台灣老大　能用一碗麵翻轉劣勢？

2012-07-02 TCW

我們是「全台灣最大的食品飲料公司」、「全台灣最多的零售據點」、「中國最大食品飲料公司之一」，統一企業總經理羅智先激昂的說著，右手還配合著翹起大拇指比畫著。

這是統一企業現在的優勢。在台灣，統一是食品業的老大，在中國，頂新集團（頂新集團包括味全、康師傅）穩穩坐在老大位子上。在方便麵（即泡麵）、即茶飲與稀釋果汁等這些重要的主戰場，統一的市佔率沒有贏過頂新，而且還有一大段距離。

台灣的老大為何無法「統一」兩岸？這是未來羅智先在兩岸戰局上，最重要的挑戰。

「現在競爭的對手，已經從本土跨越到國際，」羅智先說。當市場從台灣放大到兩岸，要面對的競爭者，猶如奧林匹克競賽般，來自世界各國。在諸多的勁敵中，頂新是最難纏，也是最想要超越的目標。在雙方纏鬥較勁中，外界更想知道統一企業的佈局。

「我們根本不把頂新當作競爭對象，」統一的一位高階主管私下說，這句話從頂新的手下敗將說出，讓人驚訝，統一有什麼本事，敢對市場老大發出豪語？

雙方短兵相接統一靠一款酸菜牛肉麵扳回一城

在過去，統一一直把頂新當作頭號敵人，想盡辦法要在方便麵、飲料領域當中，超越對方，苦苦不得其門而入，直到一包被譽為是紫色旋風的「老壇酸菜牛肉麵」的出現。

一包十八克的酸菜有多大的威力？答案是人民幣三十億元（約合新台幣一百四十一億二千萬元）。

統一在二○○九年推出老壇酸菜牛肉麵，狂銷人民幣約三十億元，是過去單品方便麵銷售金額的十五倍。康師傅跟進開賣的「陳壇酸菜麵」，銷售金額僅約人民幣十億元，只有統一銷量的三分之一。

頂新集團從一九九二年進軍中國，靠著「康師傅」泡麵闖出一片天，牛肉麵更是其強項。統一推出的「老壇」打贏康師傅的「陳壇」，這是關鍵的一役，讓康師傅顏面盡失，也讓統一軍心大振。

今年康師傅大幅度調整策略，把營運重心從產品轉向銷售，大舉採用「買斷經營」方式，壟斷部分重要據點，讓統一半年內損失約四萬個銷售點。

這情況好比台灣的統一超商的架上，看不到味全乳品的道理是一樣的，利用排他性來增強自身產品的銷售量。康師傅準備以牙還牙，讓統一產品在中國市場的能見度下降。

雙方，短兵相接，從沒有一刻鬆懈過。五月份，在中國天津舉行的世界方便麵峰會上，羅智先遇到康師傅董事長魏應州時，雙方熱情握手合影。如同競技賽般，比賽前雙方行禮如儀過後，就會展開激烈的廝殺戰。

策略上，統一既要超越頂新，另一方面還要擴大事業的版圖，才有機會可以在下一輪的競賽當中勝出。統一要如何做到？

比速度：統一慢半拍頂新上架、決策都超前

比速度，統一總是慢半拍。不論是新產品上架速度，或是做決策，和頂新相比，統一就是慢。

頂新魏家一共有四位老闆，其中三位常駐在事業第一線的中國，他們熟悉大陸市場的特性就是一夕數變，所以決策可以很快的落槌執行。而統一則以全球最大的碳酸飲料公司可口可樂為例子，這麼大的企業，老闆也沒有常駐中國來回應。

展現出來的是，在中國，康師傅把新產品佈滿終端市場，只需要三十天就可完成，統一則至少要四十五天。十五天，足以讓產品在消費者心中生根，也可以搶到更多的客戶。

決策速度慢，失掉商機，還為自己創造競爭對手。一九九九年，康師傅財務狀況不佳，原本邀請統一買下三三％股權，卻因統一決策過程拖延，錯失機會，還為自己製造勁敵。

一件投資案，在統一企業經過層層關卡審核後，大約要花一年才會定案。在頂新，不到三個月就敲定，統一從來不諱言談論決策的「龜速」。

「我們的確比較慢，但是力求穩健，」一位統一的中階幹部說。「寧願踏出去的那一步是對的，也不要貿然行事。」這是台南幫一貫的行事步調。

唯恐踏出去的步伐不對，二○一○年統一成立「投資管理委員會」（內部簡稱投管會），平均兩個半月開一次會，來決定集團所有的重大投資與人事案。如此一來，案件的審查時間更慢，「做對比做快更重要，」這也是羅智先的風格。

比創新：頂新追隨、模仿統一自創新產品能力較優秀

在中國市場產品要又快、又新，才能吸引消費者青睞。中國的飲料業者觀察到，統一在產品方面具有比較強的創新力，「老壇牛肉麵」與「冰糖雪梨」就是最好的例子。康師傅大多利用追隨、模仿的方式快速生產，然後以低價策略切進市場。

中國飲料行銷專家曾分析，康師傅雖然有新品上市，但其創新能力不如統一。去年，統一的冰糖雪梨銷售量不錯，沒兩個月，康師傅就出了一款相仿的產品，銷售量還超越了統一。

這點讓羅智先氣得牙癢癢，氣到說出絕對不要讓統一成為「只是會拚價格」的公司，意指不認同頂新殺價搶生意的行為。

比佈局：統一擴點略失策頂新廣設基地、擴大結盟勝出

中國市場大，先後在中國四十多座城市建立六十五座生產基地的頂新，場面拉得又遠又大。場面得以拉開得力於中國的「讓利」外，聯盟策略功勞不小。與朝日、伊藤忠、三洋合作，更拿下中國百事可樂，讓產品從方便麵、飲料，還跨足到原本不打算進入的碳酸飲料市場。聯合國的營運模式，讓頂新集團站穩中國食品業集團龍頭，也拉大與競爭對手的差距。

