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據統計，在台灣，曾在麥當勞打工或正職的「麥胞」超過二十萬人；麥當勞培養的人才更獲得不少企業主青睞。本期今周論壇，台灣麥當勞總裁李明元分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

撰文‧林筱庭

鮮少人知道，台灣每一百人中，就曾經有一人擔任過麥當勞的計時員工！就連ＳＢＬ超級籃球競賽台啤教練周俊三、台積電研發部副理王憲程、王品集團訓練部副總 經理王勝鄉，他們都曾經在麥當勞服務過，很有可能你就曾從他們手中接下熱騰騰的漢堡及薯條！麥當勞有什麼神奇之處，可以讓這些人爭相來此取經學習？

在一場政大企管系與信義房屋合辦、︽今周刊︾協辦的「政大企管信義ＣＥＯ論壇」中，由台灣麥當勞總裁李明元以「ＣＥＯ的第三堂課：沒有倫理的新鮮人out！」為題，同時邀請知名媒體人王文華主持，與政大企管的同學們分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

論壇甫開始，李明元一上台隨手脫掉西裝外套，露出裡頭印有麥當勞商標的藍色POLO衫，「大家知道麥當勞已經幾歲了嗎？答案是五十七歲，但我們仍然要 forever young（永遠年輕）！」李明元說，麥當勞目前在全球遍布一百七十七個國家，擁有三萬兩千個門市，每天服務六千七百萬人；在台灣則有三百五十個門市，每 年服務近兩億的消費人次。

然而一個五十七歲的企業，要如何與消費者的需求及偏好與時共進？靠的就是李明元口中的人才關鍵六力。

集體作夢的企業

李明元指出，第一個就是「夢想力」，「麥當勞有三成加盟商是懷著夢想加入的。」一九九九年九月二十日，一名南投埔里的加盟商剛從李明元手中接下加盟經營 權，然而相隔不到二十四小時，就發生九二一大地震，震毀剛開幕的餐廳。「一星期後，我們馬上把另一間埔里的餐廳交給他，讓他繼續作夢。」李明元說，公司自 己承擔了損失，因為我們是集體作夢的企業。

把每個步驟做到完美

「夢想力」可以讓自己清楚要什麼，但光有夢想是不足以實現未來的，「接下來就要有執行力與修煉力。」李明元解釋，廚藝本身是個複雜的工作，麥當勞透過流程 管理及流程標準化，把複雜的事情化成一個個簡單的步驟，然後再把每一個簡單的步驟做到完美，這就是「執行力」。而修煉力就是要如何在遇到挫折的時候，還能 維持三十秒做出一個漢堡。

「二○○一年麥當勞在紐約交易所的股價從九十美元跌到九美元，當時公司彌漫被購併或即將倒閉的危機，○三年九月我們開啟品牌再造計畫i'm lovin' it。」李明元說，麥當勞順應改變作法，股價也逐漸起死回生，「○三年至○九年期間我們加入得來速、歡樂送及二十四小時全天候營業，餐點改成現點現做，將 產品與服務做更完整的結合。」知道問題是什麼，才有找到解決的機會，這叫「修煉力」。

然而光有這樣是不夠的，李明元坦言，會做事也要會做人，廚房工作時時要與櫃台點餐服務配合，既要與時間競賽又要團隊合作，「競合力」絕不可或缺。「因為真 正偉大的事業絕不是靠個人就能完成，之前周俊三在麥當勞工作時說過，餐廳服務就像打球，該你傳球的時候給一個好球傳出去，但機會來的時候就不要放棄，轉身 投個三分球。」麥當勞曾有位學歷最高的計時組組長王憲程，從念台大化工系二年級開始，在餐廳裡面工作了十四年，現在是台積電研發部副理。李明元說，當時王 憲程覺得自己與其他工程師能力沒什麼不同，但為什麼可以擔任副理？「曾在麥當勞學習的經驗讓他具備﹃領導力﹄，讓他比其他人具有表達能力，比他們有機會做 協調的工作。」李明元環顧全場，舉起手臂說：「夢想是拉力，但有拉力還不夠，我們需要推動的引擎，然而引擎能夠長遠續航，就要用熱血推動。」李明元笑說， 麥當勞的人都帶點瘋狂，對工作都很有成就感，工作本身舞台就能給我們快樂，每件事在執行時都有推動的力量，加上你做事做人後面再加上一個引擎，讓你有持續 往前的動能叫「熱血力」。

