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辣媽酷寶：掘金社會化母嬰新藍海

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/22/226077.html

發現社會化電商藍海

辣媽酷寶是創始人兼CEO高昀從日本回國創的業。在日本工作時，他就創過兩次業，做的都是軟件外包。而第一次創業的起因卻是個「意外」——當時供職 的那家公司沒有兌現承諾的獎金，加上當時身邊兩個朋友的勸說，高昀有點懵懵懂懂地走上了創業這條道路。創業自然艱苦，最困難的時候一個月要工作400個小 時，那時的狀態現在回憶起來都記憶猶新。

回國後，高昀繼續琢磨創業方向，發現國內社會化電商很火，但是很多做社會化電商的公司都選擇了時尚女裝這個領域，他覺得這個領域已經相對飽和，後來 者能夠超越行業領先公司的可能性很小，但是母嬰類社會化電商在國內還是一片藍海。目前國內做這一領域電商導購的公司還很少，都處於初創階段，產品幾乎都是 近期上線，各自規模都不大，相對來講機會更多一些。

除了品類的切入點上比較新穎外，高昀認為微博+SNS+電商三要素的結合可以給用戶帶來更好的購物體驗，再結合現在流行的Pinterest瀑布流 大圖形式能夠大大提高用戶的購買慾。同時辣媽酷寶還會把自身打造成一個由準媽媽、媽媽們組成的買家社區，用戶在這裡分享購物體驗和心得，為好友推薦更好更 實惠的母嬰產品。

辣媽酷寶在2012年2月公司推出Web端後，就很快在3月推出了iOS客戶端，高昀認為移動互聯網是未來發展的大趨勢。辣媽酷寶移動客戶端僅推出三天，就引起了淘寶無線的關注，並很快與之達成合作的意向。

作為社會化電商，辣媽酷寶的盈利模式比較明朗，主要是為淘寶母嬰、紅孩子、樂友、噹噹、京東等各大電商母嬰產品的成單分成。用戶量增長之後，還會有包括廣告費，團購分成，試用品的推廣費用等營收。

挑戰重重不放棄

辣媽酷寶最大的挑戰是什麼?高昀表示最擔心美麗說、蘑菇街也做這塊的業務，因為這兩家網站的用戶基數比較大，前期積累比較充分，而且又有豐富的經驗，是構成威脅的最大對手。但他也相信，只要自己把用戶的體驗做好，一定能形成用戶粘性。

辣媽酷寶還面臨吸引保留人才的挑戰。作為初創企業，辣媽酷寶一時無法提供有競爭力的薪酬，曾經導致不止一個員工為此跳槽，這成為高昀目前最苦惱的事 情。另一個棘手的問題就是資金，公司一個月的支出大概要10萬左右，人力資源上的支出佔據了很大一部分的開銷。高昀表示，這個公司是由三個合夥人一起出資 成立的，共籌集了100萬元，如果以後公司現金流出現問題，不排除賣掉房子的可能性。

作為母嬰領域社會化電商最早一批踐行者，高昀對辣媽酷寶寄予了很大期望，他表示，今年會加大對移動客戶端的推廣力度，並不斷完善已有產品的不足，希望今年公司的移動客戶端的下載量能夠達到30萬。

創始人檔案：

高昀，CEO，39歲，清華大學力學系畢業，2003.4-2006.3 日本GridResearch株式會社 CTO 2006.3-2010.3 日本Applyload株式會社 CEO。

Volunia：社會化搜索真的來了！

http://www.yicai.com/news/2012/06/1832289.html

阿里助陣 新浪微博社會化電商之路日漸清晰 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/23724979
$阿里巴巴集團(ALIBABA)$ 戰略入股$新浪(SINA)$ 微博，將是微博商業化路上的重要轉折，從展示廣告、信息流廣告、到社會化電商，新浪微博的商業化之路日漸清晰。

上月，微博低調上線的「櫥窗推薦」產品，為新浪和阿里共同打造社會化電商路徑埋下了伏筆。本週，阿里新浪達成戰略合作後，細心的朋友已經注意到，微博首頁底部廣告已經換成了一組「一淘熱賣」的櫥窗廣告，雙方合作迅速推進，然而這或許僅僅是阿里和新浪微博合作的第一步。

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雖然公告並沒有明確給出雙方展開合作的具體方案，但國內最大的社會化媒體和最大規模的電商聯姻，無疑將在營銷層面產生更強的協同性和更大的想像空間。

微博商業化窘境

新浪的管理層曾試圖在廣告、遊戲、電商等方向，向華爾街描繪一幅商業化的美好「錢景 」，但一直以來，微博仍然主要依靠照搬傳統門戶展示廣告的方式來實現營收。在確定了社會化媒體的定位後，微博的社交屬性逐漸被淡化，由於難以獲悉用戶的喜好，加大了今年才正式上線的信息流廣告產品商業化的難度。再具體到電商領域，從去年年底到今年3月，小米、Smart、樂視相繼在微博上發起搶購活動，雖然實現了不錯的營銷效果，但這種閃購模式更適合品牌知名度較高的爆款產品，微博的社會化電商之路也被限制在相對狹小的領域。

如此一來，微博的商業化前景一直得不到華爾街的肯定，新浪的整體估值水平也難以實現大幅提升。今年3月份i美股發佈的「互聯網投資手冊-新浪」研究報告中，在未考慮阿里巴巴戰略合作情況下，給予新浪微博23億美元估值，給予門戶10億美元估值。阿里巴巴集團的戰略入股給予新浪微博的估值為32.5億美元，新浪目前總市值提升至37億美元，這次合作從哪些層面提升了市場對新浪商業化的信心？

