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【敗局】丁家宜「消失」的根源：文化難以磨合導致分裂

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=43014
在併購當年，丁家宜品牌創始人掛冠而去，次年，一批關鍵的銷售人員緊跟其後。正如同其他的許多併購一樣，文化的難以磨合是導致分裂的最重要原因。

文化衝突是併購案例裡的老話題，說到底就是對人才的管理和運用。它體現在目標差異、權力之爭、價值觀的體現和做事準則。

強勢的外資巨頭在全資收購了本土品牌後，來自股權和心理的優勢，使得辛苦打拚出天下的本土品牌團隊的心理失衡。當外資得意於版圖的擴張時，本土品牌團隊在意的是失去的自由和話語權。在這個天平之上，難以有成熟、規則式的解決方案。

獲得資產並不難，難的是日後的執行，執行就得靠人，就像麥肯錫的一個合夥人所說，「其實戰略只佔1%，99%是執行」。

在科蒂集團亞洲副總裁David　Ennes替代丁家宜創始人莊文陽去運營丁家宜品牌時，即便是面對同樣的市場，同樣的資產，仍然會模仿走樣，所謂水土不服。水土不服的原因是，缺少對中國鄉鎮城市和農場市場的文化、消費習慣和渠道商特性的瞭解和思考。

日化外資巨頭進入中國之後，慣於根據以往經驗鋪設一線市場，但丁家宜的創始人莊文陽則在建立品牌之初就敏銳地發現，「中國內需市場的肉在農村，骨頭在城市」，他要求銷售團隊在中國四萬個鄉鎮中，攻下一萬個。

中國鄉鎮城市和農場市場極其分散，消費習慣差異大、語言不通，沒有成熟的百貨商場、賣場，甚至沒有小型商超渠道。對於分散的、情況各異的市場，還要有不同的營銷策略，瞭解到終端消費者的需求之後，還要依據自有產品主導、改變其消費習慣，這並不容易。

此外，面向底層大眾日化產品，不僅要有價格優勢，還要量大、渠道廣、品牌定位清晰、廣告宣傳到位，對於渠道商來說也有更複雜的訴求和特性。

對外資來說，越是接地氣的產品越難以操作。外資公司自身流程、決斷的複雜，也使得其在中國低線城市的競爭上處於弱勢。

近幾年來，隨著一線城市的飽和，細分市場競爭強勁，外資公司想繼續鞏固在中國的業績，就必須深耕市場，以往慣有的品牌優越感和大相逕庭的市場狀況，使其會選擇從併購一個本土品牌開始。可是到最後，被併購的本土品牌只是成為其在中國低線城市的試金石，有的如同大寶、小護士逐漸消匿，也有如同科蒂和丁家宜，彼此拖累，彼此消耗。

這時外資很委屈，賠了夫人又折兵，還被人揣測為「併購一家本土品牌就是為了滅掉這個品牌」。更多外資的敗走，只是因為無法本土化，面對複雜的中國內需市場水土不服，不獨卡尼爾、露華濃，也有大量本土品牌崛起後又消逝的案例。

到底要依靠什麼征服終端用戶，只能是專業人和專業人掌握的那些或成功或失敗的經驗。這也是平安信託與家化之爭中，原上海家化總經理王茁所說的，「在化妝品行業中，面對複雜、草莽的的市場環境，企業家(指葛文耀)在戰略性產品推出和推廣中的關鍵作用不容忽視」，企業家的進攻性、應變力和強勢推動力，不是通過MBA教程式的判斷邏輯、推行一整套KPI考核和風控，或者其他先進的管理模式就能取代的。

莊文陽離開後的丁家宜，在三年之後銷聲匿跡，這個曾經銷量居國內日化行業前三名的本土品牌，只剩下一堆有形資產，每年在大筆的品牌商譽減值、資產設備減值之後，造成科蒂集團業績的負累，終於忍無可忍被叫停。

