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潘石屹客户群缩水重构 北京商业楼宇痛苦涅槃

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http://finance.sina.com.cn/g/20090518/07096237760.shtml


　　潘石屹捏了一把汗。这一次当他位于北京中关村(5.83,-0.04,-0.68%)的中关村SOHO开盘之时，他预料到，他曾经忠实的粉丝——“晋察冀”的“老板们”这回指望不上了。

　　金融海啸在中国境内的传导，令本来就十分狭窄的北京商业楼宇租售客户群不得不面对缩水和重构，当面对18.97%的商业楼宇空置率时，捏一把汗的恐怕不仅只有潘石屹一人，客户群的“重置”，正在令北京商业楼宇的开发商们痛苦涅槃。

　　客户群“更替”

　　如SOHO中国联席总裁潘石屹所料，这一次，山西人不再是他的顶梁柱。

　　在《中国经营报》记者获得的一份中关村SOHO开盘后的“中关村客户构成统计表”中，记者发现，山西煤老板们只占到了24%的比例，而老客户的占比仅有4%。

　　显然，这与潘石屹以往通过SOHO系列营建起来的客户群区别极大。相比于潘石屹之前的SOHO，中关村SOHO仅是个总销售额不到8亿元的“小 项目”，且是通过收购而来，潘石屹曾向记者坦言，恰恰是因为这是个收购而来的项目，他把大量的精力放在了改建内部格局上，以至于最后延期半年才能交房。而 改建，实际上就是为了适应市场的需求。

　　实际上，在这个不大的项目上，潘石屹在销售与经营上费了更多的心思，就是怕市场和客户群不买账。经过多次协商，他争取到了海淀区政府的支持，对入驻中关村SOHO项目的企业给予租金补贴以及其他政策优惠。

　　然而，结果显示，他以往忠实的粉丝此次对这些“利好信息”完全免疫，出乎潘石屹意料的是，北京客户以42%的占比，成为了这个项目最主要的客户群，而对这个客户群的深入了解将是潘石屹下一步的功课。

　　走了山西人，来了北京人，潘石屹自己捏了把汗，但他知道，如今在北京商业楼宇的“世道”上，他算是幸运的。

　　痛苦的调整

　　“你知道现在市场什么样吗？”5月12日下午，和潘石屹同在北京中关村西区的一位开发商反问记者，他的焦急来自于他自己的经历。一个多月以前， 他在中关村西区开发的一栋写字楼封顶寻求整售，他反复思量，能报出的最高价格不过3亿多元人民币，而这个项目的建筑面积，已经超过3万平方米。换算下来， 这栋写字楼的单价只有1万元/平方米上下，而同区域的住宅均价还在2万元/平方米左右。

　　写字楼价格与住宅价格倒挂，案例或许极端，却多少从一个侧面反映了北京商业楼宇市场的尴尬现状。

　　戴德梁行策略发展顾问部董事王晨表示，供应量过大和租赁需求急剧下降是造成空置率大幅上升的主要原因，“从我们的统计数据来看，一季度北京写字 楼市场的租赁需求降幅明显，环比下降了112%。”而王晨所说的还只是受到金融危机影响的租赁部分，并未计算惯常被销售的那部分商业楼宇。

　　“原来北京很多销售型的写字楼，都是卖给山西、浙江、广东东莞的小老板的，他们有了钱，就在全国买房子，为了保值，很多买的都是商用物业，但现 在，想找个浙江老板买房难上加难，他们做外贸的，自己都不行了，还有人托我把已经买到的写字楼转手变现。”前述曾在中关村西区开发项目的开发商向记者抱怨 到。

　　记者了解到，尽管市场不甚景气，但大型的写字楼仍在不停入市，市场的存量还在扩大——环球金融中心、远洋光华国际、金融街(10.79,-0.06,-0.55%)一号、复星国际中心都是体量较大项目，而王晨预计，未来一年，北京还有290万平方米的商业楼宇等待入市，金融海啸之下，压力可想而知。

　　开发商已经开始调整自己的价格。

　　在王晨的研究中发现，东部地区原有的写字楼和商业楼宇项目，都有大幅度调低租金或价格的情况出现。“去年三季度以来，CBD及周边区域平均租金总体下降了12.60%，为182.5元/月/平方米，是2000年以来的最低水平。”

　　“这次全球金融危机将会在今后影响不同地区的优势格局，原来以面向国际化为主导的区域优势可能会减少，而面向本土市场的区域和行业优势将增强。”潘石屹在判断自己调整企业经营开发方向时告诉记者。

　　作者： 李乐

刘飞辞职 TCL通讯重构董事会

每经记者  卢肖红

        昨天，TCL集团（000100，SZ）公告了刘飞“因个人原因”离任TCL集团高级副总裁一职的消 息。与此同时，TCL通讯科技控股有限公司（02618，HK,以下简称TCL通讯）也公告，公司现任首席执行官杨兴平、新进入董事会的总裁郭爱平以及 TCL集团人力资源总监许芳组成董事会执委会。

TCL通讯董事会大调整

        昨天，TCL通讯董事会进行人事大调动，杨兴平、郭爱平和许芳组成董事会执委会，新的任职由昨日起生效。此前扮演“过渡性”角色的王道源则退出董事会。

        现年48岁的杨兴平，曾任多普达通讯有限公司CEO兼总裁。今年4月1日，杨兴平“空降”TCL通讯，接替王道源出任TCL通讯首席执行官兼执行董事，王道源则退任为TCL通讯的非执行董事，刘飞在今年5月公司周年大会后已不再任执行董事。

刘飞离任疑与海外失利有关

        公开资料显示，刘飞于2001年加盟TCL移动，一度是TCL手机业务的重臣，主管商业和产品策略高级副总裁，不过2002年曾离职。2005年1月，刘飞重返TCL，并于同年6月出任TCL通讯CEO。

        有 消息称，刘飞的离开与其在海外的布局失利有关。事实上在TCL通讯收购阿尔卡特后，刘飞在策略方面越来越偏重国外市场，不过产品多为低端产品，对TCL及 阿尔卡特的品牌未能产生任何附加值。加上金融危机的冲击，国内企业出口受到极大影响，以海外市场为主攻领域的TCL通讯因此遭到重创。

        今年4月，TCL任命杨兴平作为TCL通信业务的CEO，刘飞则主要负责阿尔卡特手机业务，主要集中在海外。不久后，阿尔卡特业务又被交给了TCL通信总裁郭爱平负责，刘飞彻底离开了TCL通信业务。

TCL通讯急待转型

        受 全球金融危机冲击，九成业务依赖出口的TCL通讯至今未见起色。日前TCL集团公布的销售数据显示，今年1~6月，TCL移动电话销售505.82万台， 同比下降24.69％。面对市场的低迷，如何通过业务模式“转型”，尽快让TCL通讯扭亏为盈，已经成为杨兴平的首要任务。

        自创立以来，TCL通讯经历了万明坚、刘飞、杨兴平领军的三个时期。万明坚时期，TCL通讯实现了国产手机的突围；刘飞成功地开拓了国际市场；而杨兴平则肩负着推动TCL通讯转型的重任。

        3G时代，手机业日益转向由通讯运营商主导。如何保持与运营商合作、形成最有效的商业模式，成为了TCL通讯新团队急需解决的问题。



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从农场到餐桌 正大集团食物链重构

http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-28/xMMDAwMDE3OTUxMQ.html
“我们的战略是从饲料到食品，实现完整产业链的建设和转换。”5月12日，在上海正大广场九楼，正大集团执行副总裁谢毅接受本报记者专访时说。这 家近90年历史的企业遵循的是由种子改良、种植业、饲料业、养殖业、农牧产品加工、食品销售、进出口贸易组成的完整现代农牧产业链。30年前正大集团进入 中国，从饲料环节入手，逐步延伸养殖、屠宰、加工、食品、零售。与正大饲料相比，正大（中国）在食品领域的发展则略显缓慢。从1980年代 至今，仅建成了青岛正大等六家企业。“从饲料到食品，这个产业链很长，泰国是一级一级过来的，中国也会这样做。”谢毅说。构 建食物链根据正大农牧食品“从农场到餐桌”的战略规划，该公司现在强调的是扩大养殖规模，将来的重点是深加工和品牌 建设。“我们的愿景是要做世界的厨房，而最后的终点是食品，这些食品将会是方便食用的。”谢毅表示。据谢毅介绍，目前正大肉 鸡的养殖规模相对成型，今后需要增加的是生猪、虾和蛋鸡的养殖。2009年以来，正大集团密集投资生猪养殖项目，在湖南、重庆、山东、广 东、安徽建设新基地，投资额累计120多亿元，生猪出栏能力总数超过450万头。方正证券农业食品饮料行业分析师陈光尧指出，养殖业需要投 入大量的资金，市场风险也很大，同时还要防止病害的出现。目前，养猪业有逐步由大企业运作的趋势，目前的养猪集中度已达60%。集中的养殖 业必然催生集中的食品深加工。据记者了解，正大食品包括鸡、鸭、猪等生鲜和熟食系列产品，以动物蛋白为主，目前在青岛、香河、秦皇岛等地有大型的食品一条 龙加工厂六家，年营业额近80亿元。而同样以肉制品加工为主业的雨润食品和双汇发展，2009年各实现营业收入138.7亿港元和 283.51亿元，均远超过正大食品。谢毅将此归咎于终端零售的欠缺。虽然在正大集团旗下的卜蜂莲花、正大美食馆皆有正大食品专柜，但是， 除了北京、上海等大城市外，还有很多地方买不到正大的食品。深耕渠道、发展餐饮业成了正大的解决之道。据谢毅介绍，目前正大拥有上海“泰 泰”连锁餐厅、北京“盛世莲花”连锁快餐店，以及诞生于世博会的“正大美食馆”。“我们的想法是把模式做出来，包括产品模式和盈利模式，能 做好才能做大。”谢毅告诉本报记者。“正大美食馆”是正大集团投资的一间餐厅，餐厅涵盖中式、泰式以及东南亚风味菜品，其超过半数的菜品是 由正大食品泰国与中国下属企业直接进行加工生产。“我们餐厅卖的产品都是在集团旗下食品加工厂里加工或半加工，为了实现产品的标准化，我们 尽量减少厨师，所有产品都可以溯源。”正大餐饮总经理王新元介绍说。以红烧肉为例，把南通正大养殖场的生猪屠宰后，送到青岛加工，再运送到 上海，由卜蜂莲花超市的配送中心配送到正大美食馆。其中卜蜂莲花超市的物流系统起到了关键的作用。日信证券食品饮料行业分析师王永峰指出， 建立食品全产业链，既可以防止上游原材料价格的波动，又可以掌握下游的定价权，在产业链的任何一个环节都可以实现盈利。品牌整合深 入零售终端，品牌知名度的提高迫在眉睫。谢毅认为，正大食品知名度不高的原因是，品牌众多且分散。目前，正大鸡肉知名度较高的品牌有“正大”、“双大”、 “正大秦皇”、“德大”、“雪莲”，而这五个品牌分属于青岛正大、香河正大、北京大发正大、秦皇岛正大、吉林德大和黑龙江正大。谢解释说， 在中国，正大有百余家公司是合资的，虽然都是正大控股，但是中方股东却不一样，品牌整合的前提是要对股权进行整合。王永峰指出，品牌的统一 是发展的趋势，因为如果要打入全国市场，统一品牌更能得到消费者的认可，此外，还可以节约成本，节省广告营销费用。谢毅透露，目前正在和品 牌公司讨论品牌的整合，现在品牌基本得到统一，都叫“正大食品”，部分较强势的区域性品牌将作为副品牌被保留一段时间，逐步取消。除了整合 品牌，谢毅还特别强调网络销售等现代营销手段的重要性。目前，正大食品在自有终端销售渠道上除卜蜂莲花超市，还有"泰泰小厨"连锁餐厅和" 盛世莲花"连锁快餐店。此外，正大食品尚借助家乐福、沃尔玛、好又多等超市，农贸市场、学校、机关、餐饮等传统通路进行全国铺货。但是谢毅认为，仅有这些是不够的，正大食品还需要更多的销售渠道，特别是网络销售。事实上，中粮早已推出自己的专业食品B2C网站。 2009年8月，中粮集团打造的专业食品B2C网站“我买网”正式上线，在“我买网”能购买到休闲食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、果汁饮料、酒 类、茶叶、调味品、方便食品和早餐食品等，该网站运行以来表现良好。目前，正大食品的网络销售渠道还主要是卜蜂莲花。谢毅表示未来将加大卜 蜂莲花网站的投入，搭建销售第三平台。

