創意回春　品牌革新攻防戰

2011-12-1  NM

第九屆《壹週刊》品牌第壹大獎，經讀者一人一票，選出十八個至愛品牌。 第二年於即食時裝界別突圍的H&M，早前與意大利名牌VERSACE合作，推出限量衣飾，掀起搶購熱潮，成為城中熱話。百年老字號位元堂，為革新 不惜改商標，並加強中醫診症服務，為客煲製藥包，迎合年輕顧客群，帶領品牌首次上榜。此外，今年特設創意本地品牌大獎，頒予開業五十五年的美心集團，在第 二代接班人伍偉國帶領下，展開長達十年的改革攻防戰，推出各式各樣的新品牌及餐廳，用創意戰退老化。

美心新舵手 十年抗戰
這天，相約美心集團主席兼董事總經理伍偉國訪問兼影相，他指定要到尖沙咀文化中心地下的Cafe Deli and Wine，而非美心酒樓､快餐或西餅。午飯時間，Cafe坐滿客人，在附近工作的客人余先生這星期已幫襯第三次，「以前呢度係美心快餐，啲位好窄，食得好 急，好少嚟，依家座位闊咗，裝修好有屋企feel。」記者告訴他Cafe也是美心旗下，他即驚訝道﹕「唔怪得啦，我認得收銀個阿姐。」店鋪前身曾是美心快 餐，之後改為咖啡店Starbucks，由於人流較少，生意一般。今年初，改裝成cafe，座位減少，生意額卻急升一倍。 新餐廳刻意與美心「劃清界線」，伍偉國笑言，這是公司的新策略：「同一個焗豬扒飯，快餐賣三十幾蚊，呢度賣五十九元，貴成一倍，但環境唔同咗，呢度賣 life style，客人覺得值得，留下好印象，先知道屬於美心，反而會加分。」

「三把火」燒足十年
今年四十一歲的伍偉國，是集團創辦人伍舜德孫兒。新官上任三把火，伍偉國這「三把火」，燒足十 年。二千年接手公司時，集團以經營中菜、快餐及西餅業務為主，形象傳統､老化，「年輕人唔會行入來，一定要變﹗」早於九八年，他已說服祖父，開設一中一西 兩間餐廳，小試牛刀，包括又一城的「又一棧」。「個位原本想做北京樓，又係紅色金色裝修，唔係唔好，但客人會覺得食咗幾十年都係咁﹗」伍偉國於是組織一個 全新的創意隊伍重新設計，又親自帶領管理層及廚師到外國考察，之後開設西餐廳eating Plus（已結業），「美心旗下嘅高級西餐廳，侍應打煲呔著恤衫，我要新餐廳侍應著黑色T恤，兼可以戴耳環，當時有好多反對聲音，連爺爺都唔係好接受。」 不過，兩間餐廳第一個月已賺錢，「證明我係啱嘅﹗反對派即刻收聲。」伍偉國笑說。 近年，美心陸續推出多間新餐廳，除了Deli and Wine，還有Simply Life、八月花（廣東菜）、白玉蘭（上海菜）等，主要針對二十至四十歲的顧客群。現集團有三分一生意來自新業務，伍偉國坦承，發展太快，要「㩒一㩒」， 其中有員工提議開設時下流行的乳酪店，就被他否決。「Idea幾好，我個仔都鍾意食，但坊間嘅乳酪店分別唔大，五年後仲會唔會流行？入大陸又得唔得？如果 我係細公司就會試，大公司開鋪要好多後勤配合，成本好大，唔值得試。除非有潛質開夠二十間，否則唔會考慮，要先做好品質控制及人力資源的配合。」

狠心換血求變
改革期間，最大難題是人事。「以前公司人事好官僚，好多做咗幾十年嘅員工､主管，習慣接受指令，覺得多 做多錯，一樣嘢幾十年都無問題，點解要改？大學生唔鍾意入來，請十個走九個。」換血無可避免，部門主管更「全部換過」。現負責七個部門的總經理全部外聘， 部分來自麥當勞、星巴克等，有的更以高於市價兩成的人工挖角而來。對於舊主管，則盡量安排調職。伍偉國指自己的管理方法，六成西式四成中式。「如果全西式 管理，唔理做咗幾耐，無用即炒，但中式管理就可以俾機會，調去較適合嘅位置，一定有唔開心，但至少仲有份工。」 為改變守舊的文化，伍偉國要求主管每年提交一年及五年計劃，計算工資､租金及食物成本等。開會時，有問題要呈報，一定要同時提出解決方案。「問題個個都識 講，我要逼佢哋諗埋解決方法，再一齊討論。」伍偉國說。

量力而為　唔熟唔做
伍偉國九二年加入美心前，爺爺伍舜德曾安 排他到文華東方做侍應，又做過運輸工人，學習從員工角度思考。伍舜德○三年過身前，兩爺孫每星期見三次面，既傳授公事，也教做人，「最記得有次一齊搭的士 返屋企，司機收多咗幾蚊，爺爺無出聲照俾。之後我問番佢，佢話唔一定次次要你啱晒，有時唔出聲，但睇到一個人點處事。」美心英文Maxims意思是「格 言」，創辦人亦為後輩留下不少座右銘，伍偉國說最受用是「量力而為」，「爺爺話過，賺錢有無限機會，但有冇能力做到呢？好多人搵美心合作，如去溫哥華發展 飲食，甚至地產項目，但我哋想專注啲，唔熟唔做。」 不過，伍偉國過度「專注」搞新品牌，近日傳統快餐及西餅業務頻頻傳出負面新聞，如疑似面油紙麵包及烏蠅牛肉飯等，伍偉國稱，公司每年風險管理會議都會列出 十大風險項目，食物安全永遠是首位，有關事件已嚴正處理及跟進。

美心○八年推出的天使及魔鬼蛋糕深受歡迎，去年再推出迷你版，對準情侶及小家庭市場。

位元堂 洗老餅形象
賣養陰丸賣到街知巷聞的百年老字號位元堂，花了四年時間重新包裝，去年又和Rejoice（飄柔）合作，大搞中藥洗頭水，打入超市，令品牌入屋。位元堂扭盡六壬洗走「老餅」形象，兩個月前再開設中醫診所御醫坊，為客人診症煲藥，進攻年輕人及OL市場。