來源：經濟觀察報

磨合，沒想像中簡單 白袍公務員 賺醫管財最大難關

2016-03-28  TCW

除了彰基以「顧問團」、「專家」形式進入到中國改造當地醫院，台北醫學大學附設醫院﹝以下簡稱：北醫團隊﹞也以另一種形式進入到中國醫療市場：「公辦民營」。 去年十二月十九日，北醫九人團隊進駐到浙江寧波李惠利東部醫院，「寧波市政府找上北醫，是想借重北醫在『公辦民營』這一塊領域累積的經驗，」北醫大校長閻雲說。台灣醫界都知道，北醫體系旗下萬芳醫院堪稱是「公辦民營」、「醫院OT案」的鼻祖，北醫的資訊系統，在台灣醫界更是首屈一指。 形式上，寧波市政府希望李惠利東部醫院複製類似台北萬芳醫院的經營模式，官方把大樓蓋好之後完全交給北醫團隊來經營，也導入北醫的資訊系統。 只是理想與現實總會有一段差距，醫院風光開幕之後，從台灣來的北醫團隊九位醫療專業人士，與一千多位李惠利醫院中國員工的磨合卻才要開始。 「我的內心一直在堅持與妥協問擺盪，我很清楚底線在哪裡，」北醫派駐在李惠利的院長許南榮說。他解釋，堅持是「口灣味」，妥協就是「接地氣」，「什麼事可以做，什麼事不能做，」自己心裡要很清楚，這就是「底線」。 醫院員工全是公務員，不能打考績到了現場北醫團隊發現:「公家醫院的結構，人、事、錢﹝的權力﹞不是我們可以輕易移動的。」許南榮說。 「他跟你說，他都可以改，但你要改的，他通通說不可以，因為遊戲規則是他定的，」擁有萬芳醫院管理經驗的閻雲指出當中最矛盾之處。 不同於萬芳醫院的員工、財務、物流、藥品、採購，北醫系統有主導權，李惠利醫院的人事權、採購權，北醫團隊都不能動，錢，北醫團隊也不敢碰。 中國大型醫院九成都是公立醫院，公立醫院的醫生都是公務員，北醫派駐在李惠利醫院的資訊室主任傅家良表示，因為北醫團隊不是中國公務員，所以醫院的醫生、護士的考績，北醫團隊都不能打的。甚至北醫最自豪的資訊管理系統，也面臨「英雄無用武之地」窘境。 台灣每一家大型醫院，都有自己一套醫療資訊系統，軟體都是自己寫自己修改，但是李惠利醫院的資訊系統卻是完全外包，「在這裡任何人都可以當資訊室主任，因為全部都是外包，」傅家良無奈的說。甚至他申請經費請外包廠商寫程式，這筆錢怎麼申請都下不來。 熟悉中國醫界潛規則的人都知道，中國公立醫院醫生藥開越多，收入越高，因為藥商會退佣給醫師。北醫想要在李惠利導入台灣的績效管理系統，猶如動到中國公立醫院體系最大的一塊乳酪，必然夾在官方與醫院人員之間處處被「卡」。「這裡有一半的人希望我們來可以帶來改變，也有一半的人抱著看好戲的心態在看著我們，」醫院開業至今三個多月，醫務主任黃嬿蓉感受到這樣的氣氛。 病人擠進診間「旁聽」，被當正常既然很多事情都有條條框框的限制，很難去撼動，北醫團隊決定，從自己先做起，「以身作則」為醫院帶來改變。 有一次輪到傅家良站服務台，一位媽媽抱著發高燒的小孩前來求助，一般中國公家醫院的服務人員，並沒有耐心聽病人講這麼多，傅家良卻是很細心的傾聽，一聽他才知道，原來是孩子沒抽血，媽媽被醫生趕出診間。 他馬上帶著媽媽找護士幫小孩量體溫、抽血，又帶著她回到診間.最後小孩終於看到醫生，媽媽的心情也獲得舒緩，他用以身作則的方式，讓醫院同仁了解，什麼樣的態度叫作「替病人著想」。 改變並非不可能，只是得耗費一番功夫才有進展。與台灣一人一診」不同，在中國，醫師在診間看病，通常所有病人都會簇擁上來，病人缺乏隱私權，中國醫護團隊始終認為「一人一診」根本不可能，但是北醫團隊持續溝通，最後費了好大一番功夫，一人一診」制度終於上路。 甚至抽號碼排掛號、領藥、遠距會診及護理資訊系統現在也上線了。 曾在溫州市衛生局服務超過二十年、現為溫州康寧醫院投資總監的金偉光表示，像李惠利醫院這種「公辦民營」的模式，他從來沒聽過。熟悉中國醫療市場的他認為，這樣的合作要能成功，需要公立醫院真心想要合作才能成。 至於什麼是「真心合作」？「願意把真正的人才釋出，且把績效考核交給對方，才能算真心合作，」金偉光說。 儘管團隊遇到的挫折不少，但是團隊還是抱著決心緩步前進。 改革本來就不是一件容易的事情，更何況是面對龐大的中國醫療系統，北醫團隊的挑戰現在才要開始。 改戀，從1％開始北醫駐李惠利東部醫院院長許南榮(中)說，團隊做的是1％的事，多做幾次就會變10％、20％，改革就會有效。 撰文者張瀞文

