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導讀 : 一家過慣了苦日子的公司，過得好富日子嗎？一個習慣了不斷試錯的團隊，打得好大決戰嗎？一支隊伍在由守轉攻的過程中，是不是能夠始終保持自己的節奏？
2015年6月15 日，豬八戒網宣布C輪融資26億人民幣，公司估值過百億。這是夢寐以求的拐點。要知道，不過一年前，這家公司在上一輪融資中的估值，還不到如今的十分之一。不過，一家過慣了苦日子的公司，過得好富日子嗎？一個習慣了不斷試錯的團隊，打得好大決戰嗎？一支隊伍在由守轉攻的過程中，是不是能夠始終保持自己的節奏？
本文系《創業家》11月刊封面文章
文/《創業家》雜誌記者 雷曉宇 編輯/王冀 攝影/馬力
2015年6月15日，豬八戒網宣布C輪融資26億人民幣，公司估值過百億。
這是夢寐以求的拐點。要知道，不過一年前，這家公司在上一輪融資中的估值，還不到如今的十分之一。
9年隱忍，伺機而動。在冬天到來之前，豬八戒總算熬到了它的出頭之日。至此，這家創業9年的公司，已經成為中國互聯網企業服務交易平臺有史以來最大的一個融資項目。
勢未起，練苦功。在長達9年的蟄伏期里，豬八戒搞明白了三件事。
第一，在大勢未到，而且商業模式也沒準備好的情況下，防守就是最好的戰略。
第二，服務交易要電商化，不能學淘寶，而要過三關：壟斷買家流量、服務封裝、管控賣家。
第三，傭金模式的變現能力有限，所謂“數據海洋+鉆井平臺”，在海量數據的基礎上為用戶提供延伸服務，整合多邊，這才是平臺的未來。
解決了基本面之後，豬八戒準備再等5年。到了那個時候，“雙創”刮起企業級服務的大風，世界就要呼嘯起來。以豬八戒的平臺效應，千億估值不在話下，甚至成為另一個淘寶也並非癡人說夢。
2015年，微風不過乍起。豬八戒躊躇滿誌，打定主意要有所作為。不過，一家過慣了苦日子的公司，過得好富日子嗎？一個習慣了不斷試錯的團隊，打得好大決戰嗎？一支隊伍在由守轉攻的過程中，是不是能夠始終保持自己的節奏？
“一切都是不確定的，一切都是不困惑的。”
這是朱明躍的原話。這位四方臉盤的中年人，人稱“二師兄”，是豬八戒的創始人。9年前，他還是一家都市報的時政記者，9年後，他有機會進入另外一個神秘的頂尖俱樂部，那里盡是掌握財富運轉秘密的焦慮的聰明人，再過上9年，不知道命運的翻雲覆雨會把他帶到哪里去。
二師兄的心事
——“他的臉色蒼白，很沮喪，好像內心的能量已經用完了。”
2013年底的一天，重慶，朱明躍敲開了一扇辦公室的門。
“他的臉色蒼白，很沮喪，好像內心的能量全部用完了。”熊新翔向《創業家》回憶說。
熊新翔是這件寬大的頂層辦公室的主人。他是重慶博恩科技集團董事長，也是豬八戒的天使投資人。他比朱明躍大幾歲，算是老朱在商業領域的伯樂和教練。6年前，就在這間辦公室外頭的電梯口，他決定投資豬八戒，給了500萬人民幣。
熊新翔經驗豐富，也善於鼓舞人心。那時候，豬八戒還只是一個安排接私活的論壇，甚至都不能算是個網站，他就能夠半夜給老朱打電話，劈頭就說：“餵，我剛剛想明白一個道理，任何國家的服務業都大於第二產業，你就是服務業的淘寶。把這個位置占住了，將來豬八戒可以比淘寶大，你可以比馬雲牛……”
朱明躍並不當真。他創業的時候，已經是個三十出頭的中年人了，不好忽悠。而且他在《重慶晚報》當了多年的時政記者，也算見多識廣。他掛了電話，跟老婆說，這位老兄喝醉了。
彼時2007年，朱明躍已經辭職創業小半年，豬八戒網站也已經上線了一年多。他很清楚，就算熊新翔的話有道理，那也是不知道多久以後的事情。眼下，他拉了幾個兄弟一塊兒幹，到處找熟人拉皮條，一個月小打小鬧，大概齊能接到十幾個單子，平均一單幾百塊。就這規模，他得先養活自己再說。
放眼望去，豬八戒並不新鮮。這是一類為初創企業和SOHO一族提供服務的網站，被統稱為“威客”公司。簡單講，就是誰需要為自己的公司設計LOGO，或者搭建簡單的網站，都可以在這里發布需求。理想情況下，會有一些SOHO族來接單，最後由買家擇優錄用，支付報酬，而網站則在其中提取大約20%的傭金。當時，全國已經有三四十家類似的創業公司，例如K68、威客中國等等。豬八戒身處其中，並不起眼，交易量也就排名六七。
朱明躍幹勁很足。既然已經辭掉了《重慶晚報》首席記者的工作，20萬穩穩到手的年薪也就泡了湯，更別提這只鐵飯碗帶來的光環了。現在想想，朱明躍有他的戰略眼光，至少，他比絕大多數記者更早看到了新聞行業的沒落，也更早付諸行動。
“我很瞧不起報紙的流量+廣告模式，想做一個收傭金的項目。”他說，“想想看，假如100萬的單子，就能賺20萬，那多牛啊。”
