📖 ZKIZ Archives

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

沉潛近三年的高鐵前董事長殷琪，今年以來積極在北、中兩地獵地。在政府打房的當頭，她逆勢用高價在房市寫紀錄，還是看得出她直爽的個性依舊未變。

撰文‧梁任瑋

二○○九年九月，殷琪從高鐵董事長黯然下台後，媒體就甚少出現她的新聞，直到近一個月，欣陸投控（蕫事長為殷琪）旗下的大陸建設大手筆砸七十億元購地，喚 起外界對殷琪的記憶。大家共同的疑問是：「消失在媒體前近千天的殷琪重出江湖了？」今年六月二十七日，從未離開大台北推案的大陸建設，首度跨足中台灣，以 迅雷不及掩耳之姿，向力麒建設買下台中市七期重劃區八一四坪土地，每坪三二七萬元、總價近二十七億元的成交價，創七期地價新紀錄。

當市場還在討論大陸建設進軍台中的消息，一周後，殷琪又再砸近四十四億元買下北市信義計畫區碩果僅存的Ｂ７土地，同樣改寫區域地價新高；在十天內投入七十億元在土地市場。

殷琪手筆之大，連一向買地不手軟的遠雄、興富發建設都望其項背。一向不競標國有地，也甚少高價搶地的大陸建設，之所以「轉守為攻」積極獵地，與大陸工程近兩年在公共工程接案量驟降有極大關係。

六十七年前，殷琪父親殷之浩創辦大陸工程，是國內歷史最悠久的營造廠，也是台灣少數擁有甲級營造廠執照的上市公司，參與過十大建設、圓山飯店、高鐵等台灣重要工程。

公共工程案少 轉積極獵地○七年高鐵通車之後，國內已甚少有重大建設工程，加上營造業毛利殺到見骨，大陸工程手上的工程陷入青黃不接窘境。一○年，大陸工程下市，轉以欣陸投控上市，控大陸工程與大陸建設兩家子公司。

欣陸投控執行長洪義乾坦言，雖然去年大陸工程簽約量一百億元，但在大型土木工程簽約金額首度「掛蛋」；簽下的一百億元訂單，全都集中在台灣建築業住宅興建，這對由公共工程營造起家的大陸工程來說，是一大警訊。

因此，殷琪不得不將重心擺在成立僅兩年的大陸建設。其實早在一○年底，大陸建設就砸五十．五億元買下北市南京東路、松江路口的亞洲信託大樓，每坪售價高達 九七六萬元，至今仍是南京東路沿線的地王。大陸建設內部主管透露，「殷董完全授權給大陸建設董事長張良吉買地，只要土地在他那邊審核過關，殷董就全力支 持！」今年五月中旬，欣陸投控舉行股東會，張良吉語帶玄機透露，「土地庫存量還是不夠！」還稱讚台中是一個充滿活力的城市。果然，一個月後就以每坪三二七 萬元，創中台灣土地成交新高價，震撼台中房市。

七月九日，殷琪又乘勝追擊買下信義計畫區信義路五段、松勇路口編號Ｂ７一千餘坪土地。據了解，殷琪找來厚生與桓邦建設公司一起投資，由大陸建設拿出四十 三．五六億元，厚生與桓邦各出二十二億元。厚生集團與大陸建設在板橋新板特區合作推出「橋峰」；桓邦建設曾在Ｂ７土地後方推出過「慕夏四季」豪宅。除了借 助兩家豪宅規畫能力，背後目的也是要分散風險。

充分授權各公司專業經理人其實，Ｂ７這塊土地在已經開發成熟的信義計畫區本來就是塊「名地」，原本有三十幾個地主，其中不乏家族持有；接觸過的建商不下二十家，但最後都卡在總價太高而無法談下去，後來大陸建設透過仲介接觸，溝通期長達一年之久。

