地送客能力的提升。
2)資源
區域:區域的戰略是首先要做區域內縱深。其次是全國性的拓展,因為區域越多,獲取客戶能力越強。而這方面優勢途牛的競爭對手並不具備。公司舉例不擔心同程進入旅遊,因為全國的管理非常系統性,有一定的壁壘,同程至少要先做上海市場。
采購:加強產品采購隊伍的建設以及機票資源的掌控。有助於去中間化,進一步獲得更大增長。公司表示未來將采取省級城市偏采購,市級城市偏銷售的策略。

2. 越來越開放的的合作方式
1)出發地(大型旅社)
繼續展開與全國大型旅行社合作(國旅,中青旅等)。一方面幫助其向互聯網轉型,另一方面可以借助其地接社資源。
2)目的地(地接社)
2014年,公司已經與所有國內目的地地接展開合作(在這種情況下,傳統旅行社的地接社可能發揮更大的作用)。
在2015年,公司將會和全球各地地接展開合作,做牛人專線產品等。
3)單資源(可預訂)
途牛通過與攜程簽訂的戰略合作協議,接入攜程的酒店、機票和租車頻道。
同時目的地資源的一些供應商也補充進來,比如:三亞有的供應商,提供的客房價比攜程、藝龍都便宜,接入後可以提高價格競爭力。

3. 途牛的區域發展戰略
區域戰略是途牛2015年非常重要的發展部分
1)旅遊的資源和客戶都具有消費半徑的概念(消費者喜歡就近出發)。
2)從美團以及肯德基的經驗來看,一般一線城市競爭相對激烈,但是二三線,尤其是下線城市中市場相對分割。一旦建立區域龍頭,後進商家打入市場的成本很高。

4. 途牛2015發展的主線思維—Design By Tuniu
公司會積極去做“機票+地接”,去中間化以及目的地成團。
未來途牛產品中50%-60%將是自有產品:機票+地接+牛人專線(公司稱之為Design By Tuniu)。原因:1)縮短中間供應鏈,價格更有競爭力;2)目的地產品更優化,提供更優質化的服務。
Design by Tuniu
1)面向消費升級:出發地產品,價格第一(價格的敏感客戶可以選供應商產品);
2)拓展中高端:質量敏感的客戶可以選途牛定制產品,服務更好,價格更高(毛利率更高);
3)突出途牛品牌:加強產品與品牌的結合。
目前自助遊與跟團遊日趨模糊。許多遊客到達目的地後再改為自助遊,跟團遊或是半跟團遊。

五、對於價格戰的觀點
公司認為價格戰是產業發展的必經過程。對公司而言,價格戰有助於:1)加速市場份額拓展(韓國最大的旅行社市場份額20%);2)加速縮短供應鏈、降低采購成本;3)推動出國出發地機票+地接發展;4)加速Designed by Tuniu 產品線發展(目前價格戰集中在低端產品,有利於途牛中高端產品發展)
未來的途牛隨著區域的高速發展,零售將越來越集中。而零售的集中也將促進產業鏈的進一步整合。目的地成團的越多,供應鏈越短,因而客戶服務也越容易提升。
同時,旅遊滲透很慢的主要原因是區域出發地少。2015年,途牛在對區域進行戰略投資後將會迎來爆發式增長。今年春節,途牛已明顯感受到非常快的增速。




互聯網發展與旅遊——途牛CEO於敦德

互聯網與生活融合的兩個維度:用戶數&客單價
從最早的免費產品服務(郵箱、搜索、即時通信、新聞)到付費服務(淘寶、房、車、醫療教育等),越來越多且越來越貴的產品可以在互聯網上進行交易。換言之,伴隨互聯網的發展,互聯網上的客單價也越來越高,互聯網的程度也越來越深。

客單價劃分行業
傳統行業根據消費品類來劃分領域,而互聯網是以客單價劃分行業。這種劃分的邏輯在於,客單價水平背後所支撐的用戶的消費行為和客戶群是相類似的,在相似的客單價內轉換效率較高,所以重複消費效用也比較高,可以獲得更大的積極收益和邊際效益。