“那時候，淘寶和當當已經很火了，也不是我能做的。我就琢磨，商品交易需要平臺，服務交易是不是也需要平臺，而且還不用操心物流倉儲。這個我能試試。”
不過，朱明躍沒有商業經驗，不知如何下嘴。為了向投資人表決心，他跟熊新翔說了一個銷售數字。熊笑了，說，你絕對做不到，而且會讓我吃掉你的股份，你的股份還沒有用。
在那個時期，對於初涉商海的朱明躍來說，熊新翔就代表著先進生產力，並且有巫師一般的魔力，能夠指導酋長的作戰計劃。果然，熊新翔直截了當地給了他一個“三步走”的發展方案。事實上，從2007年到2011年，這個方案一直都是豬八戒的錦囊。它不僅幫助這家小作坊式的公司活了下來，而且只花了9個月就做到了這個細分行業的第一名。
第一步，相對競爭，而不是絕對競爭。找一個真正的敵人，讓團隊找到目標。
當時，豬八戒的月單量只有十幾個，行業第一名是K68，月單量有100多。朱明躍在公司里掛了一塊小黑板，每天跟蹤競爭對手的規模、銷售、單價和利潤。只要有哪個銷售人員的單量超過了第一名，當天發放200元獎金。他管這叫“挑戰K68”計劃。很有效，9個月後，豬八戒成了一群小公司里的領頭羊。
第二步，一天一萬，夠吃稀飯。一天十萬，夠吃飽飯。
朱明躍算了一筆小賬。一天一萬的銷售額，提成20%傭金，就是2000塊，一個月下來，就是6萬塊。二三十個員工，這筆錢差不多夠開銷了。一天十萬，那就是不錯的小日子，跟開淘寶店差不多了。
第三步，在事實和名義上做到遙遙領先。
到了2011年，豬八戒的日交易額達到了將近20萬，有五六十個員工，三四百萬用戶，其中活躍用戶有幾十萬。這時候，對手們已經被豬八戒甩在後面。
無疑，相比對手而言，豬八戒最大的優勢是成本優勢。一方面，朱明躍是時政記者出身，審時度勢，謹言慎行。另一方面，同行的下落也讓他有驚弓之鳥的意思。總之，大家都開始意識到，在那個時期，中國最火爆的行業是商品交易（淘寶），然後是個人生活服務交易（58同城），至於企業服務交易，還遠沒到翻牌子的時候。大勢沒到，交易規模起不來，依賴傭金收入的商業模式變現能力就有限。這種情況下，一旦錢花光了，下一輪融資就很難。
慢生意，只能熬。
“他們認為互聯網前期就得燒錢，所以當他們拿到幾千萬的投資時，迅速地去投放廣告，租最好的辦公室，不到兩年就把現金流燒幹了。這些項目後面要麽就徹底關掉，要麽就茍延殘喘。他們最大的失誤就是錯判了形勢，沒有把握好現金流。”
“我何嘗不想攻出去啊？我何嘗不想天天在論壇里面講，那是我最擅長的事情，說句實話。但是，一次一次，包括我的團隊里面，很多人給我提出，說要打廣告，然後要砸市場。有些時候，我也按捺不住讓他們去試水，但試下來的結果都是灰頭土臉，然後回過頭來好好把我們的現金流守住。”
“我非常明白，只有活下來，我才能夠看到這個世界的美好，否則的話，我只能跑到總編那邊說，我錯了！我回去當記者吧！我不願意回去，反正死要面子活受罪，在那兒熬著。”
朱明躍“摳”到什麽地步？熊新翔說，反正，到2011年下半年，4年多過去了，那500萬天使投資竟然只花了100多萬。
這時候，基本生存問題解決了。但在面對未來發展問題時，熊新翔和朱明躍之間出現了重大的分歧。
朱明躍認為，行業起勢需要3年，此刻時辰已到，可以著手做平臺生態，需要快做安排。熊新翔則認為，豬八戒的業務規模和用戶量還不夠大，需要再等半年到9個月，而且最好先把已有的業務往縱深和垂直領域挖掘，增加用戶價值的剛性，而不宜一上來就擴品類。
但朱明躍表現出了極其強烈的意誌力和執行力。2011年下半年，豬八戒拿到了IDG666萬美元的A輪融資。在IDG的支持下，豬八戒收購了一支技術團隊，並且開始大規模拓展服務品類。
後來，這都被證明是不成功的嘗試。技術團隊難以融合，分崩離析。至於新拓展的服務品類，據一位業內人士回憶：“有些新頻道里根本沒人發布需求，就算有人發了需求，也沒有人接單子。這不是真正的圈地，根本沒有轉起來。”
豬八戒主管技術的副總裁朱陶向《創業家》回憶說：“2011年到2013年，那一段時間大家都比較迷茫，不知道該往哪里走，該做什麽。”
2011年底，在一次董事會上，熊新翔和朱明躍發生了直接的沖突。熊新翔堅持認為，豬八戒應該做縱深和垂直業務，點線面一體，而現在的業務方向太急功近利，公司的業務規模也不支撐這樣的擴張。朱明躍的反應則是：“為什麽你總要這樣打擊我們的團隊。”
最後，熊新翔撂下一句話：“反正你有錢了，可以隨便試錯。但我尊重你們的意思，我不管了。”
挑子一撂就是兩年。2013年底的這一天，當朱明躍一臉疲憊地坐在熊新翔面前，恐怕彼此的心情都有點複雜。