推薦邏輯

利用社交圈熟人關係的推薦做電商，聽上去是一件相當靠譜的生意。先從「櫥窗推薦」產品說起，這一產品大致是這麼實現的，如果你分享一個淘寶商品鏈接到微博，淘寶將推薦2個相關度較高的商品，以推廣櫥窗的形式，展示在該條信息流的下方。該產品的預期能否實現，首先取決於是否有足夠多的用戶願意分享淘寶短鏈；其次是淘寶的推薦是否有足夠吸引力，從而產生點擊轉化。

《2012年網站微博年度發展報告》數據顯示，2012年新浪微博的短鏈分享量當中，排名前10名網站共佔總分享量的27.2%，其中淘寶網排第一，佔7.6%，天貓佔0.5%，從短鏈分享量上可以看出，阿里與微博合作確實有著天然的結合契機。

有了分享和推薦，是否能夠產生大量點擊和轉化，要看阿里和微博在賬戶互通、數據互通上的合作深度。「櫥窗推薦」事實上應該算是一個相對粗糙的推薦產品，該推薦用的只是淘寶的基礎數據，阿里並未開放用戶在淘寶購物的數據給新浪，所以該產品的推薦邏輯，主要是在影響發佈者的粉絲，而非發佈者本人，相當於通過看哪些人點擊了圖片及短鏈，瞭解發佈者朋友的喜好，進而優化信息流廣告的推薦精準度。

相信未來，阿里和微博在賬號互通、數據互通層面將會有深層次的合作，如此一來，微博可以直接獲取用戶在淘寶購物歷史的數據，更精準的推送用戶可能感興趣的信息流廣告，淘寶也可以掌握用戶在微博發佈的LBS、興趣、意向等信息，更精準的推薦給用戶合適的購物選擇。

貨幣化

貨幣化角度講，我們猜測淘寶的推薦應該會優先考慮淘寶直通車、天貓直通車的客戶，新浪微博則可能按照點擊、購買情況，與淘寶進行分成。目前淘寶上有600萬賣家、天貓有5萬商家，能多微博這麼一個天然的營銷工具，對商家是極大的吸引力。天貓淘寶去年雙十一一天就產生191億元的交易額，為了更好的實現共贏，釋放更大的營銷價值，微博和阿里將在社會化電商的營銷方式上進行深入探索和合作。

新浪微博去年共計實現營收6600萬美元，主要來自品牌廣告，對比品牌廣告以及遊戲，社會化電商是新興的營銷方式，它意味著高增長和廣闊的市場空間，而且信息流廣告的推薦形式能更好的利用微博在移動端的流量優勢。

新浪在公告中稱，本次和阿里的戰略合作預計在未來三年內給新浪微博帶來大約3.8億美元的營銷和社會化電子商務的收入，「3.8億美元」界定了微博在未來3年在社會化電商這一領域的貨幣化前景，對比過去的營收數字來看，將本次戰略合作看做微博商業化路上的重要轉折應該不為過。而且，未來阿里集團還將追加對微博的投資，使持股比例上升至30%，反映了阿里對微博未來商業價值的信心和高度認可。

《新聞週刊》或再易手，社會化時代消亡了誰

http://www.iheima.com/archives/41818.html

【導讀】權威的聲音正被你的好友推薦取代，這個趨勢在Facebook出現之前已經有了，伴隨社交網絡的出現，發展越來越快。

 

來源：華爾街日報 鳳凰網科技譯 i黑馬編輯

 

據《華爾街日報》報導，美國互聯網公司IAC/Interactive Corp董事長巴裡·迪勒稱，該公司正在探索出售《新聞週刊》。這距離《新聞週刊》放棄印刷版全面轉向數字版還不到6個月的時間。同時迪勒還稱，出售《新聞週刊》將使得IAC專注於旗下新聞網站《The Daily Beast》。

知情人士稱，目前已經有47萬用戶訂閱了平板電腦版《新聞週刊》，較去年年底時的4.15萬已經有了大幅提升，但遠不及《新聞週刊》轉向數字版時的140萬份印刷版發行量。

此前的讀者哪去了？《名利場》曾評價稱：

「考慮到你正在網絡上讀這篇文章，你已經知道一部分答案了。權威的聲音被你的好友推薦取代了，這個趨勢在Facebook出現之前已經有了，伴隨社交網絡的出現，發展越來越快。」

數字替代印刷還是有積極的一面，《新聞週刊》的巨額虧損已經得到控制。去年12月做出地放棄印刷版的決定幫助該雜誌削減成本4000萬美元，部分歸因於《新聞週刊》裁掉了270名員工中的一半。布朗和謝蒂週三在發給員工的備忘錄中稱，到今年第四季度時，《新聞週刊》將實現「不賺不賠」。

此外，《名利場》曾把時代雜誌的藝術評論大師Bob Hughes的追悼會跟《新聞週刊》停發紙質版連在一起，來論證這個時代權威的消亡。並表達了這樣一個觀點：

「讓Hughes獲得成功的那種讀者群體已經基本消失了，權威的聲音也被好友推薦所取代，而傳統媒體為了追求有噱頭的封面而變得沒有定力：《新聞週刊》可以先因為奧巴馬承認了同性婚姻，一週內就在封面上讓他頭頂光環；三個月後，又發表文章猛烈批評他。想要把公信力毀於一旦，沒有比這更好的方式了。」

