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折价36.5%美国TPG5.5亿“抄底” 达芙妮或转型零售商

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http://www.21cbh.com/HTML/2009-5-27/HTML_5TNVQK2XYULK.html


投资事件沉寂一年后，TPG向连锁消费领域投出第一张支票。5月25日晚9点，女鞋上市公司达芙妮(00210.HK)披露，引入美国德太投资有限公司 (TPG Capital) 共5.5亿元(约8100万美元)的策略性投资，持有达芙妮扩大后约14.5%的股权。

危机之下，PIPE融资(即Private Investment in Public Eqity)已成为私募们最热衷的融资方式，取代了此前盛极一时的杠杆融资。

5月26日，达芙妮收报3.62港元，大涨11.4%。

“达芙妮将实现从生产商向零售商的转变，”26日，中信证券下属直投金石公司投资经理告诉记者。面临不确定的消费需求，花旗分析师则对管理层是否能够降低门店的固定租金感到担忧。

演绎PIPE融资 TPG猛赚一笔

正 如无数投资与被投资机构对外宣称的一样，TPG和达芙妮的表白是“互相欣赏”。达芙妮主席陈英杰表示：“这不仅有助于我们进一步巩固集团在中国内地市场的 领导地位，更有利于促使达芙妮发展成为世界级的企业。”达芙妮董事总经理陈贤民继续说：“TPG 的全球网络亦将为集团增加市场竞争力，开展更广阔的商机。”

魔鬼存在细节里。根据协议，TPG 同意认购本金总额5.5亿元于2014年到期的无担保可换股债券。有关债券票面息率为3.125%，每半年支付，并可按指定条款被转换为达芙妮普通股份，初拟换股价为每股3.50港元。若债券不被转换，将以票面价值被赎回。

此 外，TPG 还获得1亿份每份可转换为一股普通股的认股权证，初步行使价为每股4.00港元。认股权证有效期五年，若 TPG 悉数行使认股权，则将获达芙妮1亿股普通股。若所有债券及认股权证获全面行使，TPG 将持有2.79亿股达芙妮普通股，相当于达芙妮经扩大后股本约14.5%。

“加上股息率30%左右，把所有折让的价格算上，相当于摊薄成本每股2.3港元，折价非常离谱。”一位长期跟踪消费领域的分析师做出上述判断。相比之下，26日，该股收报3.62港元，折价高达36.5%。

花旗银行当日发表对TPG入股达芙妮的研究报告，报告认为，假设一年后TPG全部转股，将对达芙妮每股收益有6-10%稀释，公司净负债率将从7%上升到18%，可预期净收益降至负15.2%。

投 资女鞋市场，并不偶然。国金证券分析师张斌分析称，该行预期明年国内消费市场复苏，达芙妮鞋类和运动服饰效益将随市场好转而增长，预计鞋类效益增速将超过 运动服饰。伴随行业成长，达夫妮未来业绩将平稳增长，09-11年净利润分别为21.15亿元、24.42亿元和29.81亿元，分别同比增长 5.21%、15.45%和22.06%。

同为香港上市公司的百丽，也早在2005年被摩根斯坦利和鼎辉斥资3亿元投中。

TPG亚洲投资团队也刚经历重大人事调整，两位合伙人离职，投资达芙妮是继3月份变动后，TPG出手的第一单。金融危机引发去杠杆化，对PE是致命打击。前不久，TPG在一封致投资者的信中透露，最近数月，该集团曾考虑过140宗杠杆收购交易，但没有一宗达成。对达芙妮的入股或可被视为转向之策。

目前TPG其它在华投资还包括在深圳发展银行、汽车及零配件销售企业广汇汽车服务股份公司和日新集团的持股，后者是一家日本金融企业，在华设有分支机构。

预留的伏笔：转型零售商？

TPG的介入刻不容缓。5月26日下午5点，达芙妮正式召开了股东大会，宣布正式引入TPG，并由TPG委任CFO和负责零售渠道的管理层。

据摩根斯坦利最新报告披露，根据双方协议，TPG进入董事会将获得3项权利，指派一名独立董事，一名董事会监事，以及推选达芙妮CFO和负责供应链的主管。同时达芙妮需向上述来自TPG相关人员每年支付30万美元作为薪酬。

该公司宣布， 5.5亿元将用于进一步扩展“达芙妮”及“鞋柜”品牌在中国的零售网络。此外若TPG认股权证全面行使后还将额外筹资4亿港元，将用于一般营运资金。

公告披露，达芙妮计划新开300家门店，但这将取决于09年上半年的销售表现，并非定局。“达芙妮将实现从生产商到零售商的转变，”中信证券下属直投金石公司投资经理告诉记者。

花旗分析师表示，达夫妮部分管理层希望开设更多的加盟店，以降低固定间接费用，另一部分管理层正在对加盟的模式进行研究。同时，达芙妮还要面对消减业务的挑战。由于公司将关闭所有亏损的耐克店，因此运动品牌将恢复盈利。未来，公司将伺机出售阿迪达斯店，并逐步缩小其业务。

中 银香港分析师胡文洲则表示，看好该企业发展前景外，但有两点风险提示：首先，占总利润的90%以上的达芙妮品牌面临巨大的利润率压力，经营利润率缩窄了 3.3个百分点至13.8%。下半年，其所负责OEM中的零售运动品牌 ，如耐克和阿迪达斯，也陷入亏损，亏损值预计280万港元。同时，高库存现状也难以改变。他认为，达芙妮在2008年下半年到2009年上半年，经营将表 现出现反复。公司较高的存货也迫使其以较低折扣出售，否则就将面临2009年上半年底出现跌价损失的风险。

郭台铭开道 台大型零售商忙探“陆”

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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090918/20090918030610803.html


每经记者  黄清燕  发自南京

        继中国台湾首富郭台铭日前宣布将在大陆设立万家3C连锁店后，昨日，台湾第一鞋业品牌——A.S.O阿瘦皮鞋掌门人罗荣岳宣布，将于明年在大陆开出第一家门店，按照罗荣岳的初步设想，阿瘦皮鞋在大陆的销售网络至少达两千家。

        台湾连锁加盟促进协会的理事长王国安昨日在接受  《每日经济新闻》时表示，随着去年台湾方面政策的放开，台湾的大型零售业找到了更大的市场空间，同时一些传统的代工巨头也纷纷向渠道转型，一场台商在大陆零售市场的深耕运动正蓄势待发。

郭台铭欲挑战国美、苏宁

        作为代工厂的领军企业，郭台铭的鸿海集团依靠电子代工成为全球第一大代工企业。就在众人以为鸿海将继续在制造领域深耕细作时，郭台铭却出人意料地表示要进军终端零售渠道。

        有消息指出，日前，鸿海宣布了一项野心勃勃的“万马奔腾”计划：未来2~3年，在赛博数码等渠道资源支撑下，将在大陆投资百亿元，打造万 家以上连锁店。这意味着，郭台铭将从终端渠道上直接叫板国美、苏宁、百思买等家电零售巨头。一万家店，几乎是现在所有家电零售巨头的店面数量总和。

        对此，鸿海方面未正式表态。但颇令人回味的是，今年3月，国际零售巨头——麦德龙在其总部官方网站上发布了一则要与鸿海合资开店的信息： 麦德龙集团Mediamarket将与郭台铭旗下的富士康合资开设3C家电连锁。根据麦德龙的设想，2010年上海世博会开幕前，合资公司将在上海开出第 一家门店，未来计划在全国开出几百家。此外，在去年底鸿海集团内部高级主管会议上，郭台铭曾强调，2009年将全力争取大陆IT渠道市场。

        对郭台铭设立终端渠道一事有所了解的王国安表示，郭台铭可能将设立自己的连锁零售品牌，与国美、苏宁等已经发展成熟的通路零售商相比，郭 台铭完全具备低成本优势，在产品的设计上也会有独到之处。对于郭氏家电零售店的形态，王国安认为，鸿海会避开与国美、苏宁的大卖场竞争，而选择中小型的社 区商店。