相較於頂新的擴大產品版圖，統一則反向採用「減法」，來佈局中國。

過去，統一把在台灣經營的這一套，原封不動的搬到中國，單一定點、大量生產。孰料中國市場太大，火力集中只設立一個廠無法把深度拉遠，腳步也無法邁開。立即改變政策，把工廠規模縮小一半，同時往二線、三線城市走，深耕市場。

縮減營運項目，在羅智先的想法裡是要「聚焦」在自己的強項。在台灣，把起家的黃豆事業收起來，改以貿易取代。積極往東協國家設廠，採用「散焦」方式，擴大版圖，在不同的地區與市場，建立自己的強項。戰局會打得很辛苦，但只要攻下灘頭堡，就有肥美的果實，泰國、越南都有佳作。在泰國，蔬果汁賣到第一，越南則以水產飼料見長。

比人才：統一愛內部培養頂新擅長大舉對外攬才

要比企業規模、比戰線，更重要的是要有充裕的人才，才能攻克版圖。頂新魏家在業界向來以敢給、敢用，卻也快速消耗人才著稱，因此專業經理人，很少有人相信自己可以做到退休。

早期，擅長經營規畫的李家群、飲料研發的梁士傑等人，都曾為開拓大陸市場立下汗馬功勞。但隨頂新逐漸壯大，這些人因理念不同陸續求去。頂新大量起用專業經理人，但實際掌控經營權的仍是魏家，尤其是魏應州的兒子魏宏名進入公司服務後，等於宣告專業經營人很難成局。

這種景況在統一集團最明顯。日前，統一超商總經理徐重仁屆齡下台，正說明專業經理人的角色，再多的戰功終究不敵歲月。

統一在確定羅智先接班後，正進入「新舊輪替」階段，重用羅智先班底的人是可預見的軌跡，現任乳飲群公司群副總經理的黃瑞典，有機會成為明日之星。

黃瑞典曾與董事長高清願的女兒高秀玲同為統一超同事，在高秀玲引薦給夫婿羅智先後，成為「國王人馬」。儘管內部對他的評價兩極，但從黃瑞典擔任統一重要轉投資德記洋行董事長後，他在集團的重要性可見一斑。

羅智先同時也在思考中國的接班團隊。在中國，現在有六百個人名列在晉陞的名單中，每一季都在瀏覽、過濾，時機一到，這些人就會被拉出來成為一線戰將。

「在中國，不見得會輸給頂新，」統一副總經理楊文隆說。「我們是鴨子划水，等我們冒出頭你就會看到了，」楊文隆口中的潛力，就是持續在中國與東協國家佈局，是統一業績持續前進的動力。

論佈局，統一不如旺旺集團的氣魄，戰線從食品拉遠到金融、媒體。不像頂新集團，大氣的回台買大樓、買房。更現實的，拿羅智先從二○○七年擔任總經理期間，旺旺、頂新的營收、稅後淨利同步往上走，統一集團的稅後淨利卻「倒退嚕」。

統一擴張兩大課題持續勝出、提升獲利才能坐大

如同羅智先所說，食品業是一場奧林匹克賽，必須加入國際競賽才有勝出機會，「勝出」與「提升獲利」，成了統一擴大版圖外的兩大課題。

羅智先企圖以創造出差異化來解決勝出。

「我們在追尋不一樣的產品，」羅智先口中的不一樣產品。統一取得位在廣西長壽村的水源，以高於瓶裝水五成、低於其他品牌天然水三成售價在市場銷售，利用產品與價格的差異，來避開激烈的戰局。

同時，提升品牌力來拉高獲利。台灣統一有一百零六個產品品項，每個品牌每年可帶來一億元收入。「只要每個品牌都能夠成長五○％，就很熱鬧了，」羅智先聚焦在這些產品上，把銷售發揮極致，不用創造新產品，一樣可增加營收，提升獲利。

「我們的競爭者至少也跟我們一樣愚蠢無能，只要我們稍微好一點就會贏，我們的競爭對手沒有這麼可怕，」羅智先在少犯錯間找到成功的機會，用「制度」讓公司永續發展。只不過，在等對手犯錯的期間，會不會在時間優勢上犯下了大錯，在對手像八爪章魚什麼都抓的擴張，會不會減法經營讓對手有壯大的機會，反而正是一種錯。這些都沒有答案，要等羅智先的領導來證明，統一還是老大。

【延伸閱讀】到中國賣泡麵飲料，統一暫居2、3名——2011年中國食品、飲料市場銷量市佔率前3名

稀釋果汁

第1名可口可樂 34.2％旗下美汁源的「果粒橙」，年銷售超過10億美元（約合新台幣300億元）

第2名康師傅 20.2％2011年底攜手百事可樂，欲對抗可口可樂

第3名統一 16.7％2011年果汁銷售已破人民幣30億元（約合新台幣141億元）

泡麵

第1名康師傅 40.9％長年市佔第一

第2名統一 13.5％「老壇酸菜牛肉麵」是大陸第二熱賣口味

第3名華龍 12.4％主攻低價市場

即飲茶

第1名康師傅 50％具廣大通路優勢

第2名統一 25.5％無菌PET包裝有競爭優勢，奶茶市佔六成