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| 日本一些企業面臨業績虧損、甚至破產危機，另一方面，中國企業正在世界各地尋找能提升品牌形象、技術能力的企業。迫於現實需求，儘管心中有百般不願意，賣 給中國的日本企業仍有增無減。 撰文．孫蓉萍 在日本佳能公司上班的小林邦彥，看到成衣業者RENOWN公司將納入中國紡織企業山東如意集團旗下，心中五味雜陳。 雖然小林自己被派駐到中國三年，自己的女兒大學畢業後也到北京留學兩年，他非常清楚、也親眼目睹了中國的實力；但看到從小就熟悉的品牌變成中國品牌——尤 其他經歷過泡沫經濟時期、日本買遍全世界的榮景，心情上更是難以接受。 在東京證交所第一類股上市的RENOWN，歷史可以追溯到一九○二年佐佐木八十八成立的「佐佐木商會」，約二十年前還曾經是全球最大的成衣廠商。它經營或 代理的品牌曾經包括D'URBAN、Arnold Palmer、Aquascutum、KNET & CURWEN、Simple Life等日本和歐洲名牌，許多消費者和這個品牌一起長大。 但泡沫經濟瓦解後，先前物流設備的投資負擔過於沉重，加上百貨公司業績下滑，又未能推出有效吸引年輕女性的新品牌，RENOWN開始陷入困境。 中國勢力快速延伸到日本 為了挽回頹勢，集團改以RENOWN D'URBAN控股公司名義上市，二○○八年又出售經營Aquascutum的子公司，並停產虧損的品牌，甚至出售總部大樓，所有可以籌錢的方式幾乎用 盡。但是到今年二月為止，RENOWN的業績已經連續三年虧損，一○年度集團營業額為一二九○億日圓，淨損失額為一○九億日圓。 現任經營團隊無計可施，加上來自大股東的壓力，RENOWN只好答應中國山東如意集團的求婚。 如意集團○九年營業額為人民幣一○七億元，以毛紡織業為主。儘管RENOWN實力已經大不如前，但正如社長北畑稔所說：「RENOWN在歷史、品牌、企畫 力、品質、管理、銷售、服務等方面的專業受到好評。」這些對希望拓展版圖的如意集團來說，將是非常寶貴的資源。因此雙方決定，如意出資約四十億日圓，收購 RENOWN四一％的股權，成為最大股東，目前只等待七月底的臨時股東會通過。 這件合作案，只是一個縮影，其實中國勢力已逐漸延伸到日本，而且速度越來越快。中國企業對日本直接投資從○七年開始成長，除了收購日本企業，還增設分公 司、工廠。Recof公司指出，○九年中國購併日本企業的金額為一六八億日圓，是一年前的四倍，件數則由十三件成長為二十件。今年光是一月到三月，件數就 超過三十件，金激增為一九五億日圓。 日本企業有成熟的技術，品牌還有高知名度，一旦發生經營危機，就是其他國籍公司撿便宜的最佳時機，自然會引來中國企業的青睞。例如去年六月，蘇寧電器集團 成為家電量販店Laox的最大股東，藉此學習銷售商品的技巧，在中國管理商品，在日本則對到日本觀光的華人加強銷售免稅商品。 蘇寧除了在新宿等地開新店之外，還計畫在大都市的精華區開兩家年營業一五○億日圓的商店，顯示其財力雄厚。 以手工製作高級高爾夫球桿聞名的日本高爾夫業者本間高爾夫，○五年聲請破產保護，今年二月也宣布，中國流通業者等企業合資的魚尾獅控股公司將成為最大股 東。 實際利益讓優越感拋諸腦後除了趁業績不佳時大買零售業，技術也是中資的重點目標。中國比亞迪汽車公司為了取得日本車體的成型技術，今年四月收購了模具業者 荻原公司位於群馬縣館林的一間工廠。 而○九年十二月，中國寧波韻昇公司以十一億日圓左右，取得製造汽車零組件的日興電機工業公司七九％股權。這些企業都是著眼於日本企業的先進技術。 《朝日新聞》報導，一九三三年創業的日興電機，目前正在重整，但當社長草野耕二聽到中國企業對日興有興趣，擔心卻多過開心，「如果變成中國企業的成員，日 本廠商會拒絕和自己往來。」一語道破日本人的心情。 一家仲介購併案的顧問公司指出，很多企業一聽到要收購的企業來自中國，馬上就回絕了。信州大學教授真壁昭夫認為中國企業收購，正好可以促使日本企業加速改 革，有助於強化體質，但心理障礙就是很難消除。 心理、自尊心雖被打擊，但有錢賺才是重點。RENOWN業績、股價都在低檔徘徊，五月二十三日股價一四一日圓，被山東如意集團相中的消息二十四日正式宣 布，即漲三六％到一九一日圓，二十五日再漲二六％為二四一日圓，六月二日甚至漲到四四○日圓，投資人還是要看現實的經營面，優越感就先拋到腦後。 不過許多購併企業都會面臨文化認知的問題，即使是同國企業，往往也會因為企業文化不同而撤銷合併案。中國收購日本企業，未來是否會引發兩國人民的情緒問 題，值得關注。 中資大買日本企業 ——近年來主要案例 資料來源：Recof 時間 中國企業 日本企業 行業 註02年 上海電氣集團（上海市） 秋山印刷機製造 印刷機 未上市04年 上海電氣集團（上海市） 池貝 工具機 未上市06年 尚德太陽能電力（江蘇省） MSK 太陽能電池 未上市09年 蘇寧電器集團（南京市） Laox 家電量販店 東證二類10年 神州數碼控股（北京市） SJI 系統開發 Jasdaq 10年 魚尾獅控股（英屬維京群島） 本間高爾夫 高爾夫球桿 未上市10年 寧波韻昇（浙江省） 日興電機工業 汽車 未上市10年 比亞迪汽車（廣東省） 荻原館林工廠 汽車 未上市 | ||||||
http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-12/2NMDAwMDIxNTY2Nw.html
上海文广的新媒体旗舰百视通借壳广电信息（600637.SH）上市的资产重组预案于1月11日公布。
这份预案显示，在 将原有的主营业务公司转让给同样由仪电集团控股的A股上市公司广电电子（600602.SH）以及上海仪电集团后，广电信息将以现金12.23亿元及向东 方传媒非公开发行股份，购买东方传媒持有的百视通技术公司51.78%股权、文广科技100%股权、广电制作100%股权、信投股份21.33%股份，而 东方传媒将以7.67元/股的价格收购广电信息36.6%股份，总交易价格合计19.9亿元。
与此同时，广电信息向除东方传媒外的同方股份、恒盛嘉业等九家百视通其他股东非公开发行股份购买其持有的百视通合计48.22%的股权，而这些投资者将成为广电信息的股东。
这次重组后，广电信息的主营业务将由电子仪器设备的制造和服务，变更为新媒体技术服务和市场营销及媒体的信息技术服务及装备工程经营业务，而东方传媒将通过本次收购，在直接持有并运营上市公司广电信息的基础上，实施新媒体业务上市。
“这次重组现在还处于预案阶段，是由台里（上海广播电视台）来具体操作的，百视通只是交易资产，并没有参与其中。”百视通行政总监张建1月11日向本报记者表示。
复杂的三方交易
这次重组是上海市国资委牵头的。
由于上广电5代线巨亏，其旗下的两家上市公司广电电子和广电信息作为5代线的股东也出现了连续巨亏，2009年6月在上海国资委的主导下，上海仪电集团以21.9亿元的价格收购了广电电子30.07%及广电信息42.24%股权，成为其大股东。
2010年初，上海国资委将上广电集团整体划归到仪电集团旗下，这样仪电集团除了将上广电集团部分盈利业务继续保留外，还准备将广电信息作为“壳”公司来寻求资产重组的机会以套现，在上海市国资委的牵头下，他们找到了正在筹备旗下子公司上市的上海文广。