六雄争霸重构澳门博彩产业链

http://www.p5w.net/newfortune/texie/200807/t1786393.htm

　　2002年赌权开放后，澳门博彩业从澳娱一家专营转为六家企业共同竞争。6年来，澳门赌桌数目增长超过10倍，博彩收入提升近3倍，2007 年，澳门超过拉斯维加斯成为全球第一大赌城，并以36357美元的人均GDP居亚洲第一。新资本的介入带来了商业模式的变革，中场、博彩以外的综合娱乐收 入日益受到重视，传统的贵宾厅经营也由叠码制向回佣制转变。激烈竞争之下，垄断40年的澳博市场份额降至40%，一些加盟经营的小型赌场也生计日艰。为了 争夺作为收入主要来源的贵宾厅市场，六家企业之间的“码佣大战”愈演愈烈，博彩中介人市场则初现垄断趋势，澳门博彩产业链正重构新的格局。
本刊研究员　刘凌云　周莹　练生春/文 王凡/摄影

　　2002年2月，澳门特区政府打破澳门旅游娱乐股份有限公司（简称“澳娱”）40年的博彩专营，发 出三张赌牌，澳门博彩股份有限公司（简称“澳博”）、银河娱乐场股份有限公司（简称“银河”，00027.HK）及永利度假村（澳门）股份有限公司（简称 “永利”）由此获得20年的博彩经营权。随后，三家公司分别以“转批给”的方式分拆赌牌，美高梅金殿超濠股份有限公司（简称“美高梅金殿”）、威尼斯人澳 门股份有限公司（简称“威尼斯人”）、新濠博亚博彩（澳门）股份有限公司（简称“新濠博亚”）亦获得在当地经营赌场的权利（详见附文）。其中，4家企业分 别有美国、澳大利亚的博彩企业介入。
新资本的进入，不仅将豪华的赌场从拉斯维加斯和墨尔本复制到了澳门，也带来了澳门博彩格局的巨大变化。随 着6家博彩企业旗下赌场的相继开张（图1），截至2008年第一季末，澳门幸运博彩娱乐场已增至29间，较2002年牌照批出时增加了一倍有余（表1）， 而赌桌的数目则增长了十倍有余（图2）。这不仅带动澳门博彩收入较2002年提升近3倍（图3），也颠覆了老牌博企的势力范围与经营模式。新旧企业的市场 争夺中，时起冲突与硝烟。

　　美资企业率先押注中场
　　6家获得赌牌的博彩企业中，仅澳博一家拥有现成的博彩设施，其他5家均需新建赌场。其中，威尼斯人最先抢跑，一获得赌牌，即买下一间旧酒店进行翻新，于2004年5月推出外形如金色烟囱的金沙娱乐场，成为在澳门开业的首间外资赌场，并率先从博彩中场入手与澳博抢客。
据澳门大学博彩研究所所长冯家超介绍，在澳门的玩家中，每注投注额在10万澳门元以上的为高级贵宾，1-10万澳门元的为中级贵宾，1万澳门元以下的则 为散客。一般而言，散客主要在中场（即博彩大厅）投注，中高级贵宾则在贵宾厅投注。由于澳门博彩业近七成的收入来自贵宾厅，因此，赌场改善中场环境的动力 不大。过往，澳门赌场最为人诟病的是中场环境拥挤狭小、秩序混乱、服务不佳，荷官经常自行取走赌客筹码作为小费。而在威尼斯人总部所在的美国东岸赌城拉斯 维加斯，赌客多在中场投注，其中场设计多贯彻娱乐休闲的理念，环境明亮舒适（详见《永利赌场的东行西渐》）。金沙娱乐场亦将这一理念复制到了澳门，以开阔 舒适的中场、免费的瓶装水供应、吸烟区特别设置的通风系统等细节关怀，不同风味的餐厅、SPA等配套设施，令赌客眼前一亮。新赌场还严格限制向赌客强索小 费，对赌客主动给出的小费，荷官也都要在严密监控下入柜。以客为尊的中场经营，为金沙娱乐场引来大批赌客，开业一年后，金沙的中场收益就占了澳门中场份额 的70%，其2.65亿美元的投资额更在7个月内收回，为半年后威尼斯人母公司金沙集团在纽约证券交易所的上市带来了便利。
2006年9月开 张的永利度假村更以巨型音乐喷泉、金碧辉煌的吉祥树表演、设计豪华的中场令人耳目一新。2007年8月，威尼斯人度假村则以3000间客房、容纳1.5万 名观众的综合体育馆、350间品牌商店的购物中心、占地11万平方米的会展场地，成为亚洲第一、全球第二的综合度假村，引来大批游客。它甚至试行了开放式 中场，让博彩大厅与购物区直接相连，入口不设安检。但在受到澳博方面的指责后，改为半封闭式。
不过，澳门毕竟是一个不同于美国的市场，美资企 业在融入澳门的过程中，也在不断贴近本地需求。比如，金沙娱乐场最初准备了5家饭店，然而，金沙集团董事长谢尔登·安德森出乎意料地发现，游客对博彩比对 美食更有兴趣，因此，赌场减少了自助餐厅的面积，代之以更多的博彩项目。
营建豪华中场的同时，资金实力雄厚的美资赌场还开始充实机队、船队， 增强配套服务力量。永利澳门斥资逾2000万美元购入两架双引擎直升机，作为接载豪客之用。2007年，威尼斯人集团则购入10艘高速客轮，以金光喷射飞 航打破了何鸿的信德集团与港中旅旗下侨福船务有限公司合资的“喷射飞航”独家经营的港澳渡轮服务，这使得威尼斯人得以通过提供免费船票等优惠吸引赌客。面 对对手的海陆空攻势，澳博母公司澳娱的全资航空公司Jet Asia则宣布购置7架飞机，抢夺制空权。
2004年，在银河、威尼斯人旗下相继有娱乐场开张后，澳博的市场份额就被蚕食。以博彩收入计算，其市场份额从博彩业刚开放的2004年的85%下降到2007年的40%，威尼斯人、永利、银河则分占17.87%、15.85%和14.28%（表2）。

　　澳博的帝国反击战
　　新赌场的扩张，令老牌的澳博大受 冲击，不仅份额缩小，人才也流失严重，其不少荷官被美资赌场高薪挖走，以致何鸿公开抱怨，自己的太太到永利参观，“发现撞口撞面都是自己本来的伙计”。有 报道指，永利开业后，澳博800多人的管理队伍中，有200多人转工。而威尼斯人的金光喷射飞航开业时，也曾向信德集团的船队高薪挖角。不过，抱怨之余， 澳博也摆出了求变的姿态。2007年4月，澳博宣布将员工底薪提高30%，并增加带薪假期、把每年5%的盈利以年终薪金形式发放给员工。
在赌 场经营上，澳博更作出了诸多变革。2003年，其在改善原有娱乐场设施、提高中场竞争力的同时，在新建的娱乐场中率先引入主题式娱乐场概念，以合资形式修 建了十六浦赌场酒店、法老王宫殿和渔人码头等。2007年2月启用的旗舰娱乐场新葡京酒店，更以崭新的外观与服务成为澳博变身的新标志。同时，为加快赌桌 流转率，澳博将角子机的下注从拉手柄改为按按钮，以提高赌客下注速度；并在部分赌场引进了汇彩控股（01180.HK）的电子博彩系统，令荷官可以同时应 付更多赌客投注，提高博彩效率。对旗下规模较小的赌场则重新定位，通过细分市场吸引不同的顾客群。由于赌场的新建与改造需要大笔资金，澳博启动了在香港上 市融资的程序。2007年8月，澳娱又以46.8亿澳门元向工商银行（01398.HK）出售了诚兴银行79.93%的股权。
目前，澳博的市 场份额虽在缩水，盈利也在下滑（表3），但其收入的绝对值仍在增长，2007年的博彩收入较2002年增长了49%。更重要的是，随着澳门博彩市场的做 大，何鸿也成为最大的受益者。他旗下的信德集团业务除博彩外，还涉及珠三角及港澳客运，持有澳门航空、濠亚航空、澳门机场权益，并在港澳两地开发房地产， 是澳门最大地产商之一。博彩业的兴盛带动了当地酒店、餐饮、零售等行业的繁荣，更带动了信德集团的盈利年增42%。2007年，在当地楼价劲升，房屋平均 成交价同比攀升29%、达到13649澳门元/平方米的背景下，信德的地产业务收入更上扬183%（表4）。

 

力图保持本土优势的同时，何鸿也效仿美资大鳄，尝试国际化。2007年1月，原“马来西亚 赌王”林梧桐旗下的云顶国际宣布，与子公司丽星邮轮（00678.HK）的合资公司New Orisol，购入何鸿旗下一间赌场75%权益，丽星邮轮则向何增发新股，交易完成后，何鸿将持有丽星邮轮约7%权益。由于云顶集团在新加坡发展赌场项目 圣淘沙综合度假胜地，这项交易令新加坡政府质疑何鸿欲间接介入该国赌权。最终，云顶集团将在澳门赌场的股权出售给丽星邮轮，丽星邮轮亦宣布将所持圣淘沙综 合度假胜地的两成半股权全部售予云顶国际。较之亚洲另外两大赌王—已故的马来西亚赌王林梧桐、韩国赌王林乐园，何鸿的国际化进程相形逊色。林梧桐创建的云 顶集团不仅通过丽星邮轮在公海经营博彩业，还持有菲律宾、新加坡赌牌，林乐园创建的乐园集团（Paradise）则在肯尼亚设有一间赌场。

　　码佣大战争夺贵宾厅
　　要经营好一间赌场，除了有舒适的环境、完善的配套服务，还必须处理好现金的 流动、管理好雇员、有优良的保安措施，而最重要的，则是吸引大量的赌客，尤其是出手豪绰的贵宾客户，他们是赌场主要的收入来源，因此，对客源的争夺事实上 主要是对贵宾的争夺。2007年，澳门赌场67%的收入来自贵宾厅，同年全澳的贵宾厅博彩收入同比增长52%，超过中场33%的收入增速。今年第一季，贵 宾厅市场进一步扩张，总收入达208亿澳门元，占全澳近300亿澳门元博彩总收入的69.75%，同比劲升73.3%，超过博彩总收入62%的增幅。
在澳门，由于贵宾客户主要由博彩中介人掌握，为了争取中介人为己拉客，博彩企业之间从2006年就开始上演的码佣大战，如今更是愈演愈烈。

　　赌场的收入模式
　　博彩其实是个零和游戏，赌场的盈利主要利用庄家相对于玩家在获胜几率上的优势来 保证，双方的获胜几率之差即为赌场的赢率（Win Percentage，澳门又称杀率）。不同的游戏项目，赢率会有差别；不同的博彩企业、同一企业在不同时段，赢率也会有所差异，在品牌、服务、引力等方 面占优的赌场，往往可以获得更高的赢率。平均而言，赌场相对于玩家的净赢率一般在4-8%左右。根据美国内华达州博彩管理委员会（Nevada Gaming Commission）的统计，拉斯维加斯的赌场平均赢率为7.4%。
在澳门，计算赢率则要分为贵宾厅与中场。贵宾厅市场注码 大，每张赌台的赢率约为2.5-3%，以散客为主的中场赌桌赢率则达17－19%，角子机（即老虎机）约为15%。不过，冯家超指出，中场赢率较高是因为 其概念与一般赢率所指的赌场优势不同，而是指每张赌台的收入比例（Hold Percentage），它只计算了每位赌客付出的真金白银，而赌客将所赢的钱投入再赌却未计算在成本之内。
在澳门，各赌场为每注投注额在1万澳门元以上的中高级贵宾准备了不同级别的贵宾厅，并由叠码仔提供贴身服务。贵宾厅与叠码仔，是澳门赌业所特有的营销服务模式。