很多建設公司主管萬萬沒想到，Ｂ７竟花落一向保守買地的大陸建設，而且是在房地產景氣多空未明的這個時間點，不得不佩服殷琪的勇氣。

一向很有個人風格的殷琪，有別於其他建設公司董事長親力親為的模式，她充分授權給各子公司專業經理人發揮。一方面是過去幾年殷琪投入全部心力在台灣高鐵， 因此大陸工程內部早已建立一套運作機制。因此，她離開高鐵公司之後，雖然唯一的舞台只剩下欣陸投控，但對於同事來說，並未與往常有太多變化，「能夠見到殷 董仍是平日工作中難得的小僥倖。」殷琪敢愛敢恨的性格，反映在她與高鐵之間的愛恨情仇，就是最明顯的例子。○九年九月，殷琪交出高鐵董座大位後，就陸續接 受雜誌專訪，大吐苦水，暗示政府有計畫逼退她，還將四年多前提出爭議協調案一古腦兒全說出來。

今年六月，台灣高鐵舉行董監事改選，五大原始股東的董事中，這幾年陸續在賣高鐵股票的大陸工程正式退出董事會，改由投資五億元的台橡公司當選一席董事；太 平洋電線電纜也退出董事會，改由轉投資的太合投資公司取得董事席次。其餘三家原始股東富邦銀、長榮、東元則繼續擔任董事。

熟悉高鐵人士指出，大陸工程與台橡都是殷琪父親殷之浩創辦，兩家公司各自獨立，經營事業也不同；但殷琪掌控的浩然基金會對兩家公司都有持股，因此可解讀成，大陸工程雖不再直接參與高鐵經營，但改由另一家友好企業，繼續關心高鐵。

看來離開高鐵的殷琪，少了鎂光燈光環，回歸營建本業，還是藏不住她的個人鋒芒。

大陸建設創下北、中台灣購地紀錄時間 地點 面積（坪） 金額

（億元） 紀錄

6月27日 台中市七期重劃區市政北五路 814 26.62 七期土地新高價7月9日 台北市信義路５段、松勇路口 1059 43.56 信義計畫區土地新高價合計 1873 70.18

「這是商務飯店？」這是我們踏入和民老人院的第一印象。日本計程車運將帶著我們在外面繞了兩圈，我們才確定這是和民的老人屋。

按對講機，木質門自動滑開，沒有養老院特有的刺鼻消毒水味，取而代之，與誠品書店一樣柔和的淡黃色燈光、溫潤色調的木質地板、休憩區放著優雅脫俗的蘭花，為了安全，訪客得先漱口洗手、換上脫鞋才可進入。

建築物中央有個三角形天井，自然光灑落每層樓，牆上腰際高度附有扶手，走廊的寬度可讓兩台輪椅擦肩而過，窗戶旁放著綠色盆栽，每層都有電視和沙發的公共區，讓長者喝咖啡聊是非。

走入約五坪大小的房間裡，落地窗戶、簡單桌椅和照護床，不豪華，卻小巧精緻。 這是和民現有九十三棟老人屋（有料老人ホ｜ム）之一的「レストヴィラ船堀」，位於東京，從都心搭三十分鐘地鐵，出站後走路十到十五分鐘距離，如果忽略門口的標誌，會以為是高級旅館。

它比別人晚跨入照護業提供高CP值服務，營益率贏龍頭

日本第二大居酒屋集團和民，二○○五年切入照護產業，現已是日本付費老人屋（日本正式名稱為「特定設施付費老人機構」，以下簡稱老人屋）營收排名第四大。

比起前三名，和民是最晚跨入照護產業，也是唯二非醫療產業者切入，卻成長最快（另一業者是從教育產業切入的巧連智），僅八年，和民的營收有二一％來自照護事業。

切入年成長六％以上的照護產業，讓和民擺脫餐飲事業營收因通縮而下滑的宿命，二○一二年，其照護事業營業利益率達一六．一％，是居酒屋事業的四倍（和民居酒屋營業利益率為四％），比產業龍頭Nichii高了八．三個百分點，也是前四大照護業營業利益率最高者，堪稱最會賺錢的養老院。