致CEO：花70%的時間磨合團隊，不如先花50%的時間找對人

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0425/162783.shtml

本文由小飯桌（微信ID：xfz008）授權i黑馬發布，作者徐洋。

我曾幫一家電商公司招過一個非常優秀的人才，這個人曾是某明星創業公司的二號員工，有把公司營收從0做到6億的經驗，擁有豐富的供應鏈和運營經驗，是全能型人才。

有兩家公司都想挖他，最後他選擇了離家近的公司。

他清楚公司價值所在，一上來就選擇了期權，連高薪都不要。加入半年後，把主營業務扭虧為盈，然後公司順利融資到C輪。

而另一家公司引進其他人才，在供應鏈方面給公司帶來巨大的資金壓力，最後公司倒閉。

這是我獵頭生涯中印象最深刻的一件事。它讓我真正明白了，人，特別是精英人才的招與留，對於創業公司而言，事關生死。

作為一個閱人無數、閱公司無數的獵頭，我就想與各位CEO分享一下，如何鎖定並拿下高級人才，穩定團隊，培育團隊中流砥柱。

為什麽有些人，就算“傾家蕩產”你也得拿下？

“不讓我投，我就給你打工吧。”2014年6月，當時代表高盛投資、卻再三遭拒的柳青對程維說。

兩天後，程維約她正式談加盟，落腳談到薪水。當時與快的補貼大戰中，滴滴最高記錄是每天燒錢3000萬美元。柳青在高盛年薪千萬，資金緊張的程維又該如何付至少200萬美元的薪水呢？

程維一臉鎮定，維持著笑瞇瞇的表情，心里卻唱起忐忑。那時滴滴薪水最高的人年薪也不過25萬。

回到公司，程維做了兩個決定：

一是繼續跟柳青談判，用股權的方式來調整她的薪水；

二是找來公司財務總監，只說了一句話，不管你用裁員還是其他方式縮減流水，不惜一切代價也要挖來柳青。

結果我們都知道，2014年底，入職不到半年的柳青主導了滴滴F輪7億美元融資。

我再舉個例子：

當年谷歌打算進中國時，中國區總裁人選很難確定。海德思哲和谷歌分析的結論是，如果要進入中國，最大的障礙是缺少本土技術人才。因此，這個候選人必須具有一個很核心的能力——感召力，才能把技術人才提前鎖定。他們與200多個華人職業經理人溝通過後，發現當時的微博大V李開複最為合適。