上海文广过去几年一直在对旗下资产进行整合，其中就有东方传媒控股的百视通网络和百视通传媒，以百视通为龙头的新媒体业务的上市从2009年起便提上了日程。
“百视通一直希望在中小板或创业板IPO上市，但是在上海市国资委介入后，从2010年4月开始，重组广电信息成为其上市的唯一道路。” 广电专家包冉告诉记者。
消息人士透露，上海国资委也希望盈利情况较好的上海文广来帮助上海仪电集团清理上广电集团的遗产，上海文广接受了这一任务，“当然百视通也可以借机上市。”
东 方传媒从2003年开始积极探索新媒体业务，先后开办了东方宽频互联网视频、东方龙手机电视、百视通IPTV等新媒体业务。2010年8月31日国家广电 总局同意东方传媒集团新媒体板块拟在国内A股市场借壳上市的计划，2010年10月，东方传媒旗下的欢腾宽频、东方龙、东方宽频等公司的全部股权注入百视 通。
这一切都为借壳广电信息上市扫清了障碍。
谁是最大赢家？
东方传媒要让百视通上市，就必须先让仪电集团置换出此前亏损或微利的业务，比如广电电子按照预案将要收购的广联电子等三家公司，2010年前8个月的整体盈利只有1000多万元。广电信息其他的亏损业务，则主要由仪电集团来接收。
根据广电信息的公告，广电信息将向仪电集团及其关联方出售全部主业相关经营性资产和部分非主业资产，向仪电集团非关联第三方出售公司或者公司的下属公司部分非主业相关资产，全部出售资产将以现金为支付对价。
据悉，这些拟向不特定非关联第三方挂牌出售的资产包括上海广电股份浦东有限公司100%股权和上海广电锦和创意企业管理有限公司39.38%股权，东方传媒承诺作为意向受让方参与进场摘牌。
百视通有关人士告诉本报，上述三项交易共同构成本次资产重组不可分割的整体，三项交易中的任何一项未获批准，则其他两项交易均不生效。
显 然，百视通要想完成借壳上市，还需要仪电集团来掏钱买下这些亏损的业务。为了让仪电满意，东方传媒将以7.67元/股的价格收购广电信息36.6%股份 （即2.59亿股广电信息Ａ股股票），总交易价格合计19.9亿元，这对仪电集团来说应该是比较满意的，因为2009年6月仪电收购广电电子和广电信息两 家公司股权只用了21.9亿元，而要收购广电信息剩余业务其付出的代价也不会很高。
在清理完原来的资产后，广电信息将以现金和定向增发的方式来从东方传媒手中收购一些质量较好的资产，即百视通51.78%股权、文广科技100%股权、广电制作100%股权、信投股份21.33%股份。
而为了百视通的上市，东方传媒与其他股东进行了多次资产重组，特别是原来的大股东同方股份在去年两次减持，股权逐步稀释，使得东方传媒控股比例提高到了51.78%。
值得注意的是，在这次重组中，东方传媒还将除百视通外的其他一些与新媒体业务有关的内容和设备制造企业放入了广电信息，即文广科技100%股权、广电制作100%股权、信投股份21.33%股份。
对于其他的股东来说，在2010年的几次减持前，同方股份通过百视通的分红等已经获得了超过亿元的收益，在去年的两次减持后又套现超过4亿元，而在这次重组后其持有的百视通股份将转化为广电信息的股权，在12个月锁定期后依然可以套现。
这次交易资产总的评估价值达到了43亿元，在上市后随着股价上升，这一数字有望继续提升，对于同方股份，以及无锡TCL创动投资等其他9家股东来说，百视通的上市都将是一场资本盛宴，1月11日广电信息的无量涨停仅仅是个开始，其中田溯宁、李东生等投资大佬都将获益匪浅。
虚高的评估值？
尽管如此，对于东方传媒的百视通等公司最终选择借壳广电信息上市的方式，一些主要的投资者还是颇有微辞，包括同方股份在上市前夕选择减持，也与此有关。
“广电要求新媒体业务上市必须要达到广电国有资金控股超过51%的比例，这是同方股份选择放弃部分股权的主要原因。” 同方股份有关人士告诉本报记者，同方股份投资的另一些公司回报可能更大。
此外，对于百视通和其他几家相关公司资产评估总值达到43亿元，外界也存在质疑。
百 视通目前最大的收入来源是与电信运营商合作获得的IPTV业务分成收入。同时，作为IPTV技术和运营服务提供商，百视通技术为IPTV产业链的相关企业 提供技术服务并收取相关服务费用。2009年，百视通技术的IPTV业务收入为2.57亿元，约占百视通技术2009年营业收入的73%。
三网融合已从2010年6月开始试点，国内IPTV业务也已经开始在12个试点城市推广，第二批试点城市也将很快推出，而此前百视通在国内600多万IPTV用户占比超过65%。显然，IPTV和相关的广告业务是百视通未来主要的盈利希望所在。
然而，随着三网融合试点将其中8个城市IPTV播控平台建设权交给央视旗下的CNTV（中国网络电视台），一些专业人士对百视通未来在IPTV业务上的成长空间并不看好。
“其实，即便在上海、哈尔滨等百视通开展业务的城市CNTV也可以参与，所以百视通在上市后能够保持此前的盈利水平和发展速度让人怀疑。”包冉说。
百视通接下来面临的最关键挑战，是如何在IPTV领域应对杭州华数、CNTV等竞争对手的竞争，这也是百视通抢占机会争取上市融资的动力所在。目前为止它的这一进度走在了新媒体的最前面。
http://sixianghuayuan2.blogspot.com/2011/04/blog-post_04.html
三網融合其實不是什麼了不起的事物﹐香港早就實現了。恐怕大多人都沒有留意﹐香港寬頻﹐盈科﹐數碼通﹐幾乎所有的主流電信商都可以做到電視﹐互聯網﹐手機合一﹐也不見引起社會多大的震盪﹐人人習以為常。
在香港﹐三網合一是一個純粹技術問題﹐全部由電信管理局負責﹐一切都很簡單。
但在中國﹐三網合一有了意識形態的背景﹐就變得複雜無比﹐光怪陸離。
從技術上來說﹐三網合一是以物理上的融合﹐對接為基礎﹐自然是以電信商和工信部主來主導。
但在中國﹐出於意識形態管控的需要﹐三網合一的主導權給了廣電局﹐電信部自然不滿意﹐一直對著幹﹐「唱衰」﹐出演一場場的鬧劇。像在昨天﹐工信部就公開說﹐三網合一已經夭折了。
而剛剛還在上個月﹐廣電部還召開記者會﹐說全國已經有十二個試點城市建成了網絡電視平臺﹐批準了五百多家新媒體的牌照﹐三網合一已經取得實質進展﹐新媒體將是將來主流云云。三網合一現在到底如何﹐簡直成了羅生門事件﹐撲朔迷離。
三網融合在發達國家早就是過時的事物﹐十年前就已經完成﹐而在中國﹐因為政治的角力﹐遲遲未能完成。
三網融合﹐光通信﹐和雲計算屬於新興產業﹐是發展重點﹐背後有一大堆不同的投資主線和組合。如果能完成﹐中國將是一個信息完全開放的社會。但在中國這樣一個還說不上民主的國家﹐能否達到這樣的目標﹐將是一個挑戰。
在 中國改革的過程中﹐是內容重要﹐還是渠道重要﹐是「軟」重要﹐還是「硬」重要﹐到了最後﹐都是不能迴避﹐否則就無法繼續下去。例如電力改革﹐改革了「內 容」的電力生產﹐但到了「渠道」的電網時﹐就無法再進行下去﹐因為牽涉到更多的利益和體制障礙。鐵路改革也是一樣﹐屬於「內容」的列車營運好解決﹐屬於 「渠道」的路網改革就無從談起。
三網合一的困境，大致也是如此，渠道於內容之間，軟與硬之間，到底如何取捨，利益如何分配, 成為一道難解的迷題。以目前情況來看，這道題似乎無解，三網合一無法進行下去。
工信部的想法看來應該是拋開三網合一，推自己的「云計算」，完全用硬件解決問題，完成在信息界的霸業。
所有這些發展和改革﹐到了一個地步﹐必然會觸及體制上的核心矛盾﹐從而停滯不前。
而對那些一直在熱炒這些概念的人來說﹐恐怕面對這些問題﹐也真是頭痛不已了。
