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讓世界矚目的發展中國家公司不只M&M公司一個。在過去的二十多年中，自由主義的浪潮打破了發展中國家的貿易保護主義壁壘。隨著這些國家與世界經濟接軌，來自北美、西歐、日本和韓國的跨國公司蜂擁而入。很多本土企業喪失大量市場份額，有的甚至不得不將公司出售給外國競爭對手。但是，有些公司沒有屈服，而是展開反擊。它們在競爭中站住了腳，重組自己的業務，開發新商機。它們中的佼佼者將自己打造成了世界級的企業，而且讓它們的國際對手吃盡苦頭。

這些公司有的在國際市場中競爭，如：巴西的InBev、智利的S.A.C.I. Falabell、中國的寶鋼、格蘭仕、聯想集團和華為科技、印度的Infosys, NIIT, Ranbaxy, Satyam, 塔塔集團和Wipro、以色列的Teva制藥公司、墨西哥的Cemex、菲律賓的Jollibee、南非的SABMiller。有的則主要在國內市場運營，如中國的娃哈哈集團、印度的Bharti Tele-Ventures和 ITC。

這些具有全球競爭力的企業采取了怎樣的戰略來克服本土環境帶來的種種挑戰？它們如何將自己的本土優勢轉換為國際競爭力？它們的商業行為是否有普適性？帶著這些問題，我們在6年前開始對發展中國家的本土企業進行研究。我們研究的重點，並不是經濟政策在打造一個世界級企業中起到的作用，而是關註公司本身的戰略和商業模型。我們的研究樣本是134家企業，分別來自阿根廷、巴西、智利、中國、印度、印度尼西亞、墨西哥、波蘭、南非和土耳其。我們分析了它們的商業戰略和股市表現，並發現了一些有趣的行為樣本。


優勢與劣勢的空間換位
表面上看，那些來自美國、歐洲和日本的跨國公司在發展中市場擁有無可比擬的競爭優勢。它們擁有世界聞名的品牌、成熟的創新和管理系統以及所在國發達的科學技術，並且，受惠於發達國家成熟的金融體系、教育系統和人力資源市場，這些公司擁有豐富的金融和人才資源。

與之相對的是，大多數發展中國家缺乏足夠的軟基礎設施來有效地運行其市場機制。體制缺失（institutional voids）導致這些國家缺少專業性中介服務、監管系統和契約強制執行機制，致使發展中國家的本土公司很難與資本市場和高級人才市場對接。
 

但這些本土公司由於以下三種原因克服了它們的種種劣勢：

第一，當跨國公司進入發展中國家市場時，它們必須面對同樣的體制缺失。但是，公司的管理人員已習慣於在成熟的市場環境中工作，因此相對於本土公司，他們常常對將要面臨的困難準備不足。由於缺乏足夠的市場調查數據（由於這些國家缺乏專業性的中介機構），他們很難對公司的產品和市場戰略進行決策。缺乏穩定高效的物流和分銷系統則使它們很難搭建慣有的商業模型。

反觀本土公司的管理者，多年的本土工作經驗使他們知道如何在經濟機構缺失的環境下運營公司，並且能夠快速有效地發現並滿足本土消費者的需求。

第二，當本土公司取得一定程度的成功之後，它們也可以打開通向資本和人力市場的通道。像歐美公司一樣，它們可在紐約或納斯達克證交所上市來籌集資金。由於發展中國家經濟的快速發展，它們常常成為發達國家趨之若鶩的投資目標，這使得它們可以輕易地出售公司的股票和債券。而來自發達國家的專業性中介組織則幫助本土公司彌補軟實力上的差距。特別是近些年來，發達國家的商學院為這些公司提供了大量的管理人才。

