唱吧CEO陳華：一個連續創業者的隱痛與焦慮
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1110/147586.html
2008年初冬時節，時任酷訊網CEO的陳華頂著北風，穿行在剛落成不久的奧森公園中。樹葉隨風蕭蕭下，在他踏過之後，又發出窸窸窣窣的聲音，一陣冷風過，他裹緊了大衣，而這一年的冬天，似乎格外寒冷和蕭索，荷葉殘，蘆葦衰。
距離盛夏那場全國人民沈浸的紅色狂歡，只過去了三個月，但想起這些卻反襯得他更加孤寂——從酷訊CEO到被董事會架空，恍如昨日。在那片墨綠金黃與赭紅的交相呼應中，他和時任酷訊網的合夥人吳世春走了整整一天，相顧無言。
像陳華這樣的連續創業者，第一次創業失利的劇本，總在不斷上演。而更加相似的是故事背景—經濟危機和資本寒冬往往是始作俑者。在波詭雲譎的創業歷程中，個人終究難逃大環境的牽動和影響。不同的是，如何面對失敗，重新站上巔峰。
多年過去，雖然那時那事的回憶已漸模糊，但卻成為他心中的隱痛。這個隱痛，令他對資本持有理性卻克制的態度，對潛在競爭對手保持警醒，對成功的欲望無比強烈，而這也促成了他今天的焦慮。
今天，作為唱吧CEO，作為一名連續創業者，陳華想要麽成為行業第一，要麽什麽也不是。至於答案，他想交給唱吧的明天。
陳年舊事的隱痛
2007年，酷訊網大刀闊斧拓展起來，在廣聚人才與大量頻道上線之後，走上了一條快車道。正向前飛奔之際，卻一聲喝令，戛然而止。就像坐上了過山車，時隔一年，酷訊從高峰跌落低谷。
這是陳華不願憶起的過去，每次談起緣何離開酷訊，他都輕描淡寫幾句帶過，反複說著和投資人想法不一致，業務不賺錢所以離開。然而這背後其實也有著不為人知的心酸。
最鼎盛時，酷訊團隊共有200個成員，開設了火車票、機票、酒店、旅遊指南、度假、汽車、招聘等頻道，野心是成為綜合搜索網站，成為第二個百度。而2008年經濟危機一降臨，投資人突然要求大幅裁員一百多人。
震驚、不解和挫敗，當時的陳華和合夥人吳世春缺乏經驗，股權比重也不大，竟一時毫無辦法。在某個加班到深夜的晚上，他們頹喪地走進五道口某家咖啡館，不斷咀嚼著苦澀的咖啡，一句話也說不出口。
“突然感覺很多東西失去了控制。我們設想的都沒有實現—2007年設定的目標是快速奪取分類信息的入口，但2008年卻是相反的目標。曾經我們要大肆擴張、大沖流量，但今天為了保證公司現金流，卻要大裁員。”吳世春感嘆道。
當時投資人要求從200人急劇縮減到70人，而大多數員工都是他們千辛萬苦挖掘來的人才。背著兩百號員工的飯碗，陳華犯了難，他選擇逃避，不參與董事會，決定任投資處置。
而和投資人的矛盾，其實早已萌芽。2007年，酷訊快速擴充頻道，開設了多個業務線，到了下半年卻發現只有機票業務帶來收益，其他業務都不賺錢。於是陳華決定從綜合搜索轉為垂直旅遊搜索。而這引發了投資人的不滿。
“不是說好了做另一個百度嗎？怎麽就做那麽垂直了。”投資人抱怨著，看著酷訊的月流水只有兩百萬，而經濟危機正扼住他們的咽喉，於是不想再陪陳華和吳世春玩下去，就空降了兩名職業經理人，將他們真正的架空。
而投資人已經和國外公司談好了收購意向，打算賣掉公司。在陳華離開之後的2009年10月，全球最大在線旅遊公司Expedia通過旗下公司TripAdvisor以1200萬美元收購了酷訊。
經濟危機的到來，讓投資人神經繃緊，快速行動。眼看只剩下三年基金LP就要看到回報，他們就會翻出手中不賺錢的項目，早日套現退出。在陳華眼里，這便是資本主義的體現。而投資人對創業者，只能是錦上添花，而非雪中送炭。