整場演講座無虛席，現場提問十分踴躍且深入，李明元也被問及面對肯德基與摩斯漢堡速食業者來勢洶洶，又有統一超商推出漢堡商品夾擊，麥當勞要如何應對？

完整產品鏈鞏固市場

李明元一一舉出麥當勞的產品，「各位想想看我們的牛肉策略，有雙層的、三層的、大麥克，還有無敵麥克，甚至季節性的田園培根漢堡，另外在雞肉產品上，從低 價三十九元的麥香雞到高價的板烤雞腿堡，完整的產品鏈讓同業很難進入這塊核心。」李明元坦言，當初看到統一超商推出漢堡時，其實是非常興奮的，因為這代表 漢堡這項產品非常吸引人，甚至異業都想競爭。

李明元樂觀看待麥當勞發展，計畫將台灣從現有的三百五十家餐廳增加至二○一七年的五百家餐廳，「我們一直試圖在紅海中找到藍海，提供全面而多樣的服務，以 滿足各種外食族群的需要，同時藉由創新厚實我們在產業中的競爭力。」從品牌策略到人才培育六力，麥當勞不斷追求「forever young」，築起一道競爭對手難以跨越的高牆。

李明元

出生：1958年

現職：台灣麥當勞總裁

東海大學餐旅管理學系兼任教師經歷：麥當勞服務員、麥當勞人資經理學歷：德州大學企管研究所碩士 海洋大學食品科學系

直飛里程一千五百多公里遠的重 慶，最近很台北。

從江北機場往城區高速公路旁的T霸，是地產開發商找來名模林志玲代言的廣告；台灣服務業連鎖品牌王品、曼都，也陸續敲定在當地展店；就連首次跨進中國的美 麗信酒店、德安百貨，亦決定在鄰台商科技業聚落的西永，投資人民幣十億元（約合新台幣四十八億元），試中國服務業市場水溫。

不只以上品牌，十一月中旬落幕的渝台連鎖加盟高峰會上，總數五十一家的台商服務業品牌，也簽訂進軍重慶意向書。曾任上海台商連鎖業聯誼會「久如會」會長的 夏智亮即表示，台商服務業登陸向來多單打獨鬥，但以打群架的模式，抱團搶進大陸一線城市，重慶是首例。

有三股力量，是促成台商服務業品牌，吹起二度「西進」號角的關鍵。

高經濟力去年GDP成長全國第二

快速成長的經濟力，是服務業發展最重要引擎。中國官方公布的數據顯示，去年重慶國內生產毛額（GDP）成長率達一七‧一％，優於北京一○‧二％、上海九‧ 九％，全國排名第二（僅次於天津）；今年前三季則為一六‧五％，遠高於全中國九‧五％的平均值。

重慶台商協會會長黃錦勳指出，不只GDP成長快速，重慶地理區塊大，長住人口總數近三千萬人，更勝二千三百萬人的上海。且過去四川、重慶是沿海工廠主要勞 動力來源，但隨惠普（HP）、富士康等科技龍頭大廠落腳重慶，打造全球最大筆記型電腦生產基地，重慶人口持續回流，也開始帶動外來人口移入，打開過去因處 內陸區域，相對封閉的消費市場形態。

重慶台資地產商旭陽國際執行董事林志亮認為，資通訊產業這兩年大舉西移內地，但到目前為止，重慶GDP總產值，來自外銷貿易貢獻的比例尚不到一成，幾乎完 全靠內需帶動經濟成長，快速增長的GDP成長率，既反映了消費市場的續航力道，也顯示其絲毫不受全球經濟風暴衝擊。