今年每月至少開一棟老人屋，年底前超過百棟。

餐飲業和照護產業乍看不相關，但在創辦者渡邊美樹眼中，兩項都是服務業，成功的訣竅相同：了解客戶需求的優先順序，在其最在意的地方，提供高於同業品質、價格卻相同的服務。

二○○○年日本開辦照護保險後，老人屋數量成長，品質卻未見提升，服務細緻度低。常見情況是：老人沒法站，馬上就給輪椅；無法咬食物，就把食物混合打成泥餵食；不能如廁，馬上包尿布。

其後，日本政府因財務負擔沉重，二○○三年修改照護保險給付標準，以往在老人屋吃住、照護都可申請全額照護保險，當年改為吃住由使用者負擔，政府僅負責照護服務支出，約占長者養老支出總額三分之一。

這讓擅長服務與飲食的和民看到切入機會。渡邊美樹認為，只要在吃和住提供差異化服務，成功率就會提高。他花了新台幣二十八億元收購一家擁有十六間老人屋的非營利機構，切入照護市場。

和民照護事業社長清水邦晃回憶：「我們第一件事先去了解老人的需求，他們最在意的第一名是飲食，第二名是風呂（泡澡），第三名是家族會面，第四名是外出。」

它把老人咀嚼力分四等食物打成泥也要擺盤，用視覺促進食欲

其中，飲食是和民的競爭優勢，日本高齡者有四成營養失調，原因在於養老院提供的飲食難吃，如果讓老人食欲增加，攝取均衡、體力變好，就可將要靠輪椅和插管的時間往後推。

台北護理健康大學教授李世代認為，和民以飲食成功切入照護產業，是因為其思考角度不同，當飲食改善，老人健康變好，就能降低照護需求。

老化是漸進過程，有些長者僅是無法自行進食，不代表無法吞嚥。許多老人院為了方便，就將長者插管餵食，看著混成泥的食物，渡邊美樹曾在書中寫著：「講難聽些，這樣食物跟『飼料』沒什麼兩樣。」和民則盡量讓看護人員細心餵食。

找到需求順序之後，和民把照護資源集中在餐飲和泡澡。

走進和民老人屋，餐廳大片落地窗引入陽光和綠意，木質桌椅，幾乎所有長者拿著筷子、圍著圍巾，優雅的吃午餐，享受這秋天的寧靜。

牆上貼每月菜單，早餐有洋風與和風套餐可選，季節食材：秋刀魚、麻婆茄子等。九月十六日日本敬老節當天，料理自動升級，漆器餐具盛著四樣前菜，天婦羅、茶碗蒸、紅豆飯與和菓子，每樣餐點都詳細寫著熱量與鹽分攝取量。

拜訪當天，我們看到，小缽盛著秋葵、沙拉，小碗紫菜湯、主菜豬肉排煎蛋都放在瓷盤，而非塑膠餐盤上菜。

依照老人的咀嚼能力，飲食分成四種：正常食、切碎食、軟食、打成泥的軟食。即便是打成泥的食物，也不會把食物全和在一起，而是用瓷盤，把小菜、沙拉、主菜擺盤好上菜，由照護員一對一餵食。

清水邦晃解釋，貪方便，摔不壞的塑膠餐盤是首選，但從服務業來看，塑膠盤子不美觀，「我們不會只看功能面，東西不只好吃，還要好看。」特別是長者的味覺退化，以視覺促進食欲相對重要。

為了安全，等長者坐定後，照護員親自把剛做好熱騰騰的飯菜送上桌，以免長者自行端盤摔破餐具發生危險。

我們觀察，每一位長者都把飯菜吃光光。今年八十八歲老爺爺須永芳明，半年前腿部手術後在家休養，本來在家訂宅配便當，「但是實在是太難吃了，」他說：「我瘦到四十五公斤。」