http://magazine.caing.com/2011-04-02/100244492.html
「我很久沒被叫去開會了，三網融合恐怕已經夭折。」工信部電信科技委主任韋樂平的一句感慨，道出了三網融合目前的真實局面。
僅僅靠開會當然無法完成三網融合的協調工作，但在參與三網融合的各方看來，開會至少意味著大家還有討論的空間，現在連會都不開了，廣電、電信離達成共識就更遠了。
廣電旗下中廣電通CEO殷建勇在接受財新《新世紀》記者採訪時表示，目前的三網融合不是僵局，而是已經結束，現在播控權的歸屬明確，廣電對媒體的管控能力正進一步加強，運營商對所謂開放的三類業務都沒有興趣，因此「黑不提白不提的，三網融合就過去了」。
播控權是廣電、電信雙方的核心訴求之一。電信部門堅持無播控無融合，同時開始了光纖入戶及提升帶寬的大躍進式投入；而廣電部門雖在政策上取得播 控權，但技術與體制上的落後，又使其難以真正獲得「主導地位」。雙方互不相讓並在各地發生了各種衝突，比如廣電掐斷電信IPTV（交互式網絡電視）信號、 電信掐斷廣電有線互聯網出口。
然而，不僅廣電、電信兩大部門圍繞播控權交惡，隨著IPTV播控平台中央與地方兩級平台對接，廣電內部的鬥爭也愈演愈烈。2010年7月，國家 廣電總局發佈344號文，確定了IPTV兩級平台的方案。根據方案，央視國際成為中央平台，與上海百視通共同建設地方平台，牌照方、地方廣電、央視國際乃 至地方電信運營商由此形成了非常複雜的關係，至今關係尚未理順。
有資深業內人士對此指出，「兩級平台等措施，旨在控制播控權，而非三網融合」。廣電部門在播控權問題上的攘外安內，正在將三網融合的僵局進一步推向死局。
IPTV成「雞肋」
IPTV是目前三網融合業務中發展最快，也漸成規模的融合業務，但是，「目前廣電對IPTV的發展方向並沒有清晰的圖景。」一位廣電總局人士對 財新《新世紀》記者稱，為此廣電甚至限制IPTV在其體制內的過快生長與繁衍。據記者瞭解，廣電總局去年下半年連續發文，細化IPTV播控平台建設，宗旨 是將播控權進一步收攏。
一年來，電信企業也在行動。缺少固網資源的中國移動，加大了與廣電運營商的合作進度；中國電信也就如何開展網絡融合在各試點城市進行了統一規 劃；中國聯通則在青島、大連、哈爾濱、北京這四個試點城市完成了首期支持5萬-10萬容量IPTV基礎業務能力的平台建設，開始向用戶提供服務，同時確定 天津、河北、四川、湖北、浙江五省（市）為集團試點地區。
2010年9月25日，全國第一家中央級別的IPTV集成播控總平台與試點地區IPTV集成播控分平台正式完成對接，分別是中國網絡電視台和四 川省廣播電視台。隨後，湖南、北京地區等多個地方IPTV集成播控平台也完成了與中央平台的對接。這些地方的IPTV播控平台中，都沒有當地電信運營商參 與。
但與此同時，從中央到地方，從廣電到電信都圍繞著三網融合陷入了一場混戰。較量的主角已不再是工信部與廣電總局，而是中央與地方。三網融合進入一個更錯綜複雜的局面。
廣電一邊加速省網整合的進度，推進國家級有線網公司的組建及相關互動業務，同時推出雙級平台來更牢地掌握播控權，以對地方上與電信合作推出的IPTV進行有效監督。
圍繞IPTV的矛盾衝突表現在各個方面：IPTV主要由上海文廣和電信運營商合作，導致某些地方廣電抵制；廣電很多寬帶接入需由中國移動、中國 聯通等電信運營商協助布設，兩者合作亦時有摩擦；地方廣電各幹各的，有的全力推數字電視抵制IPTV，有的則在加快部署IPTV而不是數字電視……
央視國際顯然低估了地方廣電的抵制。據瞭解，廣電的344號文指定央視國際的「中國廣電IPTV」呼號為全國統一呼號，但這個呼號成為其和電信運營商在IPTV合作中始終難以達成一致的關鍵問題；同時，兩級平台在利潤分配上也存在分歧。
而對東方傳媒百視通來說，一邊要維繫IPTV市場的發展，謀求在資本市場的融資突破，另一邊又必須平衡電信、中央級平台，以及地方廣電之間的矛盾。
在南方大省，東方傳媒百視通原有的播控平台和當地電信已經磨合成型，用戶有了一定規模，這也使得很多地方採取了雙備份的方案，即既有央視播控平 台方案，又有百視通播控平台方案。但目前中央級平台沒有和電信實質對接，只是完成了政治任務。再加上地方廣電也未必都願意接納上海百視通，未來在政策和市 場上的爭奪都將更加激烈。
據財新《新世紀》記者多方瞭解，目前兩級平台都沒有完成廣電與電信運營商的傳輸系統的對接，也就是說，這些城市IPTV集成播控平台的總、分兩級平台只實現了內容層面的對接，但計費系統、認證系統等技術層面並未真正對接。
還有消息稱，青島電視台此前與杭州華數投資合作建設IPTV，由於要求重建與中央平台對接的地方平台，意味著前期投入推倒重來，這遭到地方強烈反對；在湖南，因湖南廣電表現強勢，IPTV播控平台建設也阻力重重。
韋樂平表示，在IPTV的合作模式中，廣電機構負責業務行政許可和內容集成規劃管理與審核，電信部門負責業務支撐系統建設、業務運營和用戶管 理，是目前比較符合產業鏈相關方利益和市場需求的模式，但也僅限於「IPTV牌照方（例如百視通）和其他地方廣電關係比較融洽的地方」，IPTV業務得到 「很好」發展，關係不好的地方則「寸步難行」。
殷建勇坦言，廣電真正恐懼的絕不是IPTV，IPTV已如雞肋，電信不愛搞，廣電不願搞；寬帶業務已被中國電信和聯通搶佔了4.5億用戶中的1 億高端用戶，也沒機會了；固話語音業務逐漸萎縮，手機通信被移動、電信、聯通打成了「地板價」，已接近網間結算價格，廣電更無機會涉足，三網融合已「無處 可融」。
「廣電真正恐懼的，是電信利用自己的光纖網絡直接傳輸有線電視信號。這等於砸了廣電飯碗，如同廣電直接從事固話和移動業務，會要了電信運營商的命一樣。」殷建勇稱。
台網離合不定
在三網融合框架中，播控權歸屬於廣播電視播出機構，即「台」，由此廣電的有線網被推向了市場競爭前沿，成為電信企業尚可突破的最後空間（參見本 刊2010年第25期「三網融合最後空間」）。不過，國家廣電總局副局長張海濤去年卻強調「台網聯動」，這與之前「台網分離」的主基調有著微妙變化。
在三網融合政策推出之後，台網分離的反對聲日益高漲。細心者發現，廣電部門曾經苦心籌建的國家級有線網公司「中國有線電視網絡公司」，名稱已悄然改為「中國廣播電視網絡公司」。有業內人士認為，這顯示廣電總局極可能定下了「台網無法分離」的新調子。
歌華有線副總經理羅小布認為，播控平台建在電視台或者網絡公司對電視台沒有區別，對網絡公司卻有根本不同，「建在台裡，不僅網絡公司失去威懾 力，而且網台之間的隔閡加劇。由於網絡公司擁有用戶，電視台目前收入主要是廣告，網絡公司完全可能採用高落地費，甚至拒絕落地等極端措施實施報復。這必然 使得本地電視台在本地區佔便宜，在外地吃虧。」目前在上海，就出現了廣播電視台與上海電信聯合推出IPTV，而東方有線與上海聯通聯合推出寬帶與互動電視 的奇怪格局。
廣電四級辦台，是廣電體系在特定歷史時期形成的組織體系，導致了地方上區域資源分割，彼此競爭多於合作。市級以下廣電部門，以網養台的依賴性依 然很強，省網整合、網台聯動，使得不同級別的台網之間關係錯位。省會試點城市，播控平台是建在省台還是市台？非省會城市，是建在該市還是上級城市？這些問 題都激化了地方電視台之間的矛盾，尤其加劇了省台和市台的競爭。