企業社會化網絡實踐：春秋航空如何從零開始打造內部社交引擎

http://www.iheima.com/archives/49012.html

春秋航空的特別之處在於，公司把社會化媒體部門從市場部獨立出來，部門的負責人直接報告給總裁，部門行政地位平行甚至略高於市場部，從戰略上，已經棋高一著。

在訪談中，張潔說，春秋的總裁是一個走在行業前沿的人，比如他很早開始就堅持做網絡訂票，也非常重視員工的海外學習和交流。 然而，令老闆真正意識到社會化媒體的影響力與重要程度卻不是一躍而就的事。張潔在公司內部一直很重視社交文化的推廣，小到公司年會引入微博大屏幕，大到公關危機用微訪談的形式取代媒體通稿。正是這些細節的一步步推進，這個相對傳統的公司在各個層級才逐漸瞭解和接受了社會化。使得總裁決定單獨成立社會化媒體部門的最後一根稻草是2012年的一次小小的」公關危機」。(圖1.社交媒體團隊里程碑)

」 部門成立之前公司經歷過幾次網友和媒體熱議，都是通過網絡爆發的。當時我們就意識到，社交媒體的傳播速度已經遠遠高於傳統媒體;在意見傾向上，傳統媒體也是趨向於」討好」大眾輿論導向的。 於是第二次」暫無能力服務的旅客名單」(網上稱」黑名單」)時，我提議讓董事長做微訪談，效果很好，之後董事長就決定要單獨成立社交媒體部門，直接報告給他。」

 

Part II – 從0到40人，社交媒體部的6個月部署

春秋航空直到2010年才有營銷部門，2012底就已經完成獨立社會化媒體部門運營。除了內部12人的運營團隊，張潔在企業的其他相關部門都分別設置了一個專員與她們的團隊對接;在總部之外，還有30個國內的外部營業站以及海外社交媒體(泰國，日本)的運營專員，總計超過40人。(圖2.社交媒體部門結構圖)

」 我們的海外航線同樣需要社交媒體的支持。對我們來說，社交媒體的應用是相對來說低成本的營銷，另外，我們在泰國和日本開行後，也的確會有粉絲提出問題，我們的運營人員會充當客服的前端角色。」

如此數目龐大的一個團隊在半年內成長起來，處理和協調與公司內部部門的關係，公司資源的調配是一個大課題。特別對於社交媒體部在企業中是一個全新的獨立存在的部門而言，新舊交替過程中很多東西上的推進都會難度。

張潔在初期對把社交媒體部門定位於內部服務性部門，而不是凌駕於其它部門之上。

張潔回憶到，在一次內部開會的時候，她們部門通過社交媒體聆聽發現了消費者取票難的問題，其它相關部門要求給出解決方案，這也讓張潔他們團隊很困惑。張潔的處理方式是，我們只提供數據，它是來自於消費者的真實反饋。至於決策，這個是涉及部門自己決定的。

張潔採用」HUB」的模式來運營社交媒體。我們在線下與諸多品牌社交媒體負責人的溝通中發現，」HUB」的」權力」很重要，所謂權力不是凌駕於其他部門之上，而是要有權限在整個組織內涉及到社會化媒體項目上建立新流程，制定政策，調動資源，多方合作，開展項目。而這個HUB也要負責項目高級別的戰略制定，管理，教育培訓，研究，評估，代理商選擇等。若無此權限，HUB將形容虛設。

 

HUB模式有一個特點，他需要不同團隊持續不斷的溝通 (這通常意味著高溝通成本)，它要求企業在各個層級對社會化文化的高接受度。正因為如此，HUB模式尤其適合春秋航空的現狀。除了大老闆的支持，張潔本人在不同部的輪崗經驗也使得她具有成為HUB的先天優勢。在成立社交媒體部門後，每一個相關部門都安排一個人跟社交媒體部門對接，這點也大大提升了運作效率。

張潔在社會化媒體部門成立初期，調度企業內部資源方面做了不少努力，首先，她借助旅客的聲音推動公司內部的變革，只要是旅客提出來的問題，公司內部各部門都會願意去改進。其次，作為一個服務部門，張潔很清楚，她的部門必須要幫助其他部門一起成長，否則便會止步不前。

「在部門建立初期，更多的要想我對別的部門有什麼幫助，其他部門的資源，也會在一次又一次的溝通之中，越來越傾向我們。 從社交媒體部門到處跟其他部門要資源，到其他部門越來越依賴社交媒體部門;客艙部如果碰到有客人過激反應，會第一時間通知我們，預防在社交網絡上的負面信息。技術部網站改版也會想要通過社交媒體部門邀請消費者體驗等等。」

張潔建立的社交媒體部的HUB會在四個方面與公司其他部門合作(圖3.春秋航空社交媒體部門的HUB)，首先是客戶服務;社會化媒體部門負責收集消費者訊息，一旦接到投訴，會通過系統反饋給所涉及部門的指定聯絡人，並由相關部門跟進;其次是市場，在初期，部門並不承擔過於細節的內部資源整合，重心放在把音量做大以及引導流量;經過半年多的發展後，張潔也有了自己的策劃人員，在營銷戰役方面與市場部門一起頭腦風暴。