兒子把他送到和民老人屋後，現在體重恢復到五十一公斤，每天飯後，他繞著屋裡健走二十四圈，鍛鍊腹部肌肉，下個月還準備做眼部手術。

清水邦晃指出：「這產業最花錢的是人力費用，」和民的成本裡，五成用於人事，一個照護員照顧二．五位老人，用的比日本政府規定的三人，至少多出一六％的人力，但營業利益率卻比產業龍頭高，它如何做到？

致勝關鍵一：導入居酒屋管理學中央廚房備菜，讓廚師有空陪長者散步

一般老人屋是做好菜放著保溫，等著長者到餐廳吃飯；和民則是等每位長者到餐廳後，才端上剛做好熱騰騰的飯菜，當然比前者美味。

怎麼讓長者不要久候？可從餐盤一窺奧秘。

配菜沙拉和水果由中央廚房料理好送來，再拆開調味，主菜則已經切好，只待現場烹調。

肉類現場料理能讓肉汁不隨運送流失美味，而魚類由中央廚房先煮好送來即可。清水邦晃說：「哪些要現場加工、哪些可以由中央廚房送來調味，這是由居酒屋二十多年累積的know-how。」

在中央廚房，每位長者的偏好早已詳細列出，例如不吃生菜、對番茄過敏，減少現場調配時間。

若沒有中央廚房，準備同樣的料理至少要多出三位備菜員，約三成的人力。如果每餐需要提前兩小時備菜，中央廚房讓和民每天省了十八小時的準備時間，這些人力可以用來做其他事情。

人力安排也援引了居酒屋經驗。每個月和民的照護員，都會拿到一張以小時計算的排班表，知道自己和同事的工作內容。船堀老人屋Home長（該老人屋最高管理者）中嶋裕貴解釋，居酒屋高峰和離峰時刻，人力可差上一倍，照護也是一樣，最忙的時段是十一點到下午兩點，及晚上五點到七點用餐時間，屆時，和民有八成人力要放在這邊。

此外，因「泡澡」高居老人需求第二名，所以和民讓長輩泡澡、不擦澡，每天上午十點後、下午兩點後，有一半人力放在協助長者泡澡，一位照護員至少要花四十分鐘在一位長者身上。中嶋裕貴指著表說：「如果沒這個，也沒把握員工在什麼地方做什麼事。」

和民這樣做還有另兩個好處，照護是團隊作業，所有人都知道對方在做什麼，忙完表定工作後，會自動支援同樓層的同事。如果新人來看到下週要做的工作，可以先跟前輩請教，縮短學習時間。

中嶋裕貴表示：「在和民，一人只會一樣事情實在太浪費，」老人屋的打掃阿姨、廚師，工作結束後，可以陪老人散步、做體操、聊天等。

居酒屋供餐時間帶很寬，相反的，老人用餐時間大多很規律，比餐廳更容易用工作表管理。

後檯用中央廚房降低人力成本，前檯用工作表避免人力閒置，加上有七成用派遣員工從事專業性低的照護工作，這讓和民雖然人力比政府規定的多出一六％，但人事成本僅占總成本五成，比產業平均的六到七成，少了十到二十個百分點，而且不用請外勞。

致勝關鍵二：推額外收費服務做別人沒想到的泡澡、拿藥、便宜理髮

和民主打大眾市場，設定每月收費約新台幣五萬到六萬元，基本套餐含每週入浴兩次，若想增加一次泡澡，費用新台幣四百七十元、幫忙拿藥一次九十五元，剪髮是一般的六折價，約五百四十元。

附加服務項目的選擇與定價也有學問。台大管理學院會計系教授劉順仁指出，附加服務對和民是利潤，但是對消費者是變動成本，不一定要使用；觀察和民選定項目和價格，對消費者很有吸引力，例如剪髮價格比外面理髮廳便宜，像是泡澡、拿藥，也難以從外請人幫忙。