朱明躍有心事，壓力重重。這兩年，IDG的錢花出去了，有一些效果，但並沒有達到預期的經營目標。既然業務沒有達標，就會有失落感。
一有失落感，就會有壓力，來自投資人的壓力，來自團隊的壓力，來自用戶的壓力，來自自己的壓力。他決定暫時放下自尊心，向老朋友求助。熊新翔很放松。他看著朱明躍，多少會有“早已被我料中”的得意——對方如今的失落，是證明自己曾經的正確的證據。當然，於公於私，他也確實關心對方的處境。不過，他選擇以一種特別的方式來表達自己的關心。
“我知道，他這時候特別需要我鼓勵他，點他一下。”熊新翔向《創業家》回憶說，“但我沒有。我們聊了三四十分鐘，我裝作什麽也沒看見。他看也沒什麽搞頭，就走了。”
一個月後，朱明躍又來找熊新翔。
“他說，他現在緩過氣來了。”熊新翔回憶說，“他還說，上次來找我，是特別希望得到我的幫助和鼓勵，但是沒得到，就自己回去反思了。他覺得自己沒靠山了，但還是要直面困難，反而安靜下來，開始直面這個殘酷的事實。”
熊新翔認為，朱明躍身為一個創業者，恰恰就在他感到最無助的那一刻完成了心理轉型，而自己看似冷漠的反應，也實在是無能為力的必然。
“如果那時候他抓到一根稻草，說白了，那是一種僥幸心理，還不利於他的成長，不是自己最後那口氣爬上去的。創業者就是高處不勝寒，你最了解自己，你最了解自己的事情，如果連你自己都做不出一個重要的決定，要指望別人，那就說明你還不夠成熟。”
“其實從那一天開始，我覺得他就真正成熟和強大了。像這一次的融資，如果沒有那一次的跨越，幾層皮是脫不下來的，根本扛不住。”
2013年底，對於朱明躍來說，所謂“殘酷的事實”就是——錢也花了，也沒把公司做大。到底要怎麽才能把公司做大？到底要怎麽才能突破傭金模式的天花板？到底要怎麽才能從不溫不火的線性增長進入到陡峭的爆發式增長呢？公司業務規模一直以50％～100%的速度增長，但只有到300％～500%，才能叫作“陡增”。
這時候，豬八戒已經創業7年了。如果這個突破遲遲無法到來，朱明躍的團隊就有流散的危險。此前，已經有兩名核心創業高管離職了。原因沒別的，就是嫌這門生意太慢了，不曉得什麽時候才能翻身。
身為老大，朱明躍過得很不好，但他還不能跟人說。有一次，他開車上了高速，把車窗緊閉，在車里一路大吼。車子到了目的地，他走下來，一切平靜如常。
朱明躍太壓抑了，他需要一次狂喜。
服務電商化要過三關
——“服務交易，如果用C2C純粹自由市場的辦法，一定會死。”
狂喜不會無故降臨。創業者總是自己勾畫自己的命運沙盤。
事實上，在IDG的錢進來之後，朱明躍就一直面對一個懸疑：在一個慢行業里，如何盡快把公司業務做大？當然，等風來很重要，但風起之前，也不能無所作為。
在這里，有必要板著臉講講豬八戒的方法論。關於企業服務如何電商化，這是這家公司9年探索、7次“騰雲計劃”推導出的方法論。這個方法論可說是“坑中血淚談”，因為這每一次騰雲行動都以為解決了問題，改變了世界，改變了豬八戒的命運，即將迎來一個陡峭的增長，但實際上每次都是鎩羽而歸。非但如此，幾次下來，團隊流失了三分之一。
從2011年起，IDG陸陸續續投資了一些其他的企業服務項目。在IDG的幫助下，豬八戒定期開閉門會議，進行複盤。最後得出的結論是：“服務交易不能學淘寶，也不能學亞馬遜，要走自己的路，如果用C2C純粹自由市場的辦法，一定會死。”
所謂“自己的路”，有三個關隘。
第一，控制買家流量。
在任何雙邊交易平臺上，都存在一個供需匹配的問題。這種“蛋與雞”的博弈里，最大的問題就是，你有了單子和需求，但是它們得不到滿足，然後你找來了供應商吧，需求方又不用了——始終難以實現動態的平衡，這就是最大的現實。
朱明躍有所取舍。他相信買家驅動。“我堅信，只要在一個雙邊交易平臺上，有足夠的買家，站在這個市場上拿著人民幣說，大家為我幹活吧，我就相信一呼百應，應者雲集。所以，在資源有限、無法兩全其美的情況下，我肯定優先選擇更好地為需求方做好一切事情。”
豬八戒的辦法是，為了降低買家門檻，優化買家體驗，不惜以公司一大半的運營成本，建立了一個“交易顧問”團隊。最開始的5年，這個團隊占公司總人數的一半以上。
在早期，這是個不可或缺的笨辦法。
這跟行業特性有關。企業服務交易是非專業買家的複雜購買，中小微企業主們對互聯網的了解太淺，很難直接自己下單。
比如說，他要跟你描述一個網站用什麽開發語言，用什麽數據庫，什麽功能模塊，什麽前臺、後臺，什麽服務器……這些事情，即使今天，要讓一個中小微企業主描述清楚，也是困難的。