　　回佣制VS叠码制
　　为了吸引赌客，世界各地赌场的营 销方式大致相同，比如赠送小额赌资、车票、住宿、餐饮，此外，也会以高额佣金回馈给帮助拉客的中介人。在美国，这些回佣的比例一般基于每个赌客的输赢、每 次投注额等指标来评估拟定，不过，更为普遍的营销方式是将回佣以部分现金加住宿、餐饮等形式直接反馈赌客本人。因此，拉斯维加斯的赌场一　般以中场为主， 虽然赌场有贵宾客，却无贵宾厅。
同时，美国拥有完善的个人信用数据库，因此，赌场可以给予赌客一定的信用额度，一般为其银行资产的5%，这类 似于信用卡的透支，如期满后赌客不予归还，则会影响其信用记录。永利进入澳门时，同样希望以这一模式吸引一掷千金的豪客，他甚至推迟了赌场的动工时间以示 威胁，最终澳门在2004年通过了《博彩信贷法》。然而，澳门毕竟不同于美国，这里的赌客大多来自境外，信用体系的不完善，使得收账远较针对本土赌客的拉 斯维加斯困难，因此，赌场信贷模式难有用武之地。
承担招徕客流与收账职能的博彩中介人的出现，则降低了赌场在这方面的成本，由此在澳娱专营的 上世纪80年代，贵宾厅制度开始在澳门出现，并逐渐衍出了一个依靠佣金生存的庞大博彩中介（包括赌厅厅主、赌团承办人、叠码仔等）阶层，并形成了澳博沿用 至今的多层代理体系（图4）。

　　第一层:合营赌场
　　在澳门，除了六家持牌企业直接自营的赌场外，还存在第三类赌场，它们通过向持牌企业租赁牌照，以合作成立娱乐场管理公司的名义在自有或租用的酒店中开设赌场，并就收入与持牌企业分成，类似于连锁经营中的加盟店。
目前聚集在澳博旗下的众多娱乐场均以此模式经营：位于新世纪酒店的希腊神话娱乐场，由吴文新（又名吴伟）执掌的澳玛仕（00959.HK）拥有 49.9%股权；渔人码头、法老王宫殿娱乐场由澳博与励骏创建的周锦辉合作经营；金域酒店赌场由志濠投资的张立群合营；澳博参股的英皇娱乐酒店 （00296.HK），大股东为持股42.53%的杨受成；金龙娱乐场与金龙集团的陈明金合营。此外，银河旗下的4间城市俱乐部娱乐场，包括华都、利澳、 总统及金都，亦以此方式经营。
持牌公司往往作为加盟赌场的股东分享盈利。如在希腊神话娱乐场的收入中，除向政府缴纳39%的税金外，20%归 澳博，剩余属娱乐场经营者。对于持牌公司而言，通过出租赌牌，可以争取更多客源，提升市场占有率，并降低坏账的风险。但由于加盟赌场收入来自分成，其毛利 率较自营的娱乐场低。以银河为例，其旗下4间城市俱乐部毛利率约为6.6%，而自营的星际娱乐场主要针对高端客户，毛利率则达14%左右。
出租赌牌是澳门独有的现象。在拉斯维加斯所在的美国内华达州，由于赌牌直接发放给个人而非公司，如果其他人要分享赌牌的权益，则需要向监管部门提交与申请赌牌一样详尽的材料，并接受同样严格的监管，因此，租赁赌牌不如自己申请赌牌。

　　第二层:赌厅厅主
　　赌厅厅主通过承包经营赌场的贵宾厅而获利，一些生意做大的厅主则会谋求独立，成为加盟赌场的经营者。
厅主的收入来自与赌场就所承包赌厅的盈利（即“杀数”，为赌厅所赢的钱数）分成。赌场与厅主的分成方式一般有两种：“三七开”和“四零二五”。所谓“三 七开”，即厅主与赌场就赌厅的盈利三七分成，厅主享有30%权益，但赌厅输钱则无须负责。“四零二五”方式则将厅主的权益提升至40.25%，但如赌厅输 钱，厅主亦要分担同样比例的损失。
无论何种赌厅，厅主每月均有一定数量的泥码转码额（即营业额，一般为7亿澳门元），至于超额部分则有一定奖励，一般每超额1亿澳门元奖励150万澳门元。

　　第三层:叠码仔
　　每个贵宾厅，有不少叠码仔为其拉客，贵宾厅的经营采取叠码制。其具体的设计为： 赌厅在散客所使用的“现金筹码”之外，另设一种只能用来下注而不能兑换现金的“泥码”，“泥码”须下注一次后方能赢回“现金筹码”，用以兑换现金。贵宾厅 将“泥码”以低于面值0.7-1%的价格卖给为赌场拉客的叠码仔，叠码仔为赚取这部分“码佣”，则通过为赌客提供导游、交通、住宿、借贷等一系列服务为赌 厅招徕客人。赌厅为防止码佣支出外流，对泥码实行“一厅一码”。
而所谓叠码，是源于叠码仔为了尽可能多地获得“码佣”，不仅在赌客初入赌场时向其提供“泥码”，在赌客以“泥码”下注赢回“现金码”时，再以“泥码”向其换取“现金码”，这并不影响赌客继续下注，而叠码仔却可以多得一回“码佣”。
由于一些叠码仔又由赌团承办人所控制，使得这一多层代理系统更为复杂。这也影响了赌场的盈利水平，从澳博看，其2007年总收入为331亿澳门元，而营 运费用则达184亿澳门元，占比达55.63%，而同期永利总收入111.84亿澳门元，营运费用为44.96亿澳门元，占比40.2%。
不 过，这个基于本地环境而生的体系，仍有着顽强的生命力。金沙赌场开业之初，主攻中场，并未刻意经营贵宾厅，这使得澳门博彩业的中场收入占比从2004年的 28.02%大幅提高到2005年的37.32%。然而，澳门的特殊环境令其迅速认识到贵宾厅的重要性，2005年起，它开始扩张贵宾厅业务，2006年 上半年，金沙的贵宾厅迅速增至18间，赌桌达60多个，占据全澳贵宾厅市场14%的份额。
虽然入乡随俗借鉴了贵宾厅的设置，但在经营模式上， 金沙以更简单的回佣制替代了叠码制。按照叠码制，博彩公司与厅主就赌厅盈利按三七或四零二五分成，叠码仔又按照自己所转的泥码数额领取“码佣”。而按照回 佣制，博彩公司统一按赌厅营业额向中介人支付一定比例的“码佣”。这一不按“杀数”分成的简单合作模式，减少了中介人的压力，中介人只须将贵宾带入金沙即 可，输赢则由赌场本身负责。
回佣制作为金沙争取中介人的有力手段，不仅为其他后起的赌场所效仿，连澳博旗下的新葡京娱乐场也予以采纳。而随着贵宾厅赌桌的增加，由此点燃的码佣大战也不断升级。

　　码佣大战愈演愈烈
　　在澳娱专营时代，贵宾厅中介人的码佣约为赌厅营业额的0.7-1%。2006年，金沙将码佣比例提高到1.3%，此后，为了争夺中介人掌握的贵宾客户，各博彩企业不断提升码佣到1.35%甚至更高。
期间一段有意思的插曲是，2006年8月，何鸿公开斥金沙赌场以1.3%的高佣抢客，导致澳博旗下的50多个赌厅关门或濒临倒闭。谢尔登·安德森则回 应，要下厨就别怕热。何鸿反击说：“中国人的厨房是全世界最热的，但我们煮菜最好吃，我会继续炒菜，还会送叉烧饭。”澳博随后宣布2006年9月1-29 日，连续28天向光顾葡京和回力两大赌场的境外游客免费派发叉烧饭，并每人赠送20港元的娱乐消费券和抽奖机会。金沙随后宣布9至11月连续9个星期推出 由1-8万港元不等的现金抽奖。
澳博与金沙之间的码佣战尚未结束，新濠博亚又将码佣提到了1.35%。2007年5月，新濠博亚旗下首家赌场 酒店澳门皇冠开业，为了迅速提升贵宾厅份额，其与掌控澳门贵宾厅市场一半江山的中介人联合体澳玛仕签订了3年协议，按照协议，澳玛仕按贵宾厅营业额抽取 1.2-1.35%作为佣金，其中0.9-1.21%支付予厅主。通过与澳玛仕的合作，澳门皇冠在贵宾厅市场的份额由2007年5月不到2%上升到 2008年2月的18%。
澳玛仕原本通过向澳博租赁赌牌经营希腊神话娱乐场，由于大型娱乐场的扩张，这些挂靠的小赌场受到明显冲击。据澳玛仕 公告，其持有49.9%股权的希腊神话娱乐场2007年3-9月的收入为1.536亿港元，同比减少约22%；净利润为9280万港元，同比减少31%。 为此，其开始向利润率走高的中介人市场转型，联合了8间共占澳门贵宾厅市场份额近半的中介人，组成当地最大的中介人联合体，成为新濠博亚的合作伙伴。
中介人市场这一崭新的经营模式出现，不仅显示持牌企业竞争激烈，中介人有了更高的议价能力，也令中介人市场生出变数，开始出现汰弱留强的趋势。有能力的 中介人可以跨博企经营，竞争力较弱的中小厅主则纷纷向中介人合作者转型，为强势中介人拉客，博彩中介市场出现了寡头垄断的趋势。如多金控股 （00628.HK）除以旗下一人制公司实盈充任金沙娱乐场的御匾会贵宾厅的中介人外，还经营永利贵宾厅的16张赌台。据里昂证券估计，其通过旗下实盈、 多金、高进等多间中介人公司，占有永利、金沙和威尼斯人贵宾厅业务的30%，而永利与金沙约占澳门贵宾厅市场的30-35%。
赌桌从扩张到收缩
　 　码佣战令各家博企不堪重荷，几近无利可图。以贵宾厅赢率为2.7-3%计算，1.35%的码佣意味着贵宾厅收入的45-50%给予了中介人，再扣除 39%的博彩税（包括35%的特别博彩税和4%的公共及社会设施发展金），则博企所余只有11-16%，这尚未扣除各种营运开支。冯家超认为，博彩业的基 建投资额高昂，低回报会显著影响企业的再投资和多元化经营。2008年5月，六家持牌企业由政府出面调停，决定将码佣限制在1.25%以下。
与此同时，每张赌桌的盈利也在下降。综合德意志银行等机构的研究，2002年，澳门平均每张赌桌日均盈利达17.4万澳门元，到2005年，已降至约 9.76万澳门元（1.22万美元），2006年降至约7.04万澳门元（8800美元），到今年第一季已不足4万澳门元，不过即便如此，仍远高于美国赌 场2800美元（约2.24万澳门元）的平均水平。
市场急剧扩张之下，部分博彩企业的收入也开始受到影响，根据金沙集团公告，今年第一季澳门 金沙娱乐场收入同比下跌23%，至21亿元。由于市场饱和，一直增长的澳门赌桌开始递减。2007年金沙娱乐场将赌桌从740张减至610张，今年第一 季，威尼斯人减少66张、永利减少20张、美高梅金殿超濠减少18张、银河减少10张赌桌，加之澳博增加48张、新濠博亚增加2张，全澳共减少64张赌 桌。尽管眼下澳门的博彩收入仍在增长，然而，随着次贷危机向亚洲蔓延，这一增长会否放缓也令人关注。

　　从博彩独大转向多元化经营
　　美资赌场所带来的商业模 式变革，不仅体现在贵宾厅的经营上，更体现在赌场的整体经营模式上。在拉斯韦加斯，赌场60%的收入来自餐饮、表演、酒店等非博彩业务；而在澳门，90% 以上的收入来自赌桌本身。新赌场正致力于将综合娱乐与收入多元化的新理念带到澳门，以改写当地赌场博彩业收入独大的局面。
走高端路线的永利澳 门，引进了阿玛尼、宝格丽、芬迪等众多顶级品牌，其劳力士专卖店更是除永利拉斯韦加斯酒店之外的全球第二间，吸引了许多日本、韩国、台湾游客慕名而来。跟 许多赌场酒店把零售、餐饮外包不同，永利提供购物、美食及娱乐一站式服务，因此其从赌客身上所赚的利润也可以用整个行程来计算，体现了整体经营的理念。
威尼斯人度假村则以威尼斯风情的大运河主攻家庭娱乐，并一如在拉斯维加斯那样拓展会展业，以吸引商务旅客。2007年上半年，澳门举行了300个商业会展，下半年随着威尼斯人度假村的开业，会展数目则超过了600个。
从 各博企的收入结构看，美资企业来自餐饮、零售等博彩以外的收入比例明显较高，显示其综合娱乐的特色更为突出。2007年，集会展、零售概念于一身的威尼斯 人博彩以外毛收入占总收入的9.3%，以名店、休闲为特色的永利则为6%（表5）。在它们的带动下，澳博也由单纯注重博彩向博彩与综合娱乐并重转变，其博 彩以外收入已由2002年的1000万澳门元增至2007年的6100万澳门元，但占比仍微不足道。

一系列现代化赌场的开业，使澳门正从博彩胜地变身为娱乐之都。它们准确地迎合了亚太区中产阶级消费升级的欲望，为他们提供了近在咫尺的选择。2007年，到访澳门的游客超过2700万人次，与香港相差仅100万人次，其构成也从男性游客向家庭游客转变。
赌权开放以来，博彩业的发展带动了澳门经济2004-2007年以30.5%、12%、24%、33.2%的速度快速增长，政府的博彩税收入亦从 2002年的78亿澳门元升至2007年的293亿澳门元（图5）。2007年，澳门已成为全球第一大赌城（博彩收入达100亿美元，超过拉斯维加斯的 70亿美元）和亚洲首富地区（人均GDP达36357美元）。然而，急驰的博彩之车也造成了澳门人力、土地资源的紧张，对社会带来了综合的影响。根据澳门 特区经济财政司司长谭伯源的说法，从2002年赌权开放算起，澳门博彩业用了6年时间就达到了预计10年才有的规模，因此今年起，特区政府开始控制博彩业 的发展速度，不再批准新建赌场。未来，六家企业之间的格局会如何演变，政府将如何促进行业的协调发展，博彩业如何正面助推澳门经济的发展，仍有待探讨。根 据批给协议，各博彩企业在澳门的牌照期限为2022年，因此，它们之间的竞争还刚刚开始。■

 

超極本的邏輯：戰爭升級 英特爾重構生態鏈

http://news.cyzone.cn/news/2012/06/24/228676.html

英特爾似乎越來越接近它的消費者。一個極微妙的變化是，在這家傳統意義上的絕對上游公司，如今被提及最多的詞條竟是「用戶體驗」!