與此同時，張潔會訂一個能在社交媒體傳播的內容標準，比如會有」硬銷售推廣」的每週出現頻率限制等;春秋航空本身不設有市場研究/消費者洞察的部門，而張潔的社會化媒體部門本身就充當起這個角色。這其中包括消費者洞察，消費者畫像，社會化用戶關係管理(SCRM);如今，張潔也承擔越來越多在線營銷的指標，在消費者洞察，輿情監控的基礎上，找到有消費傾向的受眾，主動聯絡，加載代碼鏈接，追蹤效果。整體看來，一年銷售額的有5%轉化自社交媒體，即2億5千萬人民幣。

對於自己部門的KPI，張潔並沒有感到很大的壓力，」考核剛開始是粉絲數量，但是我們粉絲漲的太快其實很沒意義了，於是我們把它弱化了。然後是活躍度;給我的營收指標每月2000萬-3000萬人民幣;現在是微信關注和訂閱數。」

 

對張潔來說，更重要的是做有意思的事情，幫助公司各個部門一起成長。對外，張潔很少使用第三方代理機構。比如微博微信運營方面，都是企業內部自己運作。

「這其中主要是出於效率的考量，航空業很多信息的時效性非常強，我們需要與內部其他部門很有效率的溝通。」

儘管如此，有四個環節張潔是必須要用到外部代理的，第一是意見領袖推廣，團隊無法大範圍尋找和管理意見領袖;二是輿情監控;三是社交媒體數據接口，張潔的團隊中有專門從事消費者行為分析的人員配備，因此，在這個環節，她需要的只是一個數據接口提供者;四是 APP以及系統的開發。這與春秋航空海外業務發展密切相關。春秋在海外運營臉書，比微博後台複雜很多，模塊需要企業自主開發，這一部分張潔會選擇外包。

Part III -社會化營銷，從 「真正解決商業問題」 開始

航空公司做社會化營銷已經不是新鮮事，比賽和贈送免費機票在增加用戶與品牌互動上的魔力也在降低。 從微博私信功能綁定，社交航班，到微信值機，微信預約機票一系列案例，每一個背後，春秋航空都有一個明確的商業目標，而非為了社會化而社會化。

在我們看來，一個成功的案例除了賺得影響力外，更重要的是明確的解決一個商業問題。

2012年底，春秋航空推出了」微選座」的服務。」社交航班」的概念並不新奇。早在2011年，荷蘭皇家航空公司就提出了這個概念，但令筆者印象深刻的是，如此趣味十足的案例背後，張潔當初接到的其實是一個」燙手的山芋」。

張潔說，大部分航空公司選座位是不要錢，而春秋航空作為廉價航空，會有很多小的子產品，賣座位就是其中的一個子產品。當時春秋航空推出了一款商務經濟艙的產品，第一排的位置都被徵用，這導致選座產品銷量大幅下降，增值部門的人就找到張潔，希望能跟社交媒體這一部分做一個合作，對方也願意拿出一些資源。

明確了商業問題，微選座的項目就這樣應運而生了。微博選座每個訂單只有一個人可以免費，第二個人就要付費，這對帶動消費的效果非常明顯。然而，社會化媒體對企業的要求牽一髮而動全身，當張潔更加主動地領導項目時，如何讓 「身子」 跟著一起動，還不摔跤，這也成了一大考驗。

實際上，微選座對春秋航空其他部門的資源配置要求很高，2013年3月份第二波用戶量迅速提高，一個月內超過一萬人使用此服務，問題就暴露了。由於微博選座是免費的，春秋航空在航班FOC (Flight Operations Control航班運行控制) 裡面是對這類旅客信息並無顯示，選座乘客會被認為佔座未成功，客戶投訴就來了。張潔個人很鄭重的跟各部門道歉溝通，由於之前」服務型部門」定位打下的良好基礎，各部門很快就投入到更加緊密的合作中。

「之後我們就立刻安排了培訓，包括呼叫中心、一線服務部門等，各部門針對這個社交航班的產品出新的服務流程和新的服務規範，系統要改進，地面服務部門，外站都要培訓，牽涉到很多一線部門會碰到而我們不知道的事項。從這裡我們就驗證了，社會化媒體絕對不是一個孤立的環節和產品，他的出現其實是對整個企業鏈條和模式的革新。」

社會化最大的價值在於用戶和行為數據的積累

接下來春秋會在數據的分析和應用上花更大的精力。雖然航空和銀行一樣是擁有消費者最完整基礎屬性的行業，但張潔仍然需要更多消費者的社會屬性，從而做出更加立體的消費者畫像，並在此基礎上，對消費者做更精準的銷售推廣，提升轉化率。截止到採訪為止，春秋航空的250萬微博粉絲中和會員打通用戶已經達到50萬，微選座的營銷戰役也是在這樣一個基礎上得以實現。

【每日一黑馬】劇角映畫:給《讓子彈飛》做社會化營銷讓它一戰成名

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57089.html

《那些年，我們一起追過的女孩》上映前，微博上就已經有了對這部電影的廣泛討論，由電影衍生出來的#那些年我們一起追過的#等眾包話題引發了極高的參與度，長期佔據熱門話題榜前列。實際上，粉絲的力量是有限的，一部電影在上映前能引發高參與度的討論、大範圍的傳播，營銷公司的力量功不可沒。我們現在在新浪微博、騰訊微博、豆瓣、時光網、人人、百度、天涯等bbs論壇這些新媒體上看到鋪天蓋地的宣傳和策劃活動，實際上都有電影的社會化營銷團隊在推動。