位 元堂位於佐敦的樓上中醫診所御醫坊，店內隔着玻璃可望到煲藥機密密煲不停，「我專登做透明玻璃，客人睇到更有信心。」位元堂執行董事鄧梅芬（Karen） 稱，藥包用開水浸熱便可飲用，帶出差都得，「客人睇完症去行街，四十五分鐘返嚟攞藥，加咗呢個服務，多咗OL幫襯。」 創辦於清朝光緒廿三年（一八九七年） 的位元堂，五二年遷來香港，只有三間分店。二千年，上市公司宏安集團以一億二千萬元收購，再交由會計師出身的Karen接手改革。「當時品牌好老土，主要 賣養陰丸，客人都係五十歲長者。」於是，她請來廣告公司為品牌重新包裝，改造商標，又用年輕偶像李克勤重唱由鄭少秋原唱，家喻戶曉的廣告歌﹕「養陰丸，好 似太陽咁溫暖。」 品牌形象外，產品亦要改良，「以前間廠喺油塘工廈，又殘又舊。」Karen憶述，當時藥粉仍然要用人手撈蜜糖黐埋製成丸，分量亦不準確，「設備落後，工人 係老一輩，自然慢吞吞，一增加產量，就趕唔切起貨，銷售部同舊廠員工成日都嗌交。」於是她親自駐廠，引入機器生產線，並聘請有藥劑學歷的人任廠長，以西醫 系統監管品質。

湯包藥包走入屋
上市公司做後盾，改革同時，亦在香港廣開分店，並聘請中醫師駐場，看診、煲藥，售賣白 鳳丸、靈芝孢子，甚至湯包等，吸引年輕客群。高峰期，兩年開分店三十間，卻因過度擴張，令品牌形象走下坡。「平均每兩個月就有一間店開張，有十多間加盟 店，好快發現難於管理，試過叫佢哋送贈品俾客，加盟商竟然收埋唔送。」故特約期滿，Karen將加盟店逐一收回。 現時位元堂有五十多間分店，一半生意額來自內地自由行，尖沙咀等旺區更達七成。為增加國內客信心，國內逾百間分店亦在招牌加上本港上市編號，而產品包裝上 亦配合內地人口味，「內地人通常買嚟送禮，啲蟲草紮成一把扇咁會較有睇頭，香港就會俾人話唔環保。」Karen笑言。

位元堂舊的蝠鼠商標（左），Karen嫌設計老土，○六年改成簡單鮮明的紅太陽標誌（右）。

互聯網時代，音樂行業的革新與機遇

http://www.iheima.com/archives/43150.html

【導讀】6月21日黑馬哥在3W咖啡舉辦了今年第二期」黑馬沙龍」活動，主題是對音樂收費的思考，現場觀眾「鳳凰攸行」發來了其自身對音樂收費的理解。大致分為五塊：互聯網以前的音樂行業邏輯、互聯網時代音樂行業的商業邏輯已經發生改變、音樂人的新使命，跨界能力，重構商業邏輯、互聯網時代的優勢、互聯網時代音樂人的新機遇實操。

 

來源：i黑馬    作者：鳳凰攸行

 

一，互聯網時代，下載音樂到底該不該收費？

 

我認為這個問題根本不需要討論。音樂是啥？音樂是商品，是由音樂人創造出來的，經渠道商傳播，被聽眾消費的商品，它具有商品的基本屬性——有價值，並且流通。流通中的商品不是收不收費的問題，而是收多少，向誰收，怎麼收，何時收的問題。這就牽扯到商業模式的變遷了，為了把邏輯理清楚，讓我們從頭說起：

二，過去的世界

 

從音樂行業的演變來看，在互聯網時代以前，音樂市場是音樂人（內容商）——經紀人（中介）——音樂製作公司或唱片公司（二級內容商，渠道商）——受眾（用戶）的模式，音樂製作公司和唱片公司的快速佔領和瓜分市場，讓傳統的音樂人除了依附於經紀人、唱片公司，由後者提供音樂製作、媒體包裝、渠道推廣外，沒有其他擴大影響力的渠道。甚至一名音樂人的成功與否，與經紀人和唱片公司的知名度和人脈關係有極大的關聯。可以說，在這個時期，由於渠道商的稀缺，音樂人（內容商）的群體增長十分緩慢，無可否認，這種緩慢的優勢是當時音樂作品普遍質量很高。

三，變化的世界

 

當互聯網如一夜春風吹來，摧枯拉朽地席捲了世界，舊有的博弈結構也隨之崩塌。首先是載體的改變：CD，TAPE不再是聽眾存儲音樂的載體，上網下載取代了逛音像店淘碟。緊接著崩潰的是渠道商。舊的渠道商們似乎還沒等反應過來，就紛紛發現手裡的市場份額已經急劇下降。數字音樂成了新寵，它精準，便捷，低價（或免費），無所不在的流媒體特性徹底顛覆了唱片公司們的傳統渠道。由此，依賴於舊有渠道商的音樂人遭遇了前所未有的收入危機：用戶拒絕付費，法律無力約束。於是接下來被顛覆的就是音樂人們。當無數音樂人餓著肚子做音樂的同時，他們驚訝地發現，在這個時代裡，音樂創作的成本是如此低廉，並且，舊有的依賴人脈的經紀人模式，也隨著內容商和新渠道商的大量崛起而逐漸式微，眼看著和音樂高度關聯的遊戲、動漫、視頻等數字科技領域的繁榮，本來指望著搭順風車的音樂行業，剛端起碗來還沒等吃口肉，整個行業就被拖入低利潤，同質化競爭的紅海。

 

四，革新的世界

 

19世紀，西方列強大舉湧向東方淘金，同樣閉關鎖國的中國和日本在對待此事件上的做法迥然不同，也造成了最後結果的相異。先是前者拚命哼哼唧唧地抱怨吐槽，舉國上下陷入一片被欺負的心態中裹足不前，後來雖然有李鴻章、恭親王等人主導的洋務革新，但還是在這種消極心態中做事，難免功虧一簣。晚些與列強接觸的日本在戰爭中吃了虧，於是自天皇而下，拋棄舊有，擁抱變革，勵志圖強，全面西化，終成列強。