這當然是拜移動終端所賜，去年的超極本以及今年的X86架構智能手機，讓它瞬間成了和蘋果、Google一樣酷的公司。在今年的CES和MWC上，英特爾和高通看起來完全是兩個行業的公司。一個五彩斑斕，滿眼都是超極本的各種應用場景;而另一個同樣人頭攢動，但它的展台僅僅是幾塊前沿技術的展板。

這實在是兩家公司的真實寫照啊。英特爾構建的生態鏈使得它不得不去費力地討好消費市場，的確不是它擅長的;而在ARM的蔭蔽下，高通成了各大手機廠商的座上賓，悶聲發著大財。

從某種角度上講，重歸移動芯片領域的英特爾選擇了一條最靠譜卻又最冒險的路徑。ARM和Android天生的適配性，以及各種在移動互聯上的先發優 勢，看起來牢不可摧，英特爾另闢蹊徑肯定不是個壞主意;但即便是相對成熟的ARM陣營，其主導權也掌握在更接近消費需求的蘋果和Google手中，而諸如 超極本這樣一個全新的品類卻是由一個上游廠商推動的，它的可擴展性又如何呢?

英特爾已經「遲到」了兩年，不得不說，一個如此重要的player的缺失是整個產業鏈的遺憾。但同樣不可否認的是，不缺技術和資源的英特爾，缺的是時間。

戰爭升級

即使英特爾發佈的代號為 IvyBridge的第三代酷睿處理器以及針對移動終端的Medfield處理器好評如潮，但依然入不了ARM的法眼。

其CEO伊斯特的反話充滿了挑釁：「我試用了英特爾在印度推出的智能手機，這是一款好手機。在瀏覽速度、用戶界面等方面，和2008年的蘋果iPhone3G有些類似。」言下之意，英特爾的智能手機比ARM至少落後了三代。

「英特爾會在智能手機市場上獲得一些份額。不過，我們認為份額不會太大，因為它只是向此領域供應芯片的20家企業中的一家。其他企業都在使用ARM 架構，並且圍繞著我們建立了強大的生態系統，顯然更具優勢。」他甚至開始覬覦英特爾的「大後方」——PC芯片，「PC和智能手機功能越來越相似，芯片基本 相同。我認為我們能獲得這個市場的10%，甚至20%。」

伊斯特的話絕對不是危言聳聽，因為他此前已經鬆動了所謂的「Wintel聯盟」：微軟將在Windows8中支持Arm架構，順帶著 WindowsPhone平台自然也會選擇高通的芯片。ARM也在試圖推出更多基於Windows系統的平板電腦，這看上去像是要切斷英特爾和PC之間的 「臍帶」。要知道，Wintel聯盟兩家的關係已經遠遠超出合作夥伴的性質。但當ARM架構的芯片組帶來的更低功耗可以輕鬆地讓一部筆記本電腦待機時間長 達3天之時，微軟是否會索性連筆記本芯片也換成ARM授權的廠商了呢?

「我們絕不會讓對方的版本兼容我們的應用程序!」負責軟件業務的英特爾高級副總裁詹瑞妮此前的態度很強硬。但微軟也沒示弱，在它發佈的公告中稱： 「我們認為英特爾的表態從事實和道理上都是有錯誤的。」甚至有媒體稱，Win-dows8將更適配ARM，因為能耗是該平台應用評價維度中極重要的一環。

能耗成了英特爾老生常談，但又不得不面對的尷尬話題，這幾乎封死了英特爾進入移動領域的大門。移動應用不像桌面應用，面臨的資源約束非常嚴酷，尤其 是對能耗的要求,以至於到了如果不能做到省電，系統開發者可以捨棄功能的地步。但從另一個角度講，能耗的差距也意味著有足夠的市場彈性，英特爾有大把的機 會。

在剛剛推出的X86架構的智能手機上，能耗問題得以緩解：待機14天、3G通話8小時，音樂播放45小時，這些參數已經超出了市場大部分基於ARM架構的智能手機。

用戶體驗

但這依然不是英特爾熟悉的領域。如果說PC產業鏈的難度係數是1的話，英特爾中國區總裁楊敘則認為移動終端產業鏈的難度係數至少是5。「PC領域是 非常標準化、橫向化的產業，而到了手機上，完全是垂直整合的。從最底層的芯片開始，整合到上層的軟件，最後才能做成一個服務。這種開發的複雜程度遠遠超出 我們的想像，稍微改一個東西，就要做很多的測試。」

英特爾不得不改變原有的合作方式，從橫向的標準化模式轉向了量身定製。「為了達到最佳的體驗效果，硬件軟件就必須做到最好的垂直整合，這樣的集成是完全不一樣的。」楊敘告訴本報記者。

英特爾看起來遠離消費市場，但實際上為了定義超極本，它做了極其謹慎的前期調研。在英特爾的總部，有一個30多人的團隊，他們的職責就是做前瞻性的 市場調研。在超極本推出之前，他們在全球調研了3萬個用戶，瞭解各種設備在各種場景下的應用瓶頸。「這經歷了一個非常長的醞釀時間，他們會在整理之後的信 息上加上我們的技術，看看能夠實現到什麼程度。」英特爾消費品牌與市場策劃部經理張愛玲稱。

這並不是一個簡單的調研過程，因為時下的用戶體驗已經被放在多個維度的坐標系中，使用場景等因素代替了產品形態對一個產品的定義。正如聯想把台式機和智能家居的營銷團隊放在一起，而超極本和筆記本則共用一個團隊。

英特爾的過程則更複雜。畢竟它無法像OEM廠商那樣把一些個性化的需求轉化成商品，它需要從碎片化的需求中提煉出共性的東西。「所以，英特爾的角色 是給行業提供一個願景和方向，它不可能給出具體的產品。當然更具體的工作就是幫助廠商理清不同硬件架構、不同品類的處理器所帶來的完全不同的體驗。」張愛 玲稱。

這個變化甚至影響到了英特爾產品規劃的過程。首先是反應速度變快，面對著瞬息萬變的需求點入口，英特爾的產品週期大幅縮短。而且正如楊敘所說，高度 定製化的產品成為常態，據英特爾市場部某人士透露，英特爾會為一個擁有足夠需求量的手機設計去改變芯片的形狀，「這在之前是根本不可想像的。」

英特爾對產品的感覺越來越好，它在CES上展出的很多參考設計都被OEM廠商採用，印度手機廠商LAVA前段時間推出的全球第一款X86架構手機就英特爾范兒十足。

這個看似比ARM封閉的生態鏈卻很好地平衡了標準和創新。它對產品的定義大多侷限在產品尺寸和芯片性能上，這使得每家OEM廠商都有足夠的創新空間。

以聯想的Yoga為例，這個在今年CES上獨攬多項大獎的產品被業內當做是第二代超極本的雛形。當英特爾和微軟在兩年多前提出這個產品理念時，並沒有太多的限制。「它們都很強調極簡的設計，而這和我們的出發點完全契合。」聯想消費筆記本及平板電腦業務總經理徐正表示。

有一段時間，聯想的研發人員把自己關在「小黑屋」裡，不停地開會。據徐正回憶，「我們很明確未來的趨勢是跨界，所以就嘗試著去窮盡各種產品形態。」 他們在牆上寫滿了自己的想法，然後一個個去論證和淘汰。「最後實在沒靈感了，就讓每個人說一個物品，而另一個人去聯想它和超極本的聯繫。青蛙、蝴蝶……什 麼動物都有。」最後在至少10個方案裡面，選擇了現在的這個「蝴蝶形」。「其實做270度旋轉毫無意義，當時已有的資源已經足以完成了。而只有360度旋 轉，才能真正實現四種主要的應用場景。」聯想團隊定義的這款產品形態也在今年台北國際電腦展上被大多數廠商採用。

實際上，英特爾已經設計了超極本最基本的演進路徑。第一階段實現輕薄，給沉悶的PC以活力;第二階段加入觸控和插拔、旋轉等設計，促成PC和平板的 平滑結合;而第三階段，就是實現語音、手勢和肢體語言的控制，讓消費者的體驗趨近完美。伴隨著不同的階段，就會有相應的創新需求被加上去。而諸如聯想這樣 的OEM廠商也會有自己的演進路徑，「我們先要把它做得足夠便宜，然後Windows8上市之後，人機交互方式將會極其豐富，再往後，就是如何讓多場景和 多種人機交互更好的融合了。」徐正稱。 

產業鏈之惑

所以，英特爾如此在意成本，因為這是超極本和X86架構智能手機的生死線。最新的消息是英特爾將在7月與部分台灣廠商協調成本問題，而它也宣佈了與 TPK宸鴻、達鴻、和鑫光電及勝華科技等四家台灣觸控面板供應商擴大產能3-5倍的協議。英特爾此前曾設立了總值3億美元的基金，用以構建產業鏈，這將在 下半年大規模使用。

其實英特爾和ARM兩個公司本身並不具備可比性。自1992年起，英特爾一直在半導體廠商中排名第一，而ARM根本不算是一個半導體廠商，也就從來 沒有進過排名。英特爾一年的銷售額是幾百億美元，而ARM僅為幾億美元。單獨的ARM顯然沒有辦法與英特爾抗衡，但ARM陣營所積累的勢能卻足以匹敵 X86。

這就是英特爾現在的當務之急，如何爭取更多的合作夥伴，並充分激發它們的積極性。一個堅固的ARM陣營：底層是高通、德州儀器、英偉達等芯片廠家， 中間有三星、蘋果、HTC、亞馬遜等OEM廠商，而上層是蘋果、Google和微軟這樣的OS提供商和龐大的應用開發者群體。這就形成了一個完整的「硬 件+API接口+APP」的產業鏈條，這與時下互聯網最主流的商業模式有異曲同工之處。

而英特爾有什麼?K800是聯想MIDH智能手機研發合作經理王正定義的，「最初經歷了一年多的演進期，那時候的生態系統顯然不夠好。」他所指的生態系統甚至是最底層的硬件生態系統，「配套的成本很高，英特爾的一些元器件電壓很高，它們還是在用PC的角度去思考手機。」

即便是如今英特爾已經聚合了一眾PC廠商，但依然屢屢受到ARM陣營的質疑。「英特爾控制了一切，會讓所有產品都變成一樣的，廠商很難有更多創新，當然你可以用不同的顏色給產品做外殼。」ARM全球總裁布朗如此調侃英特爾。

其實英特爾也曾嘗試過ARM授權的那種商業模式，但事實證明，比起PC或者服務器業務的利潤率，ARM芯片的利潤率實在太低了。甚至ARM陣營裡幾個重量級玩家都不能完全靠自己的ARMCPU賺錢，它們都有利潤率更高的業務：高通有3G，而英偉達有圖形芯片。

「你的平台上最終需要更多的開發者，而對於他們來說，ARM顯然太碎片化了。」張愛玲表示，「這麼多基於ARM的內核，最後出來了不同廠商的芯片，然後是不同OEM廠商的產品。而碎片化讓每一個參與者佔的份額非常小，尤其是開發者，他賺取的商業效益也很低。」