廣電系統真正的挑戰在於內部整合。一直以來，廣電總局缺乏對地方廣電行之有效的統一化管理，這與電信運營商有著根本的區別，即四級辦體制與全程全網的區別。廣電對播控平台的強烈控制，反而激化了中央與地方，地區與地區之間、台網之間的矛盾。
目前各省網雖然掛牌整合了，實質上卻問題重重。廣電家底不厚，融資渠道有限，現在各省網都積極運作借殼上市融資，比如廣東省網借殼天威視訊上市，江蘇有線、杭州華數等也在行動，未來的國家級有線網公司又將如何整合和評估這些分散在各地的上市公司與非上市公司呢？
國務院三網融合專家小組組長、中國工程院副院長鄔賀銓估算，未來幾年是廣電系建設投資的高峰期，其中網絡雙向改造、機頂盒以及基於音視頻內容的 信息服務系統的投資需求約為2490億元；而下一代廣電網（NGB）的投資需求為3000億元。三網融合等建設前期投入面臨的資金缺口可想而知。
有分析人士認為，三網融合最大變數在於廣電，在於台網離合格局可能產生的分化。殷建勇對此指出，大亂之下必須大治，台網必須分離，「網早晚歸國資委，實現電信開放、媒體管制」。
無解方程式
韋樂平完全不看好現有體制下的三網融合和競爭。他認為，現在廣電是低價包月式的國家公共資源模式；互聯網是低質低價模式；電信則是高質的、按時 長和流量收費的模式。讓這三個不同商業模式融合，以及讓有公益性質的廣電業和市場化的電信業競爭，本身就是無解的方程式。「競爭是在相同體制之下的競爭， 讓企業與事業單位競爭，是沒有結果的。」韋樂平說。
2010年下半年，全國12個試點地區紛紛提交了各自的試點實施方案，不過至今未被國務院批覆，原定今年初推廣的第二批試點城市名單也遲遲難以出爐。
但在各地努力下，目前除了上海模式、杭州模式（參見本刊2010年第8期「廣電的救贖」）等已有模式，被確定為試點地區的城市又陸續推出了自己的模式，形成了武漢模式、云南模式、湖南模式等多種不同融合方式，但均未能突破上述體制的侷限。
其中較受矚目的是「武漢模式」。2010年6月30日，武漢進入首批12個三網融合試點城市。2010年12月16日，武漢廣電與中國電信武漢 分公司組建的武漢市三網融合合資公司宣告成立。武漢的方法是「電信廣電五五合資、雙方輪流坐莊」，即電信、廣電各佔50％的股份，定期輪流擔任董事長和總 經理。武漢廣電與中國電信武漢分公司新組建合資公司的第一階段註冊資本為600萬元左右，將來根據業務發展需要雙方再另行增資。
但據財新《新世紀》記者瞭解，武漢合資公司目前並未投入運營，這一所謂的合資公司仍由廣電主導，電信漸失興趣，雙方目前注入的業務和資產都為非 核心資產。值得注意的是，負責牽頭推進「三網融合」試點工作的武漢市信息產業局也已悄然換帥，由武漢市廣播影視局（武漢廣播電視總台）原副局長、副台長黃 長清擔任。黃長清履職後，武漢市信產局成立了合資公司籌劃工作小組，由黃長清親自擔任組長。
上海、寧夏和遼寧與武漢類似。過去的上海模式並未合資，僅在業務上合作，收入分成。2010年12月，上海東方傳媒公司與中國電信決定成立一家合資公司，負責推廣三網融合後上海的IPTV業務。
此外，包括甘肅、江蘇、江西、云南、四川等在內的多個省份都基本停留在戰略合作層面。其中，上海南匯廣電和上海聯通也進行了戰略合作，進行雙向網絡改造建設和雙向業務運營。
由於各地經濟發展情況不同，以及各地廣電與電信的力量對比不一，不可能有哪一種模式能得到廣泛認可。這些模式如無平衡且有效的利益驅動，沒有對等的競爭或融合機制，最終也只是一場「政治秀」而已。
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宏碁第三次改造 的三大挑戰近來宏碁掀起台灣科技業風暴，也讓iPad的衝擊達到最高點，在創辦人施振榮提出第三次改造後，這家台灣最老牌科技公司，最資深的企業經營者施振榮與王振堂，將有哪三項挑戰要面對？ 撰 文‧林宏文、吳美慧、賴筱凡 研究員．楊卓翰近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空，股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫。希望在面對iPad平板電腦侵蝕市 場的趨勢下，對宏碁經營策略再次進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機，再次成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿，它將有三大挑戰要克服。 挑戰一：正視外資信心危機預估成長卻衰退 股價跌不休短期來看，宏碁要迎接的，一是跌跌不休的股價，以及外資的信心危機；二是組織及人事的動盪，與東西方經營團隊的融合；至於中長期的挑戰，則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力，並跨越智慧型手機及平板電腦的鴻溝。 在股價部分，宏碁由於下調財測及蘭奇去職，股價不僅連跌兩根停板，成交量更屢創新高，四月一日並創下十六．八萬張的歷史天量，其中外資單日賣超達九萬張，一週內並賣超十七．七萬張，持股水位更跌破五○％的關卡。 外資之所以看壞宏碁，在研究ＰＣ領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見，可作為代表。 金 文衡認為，今年第一季大多數的ＰＣ廠對產品出貨量的看法都很保守，聯想預期衰退一五％，華碩也預估會減少一○％，﹁只有宏碁堅持說會成長三％，結果，最後 卻調整成衰退一○％！﹂﹁從數字來看，宏碁的表現跟大多數的ＰＣ廠都一樣，最大差別在於，它始終堅持出貨量會成長。其實，如果宏碁一開始就預估出貨量減少 一○％，根本不會有人怪它。現在大幅度下修，反而讓人無法諒解。﹂金文衡說。 也就是說，是因為對宏碁產生信心危機，才會有那麼多外資對宏碁投下﹁賣出﹂的不信任票。而這一點，王振堂也非常清楚，因此，在三月三十一日早上，宏碁臨時董事會決定蘭奇去職，待一點半台股收盤，王振堂立即找野村、高盛、匯豐等外資分析師，做緊急說明。 當時，王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明，但向外資保證，宏碁會在四月底前，宣佈新的繼任人選，以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調，到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊，他也表明宏碁將實施庫藏股。 只是，宏碁的股價，短線上還是得面臨很大考驗，雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短，但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票，賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票，至少也要再用兩季的成績，才可能贏回外資的心。 不過，從宏碁過去兩次再造的成果分析，之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升，例如一九九二年後，連續三年獲利都大增八成以上，至於二○○○年的改造，讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍，股價更大漲五倍以上，這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。 