從那以後，陳華明白了要讓公司早日盈利的重要性：“我會讓這架機器永遠不缺錢，能早一點賺錢就賺錢。只有公司自己能產生足夠的現金流，才可以跟投資人叫板和博弈，因為我可以拍桌子說我又沒花你的錢。”
而當時投資酷訊的VC是聯創策源，這是陳華和吳世春見到的第一個VC，他們只花了幾個小時便簽下了投資意向書。而紅杉資本的周奎則在更早一些時候，已經向他們表達了投資意向，只是當時他正搭乘飛機準備出國，本打算落地再談，最終因為時間差而錯過。
但即便後來與投資人產生分歧，陳華也沒有後悔當初接受投資。其實，當時的他們並沒有十足信心，在拒掉一個VC後不確定是否還能拿到投資。後來，陳華對媒體表示，“互聯網投資的潮流就那麽幾波，錯過了也許就永遠錯過了。”
不過，隱痛就在心里，因為不甘心，所以總有一天要卷頭重來。只是陳華沒有立即再次創業，而是發掘到自身的不足，決定緩一緩再來。
踩過奧森一地的碎葉，陳華做出了加入阿里巴巴的決定。雖然吳世春提議，等過一段時間市場回暖後，他們再重新創業。但陳華意識到自己在管理公司能力的欠缺，包括不知如何管理投資人的預期，於是毅然決定進入大公司進行學習。
那些阿里教會我的
在陳華向酷訊董事會提交辭職信之後，獵頭便找到了他。2009年4月，陳華加入阿里，擔任大搜索部門的負責人，從事搜索技術應用方面的研究，開發搜索平臺系統，包括後端抓取、處理、索引等，同時面向全網搜索。
從零開始，陳華搭建起阿里雲搜索業務，後來管理著100多人的團隊。此後該團隊一度被並入一淘和UC，今天的神馬搜索也是脫胎於此。而他現在的公司唱吧也有著很多當時阿里搜索的成員，和他一起創業。
在陳華看來，阿里雲搜索是個艱難的產物。在當時，阿里發布局搜索業務是因為雲計算的需要，於是就做出搜索進行海量數據的提取。因為阿里彼時已經體量龐大，部門業務繁多，淘寶和一淘搜索都需要用到阿里雲搜索引擎，所以為後者帶來額外負擔。
但憑借技術天分和在酷訊積累的搜索經驗，陳華依然將雲搜索做了起來，不過彼時阿里並沒有將該業務進行推廣。阿里為陳華增加了大公司的光環，教會了他管理團隊的技能，而他也從中悟出了一些創業哲學。
阿里有著中西合璧的管理理念，也有著近乎狂熱的宗教式文化。阿里今天的成就與阿里文化有著不可分割的關系。在陳華看來，阿里員工對於能做什麽不能做什麽，有著清晰的底線，沒有人逾越。
“阿里是有理想的公司，阿企業文化和執行力都很不錯。每個員工都很明確的權責概念，不會去講違背公司價值觀的事情，大家容易溝通，效率是很高的。”陳華如是說。
不過他也指出，因為公司太大，經常十多條業務線並行，很多業務或許就此死掉，但業界對成功的事情都能記得，其實背後有著複雜的試錯過程。
阿里的“六脈神劍”——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業，對於後來陳華管理創業公司有著諸多啟示。他最深有體會的是團隊合作與擁抱變化，聽起來很樸素很官方，但卻是商界顛撲不破的真理。
在團隊合作方面，陳華認為，創業公司不能急劇擴張，必須控制好團隊規模，同時員工必須擰成一股繩，通過各種制度和活動激勵其工作熱情。此前，陳華帶著團隊一起前往九寨溝團建，而近期他又決定，將今年負責唱吧版本更新和KTV系統研發的核心員工送出國遊玩。
在擁抱變化方面，“阿里一直在布局，布新的局。老業務死了沒關系，只要有新業務上來，比如B2B業務不行了有淘寶上去，淘寶再不行了還有天貓，天貓外還有物流。這樣公司的生命力才能延續不斷”，陳華說道。