這反而形成了一個極妙的組合，ARM是Android陣營的天堂，而英特爾則是老牌PC廠商的避難所(它們很顯然錯過了移動互聯的第一波)。「業內 有點低估英特爾的號召力了，它們總會認為英特爾在這個生態鏈中，有太多無法掌控的環節。」張愛玲稱。也難怪，尤其是在更新的超極本領域，英特爾甚至需要去 和做轉軸和外殼材料的廠商溝通。

「而你看看我們去年8月開的那個合作夥伴的閉門會議，深圳和台灣各一場。」張愛玲頓了頓，「完全超出我們的想像，它們太需要英特爾了。」但她同樣清楚，市場留給英特爾的緩衝期，時間並不多了。

招商局變局一個央企的產業重構案例

http://www.p5w.net/newfortune/caiji/200611/t610887.htm
上世紀90年代，招商局在形成多元化架構的同時，由於資產錯配導致淨資產收益率下降，難以提升股東價值。從2000年起，招商局圍繞著上市旗艦招商 局國際進行了一系列資產整合，基本完成了從多元化公司向專業化公司的轉型。研究發現，招商局國際的核心策略是集中購併港口業務，剝離低回報率的業務部門， 並且巧妙運用財技，緩解資金壓力。但是，由於資產擴張過快和資本化不足，招商局國際的資本結構並不合理，財務風險加大。轉型後的招商局依然面臨挑戰。

　　本刊研究員孫紅/文
　　招商局集團（以下簡稱招商局）的創始可以追溯到清朝時期的1872年，目前 它是中央直接管理的39家國有重要骨幹企業之一，從著名的「改革開放標誌」深圳蛇口工業區到時人所熟知的招商銀行、招商證券、中集集團、信諾人壽保險、蛇 口集裝箱碼頭、招商地產等，均為招商局所控股（圖1）。

　　重構
　　上世紀90年代，招商局和光大、華潤、中信等紅籌國企一樣，在多元化浪潮和亞洲金 融危機中一度陷入財務困境。招商局1999年財務數據顯示（表1），當時公司所涉足的產業分佈於16個行業，但是大部分都不能創造高於資本成本的投資回報 率（招商局1999年平均資本成本為11%），甚至低於行業平均水平。到2000年末，招商局總債務（有息債務）仍高達235.6億港元，當年僅實現淨利 潤0.44億港元，經營淨現金流不足以支付債務利息。

　　招商局國際（00144.HK，以下簡稱招商國際）是招商局的控股子公司（截至2005年末，招商局持有57.50%權益），1992 年6月在香港上市，是招商局在香港上市旗艦公司，承載著招商局主要資產的經營使命。招商國際1997年前的主營業務還只有油輪運輸和集裝箱製造，但在集團 多元化經營思路指引下，1997年後通過關聯購併或招商局注資逐漸擴展到港口、收費公路、船運、集裝箱製造、油漆（主要生產集裝箱及船舶油漆）、塗料、產 業基金等，形成了多元化的業務架構。然而多元化的經營並沒有帶來盈利能力的同步提升，其淨資產回報率每況愈下（圖2），股價也落後於大市和一些同類紅籌公 司。

　　從2000年開始，招商局開始進行戰略轉型。經過幾年的努力，通過一系列資產整合，招商局基本完成了從多元化公司向專業化公司的經營戰 略轉型。目前，招商局的業務主要集中於交通運輸及相關基礎設施（港口、公路、能源運輸及物流）、金融、房地產三大核心領域。2005年實現經常性利潤近 60億港元，淨利潤近40億港元，短短5年時間，淨利潤增長近百倍。
　　由於招商局最主要的戰略性資產都由招商國際經營，招商局的戰略轉型主要是 圍繞著招商國際而展開。數據表明，通過資產結構調整，招商國際的盈利能力得到了極大的提高，淨利潤、淨資產收益率逐年上升（表2），淨利潤從2000年的 8.78億元上升到了23.64億元；淨資產收益率從2000年的9.59%上升到了2005年的14.37%。從股價表現來看，從2000年起招商國際 股價持續上漲，截至2006年10月18日已經跑贏恆指約300%，表明其戰略得到了市場的高度認同。那麼，招商國際究竟是如何完成資產結構調整的？又有 何值得借鑑之處呢？

　　策略
　　招商國際2000年財報顯示（表3），儘管港口和工業製造業務取得了較好的淨資產 回報率，並且高於公司的整體9.59%的淨資產回報率，但收費公路和其他業務部門盈利能力較差，淨資產回報率低於整體水平。進一步解析其財務結構發現，盈 利能力較高的港口相關業務及工業製造業務的淨資產僅佔總淨資產的48.2%，卻貢獻了近80%的淨利潤；收費公路業務及其他業務的淨資產佔總淨資產的 51.96%，卻僅貢獻了約20%的淨利潤。也就是說，招商國際將大量的資本投入到了收費公路等效益較低的業務部門，這是造成當時招商國際淨資產收益率不 斷下降的直接財務原因。

　　招商國際在財報中多次提到公司的使命就是取得最大股東價值，並且多次表明這是招商國際核心價值的具體體現，而現實中不斷下降的淨資產回報率和低迷的股價與這一理念非常不協調，這顯然是其不願意看到的。
　　集中購併港口業務
　 　在招商國際的眾多業務中，港口業務所佔總營業額比例不高，但是淨利潤貢獻卻很大，利潤率較高。更重要的是，該業務資產的盈利能力很強。根據1999年年 末的數據，港口業務在招商局的所有業務中，行業平均投資回報率最高。此外，中國加入WTO以後，進出口貿易劇增，港口業務的發展潛力巨大，顯示出廣闊的發 展前景。
　　正因如此，從2000年起，招商國際停止了在公路領域的投資，在其他領域的投資大大減少，集中加大了對港口業務的投資。據統計，招商 國際從2000年起共實施了23項收購及投資行為，其中21項是港口業務（圖3）。具體來看，2003年之前，招商國際主要在招商局體系內進行購併及投 資，並主要集中在珠三角（含廈門灣）範圍內的香港、深圳西部和漳州的港口碼頭；而從2003年起，招商國際開始向華東和華北的其他幾個主要沿海港口發展， 尤其是2005年初投資近53億港元收購上港集團30%的股權，力度空前，表現出招商國際力圖進一步強化港口業務的願望。

　　截至2005年底，招商國際基本形成了全國性的集裝箱樞紐港口戰略佈局，旗下港口分佈於珠三角（含廈門灣）的香港、深圳、廈門，長三角 的上海、寧波，渤海灣的青島、天津，是全球位列三甲的公共碼頭運營商，在香港、新加坡、上海、深圳全球四大集裝箱港口中，招商國際是其中三個港口的重要投 資和經營者。從招商國際的戰略佈局可以看出，其選擇投資目標時，港口規模和與港口連接腹地的經濟水平是兩個重要的考慮因素。
　　剝離低回報率的業務部門
　 　在大舉購併港口的同時，招商國際也不斷對已有的其他業務部門進行處置。可以看出，其剝離的都是與港口無關的業務部門，而且集中於公路和收益率較低的其他 業務（表4）。招商國際處置資產主要有兩種方式。第一，直接向招商局系統內公司或以前的合作方轉讓。在此過程中，招商國際並沒有低價甩賣，除了深圳南玻集 團股份有限公司15.25%的權益出現了8400餘萬元的虧損外，其餘大部分資產處置均有盈利。第二，將大部分公路業務以資產注入加股權置換的方式裝進在 新加坡上市的控股子公司招商局亞太（證券代碼：CMP），以通過資本市場的融資優勢打造專業化的產業運作平台。

　　明華案例：高估旗下資產售予母公司，謀求獨立上市完成增值。明華百慕達（以下簡稱明華）是招商國際的附屬公司，主要從事油輪運輸業 務，1996年在新加坡交易所上市。儘管明華業績出眾，上市期間年均錄得25%的淨利潤複合增長率，但是由於股份流通量低，投資者缺乏興趣，股價表現疲 弱，上市後絕大部分時間徘徊在低於招股價的水平，基本已喪失融資功能。2001年3月2日，招商國際向明華提出了私有化要約收購，收購價格高出此前一個月 的加權平均股價24%。2001年6月要約收購完成，由於收購價格低於淨資產，招商國際賬面產生了1.58億港元的負商譽。
　　明華的船務業務和 招商國際港口核心業務並不匹配，也難以產生協同效應。因此，2004年8月，招商國際向控股母公司招商局（香港）出售明華，代價為13.1億港元，高於其 淨資產值16.9%，高於評估價8.53%。通過這一加一減，招商國際出售明華收益達1.95億港元。更重要的是，招商局有意重組內部油輪運輸業務，並將 該業務在內地二次重新上市。這無疑將使招商局高估買入的資產完成增值。在招商局買入明華的同時，2004年8月，招商局油輪船隊上市計劃獲得國務院特別批 准，並且引入了中石化等重要業務夥伴入股。
　　亞太案例：收購上市公司，注入旗下非核心業務。招商局亞太原名光大亞太，是中國光大集團在新加坡 上市的控股子公司，也是一家從事多元化經營的公司。光大亞太通過一家新加坡公司CMHH持有深圳海星港口發展有限公司33%的股權，深圳海星港口發展有限 公司則經營著深圳西部媽灣港4個泊位。2001年3月，為了有效整合深圳西部港口業務（招商國際旗下蛇口港、深赤灣均位於深圳西部），招商國際以2.28 億港元的代價從光大集團收購了光大亞太23.98%的股權，成為最大股東，並將其改名為招商局亞太。
　　2004年10月，招商國際把旗下內地五條公路項目轉讓予招商局亞太，作價25.91億港元。招商局亞太向招商國際發行股份，同時轉讓33%深圳媽灣港海星碼頭股權予招商國際。交易完成後，招商國際持有招商局亞太的72.3%股權。
　 　這次招商國際轉讓公路資產的作價相當於2003年市盈率21.2倍及2004年6月底市淨率0.93倍，扣除其它應收賬款後，實際出售價接近賬面值，所 以招商國際不會因此產生特殊虧損。而招商局亞太以3.3億元出售深圳媽灣港海星碼頭33%股權給招商國際，相當於2003年市盈率18.3倍，市淨率 2.7倍，獲得顯著資產增值。長期來看，這次交易對雙方都有利。對招商局亞太而言，由於業務分散，缺乏核心業務，收購公路權益使其能夠在收費公路業務方面 樹立明確的專業化業務發展方向；而招商國際轉讓公路資產雖然沒有獲得特殊收益或套取大量現金，卻能使業務分工更為清晰，集中發展港口及相關業務。更重要的 是，招商局亞太作為招商國際投資內地公路的旗艦，預計未來可以通過在股市籌集資金而繼續拓展公路業務，不需佔用招商國際資金。
　　通過上述資產整合，招商國際基本撇除了回報率較低的業務部門，將81.33%的資產都配置到了淨資產回報率高的港口及相關業務部門，成為了一家專業化的港口經營公司。
　　財技
　　為了通過購併做大核心的港口業務，2000-2005年，招商國際對外投資資本支出及非流動資產支出達到140.83億港元。為了不至於給企業造成太大財務壓力，招商國際巧妙地運用了多種財務技巧。
　　資產處置提供購併資金
　　高評級提高借貸能力
　 　2000年至2004年，招商國際資本支出和非流動資產支出達到約51億港元，但是其財務狀況仍十分穩健，與一些業務類似的企業比較，負債率一直較低 （圖4），顯示招商國際並沒有依靠負債進行購併。同時，這一階段處置資產流入現金達將近26億港元。這就是說，招商國際通過資產處置解決了購併所需要的重 要資金來源。