李開複入職第一年，在全國各地各大高校進行巡回演講，那一年谷歌中國在中國招了2000多名知名高校畢業生。

這故事在我們獵頭界廣為傳頌，我想用它說明的是：戰略級人才挖角，是CEO不惜一切代價也要落地、必須親力親為的事情。

而如果沒有站在公司戰略的高度去思考，CEO們有的時候真的會把自己坑死。

我再給各位舉個反例：

有個做直播的創業者打算轉行做電商，找到我。他說自己公司做電商的優勢在於流量大，用戶黏性好。

我當時額頭就冒出黑線——這些數據對於做電商其實幫助很小，目測創始人對於業務想得不是很清晰。我只好問：“你打算用什麽樣的代價，去完成這個目標呢？”

“我就想用一萬五左右的月薪，招個運營。如果可以的話就繼續開展這個業務，如果不行就再換個方向。”

我頓時眼前一黑：一萬五招個運營專員工資確實很高，可關鍵一個運營專員根本搞不定這攤事啊？憑著不堅定的決心和這麽低的投入，如果繼續這樣，做這個項目基本沒戲。

這個例子我想說明的是，市場上的人才都是“優質優價”，想花小錢辦大事，基本沒可能，或者不長久。

所以啊，老板們，敲黑板，該出手時就出手，該高薪就不要吝嗇，猶豫就等於永遠錯失良機。

什麽時候高薪挖人是大殺器？

如果你正遇上這兩種情況，我建議你果斷用高薪砸暈對方：

一是，當新引進人才可以加速融資速度時，必須要舍得花錢。

資本寒冬時，互聯網金融企業常常用幾百萬年薪挖金融局、銀監會公務員出身的人。

金融行業受政策影響巨大，經濟下行時候，國家勢必會加強對金融的監管，這個時候下重註要挖人，可以規避政策風險、加速融資。

二是，兩家業務相近的公司競爭白熱化時，也不妨試試破壞性挖角。

比如，有兩家公司的主營業務都是遊戲，產品類似，還在相互抄襲。那麽對於其中一家公司來說，用三倍的薪水挖另一家公司的遊戲主程就不失為明智之選。

同一賽道創業，兩個公司不相上下，先融到下一輪的公司極有可能贏家通吃，率先在這個細分領域沖出來。這種時候，高薪挖人只是打擊競爭對手的一種手段。

不過，敢於高薪挖人的CEO通常是這兩類：一類是能迅速把事物本質點出，他會很清楚地知道公司的問題是什麽，也知道自己要什麽樣的人才去解決這個問題；另一類則是不多見的明星創始人。

招人留人的三種正確姿勢

當然，為避免空降高管把組織搞得雞飛狗跳，高薪挖人成為公司走向不歸路的開始，強烈推薦各位老板這樣三步走：

Step1：實行BOSS團制度

公司引進核心高管時，最好讓其他所有高管都參與面試。一面時可以由創始人單獨進行，二面、三面時要與未來共事的同事進行接觸。

這樣一個人是否入職就是大家一起拍板、共同決策的結果。這樣做的好處是公司不容易出現山頭政治，由於是集體的決定，所以大家更願意配合新同事開展工作，不會當他是外來人而另外抱團；當這個人最後表現不如人意時，大家也可以理智評估去留，減少團隊因此沖突的可能性。