另外，從正面角度來看，前兩次宏碁改造，都曾一度出現虧損，但此次改造，宏碁還處於獲利的情況，比起前兩次的危機，第三次再造，宏碁有更強的資源及基礎。 挑戰二：蘭奇人馬鬆動 東西經營團隊須再次融合 至於宏碁還要面對最直接的衝擊，當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示，已與核心經營團隊溝通，他們都願意留在原來崗位。但是，主帥異動，幾位蘭奇核心大將是否跟著走人，仍有很大變數。 的 確，蘭奇在○五年擔任宏碁全球執行長後，便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵，這些業務高層所管轄的區域，佔宏碁整體營收七成以上；此外，蘭奇的策略 是與通路商緊密結合。因此蘭奇去職，王振堂能否穩住這群業務高層人心，並鞏固與通路業者關係，將是營運面首要面臨的挑戰。除要重建業務團隊外，關鍵還是在 企業文化，如何凝聚新經營團隊共同打拚，是王振堂最首要的任務。 其實，在這次宏碁宣佈蘭奇去職的新聞稿中，王振堂特別在最後一段提到，﹁過 去一段時間，我感受到許多公司同仁，由於工作上的忙碌，只能儘量管好自己的事情，無暇顧及他人，整個公司的企業文化有些個人化的色彩，也顯得比較冷漠，我 認為這些現象是值得注意的，也需要做改變。﹂王振堂所說的﹁個人化色彩﹂，指的正是過去五年多來，蘭奇削減員工，培養自己核心幹部，營運總部從台灣改到義 大利，也讓許多主管工作不保，當然也衝擊了過去宏碁一向相對溫馨的文化。 王振堂說，四月底公佈的人選，一定是要懂產品開發及供應鏈的人。而這個條件，幾乎像是為目前擔任宏碁全球資深副總裁暨ＩＴ產品事業群總經理的翁建仁所量身打造，因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。 翁 建仁在開發產品上的經驗，正是目前宏碁面對行動通訊產品崛起時最需要的，但如何將舊蘭奇團隊融入新團隊，依然是大挑戰。從競爭對手來看，近來惠普、戴爾、 聯想及華碩，都沒有人事變動。因此，宏碁若有激烈變動，的確有讓對手乘虛而入的機會。不過，若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上，也不見得是壞事。 最近兩年聲勢看漲的聯想，也是因為在經營團隊上完成了改組及融合，剛好可以給宏碁很好的對比與參考。 聯想在六年前合併ＩＢＭ的個人電腦事業部，其間換了兩任老外執行長，也出現大幅虧損，但最後仍然由楊元慶接手，在九位管理層中有五位來自大陸，逐步形成中方主控的情況，當管理階層步上軌道後，營運績效也才能逐漸顯現。 宏碁與聯想經營管理層性質相近，都屬於中西合璧，未來若能順利融合中西經營團隊，會比其他競爭者更有優勢。因為，未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場，這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場，但宏碁早年就是從新興市場起家，這種調整也不見得不好。 挑戰三：跨越產品鴻溝 想 吃蘋果 軟硬兼施僅第一步宏碁的第三個挑戰，也是這次風暴的中心，就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今，筆電產品的成長已經趨緩，但平板電腦則透過嶄新的設 計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性，帶來全新的使用經驗，這種新模式不只是筆電的演化，更是跨世代的革命。 嚴格來說，筆電與行動通訊如智慧型手機、平板電腦，兩大陣營如今仍涇渭分明，真正能夠成功跨越這兩大產業的，只有蘋果與三星，但蘋果又明顯超前三星，即使全球最具規模的重量級大廠索尼（Sony），至今也只有挨打的分。 面對新世代產品來勢洶洶，其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的iTunes及App Store等軟體服務，讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果，已是全球３Ｃ電子產業的共同敵人。 此外，與宏碁相同處境的，也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司，儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰，但如今成效都還有限。也就是說，宏碁面臨的是整體產業問題，但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠，追趕已經不容易，想要超越更困難。 在 宏碁宣佈下修財測的同一天，華碩剛好發佈了最新的變型平板，「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露，他們只能想著如何縮小與蘋果的差 距，而不是想著能做出超越蘋果的產品，即使自家平板電腦做得再好，也只能處於挨打狀態。就連華碩執行長沈振來都很無奈，連連在平板的產品開發會議上發飆罵 人。 這就是台灣產業界目前的氣氛，因為別說要超越iPad這等宏大的目標，就連要追上iPad的腳步，都談何容易。「台廠要做出一個與蘋果 相同、甚至功能更好的平板電腦，絕對易如反掌，但難的是在於如何打造出App Store的完整供應鏈。」美商超微(ＡＭＤ)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說，現在代工生產（ＯＥＭ）廠看這一輪平板電腦競爭，想的都是如何把 iPad帶來的損害降到最低，「今年iPad拿走七成市佔，已是大致底定的事實，ＯＥＭ廠在想的是，明年如何扳回一城。」從產業大環境來看，成熟的筆電產 業因代工與品牌專業分工，因此讓品牌業者可以專注發展，充分發揮經濟規模的效益。但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段，產品的設計與開發仍掌握在像宏達 電與蘋果等大廠手中，沒有很強的代工業者出現。因此，宏碁切入智慧型手機市場，至今成效還是有限。 收縮機海策略 跳脫追量競爭聚焦研發資源 採獲利優先如今，平板電腦的情況更是如此，蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術，代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已，不見得有能力替別家公司代工生產，這也形成了其他企業難以跨足平板電腦的進入障礙。 施 振榮就曾說過，只要有很強的代工廠出現，宏碁的銷售體系，就可以把產品賣得很好，但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟，而且要經過多種認證與測試，加上電 信營運商佔很大的銷售比重。因此，智慧型手機及平板電腦，目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ＯＤＭ)業者，這也形成了平板電腦無法普及的原因。 