眼下互聯網正在越來越快地推進著世界的前行，直到把世界推平——世界變平了，音樂人該學習中國還是日本？不言而喻，變革意味生存，守舊通向滅亡。重生的音樂人們必須懂營銷，至少有服務心態，互聯網技術與渠道知識也同樣重要——渠道分為傳播渠道和支付渠道兩種。像李開復說的一樣：「互聯網時代，每個人除了本專業的能力外，還必須具有跨界的能力。」

 

五，機遇的世界

 

浪潮沖垮堤岸的同時，也必然帶來富含養分的泥沙。應該看到，網絡帶來的機遇是空前的，無論是大佬還是草根，都在同一起跑線上重新理解世界，想像力與整合力將給被唱片公司壓榨的奄奄一息的音樂人們帶來前所未有的機遇——徹底告別比誰認識大腕多的舊局面，借助新平台的力量，讓作品說話。在這裡，最重要的還是渠道，誰把握了渠道，誰就有了一切。不同的是，在以前，你根本不可能為自己構建渠道。

 

六，思考的世界

 

首先我要向盧小旭致敬，如果沒有苦逼的他，我們肯定會聽到與現在不同的遊戲音樂……所以，我就結合他的情況寫個簡單的實操思路：思路的框架是整合，由於盧小旭童鞋的優勢在於音樂製作，在於原創，劣勢在缺少2C的渠道。把此優勢結合功能越來越完善的微信，至少就能做出幾個商業模型。比如，大家都知道，微信馬上要更新的5.0版添加了支付功能，由此2C的傳播渠道和付費渠道將完成閉環。用戶把自己哼唱或製作的粗略版音樂發送至盧小旭童鞋的微信平台，由他的團隊完成後期製作，變成一首可以流通的歌曲，經過挑選後再由微信分發到各個訂閱的微信用戶。這樣一方面原創者有動力方便地在朋友圈或別處傳播自己的音樂，直接或間接地促進了微信平台渠道的建設，另一方面也能通過流量獲利，把市場定位在優勢的原創音樂上，分那一杯羹。

互聯網時代，給了每個音樂人自建渠道的機會，沉迷於生產內容是無意義的，無論你是高雅還是低俗，沒有傳播就沒有價值。唱吧的火爆，不在於他讓手機變成了卡拉OK，而是讓普通人唱的歌能夠傳播。洗牌來了，渠道為王的商業邏輯仍然沒變，你，做好準備了嗎？

國資改革新方案釋放三信號

來源: http://wallstreetcn.com/node/99485

國資改革備受關註，發展混合所有制已經成為共識，國資委最新透露的“四項改革”試點，顯示國資委在建立現代企業治理同時，也並不想放棄黨的領導。 坊間傳說的國資改革試點方案終於揭曉，國資委在7月15日公布的國資改革方案共四點內容，包括，中央企業改組國有資本投資公司試點；中央企業發展混合所有制經濟試點；中央企業董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理職權試點；向中央企業派駐紀檢組試點。 國資委稱，已選擇6家中央企業作為改革試點企業：國家開發投資公司、中糧集團、中國醫藥集團總公司、中國建築材料集團有限公司、中國節能環保集團公司、新興際華集團有限公司。此外，還要選擇2到3家開展派駐紀檢組試點。 國資委發布的“四項改革”實際包括了兩個方面，前三個與國資改革與發展混合所有制相關，第四個是紀律檢查試點，與黨管企業有關，這兩種改革試點不可能放在一家企業同時進行，因為可能帶來公司治理矛盾。 前三個試點包含了三個層面，其中改組國有資本投資公司試點帶有全局色彩，即解決國有資本存在形式的問題，也就是在國有資本管理方面，探索如何實現控制力問題；央企發展混合所有制試點是對具體國資控股企業的改革試點，關系到所有制改革，目的是提高效率；董事會職權試點，則探索建立現代企業公司治理，由黨管幹部過度到企業自行任命高管。 “四項改革”放到一起，勾畫了國資改革的大體輪廓，反映出國資委小心翼翼的改革心態。 信號一，國有資本仍要保持控制力。 對國有投資公司的試點，體現出兩方面想法，一是如何讓國有資本保值增值，二是如何通過國有資本投資，來實現國家控制力。國資改革比較敏感，不僅存在利益調整問題，而且關乎國家制度基礎。雖然民營經濟發展迅速，但目前中國基本經濟制度仍強調以公有制為基礎，因此，國資改革在強調發展混合所有制同時，依然要考慮到政治控制力，這意味著國資改革並不是全面推廣混合所有制，而是在保持國有資本對重要領域控制力同時，來提高國有企業運行效率。 這可能帶來意想不到的效果，即國有資本投資公司從自身利潤最大化出發，不斷擴大投資範圍，導致國有資本對民間資本帶來“擠出效應”。因此，明確界定國有資本投資公司的資本投向，應該是改革重要內容。 信號二，混合所有制帶有功利主義色彩。 由於沒有全面的國資改革方案，對國有資本界限定義不清，這就使目前的混合所有制試點僅僅體現在提高央企運行效率上。由於私有化仍是禁區，混合所有制在理論上被賦予公有制的新形式，但在混合所有制的股權安排上尚無具體描述，這可能源於政治上沒有形成統一認識。在沒有明確所有制安排原則情況下，混合所有制試點能夠達成的目的就是改善國企公司治理。如果民間資本沒有控制權，混合所有制可能更多吸引財務投資者，而非實業資本進入。當然，試點就是要探索各種可能性，但對於這種試點，不要抱過高期望值。 信號三，黨管企業要變換方式。 向央企派駐紀檢組試點，不應該成為國資改革的一部分，因而作為“四項改革”之一的紀檢改革，與輿論普遍關註的改革內容相矛盾。當然，這項改革是另起爐竈，在其他企業內試點，這倒可以看做是抑制央企腐敗的一種做法。按照國資改革一般思路，在發展混合所有制同時，應該建立完善公司治理機制，股東大會、董事會和監事會要發揮各自作用，企業事情由企業自己決定，公司違法問題當由法律調整。在央企派駐紀檢組，仍然是傳統黨管企業思路，這與建立現代公司治理理念不符，更容易導致以黨的標準來幹預企業運營問題，從而降低企業運行效率。 以目前試點方案看，並無明確國資改革原則和總體思路，仍處於摸索階段，國資改革的理論和意識形態爭論仍需要時間解決。 本文作者為 中華工商時報副總編、南開大學國經所客座教授 。微信公眾號：劉杉評論。本文首發於百度百家，作者授權華爾街見聞發表。