在面試時，還可以動用一切人脈，邀請相關領域的專家加入面試，對面試者的專業素養和過往經歷進行核實。

Step2：給招人留出充足空間

對創始人來說，招聘是為了戰略目標服務，但由於戰略可能經常變，所以招人的彈性要大，此時要把候選人的潛力列為考察重點。

打個比方來說，某CEO要招一個做社交的產品經理，社交形態豐富，包括社區、APP、直播等等，如果只招一個有做直播經驗的人，就並不是最優解。

在創始人發現方向需要調整時，比如不得不去做社交短視頻，那此時就需要一個有學習能力並且能適應業務微調的產品經理。

當CEO允許招聘空間有彈性時，有潛力的員工能夠適應創業公司天生的這種變化，這樣可以節約成本、提高效率。

Step3：支付薪水的正確姿勢

話分兩頭，盡管做好了高薪準備，但在談薪水的時候，你也要說清高薪、低薪+期權方式的優劣：

拿較低的薪水通常對應聘者更有利，因為團隊容錯率更高；而高薪相當於提前變現，這意味著容錯率特別低。

如果對方選擇高薪，作為創業公司CEO的你可以大膽給錢，但給錢的方式一定要嚴格，甚至要比上市公司還要嚴。你可以開出兩個人的薪水，要求該人去做三個人的工作。

阿里巴巴的做法是，公司表現最一般的員工每年發15個月的薪水，最好的員工可以給到27個月。其實這種保持饑餓感的方式最適合創業公司，薪水數目由應聘者定，支付方式由公司定：如果可以完成KPI，除高薪還有額外獎勵；如果做不到，可能幾個月就被開掉。

你也可以選擇延緩發放高薪，比如承諾下一輪融資到賬以後工資翻1.5倍或者2倍。很多創業公司已經開始這麽做了，這是用來吸引核心人才的一種手段。當然如果入職後做得不好，也要盡快清理出團隊。

尖兵留不住，公司不進步

我們把企業里的員工分為三類：

第一類，普通的員工，主要負責日常執行，換誰一樣幹。

第二類，有潛力的人才，在執行中實現創新，並且能夠適應公司的微調。

第三類，是我們說不可或缺的負責人，公司沒有辦法不用。這樣的人可能是從明星公司挖來，也可能有特別多的資源，這樣的人離開後公司就無法正常運轉。

不同的人對待的方式就不一樣，激勵機制也不同。

普通員工，只要保證能拿到工資，保證正常上下班，不要讓這些員工心生怨恨就足夠。

明星員工加入之後，能迅速做起公司的某塊業務，不過這樣的人通常會覺得創業成功希望渺茫，變現更為實際。如果你不開高薪，這種人就會迅速被其他公司搶走。

而第二種人能擔事、有創業精神，是創業尖兵，這樣的人一定要牢牢盯住。這種人有很強的學習能力和可塑性，要為他們的渴望創造成長的環境。

公司里面最拔尖的那10%人才，是未來整個公司持續發展的核心動力源泉。這種人才數量不夠公司就會死氣沈沈，只能按照上級的要求執行。這些尖兵一定要全部留住，少一個人，公司發展就可能慢好幾年。

老板要把自己從具體事務中解放

CEO要多花時間在人和戰略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。這是楊浩湧在第二次創業的經驗，我也把這句話送給各位創業者。

打造團隊這件事不能假手於人。如果用一兩周時間把人找來，後面要花幾個月去改造，不斷地跟在他後面，看他做的怎麽樣，不斷提改進意見，那招聘其實就是失敗的。

應該在前期找人上多下功夫，好的人才值得花非常多的時間去發現和溝通。如果CEO 70%的時間都在做具體事情上，那只能說明你的團隊還不夠強。

CEO應該打造一支優良團隊，把自己從具體事務中解放，將註意力放到更重要的地方。

1號店時代落幕：走完磨合期 為何卻難逃邊緣化困境？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0914/165121.shtml

來源 | 俊世太保（ID：lijun_taibao）

文 | 李俊

淡化1號店其實早在預料之中

盡管京東很快回應稱這是雙方合作後進行差異化運營的體現，但被人發現“與合並易迅時的說法如出一轍”，逐漸變得“有名無實”的1號店似乎正宣告落幕。

在2016年完成對1號店的收購之後，關於京東和1號店之間的合作外界並不多見，反倒是京東與1號店原有的擁有者沃爾瑪之間在供應鏈和O2O方面進行了較多的合作協同。沃爾瑪在此後則不斷增持京東股票，目前擁有其12.1%的股份，成為京東第三大股東。

對於1號店本身，更像是京東與沃爾瑪戰略合作的添頭，而京東也借助這次的收購清除了一個B2C電商領域的強勁競爭對手，避免後院著火。眾所周知，1號店的優勢在於商超品類，但隨著網上商超大戰爆發，1號店很大程度上成為了京東對標天貓超市時的馬前卒，兩者之間的協同作用出現了大幅下滑。

