【題記】艾默生永遠處在兩個階段，第一個階段是應付危機，第二個階段是準備應付危機。
能夠連續57年實現每股紅利增長的企業，在紐交所全部的上市公司中，不超過5家。2013財年營業收入247 億美元，位居《財富》世界500強第482位的艾默生電氣公司正是其中之一。
是什麼讓艾默生做到了持續增長呢?現任董事長兼首席執行官范大為(David N. Farr)曾指出，艾默生的核心是「利潤+現金流，一切都要圍繞這一點」。
「難道規模增長不重要嗎?」看慣了國內企業要爭取成為多少強，艾默生中國區總經理趙大東不禁問其董事長。范大為給他的回答是「規模重要，但沒有那麼重要。更重要的是利潤率和回報率。現金流則意味著危機時候的生存力，甚至在低谷時從容併購與研發。」
實際上，這是艾默生電氣100多年來所傳承的最重要的經驗。范大為的前任查爾斯·奈特(Charles Knight)曾經說：「艾默生永遠處在兩個階段，第一個階段是應付危機，第二個階段是準備應付危機。」
要麼第一要麼賣掉
1999年，艾默生公司副總裁兼首席營銷官凱瑟琳·貝爾(Katherine Button Bell)想要更換公司使用了30年的LOGO。結果，一位高管發問：「那美國成立200多年了，是不是國旗也該改改了?」
儘管很多人對於換LOGO發出了質疑，但最終，艾默生還是啟用了更具有動態與活力的新標識。和很多大公司一樣，用改變來保持活力對艾默生來說，也並非易事。但是這家有著100多年歷史的老牌企業，在關鍵時刻總能做出改變。
2013年，艾默生與白金資產管理公司(Platinum Equity)達成協議，將嵌入式計算及電源業務出售給後者。在出售前的第三季度，該業務板塊的利潤率為8.1%，而艾默生其它各板塊的利潤率一般都在兩位數以上。
做出業務板塊剝離的決定並不是容易的一件事。更何況，當年正是范大為參與收購了這家公司，之後出任這家公司的總裁。現在范大為又親手將其剝離出艾默生。
這樣的事情並非是第一次發生。4年前，艾默生就將其1890年起家時的主營業務——電機業務剝離了出去。這對艾默生來說簡直就是「改弦更張」的事。但在討論了幾年之後，艾默生還是賣掉了電機業務。
實際上，在艾默生有一個不成文的規定：一個產品或者業務板塊如果做不到第一第二，要麼把競爭對手買來，成為第一第二;要麼出售。事實上，艾默生公司起家的業務都已經出售，現有的五大平台板塊都是買來的。
一方面，果斷出售掉那些低利潤的業務;另一方面，艾默生也密切關注著可能的併購機會。2013年，艾默生電氣通過對 Virgo 和 Enardo 兩家公司的併購，增強了過程管理板塊的實力，以加大對戰略機遇的捕捉。財報顯示，得益於全球能源及化工市場的需求，過程管理在艾默生公司五個業務平台中增長最快，達到9%左右。
不斷地進行戰略剝離與併購，以保持在經濟波動的情況下，艾默生業績的穩定性，是其能夠創造持續57年每股紅利增長的一個重要原因。
「100多年來，艾默生什麼風雨都經歷過了，特別是大大小小的經濟危機。它有這個基因，不斷地尋找機遇，不斷地想下一步是不是有問題。」趙大東如是說。
不能淪為「打工者」
數十年甚至上百年來，工業製造商的核心所在就是生產和銷售他們的產品以獲取利潤。但現在，客戶的需求已經不再那麼簡單。
無限貼近客戶需求，成為系統方案提供商，正在倒逼工業企業轉型升級。
「我們變成了系統集成商，在我們的平台上匯聚和集成了其他各家產品與技術，為客戶提供一站式方案。甚至我們還向上游延伸，做了設計研究院的一部分工作。」趙大東說，傳統的製造商如果不向總包商轉型，就很可能淪為「打工者」。
轉型從改變那些阻礙更加貼近客戶的自身機制開始。眼下，艾默生正在著力把自身的血管打通——橫向打通五個業務平台，使各業務有了協同效應。以往，眾多品牌和子公司可能服務於同一個客戶，但是各跑各的業務。
事實上，自2002年以來，中國就成為了艾默生僅次於美國的第二大市場，而且所佔比重仍在快速上升。談及在中國的增長機會，趙大東說，看好核能、風能、太陽能、頁岩氣等有利於轉變能源消費結構的業務領域。同時亦對可高效製冷制熱技術、食物垃圾處理等領域感興趣。
124年企業的新挑戰
就像特斯拉的出現，顛覆了汽車巨頭們的玩法一樣。艾默生、通用電氣等百年的工業企業，都已經切實感受到了新技術、新模式的衝擊。
與客戶溝通是通過網絡，採購可以通過網絡競標，高效、直接，甚至殘酷。產品本身更要緊跟技術變革，無線物聯網技術日益成熟，所有節點都可以被監測與控制。一家企業可以通過物聯網，在一台終端上，對全球每個工廠、每台設備實時監控。
「你不知道明天競爭對手從哪兒冒出來的，也許就是個大學生;他冒出來的時候，帶來的東西往往是顛覆性的。」趙大東說，這是他最大的焦慮。
事實上，數字革命對傳統行業的重塑不過剛剛開始，這種影響到底以什麼形式出現、將來會發生什麼翻天覆地的變化，沒有人能看清楚。
「但是有一點大家都很清楚，誰跟不上，不要說20年，可能10年後就沒有了。柯達、諾基亞都是太好的例子，說不行就不行了，稍微一步跟不上就步步跟不上。」趙大東說。
與其說跨界競爭給行業帶來了不確定性，不如說它只是改變了市場競爭原本的對象、範圍、節奏和強度。面對此種，擯棄零和博弈、抱團取暖、在競爭中融合，就成為必然選擇。
數字革命通過消滅中間環節的方式，重構商業價值鏈。不參與重構的企業將可能面臨滅亡，而參與重構的企業，則需要致力於如何構建一個新常態。
一些企業正致力於行業內的重構。包括艾默生這種傳統的製造業供應商，也包括華為、中興等IT類公司都在做。「我們原本與他們交集很少，但現在有了競爭與合作。誰走在前面，誰就能做得比較成功。」趙大東說。