與此同時，另外一個世界里的人，這些工程師，這些產品經理，天天講的都是PHP，是另外一個世界里面的語言。中間要有個翻譯，把兩個語言對接在一起，同時還要懂得第三國的語言，也就是平臺規則。
朱明躍說：“你不會幹的任何事情，交給豬八戒的人幹。通過人工服務了解客戶的需求，不斷標準化、優化。很多人都說這種做法不對，你作為一個交易平臺，必須要規模化，不能人工介入太深。但在當前這個階段，這就是現狀，你無法逾越，你又要做生意，你又要想把交易規模做起來，那你必須要派人啊。”
袁進是豬八戒的運營副總裁。他還記得，當時除了豬八戒，沒有一個競爭對手下過這個笨功夫。甚至在2011年左右，阿里曾經計劃把自己的廣告設計頻道拿出來和豬八戒合作，但就連阿里，也沒有這項服務，而是單純讓賣家服務客戶。
“我們那時候還是24小時服務，只要買家提一個小需求，我們一定會跟下來。但競爭對手就不是這樣，他們需要買家非常詳細地提出自己的需求，然後設計一個很煩瑣的調查問卷。這就擋住了很多人，因為他們忘了，買家基本都是非專業買家，他們很可能都不知道自己要什麽。他們說要花5000塊做個58同城，其實只是想做個交易平臺。豬八戒一直做這種臟活累活，就有了相對競爭優勢，拉開了和對手的距離。”
第二，服務封裝。
交易顧問畢竟還是人工服務，屬於非標準化範疇，成本高，效率低，而且過於傳統。到了一定階段，就需要把這種服務需求標準化、流程化、產品化。這就是“服務封裝”。
朱明躍向《創業家》解釋說：“你要把非標準化的服務進行流程再造，把服務封裝起來。你不要讓買家去介入到全過程，你要把最複雜的事情，通過你的系統、算法、規則、產品、人工方式，把它封裝起來打包解決掉。因為他們都是非專業買家，你不要讓他去決定到底是用ASP還是PHP，他來跟你講這個網站的負載怎麽樣，服務器怎麽樣，他搞不定的。”
舉例來說，如果做一個網站，到底什麽樣的網站是合格的網站？其實是沒有標準的，因人而異，所以這種非標的產品最大的痛點是你怎麽去做驗收，或者是怎麽去評價這個產品。在豬八戒，任何一個網站都會有一個相對標準的建議，網站有什麽功能，大致的預算應該做多少，交易的步驟會有哪些，包括簽合同、遞功能列表等等，並且每個功能大概的交付時間是多長，最後交付的東西有哪些，包括原型、設計稿、文檔。定下來之後，服務商就按照這個標準去工作，買家也很清楚接下來我要得到什麽樣的東西。
豬八戒的服務封裝是最難的。因為這個網站是多品類的，有數十、甚至上百個品類，每個品類各不相關，各有其專業度。一個公司，要完成不同行業需求的服務封裝，這固然是挑戰，但叫人為難的是，豬八戒不做多品類卻又不行——因為企業服務是極其低頻的交易，很多公司一輩子就設計一個LOGO，就開設一個網站，若不跨品類，更無法實現規模化，沒有規模效應，傭金便也少得可憐，是基礎設施的極大浪費。
從2014年底開始，豬八戒調整了公司組織架構，設立了品牌發展中心，專門負責服務封裝的業務。這個部門有50人左右，每項封裝有至少一名產品經理和一個行業專家。以前，公司是事業部制，按照品類設置組織架構，因為行業跨度太大，最後發現效率低下，資源浪費。如今改為按照服務的時間流程設置組織架構，有七大中心，二三十個部門，1300多名員工，每日運轉如儀。
另外，豬八戒還在2013年改變了網站的信息發布模式，從單一的懸賞模式變為懸賞模式和一對一店鋪模式共存。
懸賞模式是所有威客網站普遍采用的模式。簡單來說，就是買家發布需求，眾多賣家應標。但是，在這個過程中，供需雙方的心理都很難獲得平衡。買家還沒有得到自己需要的產品，就得把酬勞提前支付到平臺上。一個LOGO可能有100個賣家競標，但最終只有一個被選中，因此99個賣家就做了無用功。
一對一店鋪模式則類似於淘寶開店，由各個服務商在網站上開設自己的店鋪，平臺標註它們的能力、信用、地理位置、規模、收入等信息。這樣一來，一個買家來到網站，如果他夠專業，所需服務夠標準，他可以在店鋪中直接搜尋自己中意的服務商；如果他不夠專業，所需服務比較複雜，則可以直接發布需求來懸賞。
袁進說：“這個轉變就變成了豬八戒真的是從只是買家發需求這樣一個解決小眾問題的平臺，變成了服務商可以來開店陳列，把它的技能分裝成一個一個包裝的服務。”
如今，交易顧問產生的交易量已經從100%下降到了50%，進而達到15％～20%，而一對一店鋪則占了總交易量的70%左右。
第三，管控賣家。
2014年下半年，IDG幫助豬八戒梳理了一輪用戶數據，發現，自從大規模地推廣一對一店鋪模式之後，交易規模一下子起來了，從三四百萬用戶到了近千萬用戶。但是，整個交易平臺的轉化率卻不高，在18～20%左右。