智能電視: 終端估值體系革新 分享電視互聯網價值盛宴

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1591

六都新政系列《行政革新、整頓財政、防洪治水 「看不見的政績」 賴神憑什麼高人氣？

2015-04-27  TWM

 被「婉君」封為賴神的台南市長賴清德，在九合一選舉獲得超高得票率，設下「賴清德障礙」。除了貼近民意，他採取內科療法，花四年在台南做看不見的基礎建設，讓台南從文化古都蛻變成具有競爭力的城市，政治行情也扶搖直上。 撰文‧郭淑媛 一些在網路上被廣推的消息，成就台南市長賴清德「賴神」封號，一些刻意的「作為」與「不作為」，也讓他在二○一四年九合一選舉，拿下七二．九％的最高得票率，甚至一度成為與民進黨主席蔡英文競爭總統初選的熱門人選。 造就「賴神」形象，源自於一二年天秤颱風來襲，賴清德一大早借助成大防災研究中心提供的氣象資料，獨排眾議，做出不放颱風假的決定，事後證明他「決策英明」而獲網友大讚封「神」；加上他搭高鐵幫突發病人看病、在路上看到車禍下車關切等，點點滴滴被po上網，讓賴清德在「婉君」眼中的地位扶搖直上。 但除此之外，賴清德到底在台南做了什麼事？似乎，就沒有前面兩件事讓人印象深刻。 出身內科醫師的他，做事風格實事求是，講究科學數據的性格一樣延伸到他從政。有別於多數縣市長搞硬體建設求表現，賴清德有自己一套看法，選擇政治人物眼中「吃力不討好」的項目做。 談財政：預算歸零重編 零舉債，讓財政轉普通病房譬如，賴清德十分重視財政紀律，四年前出任市長時，市府負債九六四億元，他採「零基預算」模式，將預算歸零重編，拿掉沒必要的項目，要做的則排定優先順序，還大膽地在第一任未推出重大建設，只做治水防洪等基礎建設，到一三年做到零舉債，還了一二七億元的債，讓大台南財政從加護病房轉入普通病房。 「人希望身體健康強壯，但沒有醫師會開補藥，一定會先治病，當疾病控制好，只要睡眠足營養夠有充分的運動，就會健康。城市也一樣，為何過去四年我沒有舉債，沒有設定遙不可及的目標，因為那不可能讓城市發展。」賴清德接受《今周刊》專訪時說。 他對市政採取內科療法，挑戰盤根錯節的病根，一步一步來。搞財政健全，專家學者都會拍手叫好，但民眾感受可能是市長沒有作為，賴清德居然還能維持高人氣，無怪乎政界人士羨慕他，「果真是賴神！」賴清德說，債務已到頂，中央補助款沒有給台南直轄市待遇，縣市合併升格千頭萬緒，在此狀況下，「只能啟動行政革新，把錢花在刀口上。」賴清德在台南革新政治文化，先從自身做起。「他很少跟同事共餐，傍晚開會只提供點心而非便當，認為大家只要不餓就好，可以回家再吃晚餐，他認為公務上只要不要虧待（公務員）就好，公帑花用應在市民身上。」台南市觀旅局長王時思說。 談治水：完成十年防洪標準抗旱防澇，省七千萬噸水賴清德還規定市府直屬單位的小額採購，如紙筆，雖然金額很小但量很大，一年下來要幾百萬元，購買的費用、規格與廠商，都要上市府內部的小額採購網登錄，其至還會問筆為何不買十元要買二十元？登錄比較之下，自然集中往便宜的廠商購買，省下不少公帑。 賴清德的革新之刀還動到市議會身上，上一屆民進黨占多數下，他取消議員小型工程款建議權，不理會議員人事關說，這一屆雖因議長選舉民進黨五位議員跑票，被開除黨籍而無法過半，他也不妥協，在議長李全教涉嫌賄選案發後，即宣布不進議會，成為他上任後最大爭議。 賴清德強調，過去四年施政秉持的原則，是發揮醫師看診治療病人的精神，面對問題先診斷，找出問題的所在，再提出方法來解決；再者就是「馬蓋先」精神，手頭上有限的資源，用創新的方法來解決問題，不會因為客觀條件不足就放棄。 過去四年，賴清德先做基本功，包括治水、土地通盤檢討、公車捷運化、工業區更新，「條件帶上來，外來的人才有信心來投資，過去四年共有八千四百多億元投資案，創造了將近八萬個工作機會。」賴清德說。 抗旱與防澇，是他得意之作。台灣淹水潛勢面積有三分之一在台南市，他把治水當首要任務，花六十幾億元完成十年防洪標準。面對今年大旱，台南地區一期農作持續耕種，台南市還未進入第三階段停水計畫，主要是嘉南農田水利會設「掌水工」，每天到農田巡視，省了七千萬噸水，市府同時力推工廠四省（省水電紙油）。 「媒體應該稱讚我們的抗旱作法，我們不斷在做節水與開發水源工作。」賴清德說。 台南城市風貌與文化特質形成特殊魅力，漫步在台南吃吃喝喝，成為不少國人眼中「小確幸」的經典圖像。經過四年行銷，台南觀光蓬勃發展，根據台南市觀旅局統計，主要遊憩據點遊客數，從縣市合併升格第一年（一一年）約一千九百萬人，至一四年約二千六百萬人。賴清德說希望把台南打造成文化首都，讓任何人來台南就知道台灣，也讓市民感到光榮，才有辦法團結往前走。 不過，第一任的基礎建設，也有綠營議員認為「無感」，認為賴清德必須加把勁，包括區域整合未做到位，如何解決城鄉落差，讓居民生活便利，都是課題。 進入第二任，賴清德擴大建設步伐，「這一任我要推新的十大旗艦計畫。」