也因此，宏碁要跨越新產品鴻溝，仍得靠自己努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊，相較於宏達電擁有超過千人的團隊，宏碁在質與量上都還不足，雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等挖角，但距離目標仍然很遠，如何整合這批新產品領域的人才，是目前最高難度的挑戰。 康 和證券研究部分析師郭明錤表示，蘭奇時代追求銷量成長，大量採行機海戰術，雖然適用於筆電產業，但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦，即使 是研發資源最豐富的宏達電，目前也開始縮減產品線。因此，宏碁也必須先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨Android最新版本作業系統 (Honeycomb)平板電腦的ＰＣ廠商，已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。 此外，郭明錤也樂觀指出，目前宏碁三月平板 電腦出貨量已近二十萬台，第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台，是ＰＣ廠中推出平板速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增，未 來若能在新興市場更積極進取，加上宏碁已開始採行獲利優先的策略，﹁我認為，宏碁頂多受到的衝擊是筆電市佔率下滑，但對獲利的侵蝕不見得會很大，對宏碁筆 電的基本盤影響有限。﹂無論如何，這三大挑戰，都將是宏碁第三次改造的關鍵，若有任何一點沒做好，改造成果勢必大打折扣。不過，宏碁也並非完全沒優勢，由 於過去幾年，宏碁的人員、組織已非常精簡，而且公司已持續獲利多年，基礎雄厚，比起前兩次改造，這次宏碁擁有的條件更好。 至於與蘋果相抗衡的Android平台，如今也獲得非蘋果陣營的一致支持，若Android應用市場可以發展得更成熟，對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織，勢必可以快速反應，緊緊抓住新產品的發展契機。 回 顧宏碁過去兩次的大改造，分別是在一九九二年及二○○○年，兩次改造，都讓宏碁脫胎換骨，並創造另一波高成長。例如一九九二年，當時宏碁成立十六年，以結 合地緣的方式發展全球品牌，並用分散式管理架構及模組化當地生產等，讓宏碁美國公司轉虧為盈，還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。 領導者有魄力調整改變 企業整體有能力接受再造 至於第二次在二○○○年，宏碁規模更大了，但員工執行力不強，管理賞罰不明，許多轉投資績效不佳，加上品牌與代工事業合在一起，面臨客戶抱怨，於是，施振榮痛下決心，把宏碁與緯創分開。 結果，原本品牌不賺錢，靠製造代工利潤來養的情況，分家後，宏碁品牌一路往上走，至於緯創的代工事業，也在一番調整後出現大成長，改造成果非常豐碩。 宏碁前兩次的改造，比較偏向於內部組織、管理架構的改造。如今，距離上次再造已有十年，這次的挑戰更多來自外在環境的變化，以及電腦產業發生了根本的變化，如何找到未來新的致勝方程式，將嚴酷考驗宏碁人的智慧。 不 過，總是坦然面對問題的施振榮，不斷改造已是企業基因，企業有調整改變的能力，是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今，筆電市場今年受到iPad衝擊，不好已是 事實，許多大公司已不冀望今年，明年才是兵家必爭之地，宏碁若能在今年內把體質調整好，一次做好改造，未來不見得沒有機會。 安內而後攘外， 宏碁第三次再造繼改造內部組織、管理 架構後，挑戰外在環境變化 1976年 成立 施振榮集資100萬元成立宏碁。 1992年~1997年第一次再造 一、改造原因 1.在美自創品牌連續兩年共虧損12億元。 2.競爭對手削價競爭，低毛利競爭環境形成。 二、實際作為 1.在地化經營海外公司。 2.讓海外公司獨立決策。 3.零件模組化生產再組裝。 4.提出微笑曲線。 三、成果 1.生產力提高3倍。 2.1994年美國宏碁轉虧為盈，盈餘3億元。 3.成為台灣最具國際知名度之企業標誌。 2000年~2010年 第二次再造 一、改造原因 1.網路泡沫破滅，宏碁幾乎退出美國市場。 2.品牌與代工間的產銷衝突嚴重。 3.五大集團資源分配不均，成長幾乎停滯。 4.施振榮承認經營失誤，宣示積極轉型。 二、實際作為 1.將品牌與代工完全分割。同時，由李焜耀掌明基，脫離宏碁，自創品牌BenQ。 2.降低全球庫存，暢通供應鏈。 3.聘任蘭奇，以多品牌策略專注發展歐美市場。 三、成果 1.品牌本業在2002年順利轉虧為盈，10年來淨利成長超過15倍。 2.歐洲品牌電腦銷售量成長率超越戴爾與惠普，並在2004年重回美國市場。 3.2007年宏碁首次躍上全球個人電腦銷售前三名。 2011年~ 第三次再造 一、改造原因 1.智慧型手機與平板電腦的崛起，對PC產業大環境帶來極大衝擊。 2.宏碁兩度下修財測。 二、實際作為 1.發表多款智慧型手機。 2.2011年3月，發表平板電腦ICONIA Tab。 三、預估成果 逐步從機海戰術轉至聚焦策略，期能快速反應，抓住新產品的發展契機。 宏碁的三大挑戰 挑戰一 股價跌跌不休，雖然祭出庫藏股，但須慎防外資對宏碁產生信心危機。 挑戰二 蘭奇去職，原核心大將可能鬆動，未來要積極重建及融合東西方經營團隊。 挑戰三 平板電腦對筆電衝擊很大，要投入研發資源跨越產品鴻溝，並努力追趕蘋果。 最低下看46.2元! 11家外資大砍宏碁目標價評估日期 外資 評估 目標價(元) 分析3/25 大 和 賣出 81降至50 第一季的營收和出貨量都大不如預期，且宏碁對斷鏈效應過度樂觀。 3/25 美 林 賣出 88* 在終端需求的低價競爭和OEM市場仍有實力，但在PC需求衰退趨勢下仍有風險。 3/25 麥格理 維持→賣出 72降至46.2 仍然處在過渡期，面對未來挑戰需要一段長時間調整。2011年EPS將會跌過金融風暴的低點。 3/25 瑞 銀 維持持股 80* 存貨顯然無法消化，且ICONIA Tab產品競爭力比iPad 2差，銷售目標可能過高，進一步造成存貨壓力。 3/27 摩根大通 維持持股 72降至64 連續修正財測將會造成市場信心動搖，因為缺乏成長動能，獲利將會再次下修。 3/31 野 村 買進→維持 70降至60 管理階層重新洗牌，過渡期可能需要2至3季。終端需求市場低迷，平板電腦進度緩慢，近期股價難有表現。 3/31 花 旗 維持持股 60降至49 宏碁是平板電腦侵蝕筆電市場下的主要受害者。而薄利多銷絕對不是競爭優勢，以此策略進軍平板市場，未來將有風險。 3/31 匯豐銀行 賣出 96降至61 Q2的營收穫利季增率都會趨於扁平，而蘭奇辭職後所造成的短期風波，將對內部組織及外部銷售造成衝擊，所以Q2和Q3都有負面影響。 4/1 高 盛 賣出 96降至48 蘭奇的辭職將造成短期動盪，加上表現不如預測，宏碁在長期會有許多潛在衝擊。 4/1 摩根 士丹利 維持持股 100降至63 CEO辭職的新聞將會打擊宏碁的股價，因為特別是歐洲，蘭奇被市場視作宏碁近年來成功的關鍵人物。