袁進對《創業家》說：“我們發現，很多發布的需求沒有得到轉化，是因為沒有服務商接單。豬八戒是從個人威客網站發展起來的，前期又是買家導向，這導致我們的買家發展了，服務商卻是倒三角，不能夠滿足買家的發展和需要。很多買方是有規模的公司了，但服務商還有很多是個人，無法匹配。”
豬八戒開始反思，是不是過去太註重買家，導致忽視了服務商的經營。這之後，豬八戒設置了一個個行業運營部門，負責把服務商像員工一樣管理起來。此外，豬八戒還設立了子公司天蓬網，專門負責高端買家和服務商的匹配交易，將屌絲客戶和明星客戶進行分流。
“重要而緊急的事情永遠是把這三件事情做好。”朱明躍說，“繼續壟斷買家流量，繼續服務封裝，繼續管控買家。這三件事做好了，專註於交易和數據，形成生態，其他的水到渠成。”
朱明躍和第一個獲大獎威客
天大的秘密
——“後來，我們發現了一個天大的秘密，在商業模式上得到了真正的突破。”
2011年到2013年，整整三年，朱明躍一直生活在動蕩和壓抑之中。
他對於自己的困境心知肚明。
首先，企業服務的大風未到。沒有O2O的繁榮，沒有“雙創”的興起，沒有中小微創業的繁榮，就不可能有豬八戒的崛起。“沒有成功的企業，只有時代的企業。”（馬雲語）
其次，他越來越意識到傭金模式的天花板。傳統企業利用信息不對稱賺取差價，收取傭金、廣告費、會員費、服務費，但是這種商業模式受制於規模，唯有在海量的規模下，變現能力才足夠強大、足夠迅速。但是，受行業大勢的影響，交易規模又不可能迅速陡峭上行。非但如此，傭金雁過拔毛的性質，經常還會導致供需雙方私下交易的“跑單”現象。
這種窘境在面臨資本和發展的壓力時，就成了一層必須狠狠捅破的窗戶紙。
為了尋求突破，朱明躍去了中歐商學院。別說，教授們的理論和案例還真的對他有啟 發。
“最讓我受到刺激的一個案例是UPS。教授講，你們猜，UPS除了可以做快遞，現在靠什麽賺錢？我們想了很多，但他告訴我們，因為快遞的量足夠大，數據足夠大，它已經基本可以預測到商品的流動。比如說，你要買一個東西，從北京送到重慶，它可能提前就已經預知到，會有海量的商品從北京流到重慶，因此它提前在重慶備好貨，直接從重慶的倉庫給你送上門。這個跨度是蠻大的，它過去老老實實運貨，現在竟然可以做供應鏈。”
“還有一個教授說，實際上產品只是一個入口，獲得了用戶之後，你要看他們還需要什麽。傳統經濟理論說，企業應該專註於自己的核心競爭力，把當前這個事兒做到極致就行了。但在新經濟條件下，你應該在專註於自己核心競爭力的同時，也要去補強自己的非核心競爭力，去根據用戶的需求梳理他還需要什麽，你去整合資源來滿足他。這就是說，企業要具備專註於非核心競爭力的能力。”
在一堂名為“平臺戰略”的課程上，陳威如教授說了一句話：所有的平臺，最後都是用海量的數據來為用戶提供延伸服務。一語驚醒夢中人。下課之後，朱明躍就一直在琢磨，自己豬八戒的用戶數據應該怎樣做深度挖掘呢？這時候，袁進主管的運營業務里發現了一個詭異的現象。
“我們發現，有很多商標註冊公司，在網上註冊用戶，然後以豬八戒的名義告訴用戶說，LOGO設計完了以後應該註冊商標。怎麽有這種人？我們調數據來看，發現還真有很多用戶都到這些店買了這些商標，而且大部分都集中在LOGO設計類的。”
“這個好像是有點兒意思，我們就分析這個市場，原來一個LOGO代表一個企業，必須註冊商標，不然就沒有保護，這是剛需。”
“我們又分析價格，商標註冊是2800起，商標局留800，剩下的都是利潤。哎，我們覺得這個豬八戒可以做啊。”
2014年，天氣還沒熱起來，朱明躍就去了一趟格陵蘭島，在極地圈跑了一趟半馬。這是一趟試圖窺見未來之旅。從格陵蘭島回來，朱明躍就組織了一支“敢死隊”，決心推動商標註冊和知識產權保護的延伸服務。
互聯網的賬很好算，豬八戒做一個LOGO設計服務，如果收傭金的話，均價五百塊錢一個，最高20%的傭金，收入是100塊錢。商標註冊代理定價1500，減去800塊錢硬成本，利潤是700塊錢。豬八戒平均一天有1000單LOGO設計的業務，一天就是70萬利潤。而且，不管是一個200塊錢還是500塊錢的產品都要註冊一個商標。這個賬一算過來，就完全是兩個境界了。
6個月後，商標註冊業務為公司帶來了近億的收入，豬八戒成為中國最大的知識產權代理公司。據統計，重慶建直轄市以來，總共註冊商標14.5萬個，而豬八戒在一年多的時間里就註冊了3.5萬個。2015年一年，預計這項新業務將為豬八戒帶來2～3億的收入。6月的時候，朱明躍宣布，豬八戒傭金全免——這是一項原本一年6000萬的收入來源——但是新業務帶來的無窮想象力，讓這筆錢不再重要了。