　　另一方面，從2000年起，招商國際一改從前吝於派息的作風（1997、1998、1999年的派息比例分別為7.26%、 11.85%、31.53%，平均為16.88%），開始大舉分紅,不但公司的派息總額逐年提升，而且平均派息比例達到46.05%，2003年的派息比 例更是高達60.28%。數據顯示，從2000年至2004年招商國際的經營性淨現金流入約為48.11億元，但是用於派息的現金支出就約26億港元（除 2004年末期以股代息部分）。由於不斷回報投資者，也為招商國際的股價穩定上升提供了支撐，公司股價在2003年大幅上漲106%，2004年更是位居 香港聯交所股價升幅榜三甲。
　　鑑於招商國際穩健的財務狀況，2004年招商國際獲得標準普爾和穆迪投資BBB和Baa2的投資評級，為以後降低 融資成本打下了基礎。而正是因為具備了良好的借貸能力，2004年底，招商國際擊敗眾多實力機構，出價約55億元成功競得上港集團30%股權。為了支付代 價，公司2005年初向國際資本市場以5.375%的年息率發行了5億美元10年期定息債券，該年息率標準很大程度上是基於標準普爾和穆迪投資的評級。
　　部分支付收購款，被收購方回購股權抵消餘款
　 　2005年初發行債券後，招商國際2005年中期的權益負債比急升至53.68%，較2004年末翻番有餘；而且2005年度流動比例較2004年出現 了大幅度的降低，這說明招商國際開始面臨一定的財務壓力。這與招商國際收購上港集團後繼續大舉購併有關，並且招商國際大部分與港口業務無關的資產已在 2004年處置完成，2005年度資產處置所帶來的現金流入僅為3.78億港元，低於前幾年，為購併提供的資金有限，因此公司不得不增加了部分短期負債並 消耗了部分現金，這是其出現財務壓力的主要原因。
　　現代貨箱是招商國際的聯營公司，招商國際持有其22.11%的股權。2005年8月23日， 招商國際發佈公告稱，以約8.28億港元的代價從太古股份有限公司（以下簡稱太古）收購現代貨箱的5.03%，使公司對現代貨箱的持股比例達到 27.14%。從招商國際2005年中報來看，其現金餘額為8.84億港元，現金支付能力僅為約3.6億港元，有息負債高達50.3%，財務壓力很大，如 此巨款顯然難以支付。根據公開信息，截至2005年8月31日，招商國際為此次收購支付的賬面值為約4.14億港元，也就是說，公司僅支付了一半的價錢給 太古。
　　2005年10月6日，招商國際再次發佈公告稱，現代貨箱將從招商國際回購股權，約佔現代貨箱總股本的2.51%，相當於招商國際所持 現代貨箱股本的9.2%（2.51%/27.14%）,支付代價為4.14億港元，正好與招商國際未付太古的餘額相等。同時，現代貨箱還將按同樣的股價從 現代貨箱控股股東九龍倉（佔67.94%）回購股份，約佔現代貨箱總股本的6.3%，相當於九龍倉所持現代貨箱股本的9.2% （6.3%/67.94%）。由於現代貨箱幾乎是按同比例回購大股東所持股份的9.2%，所以對招商國際所佔股權比例的影響很小，回購後佔現代貨箱 27.01%的股權，較先期27.14%僅輕微下降。通過這一巧妙的安排，招商國際僅以一半的價錢即約4.14億港元就增持了現代貨箱約5%股權，緩解了 購併所帶來的資金壓力。
　　以股代息，發新股收購
　　從2004年末期開始，招商國際雖然依舊實行高 派息政策，但和以往現金派息不同，改為以股代息。截至2005年末，以股代息數量達到4252.46萬股，按照代息股份股價計算，招商國際2005年節省 了現金支出約6億港元,這在一定程度上緩解了公司大額資本支出所面臨的資金壓力。2005年12月，招商國際向招商局全資附屬公司招商局蛇口收購深圳西部 港區115萬平方米的儲備用地，此項資產價值約合20.66億港元，公司採取了以6.39億港元外加按每股16.8港元發行約8500萬代價股份進行支 付。將已經大幅上漲後的股票作為支付手段，也有利於降低招商國際的資金成本。
　　挑戰
　　雖然招商國 際已經基本完成了資產整合和戰略轉型，但是，從2006年中報看，公司的營運資本呈現負值，也就是說，公司的流動資產不足以償還流動負債，這是公司 2000年以來所未有的。營運資本呈負值也說明，公司的長期資本不能覆蓋長期非流動資產所佔用的資金，長期資金的缺口部份是由短期流動負債提供的，在這種 情況下，企業經常面臨支付困難和不能按期償還債務的風險。
　　那麼，招商國際這種不合理的資本結構是如何產生的呢？分析表明，招商國際2005年 以來的資產快速擴張是最直接的原因。以2006年中期財務狀況為例，2006年上半年招商國際盈利12.05億港元，但非流動資產較2005年末增加了約 39億港元，遠超公司盈利，也就是說，增加的長期資產消耗了招商國際大量資金；同時，招商國際很可能為保持信用評級而降低了部分非流動性的長期負債，儘管 公司此前採取了以股代息和發行新股等手段來擴充權益資本，但其權益資本基礎仍不足以支持新的長期資產支出，於是只能通過短期流動性負債來彌補這一缺口。綜 上所述，過度的資產擴張和資本化不足造成了招商國際資本結構不合理，而同時由於招商國際主要依靠下屬聯營公司的股息來償還債務，相對來說，2006年中期 55%的權益負債比已經不低，如以後僅依賴加大負債作為長期資產支出的話，勢必會加大財務風險，所以對其未來發展而言，如何在擴張速度和合理的資本結構之 間謀求平衡，實現「股東價值最大化」這一目標，仍需要面臨艱難考驗。
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　　附文
　　購併港口謀求控股權，發揮協同效應
　 　從近年來的購併行為分析，招商國際對控制權非常在意，其所涉足的港口項目，往往是第一、第二大股東，並且期間還會伺機增持股份，如對現代貨箱碼頭有限公 司、蛇口集裝箱碼頭有限公司、中國南山開發（集團）股份有限公司、漳州招商局碼頭有限公司都有過增持行為。在成為控股股東或主要股東後，招商國際會迅速介 入碼頭的經營管理。例如，在公司取得深圳西部所有主要港口的控制權後，迅速開始全面經營管理；在成為上港集團的第二大股東後，招商國際立即向其派遣兩名高 級管理人員，擔任副總裁和副財務總監職務。

　　深度的經營管理權有利於發揮協同效應。以深圳西部為例，當地擁有蛇口港、赤灣港和媽灣港等多個港口，各港口又有多個不同利益主體的多個 泊位，為了爭搶客戶群，各碼頭之間大打價格戰。招商蛇口控股（000024，現名招商地產，當時為蛇口港控制人）在1999年公告中提到，「蛇口港業務量 雖然上升，但是受到激烈競爭的影響，利潤率下降」。但是，隨著對深圳西部各碼頭控股權和管理權的逐漸加強，公司開始推行一些列措施完成整合、實現資源共 享，包括：在深圳西部港區推行駁船業務合作，如蛇口集裝箱和赤灣港之間泊位互換；成立深圳港航網絡，為深圳西部各碼頭提供統一的電子通關服務；通過一體化 提高營運效率，來滿足客戶所需的專業服務需求等。通過這些措施，深圳西部港口占深圳港區的市場份額逐漸上升（附圖），說明整合帶來了協同效應。此外，招商 國際還大力推動區域外各碼頭之間的航線聯動，如招商港務與漳州碼頭以及香港招商貨櫃之間的航線聯動，推行資源共享。到2003年，公司已基本取得深圳西部 各港口的控股權和管理權，當年公司財報顯示，全年港口業務稅前淨利潤率為27.97%，較2002年提高 1.78%。由於港口業務是基礎性產業，成本較為固定，這說明招商國際的價格整合初顯成效。可以預期，招商國際未來仍將繼續這一經營理念。(《新財富》 2006年11月號最新文章)

萬達集團 重構「黃金比例」：哥不玩房地產了！

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互聯網重構金融的十大看點 牛得草

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互聯網重構金融的十大看點
第一，互聯網將重新定義金融行業的常識。什麼是常識？什麼是真正的理解？我認為消費者的 理解才是真正的理解，消費者理解的東西才是常識。我發現，在傳統的金融行業，「小」企業是定義給年收入5個億收入的企業，5000萬年收入是指微企業，這 首先大大的出乎了我的常識。所以，金融行業的常識經常是扭曲的，不是老百姓所理解的。

此外，我又經常舉的例子，銀行貸款有一句話叫，「等額本金，等額本息」，說實話，我以前也貸款買過房，以前真的不理解，也沒人真正從常識的角度幫我理解，事實上，這兩個東西就是一個概念，但如果我選了等額本息，我20年內要多還很多利息。這是典型的互聯網與金融行業差別，金融是喜歡把一個事情從簡單變複雜，而互聯網更習慣把一些事情從複雜變簡單。

我們看到蘋果為什麼打敗諾基亞，蘋果就一個鍵，而諾基亞那麼多按鈕。為什麼支付寶把傳統銀行的網銀打敗了？就是支付寶支付的時候的步驟會比傳統網銀的少很多步驟，而且不需要讓用戶記住什麼叫貨幣基金這麼複雜的一個學術詞彙，而是叫餘額寶就好了，你每時每刻都能看到錢在增加就好了，收益率比銀行傳統的存款利息高就好了。所以，簡單是一種力量，用普通人理解的常識去做簡單的表現，是互聯網精神的一個重要表現。

第二，互聯網將重新定義成本和速度。以往，傳統銀行的優勢區別是開網點，咱們有5個國有銀行，他們通過幾十年的積累，每家的網點數都超過10000個，所以，在過去這麼多年，他們的存款最多， 客戶最多，賺錢最多。在傳統銀行業，要超過工農中建交是一個很難完成的任務，因為要開那麼多的網點，太累了，所以，招商銀行和民生銀行到現在還不到 1,000個網點。雖然在傳統的銀行業已經發展很快，但還是超越不了那幾個大行，因為每開一個物理網點就需要支付大量的網點費用，以及審批等，所以很難有效 率和速度上的提升。

但互聯網行業不一樣了，再也沒有地域之分，也沒有網點數的概念，只要加服務器，理論上用戶是可以無限累加的，餘額寶從0 到1,000億據說就是從17台服務器現在增加到了450台服務器。這和銀行開網點的成本比起來，簡直是小很多了。而且不需要增加太多的人。這就是互聯網的 速度和成本。

一方面是速度，另一方面是加速度。繼續拿餘額寶舉例，它現在剛剛超過1000億，據說傳統銀行業今年10月份一個月就同比去年少了8,900億的家庭存款，我想，餘額寶是帶動了很多人重新改變消費習慣了，這個1,000億之外的接近8000億，我估計很多都到了其他的互聯網金融理財平台去了，這是非常可怕的增長，而且，我認為這個趨勢未來會更快。

上週我在上海參加Techcruch的座談，和餘額寶的負責人溝通，他們 私下認為明年起碼5,000億人民幣的規模，也就是說，比今年增長至少5倍，如果這麼推算的話，銀行業的存款至少再減少8倍，那就是4萬億的傳統銀行存款要 挪窩，很多將到互聯網上，這是非常的銀行業的挑戰，也是互聯網金融大機遇。

互聯網巨頭已經群起進入理財領域了。不僅僅阿里百度騰訊等BAT做了，一些類似東方財富網這樣的傳統金融門戶參與了，創業公司如銅板街做了，甚至連新浪和搜狐等傳統的巨頭也加入了。我想，還會有更多的企業加入這場爭奪理財存款的大軍。這種加速度會越來越快。

第三，互聯網將重新定義金融行業的甲乙方，什麼叫甲乙方？雖然我們和傳統銀行在簽署協議上面，我們都寫在了甲方的位置，但實際上大家都知道，我們現在和銀行打交通時，他們總認為自己是資金方，才是實際的甲方。事實 上，我認為這完全是顛倒了現代商業的邏輯，因為，現代商業文明的一個重要特點就是，誰真正貢獻了利潤，誰就是真正的甲方，而企業和個人客戶向銀行提供利息的收入，那麼，這些人給銀行創造了利潤，理應就是甲方。

但是現在呢？我們去銀行大廳，你完全是以一個仰視的態度去面見那些銀行的客戶經理， 他們的一個個規定會讓欲哭不能。之前CCTV報導過一個新聞，說一個病危的老人為了去銀行取款，不得不被家庭抬著擔架從醫院送到銀行櫃檯按手印，結果因為折騰太厲害死在了銀行的大廳。我覺得這是銀行把自己的規定當天條最為嚴重的一個諷刺案例。

現在去銀行辦事，個人和消費者是不斷地要接受銀行的各種拷問，提供各種材料，換一家銀行就再重新提交一次。這讓消費者煩透了。在傳統家電業，蘇寧和國美曾經改變了消費者的習慣，讓用戶不必再去每一家家電 商的品牌專賣店，而是到這些賣場和超市一站式解決了問題，只要提出一個需求，之後就有各種比較解決問題了，後來又變成了線上的京東賣場。

