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麥可．波特創辦的顧問公司因經營不善破產，他「仰之彌高、望之彌堅」的神聖地位，如今已遭到嚴重挑戰。 不只如此，受衝擊的恐怕還包括了過去三十年來的各路企管大師，以及企管學的崇高地位。 撰文‧乾隆來 十一月二十二日，來自美國德拉瓦州法院的一紙破產公告，幾乎徹底摧毀了哈佛大學終身榮譽教授麥可．波特(Michael Porter)的一世英名。波特在一九八二年創立專門提供企業與政府「策略性競爭建議」的監測顧問公司（Monitor Group），因為經營不善，拖欠員工薪水，無法償還客戶借款，在十一月七日聲請破產了。 波特是全球企管策略的泰斗，享有無可挑戰的地位。今年六十五歲的他，在三十二歲就已發表著名的《競爭策略》，他在書中提出「五力分析」，成為企業管理學課堂與所有企業經理人必讀的聖經。 三十三年來，波特與時俱進，力圖站在潮流的浪尖，至今完成十八本重要著作，外加無以數計的論文，他長期高居論文被引用次數最多的排行冠軍。不論哪一個國家的哪一個機構，評選「世界最具影響力十大管理大師」、「全球最重要二十五本管理學理論」、「人類史上一百大管理學泰斗」，波特必然名列金榜。 大師雲集 彷彿哈佛禁衛軍在台灣，波特的競爭理論也被政府、學院與企業家們奉為圭臬。一九九七年，從連戰手中接下行政院長印信的蕭萬長，曾經邀請波特來台演講，引發一陣「競爭力旋風」。而且波特對台灣的建議層面極廣，從科技業殺價競爭到健保制度，他都能談。 此外，波特承接了台灣政府的策略顧問合約，他提出的顧問報告從「價值鏈」出發，建議台灣企業發展出「差異化」服務。 然而，這位企管大師「仰之彌高、望之彌堅」的神聖地位，如今顯然已遭到嚴重挑戰。不只如此，受衝擊的恐怕還包括了過去三十年來的各路企管大師，以及企管學的崇高地位。 破產的監測顧問公司是波特與哈佛大學的六位同事共同創立，公司就設在哈佛所在的麻州劍橋市。這家顧問公司不只有波特一位大師，還聘用了十六位哈佛最著名的商學教授，包括公司估價理論泰斗科普蘭、彼得．杜拉克的嫡傳弟子賈沃斯基等，可以說是哈佛商學院的禁衛軍。 為什麼大師雲集的監測顧問公司會破產？除了○八年金融海嘯後顧問生意大幅流失，○六至○八年，公司幫利比亞獨裁者格達費「提升國際形象」，每年收取三百萬美元的顧問費，不僅違反美國法律，事件爆發後，更給自身帶來災難性的打擊。 ○九年，波特的公司已周轉不靈，只好要求合夥人放棄兩千萬美元的年終獎金；一○年，經理團隊向私募基金借款五千一百萬美元，但是只勉強撐到今年九月，而且連利息都付不出來。 監測顧問公司沒有解釋經營不善的原因，只說在全球景氣低迷的環境下，業務單純的顧問公司，面臨越來越大的財務壓力，必須聲請破產，並將業務與客戶併入德勤(Deloitte)會計師事務所的顧問部門。「在評估所有策略選項之後，我們認為與德勤結合，是最佳的策略性結合。」連破產倒債一億五千萬美元，都用「最佳策略選擇」來解釋。 過去三十年，企業管理學成為風靡全球的顯學，造就了一群管理學大師，打先鋒的是發明「目標管理」的彼得．杜拉克、被日本製造業奉為神祇的品管大師戴明、率先提出企業經理人角色的明茲伯格，隨後有波特、行銷策略大師柯特勒、高唱「未來學」的托夫勒、趨勢大師奈斯比，以及提出「學習型組織」風靡網路時代的彼得．聖吉，當然，還有日本的大前研一。 這些管理學大師，都是美國長春藤名校的紅牌教授，他們口才便給，不只能說複雜的企管理論，更懂得全面行銷自己。 波特是其中的佼佼者，他永遠穿著合宜的正式西裝，金邊眼鏡後方是一雙溫柔的眼神，在課堂或是論壇，抑揚頓挫的語氣配合手勢吸引著觀眾；他鼓勵聽眾隨時提出尖銳的問題，不只有問必答，而且總是字字珠璣。 管理大師幾十年下來，累積了無數的精采語錄，波特的經典包括「策略就是做選擇，就是要做出那些能讓公司與眾不同的選擇。」