不要以為電影一直是一個「高大上」的行業，在社交媒體興起前，電影行業並沒有互聯網營銷的意識，製作、發行、放映是三個常規環節(這三個環節的大佬分別是華誼、博納、萬達)，營銷作為宣傳的一小部分，都是製作和發行方自己在做，所以在微博興起的前幾年，一部電影上映前很難在網上看到廣泛討論。而現在，隨著營銷越來越能夠幫助一部電影實現價值最大化，電影產業鏈已經發展為製作、營銷、發行、放映四個環節。

給《那些年，我們一起追過的女孩》做營銷的是劇角映畫，電影營銷行業最早的嘗鮮者之一，除了《那些年》，劇角映畫還服務過包括《讓子彈飛》、《鴻門宴》、《賽德克巴萊》等在內的幾十部電影。

成立六年、80多名員工、5家子公司、首家獲融資的電影營銷公司，這是劇角映畫創始人梁巍目前交出的成績單。按照梁巍的設想，劇角映畫會一直專注於影視作品的社會化全案營銷服務，但他並不滿足於此，還希望劇角今後能涉足電影編劇、發行、線下活動策劃與執行，預告片與海報設計製作等。他說，「電影營銷早晚會和製作、發行合併在一起，劇角想要生存，必須向產業鏈上下游擴張。」

以下為梁巍口述：

三年試錯

我的創業過程可以分為三個階段。最開始是試錯，從2007年10月到2010年10月，整整用了三年。大學畢業我來到北京，想當導演，但北京遍地都是導演，我誰也不認識，又沒有資源沒有錢，根本擠不進那個圈子，一點機會都沒有。雖然這三年裡我一直沒放棄拍電影，但最終也沒有找到一條路徑真正進入這個行業。

除了拍電影，這期間我主要做了兩件事：第一是跟視頻網站合作，拍視頻短廣告。比如優酷去賣廣告的時候，會介紹廣告的形式包括視頻，品牌商接受這種廣告之後，我們就開始設計內容，在一分鐘的短片裡體現他們的產品。但由於處於市場早期，很少人認可視頻網站廣告的價值。2009年，我想做一些長線產品來吸引客戶和用戶，就是現在大家都在做的自制劇。但那時候視頻網站都不願意投錢，我只好自己來做，把視頻網站當電視台，我做內容然後賣廣告。後來3個自制節目都失敗了，因為廣告賣不出去，品牌商(當時)看不到在自制劇中植入廣告帶來的價值。

可以說，剛開始做的視頻廣告、自制劇都不太成功，因為都太早期，市場沒有培育起來。

《創業家》&i黑馬點評：太早期的項目很難被認可，需要時間培育市場，而這往往不是一個創業公司所能承擔的，除非一開始就有大資本進來，比如團購公司。

放棄500萬品牌商廣告

後來我們開始給品牌商做視頻廣告，起碼這是賺錢的。2010年，我們在微博上給win7做了一個病毒營銷的視頻，被《西風烈》的製片人看到了，叫我們去開會。當時我發現，電影行業對社會化傳播、SNS傳播等營銷方式都還沒概念，只有最傳統的製片、發行、放映幾個環節，營銷僅僅是製片和發行中很小的一部分。當時我講了很多自己做營銷的想法，雖然最後沒有合作，但再次點燃了我做電影的熱情。

2010年10月，我們接下了《讓子彈飛》互聯網營銷的單子，雖然只有不到20萬，但我覺得我進入電影行業的機會來了，或者說這樣切入電影是合理的。我跟製片人說，不需要讓演員來，只要能讓我做視頻就行了，我們就策劃了九宮格病毒視頻、地鐵驚現麻匪幫事件等，聖誕節前電影上映，效果很好。這是我們做的電影營銷第一單。

這時候公司面臨一個選擇，是繼續給品牌商做廣告，還是做電影營銷。當時我們已經在競標一個500萬的單子，給中華英才網做一年的視頻營銷，而《讓子彈飛》最後只拿到了20萬。當時算上我，劇角的團隊一共8個人，有一位創意總監想繼續做品牌，而我想做電影。後來，這位團隊中創意最好的總監離職了，我們只剩下7個人。

其實當時整個電影營銷都還處於早起階段，只有幾家公司在做，我也不知道電影營銷這件事到底能不能做成、到底能做多大，誰能想到以後什麼樣?但我知道，劇角必須選擇一個行業來主攻，要麼品牌要麼電影。之所以選擇電影，一是出於我的愛好，二是電影營銷是一個有頭有尾的事，編劇到上映，我的營銷任務就完成了，而給品牌做營銷，準備了幾個月的方案很可能因為客戶的一句話就不做了。

不變不行

2010年10月到2013年10月，是劇角專注做電影營銷的三年。做完《讓子彈飛》的營銷後，我們製作了好幾十頁的的結案報告，講我們是怎麼幫助《讓子彈飛》做互聯網營銷的，以及為什麼這樣做。其實電影圈子不大，製片有華誼、發行有博納、放映有萬達，而電影的互聯網營銷在2010年的時候根本不受重視，基本上製片方和發行方就把營銷的工作做了。所以，結案報告做好後，我就厚著臉皮給我能找到的所有行業裡面的人發，整個行業開始慢慢知道了劇角。

2011年我們接了300多部電影的互聯網營銷。2012年我們就開始從電影的網絡營銷轉向了全面營銷，包括傳統媒體推廣、活動策劃、預告片和海報製作。這個時候，電影已經不是傳統的制、發、放了，而是制、營、發、放，包括我們，有很多公司在做。