現在有了互聯網，我覺得金融業不需要再重新發展蘇寧和國美的線下模式了，直接跳躍到京東模式就好了。商業文明的發展就是讓真正的權利對等，銀行其實本來並沒有錢，而是儲戶的錢，如果銀行不給它的衣食父母貸款，就給大企業貸款，那就不符合權利對等的這個初衷，就不能普惠。老百姓要改變只有存款的權利，沒有貸款的自由，就靠互聯網來改變。

第四，互聯網也將重新定義金融業的很多定價規則。以真正的市場化來定義，讓真正的風險定價由市場決定。

這次十八屆三中全會把「市場化」從基礎性作用提升到了「決定性」作用。我認為對金融行業很有啟發作用，什麼是最充分化的市場化？我認為首先要重新理解高利貸？什麼是高，什麼是低？高與低以何為對比？是一個固定的規定還是以市場化為決定？

舉一個例子，比如一個賣服裝的阿姨希望貸款10萬，然後進冬裝，她認為三個月之後，這個能賣出去變成20萬，但是在傳統的銀行體系內，她是很難貸款的，因為沒有銀行所謂的「信用記錄和流水」，因為她之前都是現金來往，所以很難。但是她願意支付1-2萬的利息來借這個錢。如果算利息1萬元的話，貸款10萬三個月，那月息其實就是3.3分，年化40%左右了，這在傳統意義上是絕對的高利貸，但是，如果沒有這個10萬，這個阿姨就無法貸款賺錢養家餬口，她的高低是以自己能不能賺到這筆錢為比較的，而不是我們統一理解的一個規定來定義的高低。

互聯網帶來了一種可能，讓更多的貸款需求和機會可以靈活判 斷，比如用專業的針對這個行業的貸款機構或者用P2P，讓一個懂得這個服裝行業的人給這個阿姨貸款，就解決了所謂的風控問題。也解決了市場化定義利息的問題。以往沒有互聯網，人們只能在身邊借貸，現在可以打破地域打破生疏打破僵化的規定。

第五，互聯網也將重新定義金融行業的賺錢途徑。以往金融行業主要賺錢的模式之一就是通過信息不對稱賺錢，就是你不懂的地方我懂，我不告訴你，如果給你服務，那麼我就賺錢了。現在和未來，隨著互聯網讓民智 打開，讓數據無所不在，用戶有了更多的信息知情能力和渠道，用戶逐漸可以借助第三方工具來判斷，這樣一來，我們過去金融業的信息不對稱收益模式將被互聯網 顛覆。未來真正的賺錢之道，是靠服務賺錢而不是靠信息不對稱賺錢，更不是靠政策性扶持和利差賺錢。現在銀行業靠著2%的年化低成本資金，然後貸款出去賺取至少4%的息差，一年幾十萬億的存款馬上就能賺2萬億左右的政策性息差的時代馬上要離去了。

用服務去賺錢，就是真正地站在消費者的角度，給他們服務，讓他們更簡單更方便地接受服務，讓他們「懶」一點，讓他們「爽」一點。所以我認為互聯網行業的體驗，本質上就是讓人爽。服務就是要爽，爽，才是真正的用戶體驗。

第六，互聯網將重新定義金融的服務文化。我認為現在的銀行文化是徹底壞掉的文化，以前，我們看到傳統的金融行業人，是以銀行業為榮的，認為在銀行工作更高端更體面，我認為，如果傳統銀行的一些東西不變化，那麼，未來將有人以做銀行人為羞。現在的銀行文化是「等」文化，是「坐商」文化。坐在辦公室裡面等你來，等你不斷按照我的要求來。相比而言，這個銀行文化就弱於保險文化，保險文化就是走出去，真正建立了以用戶服務為中心的文化。我接觸很多銀行人認為平安是一家保險公司，不屑於與之比較。

我認為，今天的銀行業內，最好的文化就是平安的文化，最好的小微貸款服務商就是平安。因為平安是保險文化，他們願意走出去，願意上門服務，願意站在消費者的 角度考慮問題。比如買個車險，人家就不需要你上門，而是他們到你指定的地方給你拍照片為你上門付款服務。這就是差別。但保險文化也得學習互聯網，比如，上 門的人還是需要你簽署大量的文件，很多複雜的條條框框，我覺得未來應該讓用戶按個鍵，就可以了，讓服務變成產品，變成可以複製和更簡單的操作，甚至遠程操 作，這就是互聯網。互聯網的文化將激勵保險文化，改造傳統的銀行業文化。

第七，互聯網將重新定義金融行業的品牌信任。傳統品牌的自上而下的定義將被顛覆，重建信任將不再自上而下，而是自下而上。如果說金融是一種信任中介的話，那麼，我認為未來互聯網有機會去重新定義這種 「信任」。在傳統金融行業，比如你能不能做銀行，那是由有關部門去敲定和授權的，你的信任是基於此產生的，是自上而下的，你的信任是被灌輸了很多年的所謂 品牌建立的。相反，在互聯網行業來看，比如你吃飯想選個餐館去大眾點評，不是衛生部讓你去你才去的，你願意去攜程買機票而不是去航空公司買也不是交通部決 定的，而消費者信任大眾點評、攜程的這個過程是基於自然的用戶體驗選擇，通過市場競爭的結果所決定的，這是自下而上的。

比如銀行貸款，這麼多銀行哪個貸款的品牌好？品牌好不好不是你的所謂的品牌價值多少錢的評比，也不是你廣告做的多就是好，更不是哪個部門給你一個證書和特權就是好，而是客戶在你口碑決定好與不好，除了貸款是不是可以獲得之外，還得看貸款的過程爽不爽，用得爽了，就是好，就是品牌的信任。

我們以往認為某些機構就是大品牌就是大銀行，這個理解是我們過去幾十年被教育的習慣而已，這個習慣將隨著體驗時代的到來將被徹底顛覆掉。互聯網就是體驗經濟的最佳使者和工具。

第八，互聯網將重新定義滿意度和體驗。接著上個話題，我繼續強調，體驗是站在用戶角度爽不爽的問題，是感性問題，這才是真正的滿意度。不是站在銀行角度考慮，我的服務功能是不是有了，功能是不是 全了，以為有了全了就認為ok的，那種對於滿意度的理解，看上去是一個很理性的邏輯分析，但事實上已經out了。銀行業的人經常說一句話，我們做了十多年 的電子銀行和網銀了，我們也是做互聯網的，他們說這句話的時候，只說對了一半，他們只是做了，但沒有做好。

傳統的銀行人一直不理解，所以我想了一個比喻，就是為什麼男人愛美女？女人愛帥哥？我說，男人和女人如果僅僅因為有了功能，就跑到一起結合起來，這個社會的婚姻愛情問題就太簡 單了，隨便馬路上可以無數個組合和匹配，但事實上，不能有了功能就行，而是雙方都在追求體驗，這就是為什麼大多數都喜歡選擇美一點的對方的原因。體驗，就是讓用戶爽。而不是為了滿足有沒有一個功能。功能大家都有的，關鍵爽不爽。

第九，互聯網將重新定義傳統金融業對資產的評估。傳統的銀行業僅僅考慮過去和現在的資產，而不是看成長性和未來的價值。這是他們最糟糕的一個特點。

我們看看貸款行業，傳統金融如何看待資產？一般就是看看固定資產怎麼樣，你的產值如何？你的過去流水如何？我認為，這種看產值的時代將逐漸過去，未來互聯網將促進金融業將大多數的思路用來看未來，甚至看估值。

什麼叫產值？我們今天看到傳統的銀行把大量的貸款都給了地方政府和大量的國有企業、高耗能企業，最後帶來的是什麼？帶來的資金利用率極低的各種現象，各地的重複建設，帶來了爛尾樓，帶來了「鬼城」，還有我們現在每天提及的PM2.5的不斷創造新高。這就是我們傳統金融的衡量標準導致的惡果，因為這些企業都有抵押物，都有所謂的資產。

但這些有價值嗎？有創新力嗎？有未來嗎？我們看到身邊的朋友的公司，一些有價值的科技企業，一些互聯網企 業，幾乎沒有通過銀行貸到款，因為我們的房子是租的，服務器也是租的，員工的電腦甚至不是公司的，是他們自己的，一點家具不值錢。我們說我們的人最值錢， 人家銀行說，你們的人不值錢。這就是差別。今天的傳統金融業沒有辦法去衡量這個，沒有辦法去辨別創新和人的價值，這就是這個行業的技術落後之處。

中國有無數這樣的具有服務意識的創新企業在誕生，但今天我們最大的銀行體系缺席了，這就是最大的悲劇，不要說美國也是這樣，如果這麼比，我只能說咱們的銀行人沒有上進心，為什麼中國的銀行業必須學國外，就不能先是第一呢？我覺得現在中國的互聯網和移動互聯網都有很多在全球領先了，傳統的銀行業也有機會去變化，真正在市場化的今天全球化的今天，重新以未來的觀點來世界，重新定價未來，取得領先。

第十，互聯網將重新定義人的資產價值。剛才我提到了，人的資產價值在傳統的銀行業是沒被計價的，即使計算，那點信用貸款所謂的價值也是非常的低。除了這個之外，我認為銀行人雖然工資蠻高，但如果這個行業內從業者的真正價值不能被衡量，那麼，傳統金融業也很難發展起來。

以前有馬明哲拿了千萬年薪引來很大的議論的，其實有什麼好議論呢？馬明哲創造了這麼大的平安，年薪幾個億都是應該的，而傳統的大銀行，有幾個行長能這樣的？ 他們才拿多少的薪水啊？卻管理這麼大的資產？這完全是一種不對稱的對於人的價值的理解。這樣的結果就是，金融行業的很多人看上去更像是打工的，都是在為短期利益服務和打工，很少有為長期利益打工的，那麼，不能為長期利益服務就不會為用戶服務。

微信為什麼服務這麼好？為什麼還是免費 的？因為微信解決了用戶的痛點，讓用戶爽，就創造了長期價值，而解決了這個，互聯網企業所創造的機制就會讓這個微信的創造者和團隊獲得充分大的長期利益。 微信現在團隊200人，如果單獨上市的話，我覺得最起碼200億美元，那麼，每個員工為公司創造了1億美元的平均價值，我想，這個一定會獲得騰訊很大的機制保護的。

而在傳統銀行業，我聽說有一些和我接觸的銀行最近也在做P2P的時候，連團隊期權都沒有，甚至連CEO是誰都沒有被定義好就開始做了，就完全是埋沒人的價值。這樣，傳統金融就無法吸引優秀的人，就不會創造好的機制留下人為長期利益服務，金融行業的人就不會真正在未來值錢。我覺得傳統金融業受到互聯網行業的這個衝擊將非常直接，互聯網行業會更快地把團隊裡面每個人的估值與公司的長期利益綁定，這就是兩個行業巨大的差別。這解決了所有者是誰的問題，而沒有所有者就沒有長遠利益，就沒有未來。

我們經常在說互聯網是技術先進，也有說互聯網是文化先進，也有說互聯網思維先進，我認為最先進的，還是互聯網利益機制最先進，我們從硅谷帶來的學會最大地方不是技術也不是文化，而是機制，用一種全新的機制，肯定了創新者作為公司主人的法定機制，並基於此建立了全新的遊戲規則。一個沒有任何收入的公司可以估值 數億，投資人投了幾千萬隻拿少數股份，為什麼？這就是硅谷和互聯網帶來的機制，讓人的價值獲得肯定。互聯網改變金融，最大的改變就是重新衡量人的資產價值。這就是最大的本質。

（本文轉載自 福布斯中文網）

互聯網風向觀察（三）：九大重構 點拾Deepinsight

http://xueqiu.com/3915115654/28009863
前兩篇談到移動互聯和智能互聯，但不論是哪種形式，都是互聯網的不同階段和表現形式。那互聯網的發展對社會運行規律產生了如何深遠的影響？我們試圖總結幾點，與大家探討。

一、長尾市場，屌絲經濟

互聯網的核心精神之一是平等和自由。每個人都可以平等的接入互聯網。無論是天涯海角，無論是日出日落，網絡觸角延伸到每一個人面前，邊際成本是極低的。因此，網絡社會的興起顛覆了傳統的80／20原則，不再是少數的寡頭壟斷一切，長尾分佈上小眾個體聚合起來的力量一樣很大。這也是屌絲經濟能興起的重要原因：互聯網聚集了大幅超過以往的天量用戶，使得每個屌絲貢獻的微薄收入也能養活大公司。