充滿激勵的語句，總是讓聽眾血脈賁張，不能自已。 於是我們看到，企業管理從硬邦邦的教科書，活化為銷售排行榜上的熱門暢銷書。波特、彼得．聖吉、大前研一這些明星，搭乘頭等艙或者私人飛機全球到處演講，一場出席費都從十萬美元起跳。 而各大企業花費巨資進行教育訓練或組織重整，更以管理學大師的理論為典範。從教室到會議室，從清晨的朝會到奢華的晚宴，從一對一的訪談到千人群聚的論壇，人人言必稱「五力分析」、「第五項修練」、「競爭力與差異化」。 管理學大師教出來的學生開枝散葉，回到各自的國家，都能成為當地大學的思想領袖。管理學老師成為美國跨國公司ＣＥＯ競相請益的大和尚，學生則回到母國為當地企業解惑，管理學大師就此發展成為一個橫跨全球的產業。 以鄰近的韓國為例，韓國國立首爾大學管理學院院長趙東成(Cho Dong-Sung)，在二○○○年發表長篇著作《從亞當．史密斯到麥可．波特──競爭理論的演進》，將波特的地位尊崇為無人可比的商學理論泰斗。 服務虛幻 未創造附加價值趙東成正是「韓版麥可．波特」，他在一九七六年進入哈佛成為波特的學生，取得博士學位後，在波士頓顧問公司任職，客座教授遍及杜克大學、東京大學、北京大學、赫爾辛基大學。他還是韓國工商管理學會總裁、總統府國家競爭力委員會委員，外加韓國職業足球聯盟理事、國家大劇院董事。趙東成「促銷」波特，自身水漲船高，成為韓國地位崇高的大師級人物。 在趙東成的努力下，波特與他的競爭力理論，在韓國獲得崇高的地位，與難以估計的商業利益。韓國政府與財閥企業爭相高價聘請波特當顧問，監測顧問公司業務鼎盛時，也曾在首爾設立分公司。 可惜的是，管理學大師們最終還是必須面對殘酷的現實，他們所提供的服務，到底有多少附加價值？ 《富比世》雜誌在十一月二十日，刊出標題為「誰殺死了麥可．波特的監測顧問公司？」文章尖銳地認為，波特提出的「五力分析」，想要替企業架構出競爭進入障礙，只是在企業全球化的浪潮中，「國界消失了、知識淪為大宗商品」，沒人能建立壟斷性的障礙，最終勝出的企業，像蘋果、亞馬遜等，都必須仰賴不斷創新來創造價值。 《富比世》認為，波特並沒有替他服務的企業與政府提供足夠附加價值，監測顧問公司早該破產了。真正令人想不透的是：「為什麼這家提供虛幻產品的公司，可以維持這麼久？」(作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理) 麥可．波特 出生：1947年 現職：作家、管理者、顧問學歷：哈佛大學企業經濟學博士、哈佛大學商學院MBA 主要著作： 《競爭策略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》「五力分析」已經過時了？ 五力分析是波特在1979年提出的架構，指五種力量（如下圖）密切影響公司獲利能力，但在全球化的浪潮下，五力分析對企業的價值已開始受到質疑。 來自現有競爭者的威脅 來自潛在進入者的威脅 來自消費者的議價能力 來自替代品的威脅 來自供應商的議價能力 | ||||||
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全球策略大師麥可‧波特的顧問公司Monitor倒閉，可給了全球一個震撼教育，波特叱吒三十年來的理論也都被大肆檢討。然而，管理學權威司徒達賢卻當頭棒喝：「公司靈不靈和理論靈不靈是兩回事！」該檢討的，是我們長久以來看待「大師理論」的錯誤態度！ 撰文‧楊卓翰 因人廢言，是華人社會一個常犯下的謬誤；在管理學界，更是如此。哈佛策略教授麥可．波特（Michael Porter）創立的顧問公司Monitor十一月申請破產，在管理學界引起洶湧大浪。因為波特正是過去三十年的策略大師，如果他的公司都經營不善，又要我們怎麼相信他所提出的管理學理論？ 