「每一天都當從政最後一天。」賴清德常常把這句話掛在嘴邊，他也如此要求行政團隊。由於他四年前當選市長是首度進入行政系統，沒有班底，台南的資源又無法與北高相比，外地人才難覓，必須善用原來台南縣市官員，少部分自中央求才，因此賴團隊不少人是事務官出身，市府祕書長陳美伶曾任行政院副祕書長，深受倚重。 談用人：分權授責 抓大方向，將計畫分工執行談到用人之道，賴清德說：「授權啊，我怎可能比局處首長還專業呢？而且若凡事要自己決定，在我這位置上會產生行政效率的瓶頸，一定要分權授責，十大旗艦計畫是與各局處一起討論出來的，我抓大方向，設定目標，授權執行，每年滾動檢討。」王時思說，賴清德對清廉有強烈的執著，重視團隊成員操守，要求大家盡量少應酬。 賴清德的高人氣，與他十分重視民眾陳情以及互動有關。「市府每年至少辦一次區里座談，所有首長都到場，一年有一千多件列管處理，他擔心只有幕僚與二手資訊，施政會有偏頗，故會自己跑到第一線。」王時思說。採訪當天，有民眾到市府大廳向他攔路陳情，他立即請幕僚接手了解問題。 賴清德與民眾互動溫文儒雅，講話不溫不火，在台南擁有不少粉絲，市議員邱莉莉就形容，今年農曆大年初九去天公廟上香，不少民眾一看到賴清德竟然尖叫，彷彿看到明星一般。 儘管在綠色的土壤上執政，仍會出現波折，賴清德第一任時鐵路地下化拆遷問題就鬧得滿城風雨。但他強調，這是台南各界爭取二十年的建設，至○九年行政院才核定，不是從他開始，他的責任是落實中央在地方的重大建設，配合土地徵收，照顧民眾，目前照顧住宅已動土，希望能無縫接軌。台南市新聞處長吳堂成透露，為了解決紛爭，賴清德逐一進行家戶拜訪，了解民眾困境並思考如何解決，還未有共識的就持續對話。 此外，四月二十二日市議會開議，賴清德仍堅持不進議會，沒讓步打算。國民黨籍市議員王家貞批評，賴清德從政一路順遂，原本議會民進黨過半，完全沒料到議長選舉會輸，「見笑轉生氣」，「用民粹挾持台南鄉親，這是賴市長由盛而衰的關鍵點。」民進黨籍邱莉莉說，黨內也有人不以為然，︽地方制度法︾未規定市長一定要進議會備詢，不進議會可凸顯問題，但對他的政治生命也賭很大。 賴清德則說，李全教是台灣地方自治史上，第一位因議員選舉涉嫌賄選而被地檢署提起當選無效之訴，更在議長選舉涉嫌賄選，「在司法未釐清前，我不排除在當選無效之訴民事二審定讞前，約一年的時間不進入議會。」他強調，市府今年預算去年已經審過，明年度預算明年初再審就行，且連續性的預算可先用八○％，施政不受影響，「局處首長會出席議會委員會，我會讓市府成公開透明的開放政府，接受人民的監督。」這場政治豪賭，替賴清德政治之路埋下變數，在堅持與妥協之間，如何說清道理，做他口中「對的事」，考驗這位政治金童智慧。以下為訪問重點。 ︽今周刊︾問（以下簡稱今）：你任內一定要完成最重要的三件事是？ 賴清德答（以下簡稱賴）：應該說要大部分落實完成或開始做的，包括打造五大文化主題園區、市立美術館等六大指標建設、七大景觀改造計畫；還要完成八項投資招商案，促進民間參與公共建設，完成鐵路地下化等九大交通建設，並推動南台南副都心等十大土地開發案，將土地通盤檢討，預計可帶動台南繁榮發展，也可挹注台南財政二百億元。 談定位：﹁看見未來﹂ 發展平衡，創造就業機會今：你給自己第二任市長的定位是什麼？ 賴：我過去四年是打基礎，擬定文化首都、觀光樂園、科技新城、低碳城市等四大城市發展願景，也擬定了「十大旗艦計畫」。未來四年台南要大步向前，我有一個核心價值：「吃飯皇帝大」，要讓市民安居樂業。 發展中還要推三個永續，環境、發展、財政永續，發展綠色能源、生物科技等產業，持續招商創造就業機會，嚴守財政紀律。 今：你因議長涉嫌賄選案不進市議會，引起極大爭議，想要改變什麼？ 賴：我如果進去議會低聲下氣是比較容易，說不定能得到社會更多的支持與同情，但我不能這樣，我應捍衛台南的尊嚴。我希望開啟地方政治文化革新，把問題掀開來，讓陽光照進來。 以往談改革焦點都在中央，但地方任其腐敗，一開始視而不見，久了視為理所當然，不從地方開始，台灣政治革新不會有成功的一天。既然碰到了，我就應堅持崗位，承擔責任不計毀譽，只求掃除地方政治黑金，也可以把台南的危機轉變成台灣的契機。 賴清德 出生：1959年 現職：台南市長 經歷：成大附設醫院主治醫師、第三屆國大代表、第四至八屆立法委員學歷：美國哈佛大學公共衛生學院碩士家庭：已婚，育有二子推建設，40項工程完工—— 賴清德連任百天的市政成績單敲定「新十大旗艦計畫」，推動建設大步向前，包括５大文化主題園區、６大指標建設、７大景觀改造計畫、８項投資招商案、９大交通建設、10大土地開發案11項工程動工、40項工程完工，當中涵蓋642案基礎建設工程，總金額達到５億6000多萬元，這其中包含抗旱、防汛的準備工作將競選時的政見化為政策，不管是執掌分工、預算安排，甚至期程設定都已經完成。總計45項重大建設，大部分可以在未來４年任內完工資料來源：台南市政府 整理：郭淑媛