不同的是，劇角從2013年開始向產業上下游擴張，即開始涉及製片、發行、明星經紀等領域。為什麼?因為電影營銷只不過是特定時期的產物，是隨著微博、微信等社交媒體興起而發展的，但是，只有這三四年大家才會把營銷剝離出來，再過一兩年還是會收回去。

今後，電影行業不會再有發行的概念，而是製片、營銷、放映，營銷會逐步整合電影發行行業。好萊塢發展最好的六大影視公司都是營銷公司，以銷售為導向，中國也會朝著這個方向走。所以如果我們今年不徹底轉型，全面涉足，不率先引入融資，肯定就等死。

《創業家》&i黑馬點評：行業在變，創業者也要變。梁巍明白電影營銷可能只是短期的事業，想要在電影行業深耕，必須要擴張到產業鏈的上下游。但擴張經常容易失控，試錯也有成本，梁巍的團隊能否跟上?公司運營能力能否跟上?這些都是成長的煩惱，跟黑馬營、黑馬會的兄弟們在一起可能更容易找到感覺。

我是一個愛沒事找事的人

如果讓我總結這幾年的創業歷程，我覺得有三點可以分享。

首先選擇在自己喜歡的領域創業。我一直想做跟電影相關的事，不管是最早的短視頻廣告還是自制內容，都是在不停地拍東西，後來在品牌和電影中我又選擇了電影，因為我覺得只有電影這件事能讓我長久地做下去，沒有興趣的工作不會做長久。

第二是要保持危機感。創業者必須要有危機感和焦慮感，然後才能跑得快，跑不快就是等死。我總覺得第二天公司就要死了，即使是融資之後，我也有這種感覺。如果沒有危機感、不擴張，我們就會被大公司打敗，華誼、光線、博納都有可能做我們在做的事，甚至劇角也可能被後來者趕上。這也是為什麼我們要融資、要向上下游產業鏈擴張的原因。

最後就是沒事找事。公司表面再風光，內部也會有各種問題，我們要做的就是找出問題，然後解決。2013年初，劇角的組織架構進行了一次大調整，設置了電影事業中心、數字營銷中心、製作中心、營運中心等12個部門。我們必須要調整，這樣才能快速往前走。

【大買家】藍色光標1.85億收購英國社會化媒體公司 海外並購再下一城

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57207.html

關於“大買家聯盟”2013年，創業家傳媒和華興資本、百度、藍色光標、浙報傳媒、盛大集團、奇虎360、掌趣科技、漢能投資、人人公司、數碼視訊、沃森生物、學大教育等大買家機構一起，發起了中國第一個大買家聯盟。成立大買家聯盟的目的是，為了使天使和VC投資人/機構、中小創業者找到一個有別於證券交易系統的資本退出渠道和平臺，這是中國最大的“退出板”。並購巨鱷 藍標再下一城藍色光標（聯盟成員）12月17日晚間布公告稱，以1871萬英鎊收購英國媒體傳播公司We Are Social 83%的股權。交易具體協議為，藍色光標在香港註冊的全資子公司藍色光標國際傳播有限公司簽訂《藍色光標國際傳播有限公司與We Are Social股權轉讓協議》，藍標國際將以債務融資的方式收購We Are Social 7512普通股及16224優先股，收購完成後，藍標國際持有We Are Social 82.84%股權。根據評估，該公司目前估值為2508萬英鎊。We Are Social成立於2008年6月，總部位於英國倫敦，並在全球範圍內先後設立8家子公司。We Are Social將社交媒體服務與數字營銷、公共關系、營銷技巧相結合，提供的主要服務包括：市場研究、市場營銷策劃、數字媒體營銷、品牌咨詢、社會化客戶關系管理、危機公關、創意策劃、社會活動管理、社交媒體應用與平臺研發等。“藍色光標是一個異數。創業板公司業績普遍低迷，它卻高歌猛進。僅僅三年時間，其營收就從上市前的3.68億元躍升到2012年的21.75億，上漲近六倍;利潤從4845萬跳升到2.36億，上漲近五倍。2.36億贏利中，一半來自並購，藍標出手之頻繁令整個中國資本市場側目。”2013年中，《創業家》雜誌對大買家藍色光標的並購“內幕”，進行了詳細報道，翻頁為精彩全文《大買家之“並購機器”藍色光標：還能並多少？》 上一頁 1 2 下一頁 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：liyanglin | 編輯：liyanglin | 責編：李陽林

【小敗局】創業者連續失敗自述：“狩獵式”社會化營銷不靠譜！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1231/57525.html