因此，在經歷了1年多整合未果後，從京東的角度來看，1號店的核心價值就是商家資源了，本次京東和1號店最大的調整其實就是“將1號店的第三方商戶轉移到京東的POP平臺上。”

而從大趨勢來看，電商競爭正在呈現出寡頭化的特點，在天貓與京東之外，其他電商平臺如果是做大而全的方向已經很難有生存空間。盡管1號店和京東業務側重點不同，但兩者都屬於自營B2C電商，在供應鏈、物流，甚至是用戶層面都有著諸多重合，因此這也成為了京東淡化一號店的核心內在動力。

商超戰略性收縮背後的犧牲者

不過一號店落寞的真正原因，其實主要還是因為所處的電商競爭大環境，那就是商超市場成為了京東和天貓直接交鋒的第一線。

為了提升消費者的購買頻次，京東將目標瞄準了快消品和生鮮市場。而在2016年初，劉強東更是豪言“我們要在三年內結束商超之戰，成為中國不僅僅是線上的，也包括線下的商超絕對第一。”

不過如今來看，結果似乎並沒有像劉強東預想的那麽順利。隨著天貓超市從江浙滬開始北上北方市場，甚至直搗京東大本營北京，京東已然感受到了不小的壓力。在2016年8月，京東完成對1號店收購後不久，天貓超市就曾宣布未來一年啟動“雙20億計劃“投入商超大戰；為了應對天貓的壓力，京東聯合1號店宣布投入10億在華東、華南地區，目的也顯而易見——阻擊天貓。

京東此時的目標非常明確，起家於上海的1號店在華東地區有著不錯的影響力，這可以成為京東超市深入該地區的尖刀。但在天貓不計成本的投入下，最終結果卻是1號店不僅沒有阻止天貓進軍在線商超市場，反而還讓自己陷入了市場份額持續下跌的窘境。

2017年對於京東來說是痛並快樂著的一年，一方面股價屢創新高，另一方面業務的增長也已接近天花板，商超市場成了京東未來的破局的關鍵，但同時這也成了其防線被攻破最薄弱的一環。隨著天貓以新零售的態勢進軍北方市場，京東既有的北方優勢市場也開始承壓。一個標誌性的關鍵節點就是“上季度天貓的GMV增速超越了京東”。

對於京東而言，收購1號店的戰略目的不僅並沒有實現，甚至在線上商超原本的優勢市場中也一定程度上開始受到了來自天貓的沖擊。戰略性收縮，將主要精力放在與天貓超市在北方的攻防中已迫在眉睫。此時1號店品牌存在的價值可以說已微乎其微。

從易迅到1號店，看京東投資的姿態變化

其實1號店並非京東第一家收購後陷入落幕悲劇的公司。在此之前，京東便在2014年通過與騰訊的交易，獲得拍拍、易迅、QQ網購等騰訊旗下電商業務。但就在1年後的2015年11月，京東便宣布關停C2C電商平臺拍拍網。

而曾經一度與京東在部分地區拼到“一日三送“的易迅，由於與京東業務較高的重合度，如今雖然未正式關停，但也早已轉型所謂的“電商媒體化”，陷入被雪藏的境地。更早之前，2010年3月，京東就曾收購韓國SK集團旗下電商網站“千尋網”，此後開開停停，最終在電商大戰中銷聲匿跡。

2012年1月，京東收購日韓風尚類B2C平臺“迷你挑”，但此後更是陷入了兩家公司之間的口水仗和法律糾紛，最終落得不歡而散的結局。2014年1月，京東收購特價酒店預訂App今夜酒店特價，雖然酒店業務最終被停止，但加入京東的兩位創始人鄧天卓和任鑫卻一度得到重用，不過後者於2015年獨立創業，鄧天卓則一度掌管京東的O2O業務，並擔任京東副總裁，只是在2016年底後就再未在公開場合代表京東露面了。