綠地香港（0337）海外資本平臺，互聯網金融革新者

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2599

傳統企業與互聯網：擁抱or拒絕？革新or等死

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0901/151780.shtml

本屆“中國合夥人”班學員的最大特色是基本都是在傳統行業摸爬滾打很長時間，並且在傳統行業已經有了非常深的行業積累的企業。他們是思維開闊的自我革新者，面對互聯網的沖擊他們沒有選擇逃避，而是以一顆開放的心態去擁抱互聯網。馬雲說，“互聯網是一種思想”，而這是一群在思想上已經被互聯網思維變革了的傳統企業家。

面對在傳統行業積累多年的資源、穩定的流水，接入互聯網會對自己已有的市場、團隊造成很大的擠壓，這對於經營多年的創始人來說是一種很痛苦的抉擇，可是這個互聯網的時代你必須作出抉擇，要不自我顛覆，要不被別人顛覆。這些傳統行業的創始人們能來到“互聯網＋中國合夥人”的課堂，都是抱有壯士斷腕、自我革命的想法，從這一點上講他們已經比他們的同行領先了太多。思想決定你能看見的遠方，能力決定你能走多遠。

誰是最後的顛覆者

互聯網時代誰是顛覆者？對於這個問題，當我們把目光習慣性停留在90後創業者們天馬行空的思維的大膽突破創新時，我們發現忽視了行業本身群體的自我變革。傳統行業的老板們已經從開始對互聯網的抵觸，轉變為主動去擁抱互聯網，他們理解了互聯網的大勢所在，要麽順從潮流迎風破浪，要麽被浪潮淹沒。 自我革命是重生，而被他人革命等待得只有消亡。

這幫在90後看來可能是大叔級的創業者們，有著比年輕創業者們更多的勇氣與舍得。不同於90後創業者們從開始就一無所有的心態，這些傳統企業家們很多已經是他們傳統領域的領軍者，而現在他們需要放下所有的身家，以空杯心態迎接所有的挑戰。放棄已有上億規模的成熟收入，用互聯網硬生生的去跟自己的已有資源去搶奪生意，這個過程無疑是痛苦的，但是他們都笑著面對，等著鳳凰涅槃的那一天。他們知道能打敗他們的只能是自己，而不是別人。你可以看到那些五六十歲的大叔在從頭再來的二次創業，這是創業者天生的信念和使命感。早已經財務自有的他們，本可以固守已有輕松來過，可他們是天生的創業者，從來不會跟時代妥協與放棄。

當這些在傳統行業積累多年的企業家開始接入互聯網基因，開始從頭再來的創業時，他們是這場顛覆的最終贏家。我們曾經把太多的目光投給了外來創業者們對傳統行業的獵食中，那是因為傳統行業老板們還沒有完全從之前的模式中醒悟，作為既有市場的既得利益者，害怕利益變革是很多企業的必然顧慮。可等他們想明白這場變革不可避免的時候，他們去自我顛覆一定還是這個行業的王者。曾經那個年輕創業者憑借著互聯者們已經在思維上沒有優勢，而傳統企業的長期積累講會成為這場互聯網變革時代的巨大優勢，失去優勢的年輕創業者們講難以抗衡。

使命願景價值觀

在合夥人課程上，“使命願景價值觀”是前阿里人力總監張霞老師提到最多的一句話，也是學員們觸動最深的一句，他們是傳統行業的勝者，曾經摸爬滾打一身泥水，生存的壓力讓他們沒有時間去思考更多的東西。可是，當企業發展到一定的階段，特別是要跟互聯網思維對接的時候，曾經忘記思考的價值觀問題，讓他們沒了方向。在曾經很空的問題，被張霞老師在合夥人班反複強調之後，大家靜下心來思考卻是促動良久，很多學員開始重新規劃和清晰自己企業未來的發展布局。有了方向並不再迷茫。

前阿里巴巴副總裁萬網總裁、眾海投資合夥人魯眾老師的課程以非常貼近實際的案例幫助學員解決了很多實際遇到的問題，作為投資人的他，看待項目的獨到眼光，讓傳統行業的企業家們對於如何擁抱互聯網的問題一下子變得清晰明朗，知道如何去做架構設計、如何去尋找最合適的合夥人。

前阿里副總裁魯眾：堅持與放棄

在創業的道路上，“放棄”兩個字常常是負面的詞匯，人們羞於提及，但其實，堅持與放棄並不是矛盾的，有很多時候，之說以放棄是因為堅持。在人人都強調“堅持”的理念時，我希望告訴大家，放棄並不都是恥辱，也許是新生的開始。

成功者確實都緣於對事業的堅持，但是很少有人告訴大家，其實堅持在很多情況下也不一定成功，放棄同樣需要勇氣和膽略。另外，那些成功者堅持的更多的是使命和信仰，對於很多業務甚至商業模式，他們常常是在放棄中前進的。也許有些人把戰略上的堅持與戰術上的放棄搞混了，讓我們看看那些大家崇拜的名人。

我第一個想到的是雷軍，金山軟件CEO，中國本土的辦公系統，他堅持了很多年，扛不過大勢，最後放棄了，靠遊戲賺到第一桶金，如今借助移動互聯網和智能手機的大勢，創立小米公司，一飛沖天，譽滿天下。如果雷軍選擇堅持金山軟件，我想今天他只能排在烈士的榜單上。雷軍放棄了金山軟件，但是堅持了做中國本土最好產品的理想，他最終成功了。

馬雲，我最佩服的人物之一，他確實自始至終堅持“讓天下沒有難做的生意”的使命，但是他同樣做出很多果斷的“放棄”。最典型的莫過於B2B在香港退市，很多人只知道退市，不知道數千人離職帶來的壓力。在一個業務還很正常的情況下，由於對大勢的判斷果斷做出如此調整，在當今中國真的不知道哪個企業家還有這樣的勇氣。因此阿里巴巴才有“核心競爭力有時會成為核心障礙”的深刻體會。

魯眾盤點：

學員：企業在什麽階段完全規範比較好？

魯眾：從一開始就要規範，如果上市的時候規範成本更高。

坦率的說初創企業從一開始就規範不太可能，但是發展一定階段，特別是拿了投資以後一定要註意起來。

胡泓：中國合夥人的痛點、癢點、興奮點？

魯眾：很好的問題，但是沒有標準答案，因為每一個公司的情況都不一樣。

三類合夥人比較好：技術互補性合夥人相互尊重，容易融合；資源互補型合夥人，每個人都只會做自己擅長的；人才互補型合夥人能帶來大量人才。

找優秀的合夥人的時候，如果你自己不夠優秀，是不能駕馭的。只有你變得最優秀的，只有你認真對待員工和客戶，才能找到真心對你的合夥人。

魯眾：通訊技術的發展壓扁了層級結構，已經不是傳統的組織結構，彈性和上下層的貫通能力強大了很多，老板可以跨越多層直接跟一線員工溝通。

魯眾：選擇合夥人不要年紀太大了，不然會對未來的發展有阻礙。

學員：何為極端理想和極端現實？

魯眾：有些企業的成功與大勢有關，對市場大勢、政治環境等有精準的判斷。

學員：合作方另立門戶怎麽辦？

魯眾：要在開始時設計好法律結構，否則就沒有辦法了。

學員：傳統行業的困惑，哪些項目是大勢所趨？

魯眾：農村城市化、環保、互聯網+、O2O、智能設備、互聯網金融、體育娛樂等都是大勢。看大勢簡單，問題是發現大勢中的切入點。

前阿里人力資源副總裁張霞：求大同存大異

創業是“求大同，存大異”。決策前充分討論，決策後堅決執行。合夥人不是特權階層，要設計好推出機制，對於那些決策前不語，決策後不做的人，沒有擔當的人，團隊要堅決清退。