阿瘦皮鞋斥资亿元探路

        “在我的计划里，前期将开出200家门店，上海是首选。”罗荣岳表示，对于投资的规模，他初步敲定用1.2亿元打开大陆市场。

        有统计显示，在台湾平均每两人就拥有一双阿瘦皮鞋，在人口2000多万的台湾，阿瘦皮鞋去年卖到了6亿元人民币；在澳洲经营阿瘦皮鞋生意 的则是南半球首富。“七八年前，我就来到大陆，我觉得现在已经到了我必须投资大陆的时刻了。”罗荣岳认为，台湾零售市场已经接近饱和，为解决发展问题，拓 展大陆市场势在必行。

        据知情人士透露，阿瘦皮鞋在大陆已经调研超过一年，阿瘦在大陆开店将是第一家台湾鞋类品牌对大陆零售渠道的直接投资，“先前都只是投资制 造业务。”据了解，台湾制鞋业务在大陆投资已经有十几年的历史，以拥有达芙妮品牌的永恩集团为例，永恩集团初期是在大陆从事制造业务，随后才创立自有品牌 成为渠道商。

代工危机引发转型

        台湾的代工产业面临转型危机，已经不是新鲜的话题。几家代工大厂鸿海、广达、华硕等，股价都不如前几年，代工产业利润的下降，使得它们开始寻找新突破口。

        分析指出，对于台湾代工厂商，转型的第一步通常是涉足周边产业或往上游供应链进行垂直整合，鸿海此次介入终端领域，似乎也为其转型下了注 解：鸿海虽然囊括了苹果、惠普等全球著名品牌的代工业务，但受制于人的模式还是占绝大部分，在被动的利润和主动营销之间，郭台铭选择了通路建设。

        不仅如此，在昨日开幕的台湾名品展现场，多家台湾品牌企业在接受《每日经济新闻》询问时均表示，正在考察大陆市场，如果条件成熟，将毫不 犹豫地在大陆直接铺设零售渠道或寻找代理商。相比之下，台湾企业对于成本不断上升、利润逐步下降的制造业务似乎兴趣不大。

        “以前台商投资大陆的上限是40%（公司净值），这束缚了大型零售业在大陆的发展机会。而现在这一政策已经放宽。”王国安认为，台湾方面 的政策放宽是大型零售业积极拓展大陆市场的动因，而另一直接因素是，大陆的市场潜力巨大，谙熟市场营销的台湾企业具有一定发展优势。

同行评论

“万店计划”是纸上谈兵？

每经记者  徐洁云  发自上海

        郭台铭的“万店计划”一宣布，一石激起千层浪。

        昨天，世纪电器网CEO王治全对《每日经济新闻》表示，鸿海集团2~3年内投资百亿新台币，在大陆打造1万家3C家电渠道连锁店的计划纯属“纸上谈兵”。

        身为国内最大家电网购门户领头人的王治全说，“看来他（郭台铭）真不了解大陆市场。”

业内人士纷纷质疑

        王治全的理由听起来颇具说服力。毕竟选址需要时间、谈判需要时间、装修需要时间，开店不是一蹴而就的事，何况是如此惊人的数目。按郭台铭 鸿海集团三年在大陆开到1万家店计算，就是平均每个月开出278家新店。而此前大陆家电及数码零售商单月开店的最高纪录是苏宁电器创造的，一个月也不过开 出52家新店。“每个月开出近300家店，这实在不可能。”

        “即便郭台铭把国美、苏宁、五星全部收购，门店也不过2500多家，更何况，这根本不可能。”王治全认为，目前已无其他可供收购的资源，而随着电子产品网购的兴起，分食市场蛋糕已比当年更难。

        通讯连锁商迪信通副总裁齐峰也认为，当前汇率下，100亿新台币约合21亿元人民币，开设1万家店，平均每家实体店仅投入21万元人民币，而国美、苏宁开一家普通门店的花费在300万元人民币以上。

        对于“万店计划”，国美和苏宁则一致表示“不评价同行”。

        鸿海也并非全无基础，在大陆渠道的布局其实已有积淀。鸿海旗下广宇转投资的赛博数码，已拥有40多家门店，并于西南、西北加紧布局，目前居于同业第三位。不过即便如此，其年内仍几乎不可能攀上100家门店。

试水也曾失败

        虽然业界诸多质疑，但郭台铭看起来是认真的。他还特意给这一规划起了个颇为气势磅礴的名字——“万马奔腾”，并于公司内部亲自督导，成为 2010年鸿海最新的营运重心。为配合开拓内销事业，富士康还成立了天马行步事业部，该部门负责人正是郭台铭身边  “红人”、被视为其接班人的蒋浩良。

        看似疯狂的“万马奔腾”计划背后，是郭台铭和鸿海集团由从外销制造业向内销科技服务业转型的努力。

        借助3C渠道，鸿海将有机会获得更多的产业链话语权，并在订单业务争夺中更具优势。此外，它还可以按需定制产品或提供白牌产品，甚至培育自有中小型品牌。

        中国电子商会副秘书长陆刃波认为，鸿海制造能力很强，跟品牌厂商关系密切，加上资本雄厚，目前大陆市场产品丰富度还不高，这是鸿海的机会。不过，就目前来看，郭台铭的“万店计划”并不乐观。

外资零售商涌入 商业地产看涨

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-15/4MMDAwMDIwNTg4MA.html

奢侈品在線零售商:盈利尚遠

http://past.nbweekly.com/Print/Article/12107_0.shtml

　奢侈品熱潮從實體燒到線上，從品牌到電商紛紛出招。儘管為數不少的本土奢侈品在線零售商已經獲得了資本的青睞，但其真正的盈利模式仍在摸索之中。

　　2011年6月19日，奢侈品零售網站走秀網舉辦「百萬比價獎金 承諾奢侈品全國底價」活動，宣佈將堅持「全國最低價銷售」戰略，5年內不盈利，並邀請公眾監督其奢侈品價格。此舉掀起了國內奢侈品電商新的競爭高潮，在尚 品網、佳品網、唯品會、走秀網、第五大道等奢侈品零售網站廝殺血拼的同時，京東商城、凡客等「大鱷」也紛紛試水奢侈品，讓國際品牌賺得盆滿缽滿的中國奢侈 品市場能否讓這些網絡渠道商們分享果實，而其中誰又能笑到最後？

　　扎堆線上戰場
　　貝恩諮詢公司發佈的《2010中國奢侈 品報告》顯示，奢侈品牌2010年從中國人口袋裡掏走了684億元，而且，已經有43%的中國消費者開始嘗試通過各種網絡途徑購買奢侈品。2010年11 月，阿瑪尼集團（Armani）旗下品牌Emporio Armani在中國的在線銷售網站正式上線，這是繼美國、歐洲和日本市場之後，品牌電子商務的第四站，同時也成為中國市場第一個開展線上業務的奢侈品牌。
伴隨阿瑪尼在線商城同步登陸中國的，是全球最大的奢侈品在線銷售集團YOOX，除了協助眾多品牌運營其中文官方網絡旗艦店外，YOOX還將 於2011年下半年推出多品牌在線精品店 thecorner.com。而在此之前，意大利奢侈品銷售網站拉斐爾在線（Raffaello Network）更是聯手支付寶，率先將其電子商務的陣地延伸至中國，銷售的品牌包括了Gucci、Prada、Fendi、Dolce & Gabbana和Tod's等，消費者可以從40位設計師和15000種款式中挑選適合自己品位的產品，享受平均低於零售店40%的價格。
海 外勢力搶灘的同時，本土的奢侈品零售渠道早已是群雄靡戰。2011年以來，僅聚尚網、米蘭網和走秀網三家獲得的融資總額就達4000萬美元，其中，走秀網 從凱鵬華盈處融得2000萬美元，米蘭網從紅杉中國處獲得1000萬美元，IDG資本和清科創投合共對聚尚網投資1000萬美元。而具有國際供應鏈優勢的 佳品網更是從金沙江創投等處獲得了第三輪投資。有統計指出，包括佳品網、聚尚網、走秀網、尚品網等在內的奢侈品折扣網站獲得的私募基金的投資總額已超過5 億元（附圖）。