2003年，馬雲召集部分員工啟動秘密計劃，在B2B業務以外業務邁出了一步，研發出C2C電商淘寶網。而今天，B2B業務退市，如果沒有淘寶、天貓、物流和阿里對外擴張布的局，也就沒有今天的阿里了。
但在陳華看來，阿里也曾錯失過一些機會。2010年左右，阿里已經看著移動互聯網的發展，當時有個絕佳機會收購91無線，但最終錯過了。“當時，我們們一個競調團隊過去，回來後說這家公司挺不錯的，但是居然開價千萬美金，所以就放棄了。今天回過頭看這個價錢太便宜了。”陳華說。
在2011年，很多媒體都刊文指出移動互聯網未來將成為互聯網的分支。而陳華對此感到詫異，當時他已經意識到移動互聯網的邊界比互聯網更加廣闊。“當時人們對移動互聯網的認識還沒達到是生活必需品的階段，而再看今天，時代已經變了。”
生活在焦慮中
2011年2月，陳華在微博中這樣寫道：“剛剛辦完離職手續，正式離開阿里巴巴，開始我的第二次創業之旅。”在阿里的耳濡目染中，基於對於移動互聯網和電商的判斷，他選擇再一次投身於創業的激情中。
經過十多個月的產品探索期，他將方向初步定為移動團購，即電商導購和促銷平臺最淘網。這款產品使得用戶隨時隨地產看團購信息，同時基於LBS向用戶推薦附近的團購項目，同時根據通訊錄和第三方應用賬戶，了解朋友購買了什麽產品，進而跟隨下單。
但是他逐漸卻發現用戶增長過於緩慢，無奈只好選擇放棄。後來他判斷是因為移動支付技術還不成熟，以及移動電商市場尚未培育起來。而從今天看，移動電商市場表現的增長潛力已經超出了投資人的預期。
他開始反思是不是做移動端太早，於是推出了PC端的優惠券業務，但是增長依然緩慢，已經通過優惠券所節省的幾元錢並不夠吸引潛在用戶，當時的用戶留存率很低。這兩項業務試錯不順利，令陳華卻陷入了焦慮之中。
2011年底，陳華幾乎不堪重負，整夜整夜難以入睡。當時從離開阿里時，他帶走了很多兄弟，以及從酷訊出來跟隨他的人，包括自己也挖掘了許多互聯網人才，他感到很愧疚，如果再次創業失敗，便無顏見江東父老。
自從第一次創業折戟後，他對於VC有了更多了解——投資人最終都是期待回報的，公司好的時候投資人態度也會好，當創業環境和產品發展不善時，就要看投資人是否又耐心等待與磨合。這一次，陳華更加謹慎地選擇VC，接受了朋友的推薦選擇了藍馳創投。
當時投資最淘的藍馳創投投資人朱天宇曾表示：“陳華那時壓力很大，睡不著覺。他也算江湖成名人物了。畢竟從阿里巴巴出來創業，最淘網的招牌也打出去了。他覺得如果沒有把員工帶到更高的位置上，再次創業失敗這些人該怎麽辦。”
陳華對自己一直有著很高的期許，希望做成用戶過億的產品，希望公司能夠成為第一。這種對成功的強烈欲望驅使著使他向前走，即使不斷焦慮著，也必須找到一條路走下去。
今日頭條CEO張一鳴，也曾經是酷訊第一號負責搜索的工程師，對此有著很深的印象：“他是個追求極致的人。當時我是第一個接管服務器的工程師，我看到他為第一臺服務器制定的賬號是himalayas(喜馬拉雅山)，密碼是no.1intheworld(世界第一)加上一些變體。”
後來，最淘網業務基本停滯，不更新也不改版。不過董事會定期開會，會將把所有想做的移動互聯網產品構想寫在黑板上，包括二手貨交易平臺、應用推薦等，然後進行SWOT分析，考量是否切中用戶需求，是否存在競爭對手，如何契合團隊優勢等。