價值鏈才是波特的真正價值因此波特最有名的「五力分析」最近被拿出來鞭屍，而長期發表波特論文的《哈佛商業評論》，甚至哈佛商學院都被拖下水。「可惜Monitor沒有早點破產，這三十年來管理學院的學生就不用再被五力分析給荼毒了！」︽富比世︾專欄作家丹寧（Steve Denning）除了數落波特，更主張全球商學院應該即刻停止教授波特的理論。顯然，波特現在不但公司不保，影響世界三十年的理論，也將毀於一旦！ 不過，Monitor的破產與波特理論的價值，這麼就能輕易畫上等號嗎？「兩回事！在好的時候把他捧得跟神一樣；壞的時候，就把他講得一文不值，這種心態很不健康。」政治大學商學院講座教授司徒達賢直率地評論。他曾二度幫波特的書寫序，也曾在美國與波特會面；國內研究波特的管理學者中，就屬司徒達賢最具權威。 「教授與企業家的關係，就像拳擊教練與選手的關係。教練可以發揮你的所有潛能，讓你變成世界級的選手。」但是講到上場，又是另一回事，「我可以指導你，不代表我可以打敗你。你要我上場，兩秒鐘，砰！」司徒達賢指出，創業也有各種條件，例如執行力、產業專業知識這些成功條件，教授不一定會有。 「而且，波特推出五力分析時是一九七九年，他那個時候是三十二歲，怎麼可能有人三十二歲就寫不容質疑的聖經？會不會考慮不周？一定會。」司徒達賢早在波特《競爭策略》的序裡就強調，大師絕不是理論顛撲不破，而是他的「見人之所未見」。司徒認為，波特的原創價值不會被輕易磨滅，特別是眾人爭論的重點「五力分析」，只是波特理論架構中的一部分。 「大膽一點說，所有會說五力分析有用或沒用的人，就是沒仔細看波特。」司徒發出質疑：「大家都一直在攻擊他的五力分析，我就覺得好奇怪，五力是他的策略重點嗎？怎麼會呢？就是名字取得響亮，大家印象只知道這個而已。」波特當初以產業經濟學的角度切入策略管理，歸納出如規模經濟、進入障礙等企業獲得超額報酬的方式，取名為五力分析，寫成《競爭策略》一書。從來未曾有人將這些特性應用在企業策略上，波特也因此一炮而紅，成為多數人了解波特的終點。然而，這卻只是波特理論的起點。 一九八五年，波特出版了《競爭優勢》。在這本書中，他闡明五力分析也僅止於分析，不過是讓自己比對手了解五種競爭力。企業真正的競爭優勢，源自於「它能為客戶創造的價值」，並且導出一套用「價值鏈」來分析企業競爭力的理論。 價值鏈就是把企業創造價值的活動，切成一段一段的流程，確認每一單位的「價值」與「成本」，找出創造價值最具優勢的部分強化、捨棄賺不了錢的部分。最後決定企業價值鏈的，就是客戶，因此企業優勢也就在於能幫客戶降低成本、創造價值。 「這個架構，比起五力分析更深、應用更廣，用這個架構去解釋很多其他的事情。」除了司徒自己就延伸波特的架構建立了「策略矩陣」來分析公司的管理流程，宏碁董事長施振榮在一九九二年提出的「微笑曲線」分析產業鏈上中下游的價值，也和波特的價值鏈理論不謀而合。 不過司徒不邀功：「價值鏈是他的原創。沒有他，策略矩陣我也想不出來。所以，我們應去學別人的優點，不是去挑缺點。」 問題在硬套理論的那個人 「像很多人說五力沒辦法分析現在的網路產業，但是用價值鏈發展出來的策略矩陣就可以。例如Google做出Content（網路內容），廣告主就是他的顧客，Google一樣要用價值鏈分析市場，做出差異化，光套五力分析當然行不通。」司徒分析，波特還有許多例如群聚概念、企業社會價值（ＣＳＶ）等實用的理論，也都能夠活用在網路時代的產業。 「問題不在理論，而是在硬套的那個人。」司徒最後指出，「所有的理論，當你只會硬套的時候，你會發現它都不好用，這不應該是國內企業學習的態度。」他呼籲學界和企業界，應該要將知識內化後，才能解決問題。再用自己的智慧「不因人廢言」，可能才是波特讓我們學到更重要的一件事。 麥克．波特的價值鏈是什麼？ 企業基本設施 人力資源管理 技術發展 (差異化優勢) 採購 為客戶創造的利潤 採購原料 (可能有成本優勢) 生產作業 出貨後勤 (可能有差異化優勢) 行銷與銷售 售後服務 →挖掘並保持企業擅長的成本優勢及差異化優勢，才能比競爭者更能創造出客戶的價值資料來源：天下文化《競爭優勢》 | ||||||