第三，也是易被管理者們忽視的一點，跨國公司常常無法，也無意為每一個發展中國家市場制定適合的戰略。由於一些發展中國家的市場相對較小，風險卻很高，這些公司發現：改進公司產品或服務以完全滿足本土口味所需的成本太高，也過於複雜。此外，由於這些公司的組織流程和成本結構，它們很難在本土市場的最優定價點出售自己的產品。因此這些公司常常最後只能在超高端的縫隙市場掙紮生存。而本土公司則沒有這樣的限制，它們運作的地區數量也較少。實際上，我們發現，本土公司一旦能夠提高自己的產品和服務質量，它們就會比跨國公司更好地滿足本地的市場需要。


主場優勢：獨特的市場結構
發展中國家的市場結構是本土公司與跨國公司競爭的另一優勢。發展中國家大部分的產品市場由四層組成：第一層為國際層，處在此層中的消費者需要國際質量和功能的產品，並願意為此付出“國際水平”的價格；第二層為中間層，消費者需要國際質量並帶有本地功能的產品，他們願意支付略低於國際水平的價格；第三層為本土層，消費者需要本土質量和功能的產品，他們只能支付“本土”價格；第四層為底層，消費者只能支付購買最廉價的產品。而發展中國家的資本和人力市場也大多是按此結構組成的。

由於體制缺失，跨國公司發現它們的產品只能滿足第一層市場的需要，而很難滿足其他層次消費者的需求。在產品市場，因缺乏專業的市場調查，他們很難了解本土消費者的口味。而由於沒有成熟的分銷系統，他們很難將產品賣到偏遠的地區去。在人力市場，它們缺乏對本土人才庫的了解，因此無法設計有效的政策來吸引和激勵中間層、本土層和底層的人才。

當一個發展中國家的市場打開，所有的跨國公司都蜂擁而入國際層，同時本土公司則支配了本土層。雖然底層的市場潛力很大，但跨國公司需要大幅度地改變其商業戰略來打開這個市場。所以，中間層成了跨國公司與本土公司爭奪的戰場。而一些本土公司充分的利用了自己對本土市場地了解，取得了對跨國公司的競爭優勢，他們主要采取以下三種方式。

尋找縫隙市場

一些發展中國家的本土公司利用對本土產品市場的充分了解，將自己轉化為了世界級的企業。它們通過調整自己以適應本地市場獨特的消費者群體和商業生態系統。並且它們發掘發展中國家市場之間的類似性，將觸角伸入海外市場。Jollibee公司的漢堡提供了符合菲律賓人口味的醬汁和大蒜口味；Nandos公司的炸雞則充滿了南非本地風味；PolloCampero在危地馬拉也如此。

在過去的十年中，這些公司在和麥當勞、百盛等國際餐飲巨頭的競爭中不落下風。並且它們利用自己獨特的優勢打入到了海外的本族裔群體中，例如Jollibee公司於香港、中東和美國加州的菲裔社區都有市場，而PolloCampero的產品則遠銷美國、厄瓜多爾、洪都拉斯和墨西哥的拉丁社區。

在中國，海爾打敗了GE、伊萊克斯和惠而浦成為白色家電市場的領頭羊，這主要歸功於海爾開發出滿足本土需求的產品。例如，當海爾知道在中國的有些農村地區，有人用洗衣機來清洗地瓜等蔬菜，他們就順勢開發出了能清洗蔬菜的洗衣機；在中國的沿海城市潮濕的天氣使人們需要頻繁地更換衣服，海爾就開發了小型的洗衣機，該型號比一般的洗衣機更加省電、省水。這種洗衣機在上海、深圳面世後就取得了巨大的成功。

一旦進入發達國家市場，這些公司一般會避免與跨國巨頭的直接競爭，而是利用自己的特長，專註於某一縫隙市場，以在激烈的市場中站住腳跟，海爾就占據美國緊湊型冰箱（主要在學生宿舍和酒店房間內使用）26%的市場份額。隨著本土市場和自身的不斷成熟，它們就會不斷提高在發達市場中的份額。