不過，表象的熱鬧之餘，曾擔任走秀網副總裁的馬曉輝指出，目前奢侈品網站重市場拓展，拼的是規模、效益和口碑，費用支出大，未來一兩年內都不會盈利。也正因為此，眾多奢侈品零售網站正各顯其能，摸索著在中國可行的道路。
SNS帶動電子商務？
　　效仿海外前輩奢侈品折扣網站Gilt與Facebook合作，不少本土奢侈品在線零售商打起了SNS的主意，通過與社交網站聯手，奢侈品零售網站既可以增加客源，又能提高購物的娛樂性，繼而強化客戶黏性。
2010年6-8月，佳品網通過用戶邀請的模式，與人人網、開心網等主流SNS社區深度合作，從這些社區邀請朋友進入佳品網。佳品網首席運營官董策當時 表示，奢侈品限時搶購的平均毛利率可達35%以上，每單銷售給社區的分成控制在銷售額的10%以下，而經由開心網和人人網登錄佳品網的會員月轉化率為 2-3%，高於一般電子商務網站2-5‰的月平均轉化率水平。
不同於跟社區網合作，優眾網一出生就自帶SNS功能，其主打的是「寓教於購」的 奢侈品網購模式，將電子商務和社交網站（SNS）融合到一起，結合了商品購買、日誌、生活分享、知識介紹等多個內容，涵蓋奢侈品、時尚、場所、事件等內 容，並通過Flash視覺效果給人眼前一亮的感覺。這種模式被業界稱之為「開心網的殼，淘寶商城的核」，即「社交化電子商務」，頗有幾分升級版Net- a-Porter的味道—這個奢侈品零售網站的「鼻祖級」角色最初被其創始人定位為 「一本點擊一下鼠標就可以買下中意服飾的時尚雜誌」 （詳見本刊2009年3月號《時尚網站，模式為王》）。根據用戶的不同行為，優眾網會為其增加「基因值」，隨著這個分數的變化，用戶也會享受相應的優惠， 如特別折扣或特定商品兌換等，此外還可以用「基因值」參與商品競拍。
雖然電子商務與社交網站結合優勢明顯，但是，我國目前網購人群的收入整體 不高，社區化電子商務是否可以覆蓋到有效人群，如何選擇合適的社交網站，又該展開怎樣的合作，以及如何提高轉化率都是奢侈品零售網站需要解決的問 題，SNS帶動電子商務的模式是否為本土的奢侈品消費者全面接受仍需時間檢驗。
舶來的打造封閉式社區的會員邀請制已經遭遇了水土不服，一些最 初採用過此方式的網站紛紛轉投他所。國內第一家嚴格實行會員邀請制的奢侈品私賣網站尚品網的首頁，由開放式取代了會員登錄，不僅羅列了「本週最受歡迎品 牌」和正在出售的商品，甚至還滾動播出最新購買的部分客戶的手機號碼，為了提高註冊踴躍度，還標明「註冊即領50元代金券」，與之前「嚴格的會員邀請制」 大相逕庭。尚品網之外，之前採用過此模式的佳品網也早已棄之而去。業內人士表示，流量對於網站相當重要，嚴格的會員邀請制會打擊人氣，這對網站來說並不明 智。

　　供應鏈定存亡
　　與早先海外奢侈品折扣網站遭遇的貨源瓶頸相比，供應鏈對本土奢侈品在線零售的生死 存亡更是起到決定性的作用。目前，奢侈品在線零售商一般通過海外團隊直接採購或從經銷商一次性買斷及代銷形式獲得產品，平均每家網站60%左右為過季商 品。受制於渠道，它們的議價能力也受到限制，成本難以降低。為此，走秀網總裁紀文泓表示，奢侈品在線零售商最重要的是供應鏈的可擴張性。
為了 保證供應鏈的穩定，走秀網建立了品牌商授權、品牌一級經銷商和大型百貨公司三分天下的海外商品渠道來源。第五大道主要依靠其創始人孫亞菲在國外積累的人脈 關係拓展渠道，旗下近200個品牌全部是歐美品牌銷售商和供貨商直接提供，用大宗購買的形式以較大折扣拿下國外的非當季商品。唯品會的貨源一靠買手，二靠 經銷商，雖然當季新品亦有銷售，但往季貨品較多。聚尚網主要憑藉創始團隊之前為國外知名品牌貼牌代工的經歷，拿到一手的國外品牌代理權。
佳品 網則是背靠大樹好乘涼。由於歐洲最大的特賣網Buyyip.com的創始人也是佳品網的投資人，佳品網可以通過Buyyip.com強大的品牌資源從歐洲 品牌商直接拿貨，目前佳品網有50%的品牌是直接和廠家合作的，包括CK、Gucci、Prada等，另外50%則是和品牌代理商合作。依託 Buyyip.com的資源，佳品網得以採用海外奢侈品折扣網站慣用的預留貨物的搶購模式，待限時搶購活動結束後再提交訂單和貨款給供貨方，節省了渠道成 本。

　　奢侈搭配「個性」
　　除了在供應鏈上下功夫，解決貨源的另一個途徑是豐富產品線，以適當的設計師品 牌作為奢侈品牌的有效補充。對此，紀文泓表示，走秀網成立之初也是以奢侈品為主，不過他現在並不看好只做奢侈品的網站，因為單做奢侈品，會令網站的流量和 轉化率很低；此外，奢侈品的供給複雜，品牌商對渠道和價格控制嚴格，是否能有穩定的貨品來源也是問題。因此，走秀網目前的奢侈品只佔總品類的15%，其他 則是國內外的一些中高端時尚產品，包括一些設計師品牌，其中六成來自國內，四成來自海外，年內計劃將海外品牌的比例提高至六成。
不僅是走秀 網，為了滿足消費者對不同品牌的偏好和需求，越來越多的國內奢侈品網站開始引進設計師品牌。尚品網除了不斷增強與高端奢侈品牌的合作，也已開始陸續引進知 名設計師品牌，並對其產品結構進行升級，在原來以箱包、鐘錶為主的產品結構基礎上增加了珠寶配飾、服裝和美妝的貨品比例，活動場次已從以往每日累計15場 的品牌活動增加到現在每日累計50場，每場品牌活動的基本款式平均為200-300款，包括經典款及當季新品。
實現了豐富性以後，如何實現商 品的獨特性？本土的奢侈品在線零售商也打起了自有品牌的主意。佳品網總裁楊培峰就表示，將在時機成熟之時通過引入設計師作品，推出自有品牌，關鍵是找好切 入點和把握節奏。不過，雖然自有品牌毛利高，但相較歐美成熟的市場，一方面消費者的接受度還有待進一步考證，且在實際操作中也面臨著不小的困難，諸如認知 度低而導致的高推廣費用都是需要踰越的門檻。■  

轉型綜合零售商 京東商城擴充酒店預訂業務

http://www.eeo.com.cn/2012/0215/220813.shtml

經濟觀察網 記者 李娟 日前，B2C電子商務網站京東商城集團宣佈其酒店預訂業務即將於近期正式上線，屆時用戶可以通過京東商城酒店預訂頻道，選擇所需入住的酒店進行預訂。京東還透露稱正在規劃開通京東旅遊頻道。

這是繼2011年年6月京東推出機票預訂業務、同時涉足酒店團購業務後，其在旅遊預訂的又一大動作。

仍在測試階段的京東商城酒店預訂頻道目前已經開始接受酒店預訂訂單。據業內人士透露，目前京東商城合作的2萬多家酒店覆蓋全國，幾乎全部來自在線旅遊第二大OTA（在線旅遊代理）網站藝龍旅行網。對於通過京東商城平台獲得的酒店預訂佣金收入，藝龍與京東雙方將按比例分成。

截至2011年5月31日，藝龍旅行網與國內合作酒店簽約已達2萬家，覆蓋700個城市，是OTA網站國內酒店覆蓋第一名。此外，在其母公司Expedia的資源支持下，藝龍還提供海外100多個國家和地區超過14萬家酒店的預訂服務。