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四部《變形金剛》系列電影，預估全球票房可望破千億元，導演麥可貝勇奪全球頭號吸金導演的寶座；此次新片大量中國置入性行銷只是開始，未來好萊塢拍出美國隊長與中國關公對打的片子，觀眾也不必太驚訝。 撰文‧乾隆來 麥可貝（Michael Bay）是當今全世界排名第一的吸金導演，由他導演的《變形金剛４》從六月二十五日開始，在全世界的電影院瘋狂吸金，第一個週末就創下全球票房新台幣九十億元的紀錄，截至七月六日，全球票房已經突破新台幣一七○億元！ 《變形金剛４》用身高二十公尺高的超級機器人，擊垮所有好萊塢電影。重量級的電影如《復仇者聯盟２》、《玩命關頭７ 》都延到明年暑假檔期； 《蜘蛛人：驚奇再起２》則搶在《變形金剛４》之前，選了冷門的四月上映，同樣出身漫威（Marvel）漫畫的《星際異攻隊：Guardians of the Galaxy》，躲到八月才上映。 麥可貝不僅僅是票房保證，更是好萊塢當前最會玩置入性行銷的高手，《變形金剛４》與中國中央電視台（ＣＣＴＶ）合作，央視成了《變形金剛４》的主要投資人與製片商。由於收了中國大量的廣告費與投資，《變形金剛４》有四分之一的時間都是北京、廣州、香港、重慶的場景，到處都看到中國牛奶、汽車、飲料、房地產商品的置入廣告。 《變４》(中國用語)成了中國的女婿，北京政府熱情開放全國兩萬多個電影銀幕放映《變４》，強打行銷活動，果然在短短七天之內，票房突破人民幣十億元，貢獻了全球近四○％的票房。不只打破《阿凡達》、《西遊降魔篇》的紀錄，登上中國電影史上賣座第一的寶座，票房收入更與北美並駕齊驅，創造了「中美雙引擎」的新紀錄。 其實，今年四十八歲的麥可貝，在《變形金剛４》之前，已經用二十年證明他無與倫比的商業頭腦，他從一九九五年開始拍攝好萊塢電影，每部都創下新紀錄，不曾失手。 麥可貝的成功，來自於從不間斷的「炸爛」，他每一部電影都將火藥與飛車追逐用到極致，炸橋、炸大樓，直到把整個城市炸爛，到了《變形金剛》一大群貨櫃車瞬間變身為二十公尺高的巨大機器人，飛天遁地展開生死決鬥。這些機器人比人類更能靈活打鬥，這招，無人能夠超越麥可貝。 多產又省成本 《變４》僅製作十個月即上映影評人不喜歡麥可貝，說他的情節芭樂，故事牽強，知名的影評「爛番茄網」給了《變４》十七分(滿分是一百分)，但是麥可貝從不介意。他說：「觀眾進電影院，就是要看爆炸，我們就拚命給觀眾看血肉橫飛的爆炸！」連好萊塢頭號製作人史蒂芬史匹柏都說，「麥可貝是個視覺上的天才」。 重要的是，麥可貝拍片又快、又省錢。《變４》的拍攝預算只有一．六五億美元，比前一部《變３》還少三千萬美元；同樣是科幻大片導演卡麥隆，拍《阿凡達》花了超過四億美元。《阿凡達》在○九年創下票房紀錄，卡麥隆籌拍續集，預計要到一六年才上片，但是○七年《變形金剛》第一集上映，同樣花了七年，卻已經演到第四集。《變４》只用四個月拍攝，外加半年的電腦動畫與後製，就上院線撈錢了！ 麥可貝的《變形金剛》系列，在○七年第一集就賺進了七億美元的票房，第二集升高至八．三六億美元，一一年的第三集更創下十一億兩千萬美元的「十億美元電影紀錄」。如今《變４》又勇猛朝向八億美元的票房目標挺進，總計四部《變形金剛》系列電影，預計狂吸全球超過三十四億美元（約新台幣一○四○億元）的票房。 