在i黑馬看來，那些被包裝的近乎完美的成功創業案例，都是少之又少，看見的是光輝，看不見的是血淚，最後99%的創業者都倒在了不為人知的失敗中。即便如此，如果能從這趟艱難跋涉之旅中有所收獲，也是一件幸事。i黑馬分享的這個案例：草根創業者李逸輝，創業5年來幾乎抓住了每次機會，但幾乎每次都失敗，在即將拿到融資前夕，因公司內部問題團隊解散，他自己也遠走他鄉。從他身上，我們可以得到哪些借鑒?李逸輝，一個網絡社會化浪潮中的創業者，過去多年帶領團隊經歷博客營銷、開心網營銷、團購營銷、微博營銷，道路雖然曲折，也堅強活了下來，但在2013年，卻沒有如此好運，在互聯網金融爆發前夜，公司融資前夕，卻因內部問題團隊基本解散，其個人也遠走他鄉。如今，李逸輝身在昆明，陪伴其左右的是相處多年的女友和一條牧羊犬，靠給企業做社會化營銷顧問為生。技術合夥人彭誌超則回到仙桃老家，幫忙父母打理工廠，維護玩媒網的運營。支撐李逸輝繼續走下去的是信念。“我們的團隊基本散了，但我們產品還在，還在向上走。”李逸輝說，如果最終創始團隊的兩個人都放棄，那麽多年的青春付出會打水漂、投資就要全部歸零。只要產品還在，只要最核心的兩個人還在堅守，星星之火就可燎原。玩媒過去：艱難生存 一直在轉型李逸輝的創業夢是從2008年開始，他並不是富二代，而是普通人。那一年，李逸輝在搜狐武漢圈結識剛畢業的大學生極客彭誌超，倆人認為自媒體的人際圈影響力一定會改變傳播業，一拍即合成為“中國合夥人”。其中，李逸輝負責市場，彭誌超負責技術，創立玩媒網。玩媒網的創業資本，小部分來自於2007年中國A股“大牛市”時，李逸輝在上海從事證券經紀人職業所積累的，而大部分來自於搜狐武漢圈里的幾個網友的天使投資。由於彭誌超尚未工作，暫無積蓄，所以當時並非公司註冊股東，發起人李逸輝則成為了公司的控股股東。2009年春，玩媒網從效果營銷聯盟起步，左手伸向眾多像徐靜蕾這樣擁有廉價流量的博客，右手揮向一窩蜂而來的凡客等B2C獨立電商客戶，通過帶有跟蹤碼的鏈接去變現流量價值。因為市場空白精準捕捉，很快收獲數萬博客、近千萬流量資源、幾十個電商客戶的營銷預算。2010年夏，微博火了，博客流量下滑，電商也接二連三的倒閉，情況有變。李逸輝嘗試著帶領電商客戶去吃微博這只“螃蟹”，但ROI並不高，不過玩媒網的微博營銷探索卻獲得幾家4A廣告公司的賞識，並有幸拿下了清揚、歐珀萊、別克等知名品牌的營銷預算。至此，玩媒團隊才真正嘗到了社會化營銷的甜頭，小賺了幾筆。就在公司開始走上正軌的之際，李逸輝卻產生了危機感。他意識到公司要做長久，還是得做產品，搭平臺，而且要快速建立業態準入門檻，才能把玩媒網帶到“農耕式”的可持續發展中。而英美學者發表的研究論文《用Twitter情緒預測股市》給了玩媒網一個轉型的方向。缺乏信任 內部矛盾爆發從2012年到2013年，李逸輝的事業經歷了從曙光乍現到徹底崩盤的大起大落。2012年春，號稱“玩轉自媒體”的社會化傳播服務商――玩媒網經歷一次大膽轉型。玩媒網要做微博中的財經情報“間諜”，移動互聯時代的路透社。理想很豐滿，現實卻很骨感。搭建平臺做產品，意味著更多人才和研發成本，玩媒網團隊這點家底只是杯水車薪。玩媒網唯一的辦法是找投資人，但也正是這次轉型和融資經歷讓玩媒網獲得新發展機會的同時也經歷成立以來最嚴重的危機。李逸輝曾幾番北上與天使會的李開複(微博)、薛蠻子(微博)、蔡文勝等人溝通融資未果，在公司“糧草”所剩無幾檔口，玩媒網融資PPT打動身邊從事房地產的朋友Gary和海歸富二代William。李逸輝求資心切，沒有與倆人對投資創業這種“九死一生”風險進行深入溝通，也沒有考慮倆人是否適合創業，價值觀是否一致，大家是否能夠和諧共處，欣然接受了他們的錢和人。“九死一生”的背後，Gary背著老婆賣了一套房子，負責人事和財務，William頂著父母反對意見拿出自己在新西蘭當潛水教練攢的私房錢，負責市場拓展。這次玩媒網調整股權結構中，李逸輝也終於解決負責技術的創始合夥人彭誌超不是股東的歷史遺留問題，還設置24%期權池備用。新資源註入和責權分配，給玩媒網帶來一次跳躍式發展機會，玩媒網社會化計算核心算法很快成型。玩媒網Web App由於發布的時機早，很快受到了手機瀏覽器的歡迎，輕松入駐UC、QQ、360等主流平臺的Web App Store，一個月就有約10萬用戶。眼看就大家快要“

你以為社會化營銷靠H5就牛逼了？別做夢了！

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0110/148842.html

i黑馬：似乎就是在一夜之間，在各個公司的市場部、公關部、互動組和外協外腦團隊中，能否策劃和制作優質的HTML 5頁面，突然成為了一項硬性指標。看上去，“H5”在微信中很熱鬧，似乎是要被玩起來了。但熱鬧背後，卻是幾多困窘和暗流湧動。

似乎就是在一夜之間，在各個公司的市場部、公關部、互動組和外協外腦團隊中，能否策劃和制作優質的HTML 5頁面，突然成為了一項硬性指標。HTML 5被冠上“H5”的簡稱，走出技術語言的象牙塔，走進微信的朋友圈，讓久旱的Social Marketing嗅到了初春第一滴雨水的味道。

對許多以Social Marketing為己任的公司和部門來說，“H5”是一個在2014下半年突然豐富起來的新概念，它並不指向HTML 5在百科類詞條中的廣義含義，而是指向僅在微信朋友圈中傳播的H5頁面和遊戲——微信重新定義了許多事物，這顯然是其中的一個。