在接受本網採訪時，藝龍方面確認了此次和京東合作的消息，但藝龍沒有透露雙方將來的收入分成比例。

值得一提的是，此前京東進軍機票預訂業務就是採取了和第三方OTA合作的形式，其當時的合作夥伴是芒果網。而像芒果網、藝龍網這樣的在線旅遊網站也多次向電商合作夥伴開放端口。

在線旅遊市場的誘人前景是吸引京東進入的重要原因之一。數據顯示，2011年中國在線旅遊市場規模達到了1672.9億元，較2010年的1037.4億增長了61.3%，市場預期在未來幾年內，中國的在線旅遊市場仍將保持高速的發展。

在營收結構方面，2011年酒店預訂業務佔據了整個在線旅遊市場近半的份額，達到了45.2%，機票佔40.8%，度假約佔14%，業內認為，在今後幾年酒店預訂業務佔有率仍將保持在四成略高的水平。因此，酒店預訂業務仍將是在線旅遊服務商的爭奪焦點。

另一方面，這亦是京東對於一直宣稱的「全品類綜合商城」總戰略部署的進一步強化。

京東商城相關負責人對本報表示，此次佈局酒店預訂是京東商城在全品類規劃中重要的環節。京東透露，在未來，京東商城還將進入細分旅遊市場，正在規劃 開通京東旅行頻道，除目前的機票、酒店業務外，還將陸續推出租車、度假，如旅遊線路、郵輪、簽證等的服務，針對不同用戶的需求提供更多元化的旅遊產品，滿 足網購消費者及商旅用戶的差異化需求。

早先時候，京東商城就曾在公開場合多次表示，從主營3C轉型網上綜合零售商是現階段最重要的戰略目標，而在近3到5年內，是品類擴充的重要時機。

在易觀國際的分析師陳壽送看來，京東品類的擴張帶來的是交易規模的快速增長，而涉足機票、酒店產品的銷售將會對京東銷量形成巨大的拉動。

陳壽送分析稱，預定業務的成本相對可控(無物流)，有利於提升京東的盈利能力。另外，從概念上來講，京東的創新性會吸引更多關注。

跨國零售商裁員關店背後：業績不理想 電商興起

http://news.cyzone.cn/news/2012/11/03/234665.html/

多家跨國零售商集體惹上「麻煩」。

10月31日，家樂福中國方面對外證實，家樂福紹興店已於10月30日正式停業，並已基本完成了公司相關員工的安置工作等事宜。當日，沃爾瑪公司則陷入採購系統裁員傳聞，市場消息稱，此次裁員涉及數百人。

沃爾瑪隨後否認了裁員的傳聞。沃爾瑪稱，公司僅是出於打造更有效的供應鏈的考慮，對採購體統進行優化和重新佈局。儘管如此，加上今年8、9月份兩度陷入裁員風波的全球第三大零售商樂購(TESCO)，跨國綜合零售商在中國市場集體陷入不利局面。

對於綜合零售商在中國市場的現狀，一家中國大型零售企業高管稱，「在中國市場，沃爾瑪等三家國際零售巨頭，確實狀況大不如前。但是，主要的原因還是他們對中國市場吃不透。」

10月31日，「2012中國零售領袖峰會」上，沃爾瑪中國區總裁高福瀾坦言：未來3年，沃爾瑪在中國發展速度將放緩。與綜超類零售商發展狀況相伴，過去兩年間，國際家電和家居零售商大佬百思買、家得寶紛紛在中國市場關閉已開設門店。

伴隨擴張放緩，市場環境變化，綜超類零售商對中國市場預期如何？對此，高福瀾和家樂福中國區總裁唐嘉年表示，沃爾瑪和家樂福集團對中國市場的長期發展戰略一如既往，並無改變。

兩極分化

在被曝出關閉紹興門店之前，家樂福已經關閉了西安小寨店、大連綠洲店、河南焦作店、長春春城店等多家門店。關閉門店的原因，大體都是由於商圈不利，或者競爭激烈，以及物業費和物業糾紛等。公開資料顯示，目前，家樂福在中國市場擁有210家大型超市。

前述高管稱，與兩三百家門店數量相比，家樂福的關店並不是大事。在零售業中，伴隨著競爭激烈，店面優化淘汰或者升級，也是常有的事情。

而陷入裁員傳聞的沃爾瑪、樂購，則都以部門優化作為對外解釋口徑。沃爾瑪官方對外稱，沃爾瑪並沒有裁員，調整是基於打造更高效的供應鏈。

這一說法，與沃爾瑪10月30日發佈的未來3年發展戰略相印證。彼時，沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾稱，「為了實踐沃爾瑪『為顧客省錢，使他們生活得更美好』的使命，我們必須進一步提高公司效率，因此我們著手升級在中國的運營管理」。其中，涉及採購系統優化環節。

而關店、裁員等事件背後，則是跨國零售商並不理想的業績表現。

以沃爾瑪為例，根據已公佈的財務數據顯示，從2011年三季度以來，沃爾瑪的利潤就出現下滑，截至2012年上半年，沃爾瑪集團總收入為1143億美元，低於分析師們預計的1158億美元。中國市場的可比同店銷售額增長了5%，但中國市場的營業利潤僅「微幅」增長。

前述高管稱，從業內瞭解的情況來看，沃爾瑪、家樂福、樂購三家企業的表現，更不理想，這與三家公司所屬集團對中國市場預期相去甚遠。

與三家外資零售巨頭表現相同，永輝超市、人人樂等國內零售商的半年報業績也不理想，其中人人樂下滑了137.37%，淨虧損5788萬。然而，在港上市的同為外資身份的高鑫零售(06808.HK)卻表現理想。財務數據顯示，該公司上半年實現營業額394.16億元，同比上升14.4%；股東應佔純利13.73億元人民幣，同比升75.13%。

誰之禍

業績兩極分化的背景下，諸多影響跨國零售巨頭業績因素浮出水面。

在「2012中國零售領袖峰會」上，高福瀾、唐嘉年以及另一跨國零售巨頭麥德龍亞太區國際事務總裁蔡天樂稱，經濟大環境變化、電子商務興起等原因，是影響業績原因之一。

蔡天樂表示，中國的狀況與世界其他國家狀況都不一樣。除了大環境影響之外，技術的發展和在中國市場的應用，要比西方更早，而零售巨頭不創新保持現狀，則在中國市場處於落後的狀態。

宏觀經濟環境背景，對綜合零售業發展的影響是一個共識。而前述高管稱，「綜超類零售商銷售的貨物基本是生鮮以及一些生活必需快消品，經濟下滑對這類商品的銷售影響不明顯，跨國零售商在中國實際有10餘年的歷史，應該更加本土化，不能怨天尤人。」

對於電商行業對於綜合零售業的影響，高福瀾說，「我在中國巡店與顧客交流發現，他們還是很喜歡到實體店購物，尤其是晚上，商場裡面有空調。建立實體店對沃爾瑪是很重要的一個領域，或許一些商品的品類在網上容易買到，但還有很多品類很多年之後才能實現網上購買。」

如今，距離2004年中國對外打開零售業已經過去8年時間，中國零售業環境也發生諸多變化。前述高管稱，一二線城市商圈飽和、物業租金上漲厲害，確實擠壓掉了不少零售業的盈利空間，這也使得國內(綜超)零售業競爭格局變得微妙。

降速、減成本

跨國零售商們「跑馬圈地」的時代一去不復返。

高福瀾對本報記者坦言，過去18個月來，中國宏觀經濟變化，我們因應變化進行了調整，平均來看，未來3年沃爾瑪每年新店的擴張數量略有減少。

沃爾瑪最新數據顯示，未來3年，沃爾瑪每年新增門店數約35家。這一數字相較過去3年的擴張速度，平均降幅約達30%。公開資料顯示，過去3年，沃爾瑪的平均年開店數接近50家。