同時，連續修正財務預測是一個危險的警訊。 4/1 德意志 維持持股 84降至58 管理階層的動盪使宏碁未來的獲利風險升高，中長期來說，轉型所造成的風險會一直存在。 註：*為該機構尚未重估其目標價更新思惟 宏碁尋找新的致勝方程式 蘭奇時代 1. 業務、行銷、公關 一把抓： 即使蘭奇升任宏碁執行長，對於佔營收四成的歐洲市場，蘭奇依舊緊抓在手，始終兼任宏碁泛歐地區總經理。 2.衝高出貨量： 以行銷見長的蘭奇，通路管理做到淋漓盡致，在衝高出貨量的大旗下，產品研發工作卻都交給代工廠，而出現偏廢產品研發的情形。 3.大量晉用 外籍主管： 連向來各家品牌廠都打「以夷制夷」的中國區，蘭奇也大膽任用德國籍副總裁艾仁思。 新宏碁時代 1. 權力重分配： 泛歐地區總經理將由泛歐地區代總經理狄普勒接任，業務、行銷等大權也將重新分配，而非集中一人之手。 2.產品策略導向： 在全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理翁建仁領軍下，過去「業務導向」的策略，可望轉向「產品策略」，進一步強化宏碁的產品研發實力。 3.東西再融合： 第三次再造下，宏碁的用人策略也將全盤重新考量，東西方的經營團隊也勢必要進一步融合。 蘭奇衝出高市佔，毛利卻逐年下滑第二次改造至今，稅後淨利仍大增15倍 日期 年底收盤價 營收 (億元) 稅後淨利 (億元) 毛利率 (%) PC全球市佔率 (%) 2000 94.27 305 9.7 9.1 N/A 2001 40.73 930 10.3 10.1 N/A 2002 42.55 1073 86.5 13.6 N/A 2003 26.96 1576 73.1 13.2 N/A 2004 45.29 2250 70.1 12.1 3.4 2005 44.89 3180 84.8 10.7 4.6 2006 69.47 3508 102.2 10.9 5.8 2007 60.18 4620 129.6 10.3 9.0 2008 48.72 5463 117.4 10.5 10.9 2009 41.75 5740 113.5 10.2 13.4 2010 89.70 6297 151.2 9.8 13.0 資料來源：IDC、Gartner、外資報告、宏碁歷年財報 整理：楊卓翰 蘭奇去職 施振榮主導 此次主導宏碁臨時董事會、並請蘭奇去職的人，就是宏碁創辦人施振榮。雖然蘭奇去職引起國內許多管理學界巨擘的質疑，不過，施振榮要宏碁進行改造的想法，其實早在去年底就已有跡象。 蘭奇去職的消息傳出後，包括台大教授湯明哲及政大教授於卓民等人，都表達不解與惋惜。湯明哲甚至認為，宏碁公司治理結構出了問題，董事會對經理人標準不一，已創下不好的先例。 事實上，去年11月，施振榮就已在公開場合提到，宏碁需要第三度再造，當時，蘭奇還曾隔海發電子郵件向施振榮「請教」，結果，隔天施振榮辦公室就對外發聲明稿，指出自己是站在企業管理的立場，而非宏碁董事的角度來建議。 施振榮與蘭奇對宏碁發展的歧異，主要還是蘭奇一心想要衝出貨量，做到筆電全球第一，但施振榮認為應該強化研發並調整產品線，及早因應iPad的衝擊。由於基本路線不同，加上去年以來，蘭奇與台灣方面持續溝通不良，才出現財測失準，頻頻讓外界跌破眼鏡的情況。 對 於公司有沒有走在對的道路上，施振榮向來非常堅持，而且一覺得不對就會立即處置，否則問題只會愈拖愈大。如同2000年時，施振榮發現旗下的德碁半導體根 本沒有競爭力，便迅速決定賣掉；後來包括出脫國碁、揚智，以及宏碁與緯創分家等，都可以看出施振榮明快處置的作風。此次遇到執行長暨全球總裁蘭奇對基本路 線看法不同，預先看到宏碁未來命運的創辦人施振榮痛下鐵腕、蘭奇去職，也就不令人意外了。 （林宏文） |
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證券分析可以分為兩大類：定量分析與定性分析。
價值投資之父格雷厄姆特別重視定量分析，而成長投資之父費雪卻特別重視定性分析。
巴菲特早期特別重視定量分析，獨立管理投資幾年之後開始接受定性分析，逐步把定量分析與定性分析二者結合。他稱自己是85%的格雷厄姆加上15%的費雪。也許這也是巴菲特的投資成就遠遠超越兩位導師的重要原因，有大成者往往是集大成者。
第一，巴菲特從完全的定量分析開始逐步融入更多的定性分析。
巴菲特早期完全模仿格雷厄姆的投資策略，以定量分析為主。但隨著格雷厄姆定量分析方法的普及，巴菲特發現單純根據定量分析能夠發現的質優價廉的股票越來越少。
巴菲特在1966年度致合夥人的信中說：「過去10年市場正在加速變化，導致以定量分析為基礎可以明顯確定的價廉質優的股票數量急劇減少。」
巴菲特在1969年5月29日致合夥人的信中感嘆：「過去20年裡那些強調定量分析因素的分析師能夠利用的投資機會一直在持續不斷地減少，現在幾乎已經完全消失。」
為了尋找更多更好的投資機會，巴菲特開始逐步在證券分析中融入更多的定性分析。
第二，巴菲特獨立管理投資10年後開始嚴重偏向定性分析，因為他發現這是賺到大錢的關鍵所在。
巴菲特在1967年10月9日致合夥人的信中對定性分析與定量分析進行了深刻的思考：
「為了投資的目的，對證券和企業進行評估，總是會牽涉到對質的因素定性分析和對量的因素定量分析兩種分析的結合。在一個極端，完全傾向於對質的因素進 行定性分析的分析師會說："買入正確的公司（具有良好的發展前景、良好的行業環境、良好的管理等等），股票早晚肯定會上漲。"在另一個極端，完全傾向於對 量的因素進行定量分析的分析師則會說："在合適的價位買入，股票早晚肯定會上漲。"讓人高興的是，在證券投資界，使用定性分析和定量分析兩種方法中的任何 一個都能賺到錢。當然，任何一個分析師在某種程度上把定性分析與定量分析進行結合，他本人究竟屬於哪一派，應該根據他在分析時賦予質的因素和量的因素的相 對不同權重，而不是根據他考慮哪一類因素而排除哪一類因素。」
「非常有意思的是，儘管我認為我自己主要屬於定量分析那一派的（當我現在寫下這段話時，支持定量分析的投資人士都像學生課間休息出去卻一去不復返，而 我是唯一留在教室裡的傢伙），過去幾年我發現自己有一個令人非常吃驚的變化就是，在事後證明我當時擁有"高概率事件先見之明"（high- probability insight）的那些投資上，我在分析時非常嚴重地傾向於對質的因素定性分析，這是賺到大錢的關鍵所在。但是賺到大錢的機會並不常見，如同先見之明往往 並不常見一樣。但進行定量分析並不需要什麼先見之明，數字本身會說話，就像棒球球棒一樣猛擊你的腦袋。因此那些能夠做出正確的定性分析的投資者更有可能賺 到真正的大錢，但是根據顯而易見的定量分析更有可能賺到有把握的錢。」
第三，巴菲特認為既能夠定量分析確認股價非常便宜又能夠定性分析公司質地優良的股票才是賺大錢的罕見機會。