隨著客單價的升高,對O2O需求明顯
廣義上的O2O包括所有需要線下服務的行業(除了增值服務或網絡遊戲)。伴隨客單價提高,僅僅依靠線上信息服務是不能滿足需求的,所以O2O成為趨勢。
客單價與產品之間存在一定的規律,客單價越低,產品越重要,客單價越高,服務越重要。例如殺毒軟件和即時通信都有眾多數量的使用者,邊際用戶的獲取成本不能太高,足夠好的產品,邊際成本很小或近乎為零;而客單價高的產品,比如房地產,需要各環節的服務,另外因為客單價高,所以單用戶毛利較高,具備提供更豐富服務的條件。

升維與降維
金字塔的上端是客單價高,客戶基數較小,金字塔的低端是客單價低,但客戶基數眾多。
在金字塔中,並不能籠統的贏者通吃,而是分段進行。在相似客單價水平區域內用戶轉化效率較高,可以實現贏者通吃,而在不同客單價區間內並非如此。三巨頭客單價並不在統一客單價水平,阿里的基礎客單價水平較高在100-200元,而騰訊和百度的基礎客單價為0,所以產生了差異。

服務電商與實物電商
服務電商發展速度非常快,從社會分工上來看,第三產業對GDP貢獻20萬億左右,2013年第三產業規模超過第二產業。服務電商與實物電商很大的差別在於前者沒有物流倉儲。從客單價角度,實物電商發展快於服務電商,實物電商客單價在300元左右,而主流服務電商客單價在100元左右;從旅遊行業而言,電子商務發展是超前的(攜程上市,淘寶起步)。

N+0產品
低客單價高標準化品類正在走向零毛利(邊際0),例如0+0產品郵箱。
隨著客單價的升高,邊際成本不能控制在0的,形成N+0產品(邊際成本不為0,毛利為0)。隨著互聯網程度的逐步加深,行業挑戰者的加入,0毛利的起點也會不斷提升。
共享經濟:例如電影院對於冗余位置可以以較低價格出售,在租車領域、門票市場也會存在這類思維。

消費升級與消費分級
整體經濟消費處在升級中,但一二三線仍然存在消費分級。一線消費處最前端,隨後逐級遞減,同時在一二三內部也有高中低端的消費差異。但互聯網的發展拉平了極差,有利於信息的對稱,二三線城市消費趨同於一線。互聯網發展初期時,金字塔僅露出龐大基礎底部,“屌絲消費”行為顯著,隨著發展進程,金字塔越來越多的部分正在顯露,客戶分層金字塔上移,中產階級在崛起。

跟團遊與自助遊
在不同目的地上旅遊方式存在不同,比如馬爾代夫與歐洲,前者全是自助遊,後者跟團遊比例非常高;還有不同客戶群出遊方式不同,比如家庭組團出遊,而情侶或者單身青年人偏好自助遊;根據目的地語言不同旅遊方式也不同,比如香港、臺灣、新加坡、馬拉西亞適合自助遊,歐洲小語種國家目的地更適合跟團遊。所以自助遊和跟團遊的產品分級是犬牙交錯的。

信任水平決定客單價水平
互聯網客單價水平的提升與信任度的增加密不可分。信任程度高可以購買客單價高的或安全性高的產品,例如家電和奶粉。

平臺自營信任水平不同,客單價水平不同
點評是平臺最早期用來建立信任的方法,而自營既有點評又有品牌來支撐信任。自營珍視品牌,會做更多努力來維護品牌形象。從電子商務發展來看,自營的增速高於平臺,自營需要自己簽合同、開發票、收錢、管理風險,但自營不應該算重,仍然屬於互聯網行業。判斷一個公司是輕還是重,在於看公司是否可以快速平滑的擴展,模式是否是扁平可複制,空間是否可以擴大。

品牌塑造成本指數上升
品牌至關重要,有很多方法來提升品牌,例如引進國外由於種種原因被低估的品牌,途牛力爭打造本土品牌。由於社會化傳播越來越分散,所以塑造一個品牌越來越難,品牌塑造成本以指數形式上升。