那個黑板不斷寫滿，不斷擦掉，通過不斷比較和篩選，做娛樂應用“唱吧”的構想一直沒有被否定，沒有競爭對手，市場也處於藍海。最終團隊確定了這一方向。
今天，唱吧已經是一款用戶過億的歌唱社交應用，在垂直社交中居於前列。但他仍然焦慮著，總是眉頭深鎖，面色稍顯暗淡，張口閉口腦中眼里都是唱吧的現狀和下一步。
“我在想，怎麽讓用戶量再翻一倍，要不要考慮並購，新的產品線怎麽布局，公司如何做得更大，公司想上市怎麽辦，想賺更多的錢怎麽辦…每一個問題都不好解決，但公司需要不斷向前發展，不然就停滯了。”他飛速地羅列了一串自己日夜擔憂和思考的問題。
“你現在的狀態是一種正向驅動，還是一種難擺脫的焦慮感？”“焦慮，那肯定是焦慮。”陳華不假思索地說著，“我知道問題都存在，但是現在還是解決不了。”
未來，賭上唱吧
每個創業者都會設定業務增長目標，然後為了達到目標思考如何實現。而陳華不同的是，每年都計劃拓展一個新的業務線，為未來布局，為了給業界一個意外。驚喜也好，詫異也罷，他想要的是不斷嘗試和挑戰，讓公司擁有延續的生命力。
去年，唱吧參與天天向上節目，拓展了二三線城市，用戶量飆漲，在年底達到一億。而今年，唱吧又宣布進軍線下，要做傳統的KTV，打通唱歌IT系統。而所有人在最初都不能理解，一家互聯網公司如何做好涉及到地產、店鋪管理等一系列繁重的線下布局。
“一個好好的姑娘幹嘛去做那麽重的事情。我肯定要找到輕的做法，要做就做大，做成全國第一名要麽就不做了。後來我發現，的確沒那麽容易。但是要拼一把。”陳華如是說。
現在，唱吧正全力研發連通線上線下的IT系統，線下KTV也正在規模試驗中，年底將面向用戶。陳華說，很多時候信心是自己給自己的，為了做到最好，缺什麽就去彌補不足。
至於他為什麽執著地要做第一，吳世春說：“作為創業者，就必須有成為老大的心態。老二會活得很辛苦，老三就跟沒存在過一樣。接受了老二的位置，人就會沒有雄心壯誌。”
今天，巨頭們紛紛緊鑼密鼓布局生態系統，相比巨頭的資源和資金實力，多數創業者很難逃脫被超越、被收購的結局。陳華對此焦慮不已。
據他所知，騰訊內部有兩個團隊在做類似的產品，並且用QQ空間和音樂進行推廣。“這是我要緊張的地方，已經出現舉槍的對手，別人的有些產品比你做得好，資源還比你多。”陳華說。
在他看來，現在的唱吧似乎看起來過得很舒服，但並不意味著就是最好的，包括產品需要更新換代、品牌形象要提升，UI需要做得更加好看。“我們自己要革自己的命，不然競爭對手就會革掉你的命。”
最近的他，又開始整夜輾轉難眠。“創業者生活品質其實很差，失眠也是我們的常態。”他如是說。現在做KTV很多人覺得不可思議，但他卻認為必須做下去，試一試說不定就成功了。
具有強烈成功欲望，持續焦慮著的陳華，看起來並不像是一個具有很大野心的人，他經常稀松平常又自然地談產品、談技術，但極少談到他自己的生活狀態，也並不在意外表。
一米七多的身高，留著板寸頭，咖色皮膚，穿著古板和正統，笑起來眼睛彎成新月形，一看就像是標準的理工男。而事實上，骨子里他一直都是一個內斂而務實的技術宅男。
在很多朋友眼中，陳華是一個低調、務實，對技術和產品有著深刻的理解。在事業上，他是一個追求成功，希望孤獨求敗的人。但生活中，他是一個害怕刺激，連遊樂園都不敢去的人，一直在追求安穩，尋求安全感。
高處不勝寒。即使今天他也還是一個連續創業者，但他仍然天天焦慮，隱痛也藏在心中不輕易表露。
“今天的我，站在CEO那個位置上其實是非常難受的，也很孤獨。雖然不知道如何擺脫焦慮，但我想就先這麽拖著吧，時間會給我答案的。”他靦腆地笑了笑，說道。