家樂福和樂購則在2012年選擇保持節奏。家樂福表示，今年開店數仍然在20-25家，而樂購表示，2012年開店數將維持在16家，基本與去年持平。

前述高管稱，新店開業需要培育期，會對之後兩年的業績產生不利影響，新店開店數越多，一般而言，則對業績拖累越大。沃爾瑪的放緩腳步，反映了其擴張中的謹慎的態度。

在放緩和維持節奏之外，如何降低成本成為跨國零售商最頭疼的問題。蔡天樂表示，成本壓力是全球性的問題，麥德龍內部對差旅成本的控制都很嚴格。

另外一位零售企業高管稱，這兩年物業租金上漲是一個讓人頭疼的事情，過去的2011年，很多物業租金一年漲兩三次。此外，採購和用工成本上漲也為零售業帶來不小壓力。

對此，高福瀾稱，在未來發展的五大戰略中，沃爾瑪將著力「強化價格優勢」，不斷提升運營效率降低成本，同時，簡化業務流程，並打造更高效的供應鏈，從而實現沃爾瑪在中國業務的可持續發展。

中美電商對比：我們差在哪？我們該怎麼辦 零售商研究員

http://xueqiu.com/2215105569/22402259
根據中國商務部的數據，2011年全中國有近2億用戶進行了網上消費，總數達852億人次。然而，中國的電子商務，準確的說，從最近四五年才開始發力，卻已有不小的成績。如今人們已經習慣了網絡消費，購買日常的電子產品、服裝、書籍，還有一些服務。不過，仔細觀察在中國運營的電子商務零售商，卻能發現另外一個不得不迴避的現實：電子商務看似美好，卻難盈利。9月份蘇寧易購以6000萬美金收購母嬰用品電商紅孩子，再一次讓人把目光投向中國這一正在蓬勃而又艱難前行的產業。對比中美兩國電商的發展，是否可以得到一些啟示？

迅猛發展的電子商務

　　按照2011年的銷售額，中國最大的十家電子商務零售商及其銷售額（單位：百萬美元）依次為：天貓（15，625）、京東商城（4，787）、蘇寧易購（914）、噹噹網（561）、亞馬遜卓越 （510）、國美（488）、1號店（418）、易迅網（367）、紅孩子（232）。
　　成立於2008年的淘寶佔據了將近前十一名電商的2/3份額。這家電子零售商號稱出售一切合法的產品。正是由於其母公司阿里巴巴做創立的支付系統，讓B2C和C2C交易有了保障，促進了這一行業的發展。往日的支付問題得到解決後，在線評論給了對於電子購物尚待觀察的顧客第一手的市場反饋，間接的讓顧客的聲音得以在網絡流傳，電子平台的口碑，讓一度線下依靠口口相傳的品牌溝通，成為瞬間的事情。然而電商的支付，只是第一步，更多的挑戰，來源於線上和線下的整合。
　　線上方面，各大購物平台和網站，雖然有的打著實體商店買不到的產品，或者是進口產品、海外版等耀眼的光環，卻不能迴避一個現實：線上的產品，正在逐步的同質化。各個電商所銷售的產品本身，已經很難讓經營的電商得以差異化。而精準地促銷，往往被以價格戰為名頭的清倉活動所取代，難以獲得消費者真正的認同。細化的分類和精準的定價，也因為來自投資方的壓力，未能及時推出市場。今年8月京東商城和蘇寧易購的價格戰，也因為政府的介入草草收場，未能向顧客展示電商獨有的優勢。而京東發起價格戰的本質是因為投資方的壓力：這家電子零售商正在謀求上市。
　　相比於實體零售商，電商的優勢在於便捷，無論是支付還是送貨退貨。這一切都讓中國邊緣地區的消費者能夠享受到不亞於一線城市的消費水平和服務。但從電商的角度來說，這卻對物流造成了很大的挑戰。如今的電商，尚無一家有足夠的規模而降低運送成本，最終達到盈利。大的電商如京東商城，已經開始有計劃地建立自己的分銷中心和倉庫；而小一點的電商只能依靠第三方物流。對於急需盈利的電商，依靠第三方物流顯然很難將成本有效控制。而依靠自己的物流體系，卻是需要長期的資本注入而短期內很難見到回報。如凡客誠品已經把他網絡全國30多個城市的分銷體系減少到4大核心城市。
　　相比於物流的挑戰和線上產品及促銷的管理難度，電商還面對實體零售商「越界」的挑戰。蘇寧易購收購紅孩子而進入母嬰用品的電商渠道，被媒體解讀為下一個十年的戰略部署。這樣的實體零售商電商化，並不是簡單的如外界解讀蘇寧正在去電器化。更多地應該看作是線上線下的整合，以及服務的多元化，渠道的多樣化。由於物流的挑戰對電商和實體零售商的本質是一樣的，而競爭卻不同。因此，越界，不過是多元化的一步必經之路。

美國電商業給我們的啟示

　　然而相比於中國的電商，起步更早，更成功的美國電商又是如何跨越這些挑戰的呢？對比美國的電商發展，對中國的電商又有什麼啟示？
　　美國的網絡購物佔整個零售額的7%，這個比例低於西北歐的一些國家（比如英國為12%，德國為9%），和中國的比例大致接近。這是因為美國家庭擁有車輛比例較高，以致選擇實體店購物的幾率較大，但這並不意味著美國的電子商務發展不夠成功。事實上，無論從消費額總量、電子商務技術、消費理念等各方面，美國都走在全世界最前列。
　　按照2011年的數據，美國最大的11家電子商務零售商及其銷售額（單位：百萬美元）依次為亞馬遜（48，080），史泰博(Staples)（10，600），蘋果（6660）， 沃爾瑪（4900），戴爾（4610），Office Depot(4100), Liberty Interactive (3760)，希爾斯(3604),Netflix(3205), CDW(3,000)和百思買（2950）。
　　如果綜合排名前100的電子商務零售商的表現，我們會有如下發現：
　　1.亞馬遜是當之無愧的電子商務霸主。它自身的銷售平台，提供給小商家的平台，外加自有信用卡多種結合的方式是天貓可以借鑑的。
　　2.標準化非定製的產品，比如家電、辦公用品，電腦電子產品是傳統的電子商務銷售的主力軍。它們起步較早，銷售額巨大。
　　3.同樣是這些產品，網絡銷售額已經開始趨於平穩，增長基本都在個位數，像戴爾還出現了負增長。而在中國，不久前，京東商城和蘇寧易購的價格戰，顯示出國內的電子商務還處在標準化非定製的產品爆發階段。這部分產品利潤較低。
　　4.沃爾瑪和梅西等傳統超市和百貨公司近年來表現迅猛。以沃爾瑪為例，2011年的線上銷售額增加了20%。2008金融危機後，沃爾瑪有意縮小其線下實體店的營業面積，必然帶來的是庫存量的減少。它們一方面積極擴大線上店的品種；另一方面，推出郵寄到店自己取的方式，為客戶節省了運費。這種模式非常受歡迎。
　　5.傳統超市和百貨公司的增長，得益於云供應鏈技術的發展。借助於云供應鏈，商家有效地減少了庫存，加快了流通。原本這樣的技術為像亞馬遜這樣的專業電子商務公司所有，隨著技術的普及，傳統零售商業能得益於此。這對於國內一些想做線上銷售的百貨公司，意義重大。
　　6.服裝首飾類發展同樣迅速。特別是在進入一個新國家市場的時候，這類產品通常會先開通線上購物，再考慮實體店。最近美國兩大奢侈品百貨公司，薩克斯第五大道(Saks fifth avenue)和內曼·馬庫斯(Neiman Marcus)(它們在榜單上分居38和41位)，都是採用合作開設電子商務的形式進軍中國市場。這樣以較小的代價就可以獲知國內市場表現。這與一些西歐的品牌在華設立店面形成鮮明對比。這對國內的服裝首飾類零售商有積極的借鑑意義。
　　另外一個值得探討的話題是電子商務中的物流問題。和中國的情況不同，由於美國全國境內的消費水平比較均勻，所以建立物流體系相對簡單。美國電商企業一般都是把物流業務外包。國內的電商也許還在糾結於物流外包給第三方難以盈利這個問題，下面的事實也許會有點啟事，亞馬遜在物流這個環節上是虧錢的，幾乎每一次的遞送都是在倒貼客戶，但是正是他們25美元以上免運費這個政策，吸引了大量客戶，在客戶心中牢牢建立起了世界第一的名號。