這是一個人本的時代，從工業時代的資本主導已經轉化為人為主導，人與團隊的作用已經遠遠超過資本本身的力量，資本對優秀人才團隊的的追逐已經白熱化。找合夥人這件事是不能外包的，一定要自己去找，用自己的熱情感動合夥人。你的夢想和理念是什麽樣的，決定你會招到什麽樣的人。夢想有多大，市值有多大，這就是使命遠景價值觀的巨大作用。

互聯網時代消滅權威，是一個不斷創新更叠的時代，我們崇拜硬功夫。創業公司要想存活下去，必須做到一點是別人做不到的。企業從生下來就是要發展壯大，這是一種天然屬性，若不成長只有等待死亡。趕上一個好時機把企業做大，讓企業活得更好是一種必然。創業是條流動的河，每一個節點都要有人拍板決定，讓改變發生，雖然曲折，但是方向和使命從來未曾改變。 職業經理人的金融定式思維容易被資本市場左右，讓他們沒有合夥人的使命感。在早期的時候，相信公司理念的人才是最重要的，而不一定是最有能力的，團結是最關鍵的，一定要降低離職率，因為那是一種傳染病。

要善於從團隊內部沈澱挖掘，而不是總是在外面找合夥人。合夥人團隊是剩下的而不是招來的，是跑出來的而不是選出來的，是變動而非固定不變的。

版權聲明：本文作者蔡鎏，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

高鐵贈送自家礦泉水 5100渠道革新求突破

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4707780.html

高鐵贈送自家礦泉水 5100渠道革新求突破

第一財經日報 張誌偉 2015-11-05 17:09:00

從北京去沈陽出差的小旭(化名)選擇乘坐高鐵，上車後乘務員贈送了一瓶礦泉水，是包裝跟5100類似的“長白山泉礦泉水”。長白山泉礦泉水是吉林省三江長白山泉飲品公司生產的產品，隸屬於通化鐵鷹集團公司，通化鐵鷹集團公司是沈陽鐵路局下屬企業。

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找解方》在不影響健保公平性之下開源節流 除了調整費率 還有四個改革新方向