「過去幾年這種通過統計分析能夠找到的股價嚴重低估的便宜貨已經開始逐步消失。第一種原因可能是由於過去20多年投資者運用統計工具不停地進行梳理再 梳理，結果把便宜貨梳理得乾乾淨淨，再也無法得出類似以下的經濟結論："20世紀30年代對於股票投資的負面偏見導致股市上出現了幾百隻新的股價嚴重低估 的便宜貨。"第二種原因可能是由於新出現的對於股票投資越來越強的社會接受度，因此那些進行要約收購上市公司的自然而然特別傾向於關注那些股價嚴重低估的 便宜貨（可能反過來也是一樣，我得讓行為主義者把這一點弄個明白）。第三種原因可能是由於證券分析師隊伍人數爆發性增長，導致現在對於證券的研究分析比前 幾年要緊密、仔細、密集得多。不管原因到底如何，結果最終都是一樣的，那就是按照定量分析能夠確認的股價嚴重低估的便宜貨幾乎已經完全消失，因此我們的面 包和黃油也隨之消失。可能偶爾還會出現少數幾隻按照定量分析能夠確認的股價嚴重低估的便宜貨。但這些股票必須還是我自己真正有能力做出重要的定性分析判斷 的股票。既能夠定量分析確認股價非常便宜又能夠定性分析公司質地優良，這樣的股票肯定能夠給我們提供賺到大錢的絕好機會。但是這樣的好事非常罕見。我們過 去三年的良好投資業績很大部分來自於單一一隻這類股票。」
如果發現定量分析很便宜而且定性分析很優質的股票，巴菲特將會高度集中投資，最高可以佔組合的40%倉位。巴菲特在1965年度致合夥人的信中特別強調了這種高度集中投資一隻股票必須既有定性分析又有定量分析的支持：
「顯而易見，我們只是在非常罕見的情況下才會在一項投資上投入40%的組合資金。正是由於非常罕見，當我們見到這樣的機會時，我們才會如此高度集中投 資。在我們的投資合夥公司過去9年的歷史中，單項投資比例超過組合25%的情況只有5到6次而已。任何一隻這種證券都需要能夠確保其超越指數的相對業績大 幅領先於當時我們能夠得到的其他投資機會。它們也必須具有超一流的定性和（或）定量因素使其出現嚴重的永久性損失的概率很小幾乎可以忽略不計（短期內什麼 事情都可能發生的證券交易價格可以部分解釋年度業績之間的差異變大的風險加大）。在選擇我能夠投入到單一一項投資佔組合的比例上限時，我試圖把單一一項投 資（或一組相互關聯的投資）產生的回報將導致整個組合落後市場指數10個百分點甚至更多的概率降低到一個非常微小的程度。」
巴菲特對個股投資要求定量分析與定性分析的標準都必須達到，這樣兩全齊美的股票自然非常罕見。如果一時找不到怎麼辦？巴菲特的答案是等待。他在 1984年致股東的信中說：「最近十多年來和現在一樣，實在很難找得到既符合我們對公司質的標準要求又符合我們對股票的價值相對於價格的量的標準要求兩全 齊美的股票。我們儘量避免降低標準以進行妥協，儘管我們發現什麼事都不做卻是最難以做到的一件事。(有一位英國政治家將英國19世紀的偉大成就歸功於統治 者的無為而治，但這種無為而治之道，歷史學家評論起來很容易，但是參與其中的統治者做起來卻很難)」
第四，巴菲特強調要同時進行定量分析與定性分析而且定量分析是基礎。
巴菲特要求同時進行定量分析與定性分析。他在1966年致合夥人的信中說：「對企業的各個方面進行定量和定性評估，並對比價格進行權衡，同時和其他投資機會進行絕對和相對的雙重對比。」
而且巴菲特強調定性分析是基礎。他在1964年致合夥人的信中說：「我要再次強調，必須進行定量分析，而且定量分析是必需的最根本的分析，但同時定性 分析也是十分重要的。我們喜歡良好的管理，我們喜歡良好的行業，我們喜歡在原來類似休眠一般昏昏沉沉的管理層或股東群體中具有一定數量的"騷動者"。但 是，我們真正要的是價值。」
如果有人一味大談定性分析質的因素，或者有人一味大談定量分析量的因素，這些人都不是在真正學習巴菲特。因為巴菲特始終強調，定量分析與定性分析必須雙劍合璧，找到的股票才能天下無敵。
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人類的娛樂生活由於時代的發展，技術的革新，獲得不斷的演進。百年前電影的出現，人類開始享受在大屏幕前與主人公共痛苦、同歡樂的娛樂。大銀幕上的 這種戲劇形式在其自身技術發展過程中，也有鮮明的時代和技術特點。從早期的默片，到後來的黑白有聲電影，彩色電影，到今天的IMAX立體電影，一種娛樂門 類在技術的持續進步中不斷發展著。近期上映的電影《龍門飛甲》就號稱是華語首部IMAX武俠電影，導演徐克也期望借此翻拍之作展開武俠電影的新篇章。
說到電視，它的發展很多類似於電影。只是在節目形式上有更多的變化。早期無線電視時代，電視節目的最大成就是直播，一件重要的事情幾乎可以同時呈現 給觀眾，當然這在中國由於某些原因而例外。在電視的最早期，新聞是其最重要的內容。而電視劇由於一直無法在藝術高度上與電影抗衡，後來索性就自我放逐，以 肥皂劇自居，以為「沙發土豆」服務為榮。
20世紀90年代，衛星電視開啟新的時代。新聞借助三顆衛星覆蓋全球讓一些媒體升級。CNN的滾動新聞，全天24小時的新聞報導讓世界矚目。在這個 時期，全球化是主題。傳媒巨頭們通過衛星電視迅速地爭奪全球電視市場，這裡面最成功的要數MTV了。在中國，一段時間裡曾把音樂錄影這種藝術形式簡稱為 MTV。體育的全球轉播使得一些體育項目具備起全球化屬性。足球、籃球都是其中的獲益者。而近年來風靡全球的電視模式也讓綜藝節目進入到了全球化時代，處 處都有「達人」，到處都有「偶像」，「真人秀」成為一種前所未有的節目類別。
電視進入互聯網時代後，早期人們愚蠢地把網絡視頻定義為短視頻，後來市場調研數據回饋的結果是，觀眾更喜歡在網上看長視頻。很多人也最早預言未來是 UGC的時代，即用戶生成內容的時代。可是當用戶生成的內容換算成小時數已經以數億計的時候，人們竟然沒有把用戶生成的內容真正當回事。拍客們遺憾地發現 自己並未進入傳媒主流社會。是還需要時間嗎？又有人出來說UGC沒有作用，PGC（專業生成內容）才是王道。於是電視民工們開始歡呼，新媒體時代，我們還 是有價值的。
到了今天這個融媒體的時代，誰也不敢輕易定義這個時代的內容格式。沒有人再去說這個作品是短的，是專門為手機觀看做的了。所有作品拿出來的時候都標榜是全媒體、全格式的。但是這樣的內容平移或者格式轉換就是今天這個時代觀眾需要的內容了嗎？
筆者非常有幸在2011年年底參加了新加坡的亞洲電視論壇，見識到來自世界各地的最新節目樣式。我特別關注了新媒體時代的節目形式和發展狀況。
以色列的一家電視台，推出了大量與融媒體、社交媒體有關的電視節目，但是還是在以前電視節目的基礎上的改良。比如說真人秀，他們通過觀眾的話題引導 和手機投票，讓在封閉環境裡的不同人物做各種怪異的事情，產生不同的化學反應。而問答遊戲節目則巧妙地通過手機電話本去尋找人性底處的感動故事。儘管你在 很多節目創新的同時看到過去節目的影子，但是你仍然要稱許他們對新媒體和社交媒體的介入做了大量有意義、有價值的探索。
在翻看一些大公司介紹資料的時候，突然發現每個節目的介紹後面都附上一個遊戲、手機應用的介紹。原來，購買那些節目模式還可以獲得與節目有關的手機應用與遊戲的製作、發行權利，這大概是從商業模式方面為融媒體時代電視節目創新和製作提供的又一項可能吧。
當下的電視節目在強調電視特性的時候，更加注重其社交屬性。比較多的引入社交媒體，形成所謂的「Co-Viewing」協同觀看的效應。許多觀眾在 觀看電視節目的時候也會借助社交媒體工具進行評論、聊天、投票。這些功能筆者稱之為社交電視。眾多的創業企業看到這個趨勢，開發出許多專門的「雙屏」應 用，諸如：節目簽到、節目指南、廣告比價等。過去電視台可能更多關注節目的在播、離線宣傳，現在不得不注意社交宣傳，在社交媒體上引導觀眾的討論將直接影 響節目的收視率，這也是社交媒體上，電視媒體官方賬號比較活躍的主要原因。
不敢講融合時代，我們能拿出什麼樣的新節目給觀眾，但是我們需要在這方面動腦子和勇於嘗試。這個時候，我們會呼喚更多一些喬布斯式的人物出現，也許這人還真就在中國。