（原文首發於 中國商報超市週刊）

美國兩大老牌零售商緣何前景黯淡？

http://www.iheima.com/archives/39361.html
美國兩家歷史最悠久，最具代表性的零售商已經淪落為一對步履蹣跚的巨人。評級機構標準普爾最新發佈的一份關於彭尼百貨公司（J.C. Penney）和西爾斯公司（Sears）的報告講述了這樣一個令人唏噓的故事。

原文來自:福布斯中文網

I黑馬網略有編輯

 過去17個月以來，彭尼百貨公司的業績急墜直下，關於這家擁有111年歷史的老牌零售商的報導時見報端，令人不厭其煩。本月，這個悲哀的故事又達到了一個新高潮：彭尼百貨公司CEO羅恩·約翰遜（Ron Johnson）出局，其前任邁克·烏爾曼（Mike Ullman）重出江湖，再次成為這家連鎖零售商的掌門人。

約翰遜在任時取消了優惠券和促銷活動，開始將這家百貨公司轉化為數量眾多的迷你店集合體——入駐這些店舖的，多為類似瑪莎·斯圖爾特（Martha Stewart）和快速時尚零售商Joe Fresh這樣的品牌，但彭尼百貨的老主顧們紛紛背棄而去，公司的營收額隨之銳減。

但彭尼百貨並不孤單。同樣具有象徵意味，創建於1893年的零售商西爾斯公司也持續低迷，儘管它的遭遇不像彭尼百貨那樣戲劇化。這家連鎖零售商的業績一直在緩慢而穩定地下降，而自對沖基金業大師級人物埃迪·蘭伯特（Eddie Lampert）於2005年接任西爾斯公司董事長以來，這種勢頭更似乎是有增無減。

也是在那一年，在大股東蘭伯特的精心策劃下，西爾斯兼併了凱馬特公司（Kmart）。自那時起，這家零售商的營收額就步入了持續衰減的軌道。

標準普爾發佈的這份報告由信用分析師大衛·昆茨（David Kuntz）和安娜·黎（Ana Lai）執筆。這份報告結合零售業日薄西山的大背景，仔細評估了這兩家零售商的管理策略，並嘗試著探討一個問題：彭尼百貨和西爾斯能否扭轉頹勢，強勢復甦？

與兩大汽車製造商同病相憐

彭尼百貨和西爾斯這對零售業雙子星的同時隕落，不由得讓人想起通用和福特兩大汽車公司曾經的遭遇，這份報導如是寫道。

「我們認為，這兩家零售商現在正面臨的戰略和財務問題，以及目前的信用評級（它們都被評為 CCC 級），完全可以跟另外兩家標誌性的美國消費品公司（即美國汽車製造商通用和福特）幾年前遭遇的困境相提並論，」這份報告這樣寫道，「兩大汽車製造商遭受的長期競爭壓力嚴重侵蝕了其財務表現，以至於不得不進行重組。」

自那以後，這兩家汽車製造商強勢反彈，通過降低成本和改善產品，逐漸贏回了消費者。

但是，「接下來的幾年間，彭尼百貨或西爾斯是不是也會經歷類似的復甦呢？」這份報告拋出這樣一個問題。倘如此，「財務重組（這將對供貨商、員工、業主和商場其他店舖產生影響）能否發揮一定的作用？」

激進投資者注定失敗的舉動

彭尼百貨和西爾斯的困境始於激進投資者的糟糕決策。

比如，「怎麼能允許彭尼百貨公司對其 商店 概念和促銷策略實行風險如此之大的變革呢？這一切之所以發生，皆是因為幾位激進股東允許時任CEO羅恩·約翰遜及其管理團隊制定了一項 孤注一擲 的戰略。」這份報導如是寫道。

這些股東是投資神童比爾·阿克曼（Bill Ackman）領銜的潘興廣場資本管理公司（Pershing Square Capital Management），以及沃那多房地產信託公司（Vornado Realty Trust）。這兩家公司合計控制著彭尼百貨逾20%的股份，由此產生的話語權使它們能夠有效地左右公司運營。

獲得潘興廣場和沃那多的允准後，作為一家高度依賴推銷活動的連鎖零售商的掌門人，約翰遜一舉取消了590場促銷活動，並迅速將這家實行「中間道路」策略的百貨公司轉化為數不勝數的高端迷你店。

「通常情況下，零售商需要先在市場上試驗某種策略，然後評判結果。」這份報告寫道。

「在沒有首先進行小範圍試驗的情況下，潘興廣場和沃那多就支持約翰遜及其管理團隊對彭尼百貨公司實施全面改造。在我們看來，這是一種非常冒險的舉動。」

這份報告聲稱，值得關注的是，邁克·烏爾曼執掌下的彭尼百貨公司能否在未來幾個月中對這項糟糕的策略做出一些「有意義的改變」。

與此同時，西爾斯公司的蘭伯特很早以前就承認，執掌這家零售商時，他毫無任何零售經驗可言。「當人們說我對零售業一竅不通時，我就對他們說， 跟我媽媽談談吧，她會證實這一點的。 」早在2007年，蘭伯特就在西爾斯公司一個股東會議上說過這樣一番話（我當時也在場）。他的母親是薩克斯第五大道（Saks Fifth Avenue veteran）的資深零售商。

但這並沒有阻止蘭伯特進一步擴大他在西爾斯公司的權力。就在今年，身為董事長的他開始兼任公司CEO。

「儘管他是一位成功的投資者，但他並沒有運營零售公司的履歷，」這份報告寫道，「在我們看來，西爾斯公司亟需一個深諳產品營銷之道的管理團隊，而不是一位財技高超的掌門人。」

自上任以來，蘭伯特一直熱衷於實施他的標誌性戰略，一是剝離西爾斯公司的各類資產（從Hometown和Outlet門店，到西爾斯加拿大公司的部分資產）以增強流動性，二是出售物業，而在商品營銷策劃方面則毫無建樹。

實際上，「與同行相比，西爾斯公司用於門店拓展方面的資本開支簡直微乎其微，從而傷害了客戶服務和整體購物體驗。」這份報告寫道。

在西爾斯和凱馬特合併之際，蘭伯特開始將無利可圖的凱馬特門店轉變為西爾斯大賣場（Sears Grand，這在當時還是一種全新的零售業態），這些門店將銷售這家零售商最有價值的資產——西爾斯家電和工具，比如Kenmore家電和Craftsman品牌系列，試圖以此種方式將西爾斯這一品牌延伸至商場之外的空間。然而，大多數西爾斯大賣場已經關閉，「商場之外空間戰略宣告失敗。」這份報告如是評價。

西爾斯公司最近在服飾銷售方面取得了一些進步，並且正在重資打造一個旨在提高客戶忠誠度的計劃，「但整體營收依然在下降。」

此外，遲鈍的凱馬特也成了西爾斯的一個大包袱。相較於低價商品領導者沃爾瑪公司（Wal-Mart）和時髦商品零售商塔吉特公司（Target）這些競爭對手，凱馬特公司至今未能在折扣商品零售領域開拓出一個可填補空缺的利基市場。

前景不容樂觀

在商場客流持續下降之後，彭尼百貨公司於2月份改弦易轍，決心重新開展每週一次的促銷和派發優惠券活動。但這些改變能否促使那些心懷不滿的消費者重新回到商場，仍然是一個有待觀察的問題。

「要想讓客戶回心轉意談何容易，我們並不認為這些改變能夠扭轉營收下降的趨勢，儘管這樣做或許有助於減緩營收額大幅縮水的速度。」這份報告寫道。

另一個未知是約翰遜已經落實到位的「店中店」戰略能否成功。目前僅有大約10%的彭尼百貨商場轉化成了這種新模式。

儘管約翰遜此前發佈報告稱，改裝門店的業績優於彭尼百貨公司的傳統商場，但目前依然不清楚的是，現任CEO烏爾曼是否願意將這種轉換延續下去。

「最好的情況是，同店銷售額能夠在今年晚些時候趨於穩定，同時隨著彭尼百貨公司能夠降低減價水平，該公司將出現適度的邊際收益。」這份報告寫道。

而西爾斯公司「目前還缺乏一項致力於改善長期生存能力的重整計劃。要想改變頹勢，這家零售商需要制定一項更加激進的計劃，進一步改善其商品營銷策略，並加大門店網點方面的投資力度，同時還應維持它在家電和工具零售領域的傳統優勢。」這份報導如是寫道。