利用本土資源優勢
有些本土公司則利用自身在本土生產要素市場——人才和資本市場中的優勢，高效、低成本地為本土的和海外的客戶進行服務。印度的IT服務公司如塔塔和Infosys就是其中的佼佼者，一方面由於印度的教育系統，近年來培養了大量的工程師和IT技術人員，這些本土公司可以用較低的成本雇傭這些工程師，另一方面，跨國公司如埃森哲和EDS就很難在這個人員技能和教育素質參差不齊的國家有效地吸引人才，實際上，隨著大城市如新德里、孟買的人才輸出能力逐漸飽和，本土公司在人才市場的競爭優勢又被擴大了，因為跨國公司根本無法從印度的二線城市甄選和引進人才。在海外市場，這些公司收購了美國和歐洲的小型咨詢公司，來為客戶提供高端的解決方案，這進一步削弱了跨國公司的競爭優勢。

有些公司則利用自己在生產和物流環節的優勢，例如中國臺灣的英業達，它是世界最大的個人電腦和處理器制造商之一，它的客戶可以享受其低廉的勞動力成本和安全穩定的物流系統。最近，公司正在臺灣和大陸地區銷售自己品牌的手機和電腦，不難想象，不久它將會與自己的客戶形成直接的競爭。

體制缺失成業務機會
第三種方法是本土公司來填補發展中市場制度的缺失。雖然有些機構是由政府控制的，但本土公司可以在產品市場和生產要素市場扮演中介的角色來發展自己。這些中介服務包括銀行、創投組織、私募基金、會計事務所、質量認證機構、信托組織和評級機構。在這些領域內，本土公司有無可比擬的優勢。第一：有些中介工作的性質是以人為本的，這需要對本地語言和文化的深刻理解；第二：有些工作是以信息為基礎的，這需要本土的專業知識來收集分散的信息和分析質量參差不齊的數據；第三：有些中介機構，如：銀行、媒體和金融服務機構是發展中國家政府高度重視的監管目標，因此很多跨國公司無法進入該市場，或被強迫與本土公司建立合資企業。

此外，如上所述，資源市場也是分為四個層次的。跨國公司只能滿足處在國際層客戶的需求，而本土企業則能滿足其他層次的需求。舉例來說，一家跨國銀行只能為那些大型的藍籌企業提供服務，因為這些公司能夠提供高質量的財報且在海外上市，它們的信用很好評估。但中小企業的信用則很難評估。而本土銀行憑借豐富的本地經驗和信息渠道，更好地為這些企業進行服務，例如土耳其的Garanti和Akbank銀行。

執行和治理的重要性
制定正確的成長策略對本土企業是至關重要的，但能否開發企業的潛能還要依賴於執行力和公司治理。我們的研究表明，高執行力和合理的公司治理在發展中市場是更為稀有和重要的特質。只有擁有高執行力的公司才能獲得市場中稀有的金融和人才資源；在一個缺乏契約精神的市場中，好的治理才能保證公司兌現對股東、消費者、雇員和利益相關方的承諾，而這將是它們無價的財產。

本土企業公司治理的方式各異，各國對股東、雇員和消費者的保護程度參差不齊，各地公司治理相關的法律也各不相同。但是只有那些盡最大努力保護股東和雇員利益，並使兩方都能享受投資回報的公司才能成為真正的巨人。

國際化是否必要？
答案看起來是肯定的，因為歷史中卓越的公司都會進入國外市場。全球視野在某種程度上是和企業表現有一定聯系的。但是不要淺薄地看待這種聯系，而是要看公司能否將全球視野轉化為競爭優勢。我們的研究發現，“條條大路通羅馬”，有些崛起的本土公司在多個國家運作，有些則只在本土運作。實際上，聯合國貿易和發展會議列舉的50大發展中國家公司中，國際市場總值僅占整體的40%。更重要的是，那些實現國際化的本土公司的業績並沒有優於“本土作戰”的公司。所以，那些崛起的巨人在本國市場就可以發展的很好。