二、共享經濟與自造時代

互聯網時代，去中心化，沒有人再是權威，每個人都可以發出你自己的聲音，創造自己的品牌。一個微博大號，或者微信公眾號，你就可以成為一個自媒體，擁有自己的粉絲。

一方面我們在自己創造，另一方面互聯網又在鼓勵大家共享。很多東西你用的次數很少，那麼就不需要買，而是租用一個，然後再還回去。美國Uber就提供中心調度 + 按需提供服務，它以提供豪車代駕服務起家，慢慢擴展到鮮花、冰淇淋隨需快遞服務，你可以通過 Uber 更方便的同這個世界交互。

未來無人駕駛汽車普及以後，你就不需要購買汽車，互聯網+無人駕駛汽車即可解決你隨時的用車需求。

三、消失的中介

萬物之間直接、實時鏈接，是移動互聯網不同於互聯網的核心差異點。移動互聯網也使得品牌商與消費者維持關係的成本降到最低，真正有機會擺脫中介平台。每個品牌商都可以自己直接接觸客戶，渠道不再重要。房地產中介等將成為歷史名詞。

廣義的角度而言，需求和供給可以無縫對接，不需要通過很多中間商。醫院、律師事務所都是中間商。移動互聯網時代，普通人和專家資源是可以直接實時鏈接的，當你可以直接找到律師、醫生等專業知識的擁有者，可以進一步消除專業知識的信息不對稱，而專家的碎片化時間的價值也可以重新估算，並按照分鐘來出售。專業能力者價值將被重估。

四、商業模式走向系統化。

互聯網一開始提供的是工具，後來發展成入口，接著是平台，最後是生態。

現在的時代，單獨的核心競爭力已經不重要，重要的是系統競爭力。構建一個完整的生態系統，如同一片大的森林，是不懼任何狂風暴雨的。

五、重構企業

企業的資產負債表將徹底被改寫。數據、用戶/流量資產將成為企業的資產，而且成為企業最重要的資產之一。而庫存逐漸消失 。

企業經營的理念也會改變。成交是交易的開始而不是結束。在可以直接面對客戶的情況下，不需要過多的營銷，而服務即營銷。售後服務不再是怕用戶來找，而是希望用戶經常來找。因為用戶一直可跟蹤，企業一定是想掙用戶一輩子的錢而不是一次的錢。

企業轉型要做的不是更多加法，比如增加電商渠道或者微博微信APP，而是減少渠道層級，減少庫存，減少用戶之間的距離。增加優質資產：用戶和數據。

六、社會生態

眾籌成為自然。字幕組、大眾點評、kickstarter向我們展示了群眾的力量，利他主義的力量。互聯網讓商業、慈善甚至娛樂都與了多種可能的存在方式。

七、顛覆行業

行業的概念逐漸模糊，因為跨界越來越多，商業模式更加系統化。你說現在的騰訊算是哪個行業呢？只有以用戶為基礎，無限延伸價值鏈才是王道。

八、實體貨幣

移動支付下，消費者出門都不用帶錢了，不管是吃飯還是購物帶個手機用微信掃一掃就能付款，妹子們還把二維碼拍照發給自家男人要求遠程付款……說不定哪一天，實體貨幣就沒有存在的必要了。

九、思維方式

大數據不需要邏輯，不再關心因果關係。互聯網時代，可以直接尋找相關性的結論，而不需要層層推論尋找必然性。

至此，互聯網觀察的三篇思考完結。諸多不完善，請大家多指點。

李嘉誠的VC大棋：已投60多項目 重構人類食物鏈

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=6&id=143843

而就在此前兩週，李嘉誠還親自在廣東秀炒「人造蛋」，力推該食物。目前，這種人造蛋黃醬已經成為百佳超市多個店舖的在售新品。年初，維港投資牽頭向該商品製造商Hampton Creek投資2300萬美元。

「人造蛋」和「打印皮革、牛肉」等超前衛科技投資，使李嘉誠成為實實在在的「超人」。實際上，李嘉誠私人參與投資的科技公司已經有60多家，「科技讓我心境年輕化。」在一次公開採訪中，這位老人道出了對高科技投資保持衝動的源泉。

人造蛋的商業構想

「人造蛋的沙津醬味道和真的沙津醬一樣，分不出來;用來做蛋糕的話，與真雞蛋已沒有分別，相信人造蛋將來一定好吃。」今年5月，李嘉誠和人造蛋生產商Hampton Creek在廣東的科技巡迴展覽上如此推薦被稱為「JustMayo」的人造蛋黃醬。

6月13日，「JustMayo」首次在李嘉誠擁有的百佳旗下Great超市金鐘店正式售賣，共有四款口味上架，每瓶售價23港元。

「目前，JustMayo還屬於百佳獨家代理的產品，先行會在香港百佳銷售。」 百佳超市公共事業部人士對21世紀經濟報導表示，「如果銷售表現良好，內地百佳也會大力引進。」

此前，生產商Hampton Creek已經在國內多個城市做了市場推薦，包括廣州、北京等城市。但是百佳超市主要網點在香港及華南地區(主要是廣東)，因此，JustMayo要實現全國銷售，還需要進入到其他品牌的商超渠道。

據Hampton Creek創始人Josh Tetrick稱，人造蛋的營養價值比市面雞蛋多四分之一，且不含麩質與膽固醇，保存時間更長，但售價僅約為雞蛋一半，每罐蛋黃醬在美國的售價為2.99美元。

據21世紀經濟報導記者在Hampton Creek官方網站上獲悉，這種在美國被稱為「植物蛋」的產品，由多種容易生長的植物，例如豌豆、高粱、葵花籽等混合調配，複製出味道、營養價值及烹調特性與普通雞蛋相似的粉劑，可代替雞蛋烹製美食。

2012年創業初期，該項目獲得了比爾·蓋茨和Paypal創始人布萊爾的注意和支持，蓋茨還成為該公司的顧問，在硅谷大力為人造蛋產品做宣傳。

去年9月，這款名為Beyond Eggs的植物蛋在加州Whole Foods超市開賣，上市首月就獲得100萬美元的收入。Josh Tetrick當時預計，很快也會在世界各地上架。

目前，Hampton Creek已與世界各地的食品製造商洽談，希望他們的植物蛋能取代超市產品中使用的真蛋。該公司已製作出一種完美的蛋代替品，適合用於製作美奶滋，另一種則可用於製作蛋糕。

「我們可以製作很棒的美奶滋，我們和市場的領先產品做過口味測試比較，都能持續地打敗對手。」Josh Tetrick說，「而在餅乾方面，我們拿我們的產品讓比爾·蓋茨、布萊爾等人品嚐，他們兩人都吃不出差別。」

今年2月，李嘉誠和雅虎創始人楊致遠通過風險投資基金，向食品創業公司Hampton Creek Foods出資2300萬美元。人造蛋由此邁向亞洲商業之門。

「公司正在與中國大陸大學生及80後消費群體進行調查和溝通，希望瞭解中國年輕人的口味喜好、消費需求，以尋找市場推廣方向及規模，為即將推出的急凍無添加曲奇產品上市做準備。」 Josh Tetrick說。

Josh Tetrick認為，中國大陸消費者對食品安全、非基因食品高度敏感，將成為人造蛋要攻克內地消費者最重要的兩道防線。

打印牛肉

而對於投資商李嘉誠來說，人造蛋只是他構建未來的棋子之一。今年5月份，由國研信息科技有限公司和李嘉誠基金會聯合舉辦的科技巡展上，李嘉誠基金會共推介了7個科技創新項目，除了人造蛋，還有癌症醫學篩查技術、農作物基因優化、廢水處理、生物可降解包裝、LED燈和「大數據」應用研究。

李嘉誠基金會董事周凱旋表示，李嘉誠一直想令香港、新加坡等寸金尺土的地區，如何透過科技令經濟效益提高，人造蛋的科技便是一例;另外又一直希望能研究能否透過幹細胞生產皮革的技術，及能生產肉類的植物技術，令寸金尺土如香港皮革產量能超越南美洲、肉類產量超越美洲。

6月18日，維港投資向ModernMeadow注資1000萬美元，開啟李嘉誠的高科技皮革和肉類生產的理想。

這是一個瘋狂的想法：ModernMeadow使用3D打印機將細胞塊沉澱到生物組織模型中，細胞粒會在打印後熔化，就像細胞在胚胎中發育一樣，培養出畜肉和皮革。

Enter Gabor和Andras Forgacs是Modern Meadow的兩位合夥人，在研究階段，該項目贏得了來自美國國家科學基金會和美國農業部極富優勢的津貼，並獲得了Peter Thiel's Breakout Labs等組織的科研經費。

「Modern Meadow一共獲得了200萬美元的資金贊助，這些津貼都非常快地批准並授予我們。」Gabor說，「這筆資金會讓他們完成其原型產品，並有能力爭取小企業創新研究機構對其下一個階段的資金支持。」

對於這些被培養出來的牲畜的肉和皮革的用途，現階段則主要是供應時尚設計師和皮革產品生產商，以滿足全球對這些廠商所製造的商品的不斷增長的需求。

全球每年的皮革貿易總額達到600億美元，皮革生產帶來的效益正契合了李嘉誠的商業構想，大型製造商、服裝配飾設計商，甚至是汽車製造商，都受惠於這條更有效率的皮革供應鏈。

獲得李嘉誠的投資資金之後，Modern Meadow的目標是進行一定數量的生產，並在今年把這些皮革整合進服裝和飾品，然後逐步擴大規模。

Modern Meadow的遠景目標是利用3D再生技術，生產符合美國農業部標準的肉類，供人類食用。該公司預計，由於「生物墨水」(也就是構成肉類的原料)是不同類型的細胞的混合體，可利用3D打印使原料成型，並在生物反應設備中進行處理，在原型階段，能夠打印出2cm×1cm×0.5mm見方的肉片。

Modern Meadow認為，生物打印肉類不僅能夠滿足人類對於動物蛋白質的需求，對環境也更加友好。

重構食物鏈

「對消費者來說，人造革會降低環境影響，也不必擔心動物保護權利等問題。」 Gabor在其官方網站產品介紹中說，「畜牧業釋放的溫室氣體佔所有人類活動產生的溫室氣體的一半，且畜牧業還佔據了地球上可用的非冰凍土地的三分之一，將3D打印技術和生物組織工程結合在一起來打印畜產品，可滿足人類每年消耗3億噸肉製品的需求，並處理這個星球上最大的問題。」

但Gabor認為，肉制食品是一個長期的工程，需要擁有更多的財務支持。有了李嘉誠的維港投資入股後，財力已經不是問題。「在許多虧損的初創企業裡，李嘉誠的投資被視為信心的主要來源。」香港一家產業投資基金經理人表示，「維港投資通常不會急於去談項目的回報率。不過綜合公開項目的發展進程來看，維港投資應該有著相當高的退出回報率。」

過去多年，維港投資多以信息科技為主要方向，Skype、Facebook、Spotify、Waze、Siri、DeepMind和Summly等科技界新秀在初創階段都得到過維港投資的資金支持。

而這一次李嘉誠正在下一盤大棋。「李嘉誠對科技的興趣正在從信息延伸到生物界，這兩大科技領域的區別就是一個關注人類生活方式，一個關注人類生存方式。」上述產業投資經理人說，「如果人造蛋和打印肉類真的走進大眾消費市場，人類在一定程度上將重構自己的食物鏈。」

Josh Tetrick就曾公開表示：「我們要把動物從配方中剔除，食品業是個破碎的行業，迫切需要創新，特別是涉及動物時。」

不過該人士認為，人造蛋的原料來源於易種植物，3D打印肉類原料來源於幹細胞，這種食物生存依賴是人類幾千上萬年產生的，要被改變成另一種依賴能否被人類接受還很難說。

李嘉誠對未來科技對人類食品生產的改變頗有信心，有公開信息顯示，除了上述兩個食品製造企業，李嘉誠還投資了一間以色列公司Kaiima，該公司發展了一種農業新技術，用一樣的水，一樣的土，農產量可以增加30%，且並沒有使用轉基因技術。

對Kaiima注資後，李嘉誠曾一度想在中國將Kaiima公司的農業技術商業化，但種種原因最終沒有成功。

在中國農業大學食品學院副教授范志紅看來，要說服消費者接受這些非自然出產的肉蛋類食物，還需要很長時間。「目前公開的數據不足以證明『人造蛋』的營養成分和各種工業用途能夠完全取代雞蛋，營養成分不是一個指標就能評價的，例如蛋白質成分高並不代表所有營養成分都高。此外，雞蛋獨有的營養成分，如卵磷脂，人造蛋中尚不知道是否含有。」

范志紅認為，在食品工業中，雞蛋有獨特的口感和放在食物中獨特的功能，人造蛋也不一定能夠完全替代。