行業領導者與跟隨者
行業領導者特點在於建立行業模式,將行業從小做到大,而跟隨者在於將成本降低和同質化來獲得市場份額。跟隨者鞭策激勵行業領導者不斷創新與發展,推動行業發展。領導者更多的是創新,跟隨者是模仿,領導者集中於差異化競爭,跟隨者著力於同質化競爭,領導者更多是行業縱深,跟隨者是較淺的扁平發展,所以對於領導者而言既要通過創新來發展行業規模,同時又要有勇氣果斷放棄行業部分領域。

途牛五大戰略縱深
在目的地方面,歐洲目前是第一大目的地,占13%的交易額,馬爾代夫是第二大目的地,占11%交易額,歐洲和馬爾代夫的人均在1萬5千元左右。在出發地方面,在二三線城市有廣闊的覆蓋,目前有75個線下服務中心,到今年會有120個以上。在產品系列方面,有中高端產品系列和旅遊專線,未來還會有針對不同客戶群的產品和子品牌。在客戶方面,客戶從一星到五星分級體系和維護體系已經建立起來,公司有VIP客服團隊,他們的工作在於維系途牛和客戶之間感情的紐帶。在品牌方面,已經建立了“要旅遊,找途牛”的品牌認知,未來建立品牌的成本會越來越高。

互聯網滲透細分領域的階段劃分
互聯網滲透細分領域一般會有三個階段的劃分,即從內容到平臺到自營的發展過程。途牛也經歷這個過程,最早是做內容,但由於變現能力比較差,後來發展為平臺,由商家提供服務,但控制能力低,不足以滿足客戶需求,逐步發展為自營模式,從平臺到零售,品牌的信任程度會有一個提升。

產業鏈縮短,加速效益提升
產業鏈的四個環節逐步變為兩個環節,產業鏈扁平化成大趨勢。即從內容、平臺、零售商、生產商四個環節發展到只有零售商和生產商。

途牛
堅持不懈長期投資,因為長期投資投入產出比高明顯高於短期投資,所以途牛在服務、品牌、區域和研發上做了很多長期投資。

途牛金融
途牛金融主要針對消費者和合作夥伴,通過金融+旅遊的模式來促進旅遊業務發展。通過零售金融來增強客戶黏性。例如,擔保金直轉理財產品等服務。在信貸方面,希望通過為用戶提供低息,低手續費的消費信貸來促進更多的旅遊,信貸可以增強客戶資金的流動性,實現其總體收益的最大化;在供應鏈方向,為合作夥伴提供信貸,幫助擴大他們的產能。同時通過旅遊業務來降低其庫存風險,組合產品可以擴大其收益同時降低其風險。途牛希望用不斷的創新給行業帶來增長動力,促進行業的發展。



Q&A:
問:為了在六年達到市場份額3倍增長的目標,途牛將主要依靠自身增長還是外購增長?
主要將依靠自身增長。但是出於縮短產業鏈的目的,會考慮收購當地旅行社,以及重點與當地航空公司合作,提升對資源的掌控能力。

問:未來如果要做市場老大的話,如何看待與攜程之間的競爭?
攜程這兩年主力在酒店方面與去哪兒競爭,度假領域占比還是相對比較低。但是途牛100%的精力都是在休閑旅遊這方面。專註於提高。
公司CEO每天都在關註客戶反饋、投訴,強調客戶滿意度是根基。2014年準備了2000多萬的經費,用於客戶理賠。方式為:客戶出現問題時,公司先賠給客戶再與供應商討論。

問:公司賬期是否在縮短?對公司現金流是否會產生不利影響?
答:關於公司的賬期,於總在微信文章里面曾經有詳細的介紹。公司的賬期受旅遊行業季節性的影響會有些波動,平均而言,應付在10天左右,預收在40天左右,其中預收是公司現金流的主要來源,歐洲賬期更長。隨著公司未來出境遊和長線出境遊的占比的提升,賬期應該會進一步增長。