豬八戒猶如在水下潛行多年的人，終於找到了通往新大陸的借口。年底的時候，朱明躍在公司內部開會，稱之為“數據海洋+鉆井平臺”戰略。
“這一下把我們原來的商業模式打通了，這就是在數據的海洋里鉆井啊。光這一口井，我們今年的收入大概就能有三個億。依此類推，基於這些海量的數據能不能去打更多的井？”
“我們發現了一個天大的秘密，就是一塊錢服務費的背後，可能是上千塊錢的生意。這就是說，我如果有一百億的交易規模，在交易平臺里面算小的，但是如果乘以一千的話，它本身是具備一千倍的產值，那現在就已經很大了。比如說，一個人在我這兒設計了一個標誌，只花了1000塊，但是他後面是花了十萬塊錢去制作安裝；一個人花500塊錢做了一個宣傳冊，但花了5萬塊錢去做印刷……如果能把這個鏈條生意做起來，那你本身就已經非常大了。”
苦苦尋求多年的爆發點，在長達9年的煎熬之後，終於在不遠處閃光。
很快，朱明躍在公司內部組織了更多的“敢死隊”，試圖在法律文書、會計代賬、職業裝制作、印刷、工程設計和金融領域進行全方位的探索。他從在密閉的車廂里嘶吼的司機，搖身一變成了在廣闊海洋上空巡遊的將軍，指揮下屬努力鉆探出更多的油井。但凡哪一支敢死隊報告說，那里的靜態年收入超過100萬，一旦消息得到確認，那就會是豬八戒的下一個新戰場。
在朱明躍的新藍圖里，他躊躇滿誌地規劃了屬於豬八戒的四個平臺：交易平臺、工作平臺、教育平臺和金融平臺。他在暢想，自己的公司未來可以為中國上億的中小微企業提供管理工具、孵化平臺、教育培訓機會和金融服務。他早已不管豬八戒叫“威客”公司了，他管它叫作“從起名字就開始提供服務的中小微企業一站式眾包服務平臺”。
半年之後，豬八戒完成了下一輪融資，估值從2億美元到20多億美元，漲了10倍不止。
短短半年，拐點已至。回想起不久之前，朱明躍在熊新翔面前的惴惴無言，實在是天上人間。
把車飈出去
——“我要打造屬於我的那輛賽車，盡快完成一個速度與激情的表演……但我心里清楚，複雜的戰略地圖也有可能把我的團隊帶溝里去。”
2015年五一勞動節期間，朱明躍帶著手下26名高管，去了一趟祁連山，進行整整3天、82公里的徒步。最後一天，還剩6公里的時候，朱明躍的腳受傷了。所有同事都勸他放棄，但他寧可在眾人的攙扶下一瘸一拐地挺到終點。
“豬八戒終於迎來了自己的爆發點。”他似乎有無限感慨，語言已經蒼白，唯有以肢體來發泄，“創業就是這樣，你以為已經到了目的地，但其實還在前面。”
從祁連山回來之後，朱明躍和他的同事們馬不停蹄地做了兩件事。一個是宣布免傭金，以及宣布26億的融資新聞。另外一個，他確認了鉆井平臺之後的下一步戰略：城市化戰略。
“未來兩三年，豬八戒要把最核心的三件事做好：壟斷買家流量、服務封裝和管控賣家。還要打好五六口井。另外，我們要有兩個走出去：從線上走到線下，從重慶走向全國。”
在企業服務的行業里，豬八戒很難通過互聯網營銷獲得流量和服務商，因為大量的潛在客戶資源都是非專業買家，都在線下。在朱明躍的規劃里，2015年豬八戒將在全國30個城市設點，2016年，這個數字將擴大到100個。
“花了三個月，已經鋪了十幾個城市，招了100多員工。這是非常大的挑戰啊。”他看起來有點憂心忡忡，“豬八戒沒有線下的基因，一做才知道，我們差得太遠了。”
但在熊新翔看來，豬八戒勝局已定。一旦“數據海洋+鉆井平臺”的商業模式得到驗證，沖破了傭金模式的藩籬，未來將有無限的美妙想象，只是速度快慢的問題，或者朱明躍作為一個企業領袖的高度問題。至於那些有可能出現的顧慮，團隊成長的問題啦，學習投資的問題啦，政府關系問題啦，速度和效率匹配的問題啦……他相信：“有了那一次心理轉型，他都能戰而勝之。
“而且你別忘了，他是個學習能力超強，執行力超強的人。過去9年，他帶領團隊搞了7次騰雲計劃，7次轉型，大多數都失敗，但也走到今天，執行力相當驚人——很多創業公司一次轉型就丟了不少家當呢。”
幾個禮拜之前，他見到朱明躍——他倆的辦公室都在重慶開發區，就隔了一條馬路——他就囑咐了老朱一件事。“千萬不要頭腦發熱啊。”他說，“老朱不是個大開大合的人，他很適合把那20%的事情做好。未來兩三年，打好那麽五六口井，一年收入50億，賺20億利潤，有一兩千萬的估值，就已經很好了。”
在創業者里，朱明躍和他的團隊不算什麽好出身。沒有一流的教育背景，沒有完整的商業知識結構，也沒有什麽創業經驗，更沒有牛逼閃閃的個人背景，做的不是主流業務，還不在主流城市。他能帶著一群人走到今天，憑的完全是一股窮人家孩子腳踏實地的蠻力。問題是，這樣的孩子過慣了窮日子，過得好富日子嗎？該不會要麽大手大腳了起來，要麽躲在被子里數錢——這都不行。