就總體而言，「我們認為，這兩家公司的長期前景仍不明朗。」

就讓我們拭目以待吧！

如何從200萬到2個億：一家傳統零售商艱難觸電啟示錄

http://www.iheima.com/archives/49740.html

【導讀】傳統行業轉型O2O或者電商已經成為一種趨勢，國內最大的零售連鎖巨頭國美和蘇寧已經實現轉型，在電商領域大踏步前進。而更多的傳統零售與百貨商要麼不知道怎麼做，要麼還猶豫不前，但面對傳統百貨業的寒冬，從去年開始，各大品牌紛紛宣佈關店：李寧 2012 年上半年關閉了 1200 家店舖，匹克前三季度關閉了1067 家，中國動向全年關店 569 家，特步迄今關了超過 200 家，361 度最少有96 家。安踏也沒有倖免，2012 年,它的系列店舖共 8075 家，較 2011 年少了 590 家。今天服裝行業的6大公司，361、特步、中國動向等總庫存達到了37.21億元。這些曾經風光無線的傳統零售商紛紛遭遇危機，思變成為他們新的主題。而擁抱互聯網成為一種大勢所趨，但是，這個擁抱並不輕鬆，主流觀點認為，傳統企業觸電主要面臨著以下幾個核心的問題：

1 體制的困境。尤其是零售商之中的百貨業受限於傳統的業態和地產模式，不願意放棄現有的利益。同時做電商會涉及到內部採購體系與電商體系的衝突，這是傳統百貨業不堪之重。

2 人才的困境。同樣受限於原有的薪酬價格因素以及行業環境的影響，並不能夠吸引到足夠多的優秀的電商人才加入傳統百貨，同時招來的電商人才與公司的傳統運營人才的磨合也成為導致人員留不長流失的因素。

3 線上線下互博的困境。由於現階段的中國電商還是以價格戰為導向，所以，線下的價格與線上價格不同步的情況還是會大量存在，雖然蘇寧實現線上線下同價，但是跟進的並不多。

4 傳統百貨業思維的困境：對於怎麼做，做到什麼地步，到底多大力度，是否有壯士斷腕的決心，這些百貨業並沒有統一的認識，雖然大家廣泛看好未來百貨業電商化的前景，但在目前的寒冬之下，並沒有看到太多亮點。

面對以上的種種困境，早期開始嘗試的一些傳統零售商，通過B2C和O2O玩法有了新的思維，來自北京的上品折扣是一家從事線下折扣商品的零售店，從08年開始就利用O2O與電商結合的方式進行了對這個傳統行業的再改造與變革。09年開始上線電商平台，一年銷售數百萬元到目前通過電商銷售達到2億的規模，進行的探索取得初步的成功。日前，i黑馬網記者對話上品折扣創始人李炎，一位曾經的中國花樣滑冰國家隊運動員。通過他的講述，我們可以一起一窺這家傳統零售商面對傳統零售商與百貨商的困境進行的探索與嘗試，以下為上品折扣創始人李炎自述：

起步：順勢而為

上品2000年建立。97年金融風暴後，市場環境產生了很大的波動。品牌商產品的周轉和庫存存在很大問題。我當時做供應鏈和產品，感受得比較明顯。我考慮到在當時大的環境下時尚類的產品，競爭更激烈，產品推出或者迭代速度會越來越快，就形成了一種需求，供應鏈上要把產品快速地消化掉，要把新產品和舊產品做區分化的處理。之後策劃了兩年，兩千年的時候有了我們的第一家店，專門賣折扣產品。也比較切合市場和消費者的需求，所以業績還不錯。當時主要是賣寶獅龍，百麗，天奴，偏向於中高端。

我們摸索了兩三年，針對傳統百貨業的單店運營模式的弊端，摸索出了一個職業化的管理模式，叫做中央採購體系，在管理架構的設計上，我們每間店的產品配置都不一樣，但是整體管理體系是中央集權的管理體系。這個架構，我們更多地借鑑了大賣場的管理理念，更強調產品的規劃，統一的採購，統一的供應鏈的管理和服務。2007、08年的時候，上品已經步入良性成長的軌道，然後有兩種選擇，一種是快速開店，快速複製，另一種是從06至08年電商起來了做不做電商。早前淘寶購物還只是潮流，小眾消費，並不是主流的消費，但是在06至08年的時候，我們就非常清晰的認識到，這樣的變化這已經不是小眾，而是大眾在消費渠道上的變化，我們本身就是渠道商，對於新的渠道，我們是肯定要有前瞻性考量的，要有危機意識。而且當時互聯網價格敏感度極高，而我們當時就是折扣店，我們當時的門店產品和互聯網的需求非常匹配，價格很低，折扣很低。於是公司在08年開始嘗試做電子商務。

初期：粗放式做法

初期做法很粗放：一開始我們並沒有數據化。我們當時就從門店選一些商品，請兩個互聯網的銷售人員，到門店拍一些照片，然後掛到網上，淘寶店一旦有訂單來了，然後通過旺旺交流，這個商品有嗎，現場有一個主管拿著對講機問李寧多少號，多少錢，有沒有貨，要確認現場有沒有貨，有，然後交錢，下訂單。當時做的還不錯，在淘寶店上每個月有三四十萬流水。不過對我們來說，就是小打小鬧。但我們通過這個，感受到互聯網的交易已經是一種趨勢，於是我們下定決心做電商，所以後期就決定全面做數據化管理。當時我們沒有數據化管理，我們商場的每一件商品我們是賣完才知道。這件事對我們的考驗很大，所以基於數據化管理又打造了上品自己的網站。

當時之所以下這個決心在於我們認為這件事是必須做的，早做總比晚做強;另外，商品數據化就算沒有電商衝擊，也是應該認真做的事。數據化後我們每一間店，商品數據都要先錄入後台的系統中，拍好照片，然後在現場售賣的同時，互聯網上進行售賣。除此之外當時我們做了一個比較大的決策，不另設配送中心，我們只做門店。也就是公司組織配送，但是商品都來自於門店，門店就是倉，直接從門店發貨。之後考慮到長期在淘寶做不是長久之計，於是在09年又上線了自己的網站。

中盤：困境與困惑

開始做電商，尤其是我們傳統行業做電商會存在以下的困惑：

首先是人才的困惑。這個困惑所有人都有。我們從一開始，我就認為必須要融合，原有的傳統的團隊和我們從外面請來的電子商務團隊需要融合。特別是老的團隊，採購的，現場的人員要學會電子商務的優勢，和如何匹配電子商務的需求。這方面我們走過一個比較矛盾和艱苦的過程。

其次是團隊之間的矛盾與碰撞：軟件開發的技術人員，和互聯網的經營團隊，和我們傳統門店的經營團隊，思想差異行為方式非常大，如何把這些人整合在一起，達成一個共同的目標，形成一個統一的業績的成果。是個大難題。

再次是團隊利益如何的分配：任何公司，任何變革都會有利益衝突。如果單獨考慮這個利益衝突的問題，是很容易失敗的。我們設計了一個比較合理的方式。由於我們的銷售額是由門店出貨的，所以，由哪個門店出貨我們很早之前就建立了一套完整的映射，保證相對公平。至於電商團隊利益的保證。還是以出貨為原則。比如說，我們有一個硬指標，以誰先付錢來獲得商品。商品放在購物車裡，實體門店呢，開完小票的人去其它店轉也不交錢。我們的原則就是先收誰的錢，商品就是誰的。