問:為什麽我國零售的線上化率高於歐美?而旅遊的在線化率則明顯低於歐美?
答:首先,歐洲旅遊產品線上化率並不高,但美國居民出遊的線上化率較高,而亞洲包括韓日出遊跟團遊還是比較多,這跟消費方式和消費習慣差異有關。其次,這跟產品客單價高低和信任度有關。其三,這跟我國旅遊真正發展的時間較短有關,零售的發展較早,但旅遊真正開始發展是2002年之後,之前公民出境受限制,且旅行社限制跨區經營等等。

問:公司預計何時才能盈利?
答:盈利是GMV增大的結果。雖然公司目前虧損,但運營現金流狀況非常好。目前市場發展的很快,我們還是認為先把市場份額做起來更重要。2014年是投資年,2015年還是投資年,盈利不是2015年的重點。從長遠來看,毛利和費用的交叉點非常清晰,可以預測。

問:“機票+地接”產品能帶來的具體改善程度?
答:公司2014年通過推出“機票+地接”產品,省掉一個中間環節,國內遊業務實現三位數增長,毛利率在部分讓利給消費者後,仍然能做的9-10%,2014年國內線中機票+地接已經占50%。

問:現在很多自助遊定好大交通和酒店就可以了。公司在酒店上的價格優勢會比攜程好麽,境外能比得過Priceline麽?
答:自助打包產品和單獨拿酒店產品的價格是不一樣的。打包產品中酒店的單體價格都是更低的,但不能裸賣,必須跟其他打包產品配合到一起。

問;您對中國帶薪休假未來的趨勢怎麽看?公司2020年的預期是否是考慮了帶薪休假放寬的假設的?如果帶薪休假沒有解決,現在節假日該出去的人都出去了,會不會影響整個目標的達成?
答:長期來看,假期還是會越來越多的。我國人均GDP達到5000美元後,按照國際慣例,之後有20年都是休閑旅遊發展的黃金時期。

問:零售比如京東可以通過物流來形成壁壘?旅遊的壁壘我理解就是服務,但途牛並不最終控制這些產品的供應商,怎麽有效地控制產品質量呢?
答:公司在過去8年中,已經積累了豐富的供應商管理經驗。一是入口選擇上,公司會對供應商進行篩選和控制;二是在出發地合作商,公司有明細的SKU,這方面途牛也會推廣到目的地方面,制定詳細的標準;三是公司會在核心目的地設立自己的辦事處,專門負責目的地資源和服務的協調。同時,途牛在金融工具、資金支持上會跟供應商形成更緊密的結合。

問:公司對“國中青”這些全國性旅行社的競爭怎麽看?
答:由於體制原因,很多名義上叫國旅的旅行社其實跟中國國旅沒有股權關系。中青旅主要集中在北京,地方上的很多也是不一樣的。而且國企體制下轉型是非常困難的,尤其做線上化方面(需要砸錢),更多可能還是往上遊資源、地接社方面走。

問:公司14年全年大概是60個億的GMV?
答:公司四季度業績還未向外披露。我們只能說不低於我們此前的指導。

問:旅遊行業的產業鏈:生產商-批發商-分銷商。公司前面提到了很多去中間化,但實際操作中會不會比較難?因為批發商以前是我們的供貨商,但現在我們卻要與之競爭?
答:首先公司采取的雙開放的策略,既針對批發商開放,又針對地接社生產商開放;同時,途牛在定位上也有區分,自己做的“機票+地接”產品,定位偏中高端,供應商的價格更註重價格,同時途牛今年給眾信等批發商的量也不會低。第二,實際跟團旅遊要素打包是在地接方而非批發商,公司2014年之所以可以大力發展國內“機票+地接”主要是因為國內沒有簽證問題;另外出境問題不在於要素打包,例如所有目的地打包都直接交給歐洲最大的地接社做(中國人60-70%出去都是這個地接社接待的)。之前出境方面簽證複雜是居民選擇跟團出境遊的一個重要原因,但現在很多地方可以落地簽。第三,途牛和出發地供應商的合作除了分銷出發地打包產品外,在機票分銷商也會展開合作,共同分擔包機的風險。散客票跟團隊票存在差異,一方面,散客票可以隨訂隨改,但團隊票不能改簽,包機不可以退改;另一方面,團隊票一般比散客票便宜兩折到四折左右。
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