熊新翔表示樂觀。“IDG連續兩輪，前後已經給了他一個多億，花了多少了？所以，那三年的空轉也是必要的經驗，否則，直接砸他26個億，他就瘋了。”
也有人表達了謹慎觀望的意思。有消息說，豬八戒在會計代賬領域的“鉆井”，有意通過投資來進行。不過，豬八戒旗下匆匆設立的兩支基金卻尚未運轉如儀。曾經有一個合意的投資項目找過來，但豬八戒派遣財務總監來考察項目，提出必須控股，因此喪失了投資機會。
對於豬八戒的未來，這是最直截了當的擔憂：企業服務交易的狂風，估計還要再等5年。豬八戒已經在靜態市場拿到了第一名，但在動態市場則未必，很多企業服務的垂直領域APP都可能分一杯羹。在此之前，豬八戒最好繼續致力於交易規模的最大化，在高頻、低價值的領域形成壟斷，做好數據和交易，形成生態，而不要一時沖動，做這做那，投資這投資那，過度延展。
26億固然是好事。錢帶來了很多有利條件，可以去並購、議價、換股，後面就好辦事了。關鍵在於，鉆井平臺的商業模式已經抓到了本體是本體——如果沒有它，資本的力量無非也就是鏡中花、水中月，當經濟處於上升通道的時候還可以，經濟一旦是下降的通道，用戶本身的價值沒有了，所謂平臺也就作鳥獸散了。
錢也帶來很多隱憂。本質來說，豬八戒的商業場景是“設計+傳統產業”。這個“+”後面可以是商標註冊，也可以是印刷、法律、會計、工程、服裝，或者別的什麽東西。這樣一個場景，它的基礎設施很燒錢，現金流不斷要往鏈條末端移動。這樣的話，萬一有什麽閃失，26億還不見得夠用呢。
9月底的時候，朱明躍來北京上課，他在中歐的EMBA課程就快要畢業了。在課程間隙，他就坐在酒店大堂的咖啡吧里，車輪戰一般地見人，有求采訪的，有求合作的，有求收購的，有求投資的。這中間，甚至有一家電影公司，希望和豬八戒合資成立一家名為“豬八戒影業”的公司。
朱明躍當面未置可否，但心里五味雜陳。“當年，哪會有高大上的電影人搭理我們這種公司啊。”
抖起來的日子要慢慢適應。朱明躍還沒學會擺譜，因為他心里有個聲音：“我要打造屬於我的那輛賽車，盡快完成一個速度與激情的表演……但我心里清楚，複雜的戰略地圖也有可能把我的團隊帶溝里去。”
對話朱明躍： 我這個人很苦逼，外表風光，內心仿徨
創業家：在一個冷門行業待了9年，從一個小作坊到估值百億，有被餡餅砸到的感覺嗎？
朱明躍：這麽多年，我融了這麽多次資，從來沒有認為融資是快樂的事情。包括這次融二十幾個億，我們都沒有舉行什麽慶功宴之類的，都覺得壓力山大。我一點興奮不起來，因為所有的融資宣布之前，都是經歷了一個漫長的煎熬，尤其是在上億、上十億的資本面前，所有人性的善與惡都出來了，這是肯定的，說實話。
所以說，在這方面我一點成就感都沒有。我早就想忘掉10幾億、20幾億估值，有意義嗎？有意義。沒意義嗎？也沒有意義。
我更在意的是，有足夠多的買方和賣方在平臺上找到了他的價值。當一個小女生在很偏僻的地方，她就在豬八戒上每個月賺到8千到1萬塊錢的收入，我覺得這是挺有成就感 的。
我們當年想免傭金，最大的阻力不是來自公司內部，而是來自一些賣家。有個做設計的夫妻店，他們每個月在豬八戒收入三四十萬吧。他們哭著喊著讓你不要免傭，怕免傭了你們公司會倒下，你倒下我們就沒有生活來源。這種時候，才是真正讓人動情甚至想哭的時刻。而所謂的融資、上市，這樣那樣的，我覺得實在是防不勝防。
創業家：9年不短，最大的困惑是什麽？
朱明躍：困惑啊，存在了太多的未來的不確定性，實際上都已經見慣不驚了。
9年，對於互聯網公司，9年已經是老妖精了。曾經滄海難為水，多少概念都已經過去了。web2. 0、團購、微博、O2O，現在又講創客，等等這些東西，在我的概念里面，都已經麻木了。所以說，我現在終於理解什麽叫四十不惑，我覺得什麽都是不確定的，但什麽都是不困惑的，現在就處於這樣一個階段。
創業家：40歲生日是怎麽過的？
朱明躍：很簡單，很平常，就和家里人吃一頓飯。誰都不請，誰都不去聲張，覺得這就是最幸福的，已經不太會一驚一乍。
當然，這可能不是一個好的狀態。但四十不惑，一家9年的互聯網公司，還是需要在瘋狂與轉折面前，保持一定的鈍感力。你不要今天web2.0瘋狂的時候就去搞web2.0，明天O2O好的時候就去搞O2O，今天“大眾創業、萬眾創新”了，就去幹創客。這些東西我都要去關註，但不會改變我的方 向。
創業家：這9年拒絕了多少誘惑？
朱明躍：那太多了。比如web2.0、SNS出現的時候，我就打算把我們豬八戒用戶中心改成SNS時間軸動態信息流的方式，後面發現，什麽社交啊、動態啊、2.0啊，都他媽是扯淡，其實都與我無關。你還是老老實實滿足買家的需求，能夠讓賣家賺到錢，這個事情就成了，其他的不重要。