如今回顧京東的並購投資歷史，成功案例並不多見，這種現象並非偶然。一方面，京東仍處於長期虧損狀態，在2017年才稍有緩解，對於被納入京東生態的項目，如果不是處於京東戰略的核心位置，很難得到有效的資源支持。

另一方面，這種支持不僅僅是資本層面，還有流量層面，電商是移動互聯網流量生態的重要終點，但更是流量消耗者。京東雖早已是中國電商市場不可或缺的一股力量，但通過京騰計劃拿到騰訊投資和微信流量入口後，京東仍要依靠京條計劃、京度計劃、京奇計劃等，花費大量成本從外界獲取流量。京東沒有像阿里形成那樣龐大的文娛生態，並沒有形成流量富礦，何況去給其他平臺賦能。

因此所有京東收購的電商平臺，最終都難逃被京東消化的命運，而這可能也是它們最好的出路了。而反倒是像達達這樣，與京東並沒有直接競爭關系的公司，被京東收購47%股份，並與京東到家整合的項目，成為了京東生態體系內重要的一環，承載起了如今為京東連接線上與線下的任務。

因此我們看到近年來京東在收購層面的案例也越來越少，投資成為了京東的主要資本操作手段，對於騰訊和沃爾瑪這樣的巨頭，京東積極地接受對方投資，以期能夠達成戰略合作；對於什麽值得買、達達這樣的項目，則是通過投資達成生態上的合作關系，形成協同效應。

對於京東而言，1號店更像是一種思路的轉變，構建有協同效應的生態才是收購的最終目的，而收購後如果不能夠實現有效地整合，或者帶去更多的資源支持，那麽收購的意義便也不複存在了。但問題是，對於京東而言，它在絕大多數時候更關註的，反而是對手——天貓。

王冠一﹕府行關係 重新磨合

1 : GS(14)@2016-12-28 07:52:57

【明報專訊】美國候任總統特朗普，曾指摘聯儲局主席耶倫為了配合民主黨候選人希拉里大選造勢，刻意延緩加息進度，並揚言履新後即炒掉耶倫。而獲特朗普提名出任國家經濟委員會總監的科恩（Gary Cohn）亦說過，如果全球央行齊齊加息3厘，世界將會變得更美好！結果聯儲局在12月決定再加息0.25厘，是2016年唯一一次（本來高調聲稱有條件全年加息4次）。

金融市場的焦點，隨即轉移到2017年會否加息3次的問題。耶倫看似忽然「鴿變鷹」，在最近一次議息會議記者會中表示，在儲局的雙重使命（Dual Mandate）中，她個人對全民就業情况似乎相當滿意，但傾向要嚴控通脹觸及2%目標的可能。言下之意，如果單純根據美國經濟國情而調整貨幣政策，耶倫本人亦覺得加息相當合理。

到底耶倫是真的變「鷹」、還是又再一次玩「鷹頭鴿」把戲？目前國際市場形勢變幻莫測，尤其在特朗普治下，不知道世界哪個角落隨時引發經濟震盪，牽連美國金融市場，屆時加息與否就不能單循經濟基本因素考慮（美股美債美匯表現有可能變得極端）。

美股美債美匯等候下個拐點

美股在儲局加息後，未出現恐慌調整：心態反覆的投資者，大選前個個呼天搶地，警告特朗普勝選配合儲局加息，美股危矣；如今竟然齊齊改口風，大炒特朗普「大興土木」振興經濟概念，再續美股不滅神話。值得留意的是，美股似屆強弩之末、美債先跌後回穩、美匯似強非強，看來大局正在等候下一個拐點。