另外就是營運體系的衝突。我們公司09年上線，那年的電子商務網站交易額才三百多萬，但通過網絡營銷有點擊率來了。但怎麼樣完成一張訂單，需要採購，門店運營，物流，客服一體化的配合才能完成一張訂單。初期的時候很不好，相互之間不理解，比如揀貨速度慢，包裝標準不完善，然後電子商務的客服和實體門店的客服標準不統一，這都是現實的狀態。然後電商說要賣這類產品，門店說提供不了，肯定會有很多這樣的問題。

最後，如何獲取流量。流量是所有電子商務公司最困惑的問題。首先，我們是費用控制在一定的範圍之內。二是，我們認可的是循序漸進，而不是爆髮式的過程。我的認識是不管實體還是互聯網的經營，都要回到行業的本質特徵來做這個事情。大家通常用的方法，我們都會用，也有其他我們能夠想到的其他變通的方式，比如說我們會把實體門店的會員導到網上。有些階段會基於實體門店的會員做一些網絡營銷，我們在線上線下的互動這個環節做了很多次嘗試，效果也都不錯。

面對以上的一些困境和困難的思考，我又請來了IBM做諮詢，對管理架構，KPI進行共同目標的梳理，整個體制就融合得更好了。這個過程中，我們的採購市場和門店運營體系，伴隨著整個電子商務需求做了很多的調整。這個是最明顯的，比如門店的運營，原先根本不關注網上的訂單來了兩張訂單，然後門店還得配送得把貨送到配送站再發出去。這個過程中，包裝要提高到什麼水平，還得和物流做交接很煩的，還不如客人來了，我推銷下多賣點貨呢。但後來隨著電子商務的增長卻特別開心。最典型的一個例子是門店10點關門，第二天早上9店開門，一打開pad，一個品牌出兩千塊的網上銷售。因為零售業都是看提成的嘛。一個門店一天就賣五千塊，結果一早上就有了兩千塊的銷售來了。

而解決了以上的這一系列的困惑之後，上品折扣在09年的幾百萬銷售額之後跨越到了現在一年接近兩個億的銷售額。

未來傳統業態做好電商核心：理解危機根源、決策高度、發揮供應鏈優勢

傳統百貨業要想做好電商先要理解傳統百貨業於零售業危機根源：一是市場在變化，即所謂電子商務的衝擊，和購物中心化，消費者更強調體驗。二是，百貨業自身內部經營的能力，中國百貨業更像二房東像地產商。真正具備商品經營和調控能力的比較少。本質性差異就是，門店售賣的商品不能全面控制，甚至不知道庫存，也不能控制每件商品的單價，更不瞭解每個購物者消費習慣和購物特徵。這是傳統零售商普遍問題，實際上他們是缺乏商品的經營能力的。所以，這個時候需要擁抱電商實現全面數據化管理。

另外傳統百貨業做電子商務最大的挑戰在於解決人的問題和決策高度的問題：就是說你做電子商務究竟擺在企業的哪個位置或者高度上，這很重要。包括人的問題也是這樣，當你把它真正擺在企業的核心位置上時，和你只把做成事業部，或者獨立的這個狀態是不一樣的。

要善於發揮傳統零售商的優勢：其實中國的情況我不知道，但是每年北美市場上的電商報告上，前一百名互聯網交易平台的公司，98家都是傳統零售商出身。我覺得任何行業都有本質特徵。不管是互聯網，還是實體，都有一個本質特徵都是售賣商品。最後大家pk的一定是售賣商品，最有效，速度最快，成本最低，路徑最短。至於為什麼零售商做電商更勝一籌，這個就在於北美零售商的經營鏈條更成熟。國外的零售以採購為基因，它的傳統業態就一直強調以消費者需求為導向的經營思路。所以它是靠充分瞭解消費者需求之後，按照消費者需求來做訂單化的管理。然後基於訂單來做消費者非常精準的營銷，這是我們要學習的。

但是雖然上品折扣的探索取得了初步的成功，卻並不是沒有挑戰與危機，黑馬哥認為，這家已經取得初步嘗試成功的傳統零售渠道並不是沒有挑戰：

1 如何應對品牌上自建電商平台的衝擊?目前類似美特斯邦威等品牌除了發力自己的電商領域之外，也在天貓等大渠道大力拓展電商，這個會否對上品構成衝擊?

2 折扣類的產品本質上依賴於價格，用戶的忠誠與粘性該如何的維持?

3 未來當上品的銷售額突破更大的規模，現有的電商運營體系，尤其是門店的發貨服務質量能否同步跟進?

這幾個困境也是這家初步嘗試探索成功的零售服務商不得不思考的問題，而這些問題也是其他想要轉型擁抱互聯網的傳統零售商也不得不同樣思索的問題。

【案例】世界最大食品零售商Ocado是怎麼煉成的？

http://www.iheima.com/thread-4953-1-1.html
Ocado(奧凱多)，英國最大的B2C零售商，世界上最大的網上食品零售商，於2002年1月正式商業運營，除了售賣生鮮外，也賣其它食品、玩具和醫藥產品等。總部在英國赫特福德郡的哈特菲爾德， 2010年7月21日在倫敦證券交易上市。2010年Ocado公司在線銷售額實現8.9億美元，為歐美食品、藥物類在線銷售額的第二名，2013年在線銷售達到7.32億英鎊(即12.3億美元)。
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Ocado公司在過去10年都未能實現盈利，但其市值高達11.8億英鎊，目前公司有超過5000名員工。

一、Ocado電商的運營模式：B2C+O2O

Ocado是獨一無二的完全獨立的網絡食品雜貨店，專注於將高端食品、飲料和家庭用品配送至顧客家中。

B2C模式：線上平台(ocado.com)+移動端購物



O2O模式：

1、 「虛擬櫥窗」購物，智能手機二維碼掃碼完成下單。



2、與線下超市合作，與佔據了英國中高端超市市場的Waitrose超市合作，Ocado為其提供在線服務，實現Waitrose的網上雜貨銷售增加了54%。

二、Ocado的品類

Ocado打造獨一無二的完全獨立的網絡食品雜貨店，專注於將高端食品、生鮮、飲料和家庭用品。

1、生鮮等自有品牌食品;

2、鮮花、玩具、食品雜貨、雜誌能其他品牌的產品;

3、第三方平台商品，如家樂福的產品也通過Ocado平台銷售。

目前Ocado倉庫能支持21500個品項存儲，其中超過250個品項是Ocado的自有品牌。

三、Ocado營銷模式

1、街道人流集中地方設置虛擬櫥窗;



2、安裝42』的觸摸屏帶動顧客購物體驗;



3、線下社區試吃體驗活動。



四、Ocado供應鏈模式

扁平化供應鏈，供應商直接供應到運營中心CFC(CentralFulfilment Centre)佔85%，然後直接根據訂單配送到客戶家裡。在英國哈特菲爾德擁有295000平米英呎的運營中心(CFC)，85%的入庫商品直接由供應商配送至該CFC，15%的入庫商品是由維特羅斯超市的RDC配送。Ocado的供應鏈模式和傳統模式的對比如圖：



五、Ocado的創新：

1、前瞻性的思維，推出Future未來冰箱設計

Ocado具有前瞻性的創新思維，認為未來的冰箱是可能演變成真正智能冰箱，能夠提供預測、全自動購物信息(購買需求的把握)、並能夠打通與Ocado網站的大數據信息。也就是未來的冰箱將能夠掃瞄冰箱貨架儲存的食物信息，並能夠讓Ocado實現精準的營銷。趨勢看，大數據驅動下的生鮮電商，將管到每一家人家裡的冰箱需求。



2、Ocado能夠實現單元化裝載、精準溫控的物流服務

這是Ocado非常自豪物流服務，他的車輛按照單獨的箱體存放，能夠格局不同生鮮食品的要求，放在不同的箱體，根據客戶要求會以某個特定的溫度送達顧客，他們可是說到做到。



3、Ocado物流中心的AutoStore「機器人」服務。

為實現高效的自動化作業，Ocado啟動自動存儲解決方案，由AutoStore提供將包括31個機器人，這是一個空間優化高效的數據倉庫解決方案。如圖：

作者：黃剛 來源：虎嗅網