在W3C正式推薦HTML 5之前，耗費兩名人工1.5天的小遊戲“圍住神經貓”就已經引爆了微信朋友圈，不少人早早就看出了HTML 5“輕遊戲，重社交”的潛能。隨後，結合簡單的觸摸滑動交互，衍生了諸如“瘋狂數錢”、“在柯震東中找房祖名”等一系列操作簡易的傻瓜遊戲。草根的四面開花也讓不少官方團隊耐不住寂寞，所以又出現了例如知乎的“慶豐包子鋪”、支付寶的“十年賬單”等升華之作。看上去，“H5”在微信中很熱鬧，似乎是要被玩起來了。

但熱鬧背後，卻是幾多困窘和暗流湧動。

一、Social Marketing的垓下之圍

Social Marketing近來的日子不好過，一言以蔽之，主要是由於公眾對沸騰的信息泡沫呈現出了嚴重的疲勞，降低了本身的活躍度。偉大的安妮之所以一夜成為互聯網行業關註的焦點，很大程度上也是大家出於對其爆紅現象的不解。今時不同往日，微博留給Social Marketing的騰挪空間正在被擠壓，像極了垓下越縮越小的包圍圈。

所以Social Marketing轉戰微信，看似主動，實為被圍垓下不得而出的被動選擇。

二、瘋狂開發H5是病急亂投醫

沒有任何一個Social Marketing從業者不打微信的主意，但也從來沒有哪個社交平臺像微信一樣長期與營銷作戰。攻防之下，微信公眾號是目前唯一有效的Social Marketing工具，但公眾號的暴增讓打開率和閱讀量持續走低，在閱讀數、評論區相繼開放之後，更是遭遇了諸多掣肘。所以當人們發現了H5在朋友圈中的傳播可能的時候，已經是抱著死馬當活馬醫的心態了。

大家瘋狂開發H5最核心的考量，是其依托微信傳播的巨大勢能。而這個勢能究竟能有多大，沒有人對此產生清晰的判斷，近幾個月來的微信朋友圈儼然就是一個巨大的實驗基地。而最終的實驗證明，H5並沒有產生那麽強大的營銷效果，甚至其作為營銷工具的可行性都是值得存疑的。一個主要的原因是，鑒於微信的運作機制，成品H5頁面的推廣方式乏善可陳，無外乎KOL朋友圈分享和微信公眾號推廣兩種思路，這兩種方式的轉化率基本都處在4%以內，平均每個PV都需要花費接近甚至超過一元錢的成本去獲得，“神經貓”以小博大，三天時間PV過億的神話早已不可複制。

三、用戶對H5失去耐心，微信政策難以揣摩。

從操作體驗上看，微信H5頁面中觸摸、pinch、滑動、陀螺儀、視覺、聲音等功能都被充分地調用出來了，再細化一點的功能比如聲音的音高，這樣的API接口微信還沒有打開。單單是這樣的一些體驗，輔之以文字、圖片、動畫，無論是表現形式還是耐玩度，都面臨著巨大的瓶頸，用戶的疲勞度會提前來臨。一項數據就表示，用戶在微信點擊進入H5頁面，跳出率高達35%以上。顯然公眾正在喪失對H5的耐心。

此外，微信在近期出臺了針對朋友圈分享的政策限制，誘導關註與分享，初犯將會面臨封號30天、攔截鏈接、刪除誘導增加的粉絲和關閉流量主的處罰，二次違規將直接永久封號。H5在微信朋友圈的顯示，據說也馬上會加以限制，不僅網址需要備案，各種聳動的誘導參與文案也將失去展示機會。

總而言之，H5不是Social Marketing苦等的那個“大變局”，可以預計的是，未來一段時間內其從業者仍舊會紮根微博，再繼續尋找多余能量的發泄通道。H5的熱情會逐漸消退，但染指微信數億用戶的念想，卻不會輕易退潮。

文/默爾索 微信公眾號TheMeursault

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【專欄】創業公司怎麽從零開始“社會化營銷”？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0109/148814.html

“微博是否過時了？微信是開通訂閱號還是服務號？”對於產品已基本成型的創業公司CEO和市場營銷人員來說，有部分人對“社會化營銷”的認識僅停留在諸如：“微信公眾號發布什麽內容？”的層面。讀罷此文，或許可以了解一些社會化營銷的整體架構及實踐步驟。

 

這里以第一階段為例：

 

比如農產品。第一階段要針對的就是特別在乎生活方式原生態，對養生有深入研究，不輕易去菜市場、超市買菜的人。

 

三、“社會化營銷人”要具備的“內容素質”：

 

我從內容營銷的角度，談談“內容質素”。

 

1、對故事、流量都敏感。既明白：目標用戶喜歡讀什麽故事？也要理解社會化媒體的運營生態。比如：微博怎樣將流量推向公司網站？什麽樣的標題能引人關註？

 

2、對各種社會化媒體有著極大熱情。熟悉各種社交媒體、App等。在他們的智能手機上有著最酷的應用程序。

 

3、有社交氣質。懂得“建立和培育網絡人際關系”。

 

4，頭腦開明，不孤芳自賞。每項面市的內容，都是根據它能夠帶來訪問者、鏈接和用戶而評估的，不是老板對內容質量的主觀判斷。

 

來源：公眾號“小圈梨”（xiaoquanlisocial）

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