2015-11-23  TWM

要提升醫療水準，除了有限的健保資源合理分配， 其實還可以在不影響健保的公平性下開源節流，讓健保永續。 並且積極立法，改善醫療環境，讓醫療品質更好。 方向一：僑民納保 停保欲復保 應補足之前保費一名台大醫院主治醫師透露，有華僑看診時跟他大讚，台灣健保真的好便宜，只要繳一點錢，就可以拿很好的藥；住院即使住單人房，一天自費三千多元，比五星級飯店還便宜，每天還有專業的醫師與護理師噓寒問暖。 依現行規定，民眾如果出國六個月以上，可選擇「繼續參加健保」或「辦理停保」。如果選擇停保，出國滿六個月後，回台第一天就可以復保看病；但如果出國未滿 六個月就回台使用健保，就得補繳三個月保費之後才能再停保。這樣的制度，讓許多長年旅居國外的僑民、台商，回台灣只要繳一點保費，就可以大享健保資源，對 每個月乖乖繳健保費的民眾而言，十分不公平。 第一線醫師發現，越來越多有錢的僑胞回台就醫，在國慶日前後達到高峰。另一位台北榮民總醫院醫師也說，病人告訴他，在國外排膝關節的刀要等很久，不然得花 大錢到私人醫院；而台灣健保只要花不到十分之一的錢，就能得到很好的照顧。「這些病人到醫院付五十元，就可以做很好的治療，非常不合理。」一名大醫院的物 理治療師說。 「只要持有中華民國護照，依法都應該繳保費，健保署不應該讓人民有停保的選擇，應該延續投保，健保的費基應該越大越好。」消基會名譽董事長謝天仁說。謝天 仁強調，健保署主動讓民眾停保，「若停保後欲復保，就應該補繳之前的全部保費才合理。」此外，僑民保費便宜，也是另一不公平之處。不少旅外僑胞在國外收入 頗豐，但因沒有台灣的薪資所得，回台後只要月繳最便宜的第六類保費七四九元，便可享受健保。 健保署長黃三桂在立法院答詢時坦承：「這個制度的確不公平，但無法查到僑胞的海外所得。」即使如此，仍可依平均保費金額來課徵僑民的保費。這項不合理的制度已經飽受非議二十年，但遲未解決，健保專家批評健保署因循苟且，應儘速改革。 方向二：論人計酬 致力讓民眾不生病 醫院才賺錢現行健保制度設計大多是「論量計酬」，也就是醫師開藥和檢驗項目越多，醫院的收入就越高，導致各醫院都在衝量，造成許多健保資源浪費與過度醫療。 衛福部次長林奏延說，「論量計酬」制度讓醫療治療處置增加，健保花費宛如無底洞，非全民之福，大家應該要改變觀念，做好疾病預防工作。 為了讓醫院走回正軌，健保署推動「論人計酬」制度，新北市台大醫院金山分院從二○一二年開始試辦三年，成效顯著。當時推動的院長、現任台北市立聯合醫院總 院長黃勝堅說，金山分院一年舉辦兩百九十場講座、運動會等活動，幾乎一天一場，建立衛教知識也獲得當地民眾信任，養成「小病不亂看，中病才到金山分院看」 的共識，明顯降低民眾就醫次數，讓醫院也有盈餘，「有做的人都覺得不錯」。 「民眾健康就是醫院營利最大來源。」黃勝堅認為，論人計酬的概念很好，醫療團隊是靠關心病人的健康來賺錢，而不是靠開藥、開刀來賺錢，層次比較高。 由於在都會區看病容易，要限制民眾就醫行為相對困難，不少專家建議從非都會區開始推動。林奏延說，下階段要走向區域整合，未來將在屏東恆春和嘉義市擴大實施。 方向三：安寧醫療 重症「救到底」 無效醫療反浪費讓健保資源使用合理，並改善醫護工作環境，關照民眾健康，還有四大醫療觀念仍待革新。 一名台大醫院主治醫師透露，有華僑看診時跟他大讚，台灣健保真的好便宜，只要繳一點錢，就可以拿很好的藥；住院即使住單人房，一天自費三千多元，比五星級飯店還便宜，每天還有專業的醫師與護理師噓寒問暖。 依現行規定，民眾如果出國六個月以上，可選擇「繼續參加健保」或「辦理停保」。如果選擇停保，出國滿六個月後，回台第一天就可以復保看病；但如果出國未滿 六個月就回台使用健保，就得補繳三個月保費之後才能再停保。這樣的制度，讓許多長年旅居國外的僑民、台商，回台灣只要繳一點保費，就可以大享健保資源，對 每個月乖乖繳健保費的民眾而言，十分不公平。 第一線醫師發現，越來越多有錢的僑胞回台就醫，在國慶日前後達到高峰。另一位台北榮民總醫院醫師也說，病人告訴他，在國外排膝關節的刀要等很久，不然得花 大錢到私人醫院；而台灣健保只要花不到十分之一的錢，就能得到很好的照顧。「這些病人到醫院付五十元，就可以做很好的治療，非常不合理。」一名大醫院的物 理治療師說。 「只要持有中華民國護照，依法都應該繳保費，健保署不應該讓人民有停保的選擇，應該延續投保，健保的費基應該越大越好。」消基會名譽董事長謝天仁說。謝天 仁強調，健保署主動讓民眾停保，「若停保後欲復保，就應該補繳之前的全部保費才合理。」此外，僑民保費便宜，也是另一不公平之處。不少旅外僑胞在國外收入 頗豐，但因沒有台灣的薪資所得，回台後只要月繳最便宜的第六類保費七四九元，便可享受健保。 健保署長黃三桂在立法院答詢時坦承：「這個制度的確不公平，但無法查到僑胞的海外所得。 」即使如此，仍可依平均保費金額來課徵僑民的保費。這項不合理的制度已經飽受非議二十年，但遲未解決，健保專家批評健保署因循苟且，應儘速改革。 現行健保制度設計大多是「論量計酬」，也就是醫師開藥和檢驗項目越多，醫院的收入就越高，導致各醫院都在衝量，造成許多健保資源浪費與過度醫療。 衛福部次長林奏延說，「論量計酬」制度讓醫療治療處置增加，健保花費宛如無底洞，非全民之福，大家應該要改變觀念，做好疾病預防工作。 為了讓醫院走回正軌，健保署推動「論人計酬」制度，新北市台大醫院金山分院從二○一二年開始試辦三年，成效顯著。當時推動的院長、現任台北市立聯合醫院總 院長黃勝堅說，金山分院一年舉辦兩百九十場講座、運動會等活動，幾乎一天一場，建立衛教知識也獲得當地民眾信任，養成「小病不亂看，中病才到金山分院看」 的共識，明顯降低民眾就醫次數，讓醫院也有盈餘，「有做的人都覺得不錯」。 「民眾健康就是醫院營利最大來源。」黃勝堅認為，論人計酬的概念很好，醫療團隊是靠關心病人的健康來賺錢，而不是靠開藥、開刀來賺錢，層次比較高。 由於在都會區看病容易，要限制民眾就醫行為相對困難，不少專家建議從非都會區開始推動。林奏延說，下階段要走向區域整合，未來將在屏東恆春和嘉義市擴大實施。 過去，不論民眾或是醫師，都認為對重症病人一定要「救到底」，造成過度醫療情況發生。過度醫療除了浪費醫療資源，台大醫院創傷醫學部主治醫師蔡宏斌表示，延長死亡的過程，可能導致全身性血管內彌漫壞死，導致病人七孔流血，或是全身水腫，令人不捨。 先後在台大金山分院與北市聯醫推動安寧緩和醫療的黃勝堅表示，世界潮流已轉變，當不可逆的情況到來，家屬與醫師要適時地放手，「希望每個人都帶著微笑離 開」。根據台北市聯合醫院最新統計，參與安寧緩和醫療的病人，每人每月平均減少六萬元醫療支出，而且沒有人因此住進加護病房，住院比率也從八七％降到四 六％。 方向四：立醫糾法 病人可合理求償 醫師可免訴訟台灣大學公共政策與法律研究中心調查顯示，醫學生認為，造成醫師人力「四大皆空」最重要的原因是「醫療糾紛頻傳」，目前衛福部醫事審議委員會案件年約五百件，其中內、外、婦、兒、急診五大科包辦前五名。 有鑑於台灣每年約有三十六．七名醫師被告，遠高於美國的一．二名與日本的十五名，為解決醫療糾紛帶給醫界的困擾，醫糾相關法律修訂刻不容緩。 在各界妥協下，修改《醫療法》八十二條之一，明訂屬於醫療上可容許之風險，不須負刑事責任；並以《醫糾法》草案作為配套，以建立明確的醫療糾紛調解程序，是努力方向。 一四年五月，立法院朝野完成協商，僅保留《醫糾法》草案中關於補償基金來源的條文待協商。但由基層醫師組成的醫勞盟率先反對立法，並在網路上串聯，醫勞盟理事長張志華擔心，立法後會鼓勵病人求償並責難醫療人員。 外界最期望解決糾紛的補償基金，不少醫師反對自掏腰包出錢。謝天仁認為，風險與利益應結合，健保簽約對象是醫院，醫糾補償基金應由醫院出錢，金額約四、五億元就足夠。為平息醫界怒火，衛福部曾提修正草案，但仍無法力挽狂瀾，法案就此冷凍在立法院。 「《醫糾法》有助醫病關係和諧。」台大法律系教授陳聰富說，糾紛產生後，病患或其家屬要求真相或賠償，醫師則希望不要進到司法程序，立法符合雙方需求，值得繼續努力推動。 撰文 / 林思宇