創業家：聚焦是對的，但是有的時候對創業公司來講，時髦的概念一個也沾不上的話，估值也上不去啊。
朱明躍：豬八戒今天做的還是那個事兒，滿足的還是用戶價值，但我什麽概念都沾得上。你說我是不是中國第一創客平臺？你說我是不是在做服務的交易？在做O2O？文化創意？全都沾得上，形勢太有利了，反而我們速度太慢了，能不能達到未來的目標，心里有點打鼓。
創業家：但9年對於一個創業公司來說，還是太長了。你有自己的精神勝利法嗎？
朱明躍：還真有。我太太跟我講，你怎麽在家里面老是使勁誇自己。真的！我太太反正現在都已經習慣了。回到家里，我覺得就應該對自己很滿意。你不要把工作、事業上的焦慮帶到家庭里面去，因為人的能量是守恒的，你如果老是處於緊繃的狀態，是會斷掉的。
我前段時間就有差點兒斷掉的感覺。也沒有其他辦法，就使勁誇自己。你想，幾十億的融資，驚濤駭浪，波瀾壯闊，變化太大了。人家覺得百億估值很風光，但哪里知道，我這個人很苦逼，都是表面風光，內心仿徨。
還有，像我這麽重的體重，我還可以忍受長時間的跑步，這也算精神勝利法。我每周跑6公里左右。去年還去北極圈跑了第一個半程馬拉松。
創業家：從傭金模式到鉆井平臺，豬八戒的商業模式還會變嗎？
朱明躍：它還會與時俱進，但大的變化我相信不會有了。因為我們真的算完成了基本的從0到1，我認為我們過去9年，唯一的成績就是這個，真正實現了羊毛出在豬身上。或者換句話說，我們走出了實體電商的陰影，走出了自己服務交易的一條路。我們過去學淘寶，學亞馬遜，後來發現學來學去還是要找到自己的一條路。
我們是一家非常不典型的創業公司，9年都是做防守，不去進攻，使得我們走到今天。如果過去9年只要哪一年真的瘋狂進攻，我們就死掉了。但我們9年都不進攻，這是不是挺神奇的？
創業家：不好鬥，這跟你個人性格有關系嗎？
朱明躍：有關系。
創業家：你是偏保守、不太容易被忽悠的那種人？
朱明躍：對，我覺得自己是記者出身，什麽鳥沒見過，什麽事兒沒見過，忽悠我就不要來那套。這是記者的特性，問題意識特別強，第一時間能看到這個東西的BUG，因為看不到BUG，記者就別提問了。
創業家： 這9年，你的知識結構和精神結構肯定都有巨大的變化。我很好奇，這中間有沒有跨越式的轉折點，讓你真正意識到，原來我已經不是當年那個記者了？
朱明躍：有。我不會寫代碼，也沒畫過框線圖，也不知道這樣那樣的交付到底是怎麽回事。當我過去還在自學技術的時候，我完全想不到我在現在的產品評審會上，會有完全不同的視角。到今天為止，在豬八戒的產品委員會里，我是權威——這是很難想象的，一個外行的記者出身。
其實，當你在跟這些VC、PE過招，把你的腦細胞殺死，然後把你最後一滴精力都耗盡的時候，你就會發現，你已經完全不是過去的時政記者了，你已經變成了一個新的人。當你坐在中糧廣場星巴克，風在那里吹，IDG的合夥人一個一個下來，搞車輪戰和你PK，然後你心里面瓦涼瓦涼的，第二天就是中秋了，在那一刻，你就會意識到，你根本想不起過去自己曾經是一個記者。
創業家：喜歡現在的自己嗎？
朱明躍：喜歡，必須自戀。
創業家：當年做記者的時候，有自己的偶像或者精神導師嗎？現在呢？
朱明躍：那個時候的我們更純粹，我那個時候的新聞偶像，或者新聞導師，就是我們《重慶晚報》最專業的總編。
說實話，我現在正在困惑當中。我也跟我一個朋友聊這個問題，我現在在精神上是有困境的，失眠，壓力非常大。從理智的角度我知道，這一定要做改變。但我也知道，普通的朋友和同事，是沒辦法幫助你做出這樣的改變的。我認為，我需要找一個心靈導師。
所以，我現在非常理解為什麽馬雲會信李一道長。我現在理解為什麽那麽多人練太極啊，拜星雲大師啊，人是需要心靈導師的，我現在在尋找。
創業家：你孤獨嗎？
朱明躍：創業是世界上最孤獨的事情。甚至比我在格陵蘭島，在北極圈跑馬拉松還要孤獨。後面的人永遠也追不到你，你就在那兒一個人孤獨地奔跑，很孤獨。你就感覺到，你自己是走在那個地球儀的最頂點上，不斷漫步，很孤獨很孤 獨。
但是和創業比較起來，那都不算什麽。因為你知道前面有終點，你知道大概距離終點有多少公里，你知道每隔多少公里就有補給站——但創業你不知道。而且終點一定有人給你戴花，給你獎牌，給你加油——但創業路上有嗎？實際上還是很少的。所以，創業比在北極圈跑馬拉松孤獨多了。
甚至有很多問題，即使你真正的朋友也不能幫你。你也不能跟你的同事講。
創業家：只能人格分裂，自己跟自己對話了。
朱明躍：對啊，只能強作歡笑。說實話，創業不是人幹的。
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