一手開源、一手節流，和民將資源放在客戶重視的飲食和泡澡，另一方面在客戶不需要的地方節省成本。和民硬體不算豪華，沒有大中庭，房間僅有五坪，比起新北市的雙連安養中心房間平均八坪來得小，只附有床、馬桶、洗手台和空調，其他都由家屬自備，降低硬體投資。

工作表、市場定位、差別定價，在私人企業看來理所當然的手法，為何過去沒人想到？

清水邦晃解釋，早期日本照護服務只能由醫療法人和社會福利機構提供，他們以醫療方式思考，而不是從服務出發。「如果是公家的服務，是以照護者的角度出發，你（長者）要配合我。」

從服務業「以客為尊」角度看，處處不合理。例如，以前規定會面時間上午九點到下午四點，這是為配合照護者的方便設立，和民老人屋讓長者二十四小時都可跟家屬會面。

服務細節的差異，帶給客戶感受大不同。清水邦晃解釋，和民要在競爭激烈的居酒屋產業生存，必須站在客人角度出發，不能只從功能面來做服務。

例如，給老人吃的天婦羅，就算為了吞食方便切碎，還是得捏成原本的形狀上桌；窗簾上端裝上窗簾盒，打造如住家般的氣氛。

致勝關鍵三：跟地主合資離車站15分鐘，省租金還創九成入住率

興建一座老人屋至少要十億日圓（約合新台幣三億元），投資成本高於居酒屋，和民利用跟地主合作，由地主出地和建築費用，和民每年給予地主約六％到八％的報酬，在負利率的日本相當誘人，吸引不少地主加入，現在以每月開一間的速度擴張。

和民老人屋為降低租金成本，選擇距離車站十到十五分鐘的地點，這是家屬可以接受的步行距離，又有利於老人第三大需求：會面。清水邦晃說：「這是一個win win（雙贏）的關係。」

劉順仁指出，和民老人屋的模式類似飯店的商業模式，優點是降低資金風險、快速複製，壓力則在於入住率。

目前，和民老人屋入住率達九成，假設落到六成以下，注定賠錢。我們拜訪和民老人屋時，附近就有六十家競爭者，促使和民不斷改善品質，提升人力使用效率。

然而，過度效率化也為和民帶來副作用，大量使用派遣人力，連續兩年被日本民間票選為薪水少、工作超時的「黑色企業」榜首。

面對這些指控，清水邦晃停了三秒坦承，這種工作很辛苦，加上正快速成長，在這方面的平衡確實做得不夠好，他認為：「尋求效率和服務細緻的平衡點，是這產業最重要的挑戰。」

和民走過的路正說明了，只要體察顧客需求，門外漢也能快速切入銀髮產業，挑戰在於效率與服務細緻度的平衡，是想切入長期照護的業者，未來必須磨練的功力。

這一季，大企業忙「瘦身」！近一個月來，企業分割部門儼然成了最新流行。包括照明及家電大廠飛利浦、黑石集團、防毒軟體品牌賽門鐵克、ＰＣ大廠惠普及網拍業者eBay，先後宣布分割業務，在購併當道的管理思惟底下，一連串企業分割案出現，代表逆向的組織再造思惟崛起。

標普統計，今年來美國已出現五十七件非金融業分割案，超過二○一三年的四十四件，和一二年的三十三件。分割企業主要目的，通常是為呈現各部門的真實價值。但諷刺的是，○二年eBay以十五億美元購併Paypal以前，它們本來就是兩家公司；如今eBay董事會宣稱，「分割將為兩家公司更聚焦在核心策略。」似乎也說明，當年以購併追求綜效，還是不如專注本業來得實在。

另一方面，一度拒絕分割案的惠普執行長惠特曼（Meg Whitman），終究決定將惠普一分為二，成為主打個人電腦及印表機業務的惠普公司（HP Inc），及企業伺服器業務的惠普企業（Hewlett-Packard Enterprise），也是同樣道理。

分割企業固然可以吸引市場注意，但並不保證原有的文化、規模經濟，也能在新公司完整重現，能不能達到宣稱效益，還得觀察一段時間。

（周岐原）