物色「後耶倫」班底 逐步換血

看來耶倫並沒有刻意對特朗普獻媚，反而警告特朗普的財政政策，或會加劇美國通脹，加快儲局加息的步伐。另一邊廂，據聞特朗普亦決定不再堅持炒掉耶倫。無論是特朗普向儲局示好、還是耶倫以事論事的態度叫特朗普感到滿意，重點是「府行」之間的關係似乎已找到某種新平衡點——2018年2月耶倫任期屆滿前，特朗普的施政重點應該會集中在財政政策，但會順道物色「後耶倫」班底，其間慢慢換血；到下一任儲局主席上任，才是貨幣政策配合特朗普施政的時機。

■本周環球金融市場預測：

白銀（現貨）：15.50 至 16.50 美元

歐元（現貨）：1.0400 至 1.0650 美元

道指（現貨）：19635 至 20035 點

轉載自《王冠一財經頻道》周一會員通訊；更多數據可參考《冠一多空指標》（www.c1syndex.com）

王冠一財經頻道創辦人 wongsir.com.hk

[王冠一 國際財經]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 4754&issue=20161228

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公僕為主　娥班子最快周三揭盅林鄭：毋須磨合即可工作

1 : GS(14)@2017-06-18 11:09:15

■林鄭月娥昨出席電台節目形容新班子是「實幹型」班子。



【本報訊】候任特首林鄭月娥的組班工作已經完成。據了解，林鄭最快在本周三（21日）公佈其新班子人選，多名政商界人士拒入「熱廚房」後，林鄭的新班子以公僕為骨幹，她昨在電台節目形容新班子是實幹型、公僕多、毋須磨合即可埋位工作，並對多位公務員願意加入問責團隊感到安慰，已要求問責團隊未來要多做政策解說工作。記者：許偉賢



■左起：張建宗、袁國強及陳茂波盛傳將留任三司。資料圖片

距離政府換屆不足兩星期，曾稱擔心7.1日宣誓時3司13局不齊腳的林鄭昨指，組班工作大致完成，會較現屆問責班子有較多公務員願意成為問責官員，她形容是「實幹型」班子，「我同呢個班子中差唔多每一個成員都唔需要有任何嘅磨合，我哋一上任就可以做（嘢）」。她明言對有公務員願離開現職加入問責團隊感安慰，笑稱是為其「當選導致公務員大逃亡」之說作平反，指理解施政宣傳與包裝的重要性，並要求團隊做好政策解說工作，以工程項目為例指：「真係要同立法會多黨派議員，好好地坐低傾、甚至傾好長時間都要傾得通，唔好隨意話呢個係『大白象』，嗰個又係『大白象』」，強調縱有最好的政策，若表達不清楚及理據不充份，「好容易喺今日嘅環境中被人騎劫，講成另一套，（屆時）你想『翻身』都好痛苦。」



有指三司留任　傳袁國強僅做半年

據了解，林鄭月娥最快將於本周三（21日）公佈新班子名單；多名其屬意的司局長人選盛傳拒入政府後，林鄭主力向公僕圈埋手，幾名現屆政府常任秘書長包括羅智光、聶德權及黃偉綸盛傳轉任問責官員，機電工程署署長陳帆亦傳任運輸及房屋局局長，有公務員背景的局長較梁班子多，非現屆官員及公務員體系出身的新面孔只有民主黨羅致光，盛傳羅致光會擔任勞工及福利局局長。三司會留任，其中律政司司長袁國強屬過渡性質，有指袁國強將於完成高鐵「一地兩檢」後，約半年後就會離任。


上任首周公佈50億教育撥款項目

候任特首辦發言人昨日稱恕未能透露林鄭何時公佈新班子名單；林鄭昨則明言，新班子上任首個月，「會見到我哋喺優質教育方面初步嘅成果」，相信會在7月首個星期公佈有關教育範疇新增的50億經常性開支的項目措施，力爭立法會早日通過撥款，以便今個學年落實執行。因為張建宗「升呢」政務司司長、而由副局長頂上勞福局局長的蕭偉強昨指，個人一直以今年7月退休為目標；對於羅致光或接棒勞福局局長，蕭不評論有關傳聞，但明言十分欣賞羅致光，認為對方有很多破格而不離地的看法。



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來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20170618/20059762

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