但電影的製作與行銷成本，四部加總不過是七億美元，光是票房收入就超過成本的四倍半，這還不包括超過五億美元的置入行銷收入。這對於強調務實、胼手胝足、代工生產、追求五％毛利的台灣企業來說，真是難以想像的生意。 行銷置入氾濫 連中、港政治關係都能硬扯麥可貝在一九九五年拍出《絕地戰警》，把當時還是電視劇小演員的威爾史密斯捧紅，全片只用了二千三百萬美元的預算(與《賽德克．巴萊》相近)，創造了將近七倍、一億四千萬元的票房。九八年推出《世界末日》，找來布魯斯威利主演，同時捧紅麗芙泰勒、班艾佛列克，更吸走五億五千萬美元的票房。 到了○五年，麥可貝開始與史蒂芬史匹柏合作，創造了一切都巨大的《變形金剛》。二十年來他在全球電影市場攻無不克，累積了超過五十五億美元，相當於新台幣一千七百億元的票房，勇奪全球頭號吸金導演的寶座。 不過，即使是死忠的《變形金剛》迷，也不能否認《變４》的中國商品置入，已經到了令人難以下嚥的程度。 長達一六五分鐘的電影中，後半段逾四十分鐘都是中國場景，其中某角色躲避攻擊過程中，突然從冰箱拿一罐中國伊利生產的「舒化奶」狂吸；女主角的賽車手男友，在追車過程中爆出一句「我已經獲得紅牛飲料的贊助」……。 麥可貝顯然為討好這些贊助商，不管美醜與突兀，讓《變形金剛４》的後半段向貼滿廣告的中國節目看齊。 最令人哭笑不得的是，連政治宣傳都能搭上變形金剛。電影出現中國國防部長接到香港警方的求助後堅定地說：「中央政府一定全力支援香港！」至於機器人打架跟中央政府有什麼關係？電影前後都沒有交代。 此外，重慶的武隆景區花了人民幣一千萬元買贊助，讓恐龍與機器人在武隆的景點前打架，但麥可貝把遠在重慶的武隆，與香港的場景剪接到了一塊，讓人以為武隆是香港的後山。武隆的書記看到電影後，氣得說要狀告製作單位違約，還要停付尾款。 擺平政商關係 解除一度爆發的禁演危機 同樣震怒的中國贊助商，還有北京鳥巢旁邊最大的商業地產，以龍頭造形號稱北京地標的「盤古大觀」。盤古大觀是由台灣建築師李祖原設計，其中有七星級旅館、Ａ級辦公樓及豪宅。 盤古氏投資公司不是普通的商人，當初拿到開發權的郭文貴背後有軍方、太子黨、中南海層級的支持，拿出一八○萬美元贊助金，並支持劇組在北京拍攝等優渥的條件，要求電影要有盤古的置入。結果電影裡盤古大觀僅驚鴻一瞥，把隱身幕後的老闆氣得七竅生煙。 就在中國首映前一週，盤古突然宣稱提出法院訴訟，要求劇組賠償損失，並在中國全面禁演。事情在全中國的媒體爆炸開來，《變形金剛》得罪了中南海的大官，如何善了？ 不料，盤古危機卻像電影那樣，瞬間出現戲劇化的轉折。首映會之前麥可貝、派拉蒙的副董事長、男女主角一起現身盤古大酒店召開記者會，盤古的老闆沒出現，只派了酒店總經理出席，雙方握手說是「誤會一場」，電影照樣上映。 事後騰訊網路用「土豪太多、金剛太忙」嘲諷這個事件，原來盤古與派拉蒙雙方從未見面，卻各自簽署了一份雙方都不知道的合作契約；居中的掮客，一個是家賦(Jiaflix)的大股東黃建華、另一個是北京足球隊國安的退役足球明星周寧，兩人都是成功商人、體育文化活動的權力仲介，把好萊塢與中國企業騙得團團轉。所幸《變形金剛４》人民幣十億元的票房利益太大，才把這個的詐欺事件掩蓋過去。 中國十三億人口對好萊塢來說，是個絕對無法忽視的市場，麥可貝將變形金剛中國化只是個開始，如果有一天，蜘蛛人穿上共產黨軍服、美國隊長與中國關公對打，大家也不必太驚訝。 (本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理)金剛很忙！７年４集票房破千億──《變形金剛》系列電影票房 第１集 7億美元 第２集 8.36億美元 第３集 11.2億美元 第４集目標８億美元， 但可望創新高 （截至7/6累計5.75億美元）總計四部《變形金剛》系列電影，預估狂吸全球超過34億美元（約新台幣1040億元）的票房 | ||||||