黃錦勳舉例，去年九月，打著「中國麥當勞」旗號，第一家在紐約證交所掛牌，吸引近三十倍超額認購的中式快餐連鎖品牌鄉村基，即是重慶本地品牌，四年前不過 九家連鎖店，但去年上市前，即已快速拓展到百店規模。

另外，提早卡位重慶的賽博數碼廣場、遠東百貨等台商通路品牌，也正坐享其地利，尤其是分別位在解放碑地鐵站出口，以及主城區觀音橋的太平洋百貨和遠東百 貨，去年兩家店營收金額，勝過上海三家遠百體系據點的總和。

事實上，網路化帶來快速資訊流動，中國各城市的時尚消費幾乎是零時差，重慶台商服務業積極鎖定的，也是最具消費實力的八○後消費族群。

高消費力八○後人口數高達六百萬

萬事達卡（Master Card）曾調查，中國超過六成的富裕消費者，是年齡介於二十五歲至三十四歲之間的八○、九○後。兩岸咖啡重慶分公司總監張凱翔形容，大陸年輕人的消費力 遠超過所得能力，如果說八○後是存不下半毛錢的「月光族」，那麼，更晚出生的九○後是「半月光族」，領薪水隔天，不是大肆消費採購，就是通宵泡網吧。

宣布募資四億美元（約合新台幣一百二十億元）創投資金，投入重慶服務業市場的華威國際董事長張景溢，在渝台高峰會上發表演說，看好的正是重慶有總數六百萬 的八○後消費群，這個世代樂於擁抱品牌的消費經驗，成為擅長經營文創風格的台商服務業，絕佳的市場切入點。

以複製台北三井菜單、重慶年輕人心目中的潮店—— 上井日本料理為例，儘管每人平均消費要價新台幣千元，但用餐時段天天座無虛席，就是以台式客家大紅花布，當作主視覺元素，呈現濃濃的台灣味。

同樣是台商經營，目前在重慶有八家連鎖店的阿利與艾德，不但菜單上推出蚵仔煎新菜色，還在旁加註「轉角遇到愛～熱門商品」，吸引收看台灣偶像劇的消費族 群。

高群聚力台商科技大廠已相繼進駐

在重慶經營資訊賣場超過十年的台商林恩慕觀察，從衣著打扮可以發現，全中國最敢穿的人在重慶，而非上海。重慶位處長江、嘉陵江兩江交會，碼頭文化生活步調 之快不輸沿海城市，在這裡，越新越潮的電子產品越能被接受。

剛結束重慶考察行程，也計畫「西進」投資的台北商旅董事長劉季強認為，重慶服務業發展條件俱足，特別是在離城區五十分鐘車程，富士康、廣達、英業達、緯 創，以及仁寶等，台商科技大廠相繼進駐的西永微電子產業園區，極有機會複製二十年前，台商製造業大舉湧進上海昆山，吸引大量服務業進駐，發展出台灣鎮的超 大聚落，且以目前進展，不出十年應該就能成形。

劉季強認為，雖說服務業是靠贏得消費者認同建立品牌，但台商服務業在中國發展，單打獨鬥勝算一定沒有抱團來得高，形成群聚的好處是，不管爭取政策優惠，或 取得地方政府的審批立項，人數越多意見越能得到官員重視，如同台商在昆山要見領導，一定比在其他地方容易許多。

在重慶看中國服務業市場，商機滾滾而來，但看來，台商服務業若要築起如三峽大壩般水閘，攔截來自內陸的這道洪流，比起天時和地利，此刻，還須人和幫襯。

他，三十歲就成為上市公司執行長的網路金童，卻在二次創業時因誤判情勢而幾近破產。張瑞展，這個在台灣網路發展史上不會被忘記的名字，歷經十年峰迴路轉， 攀向人生另一個高峰。

撰文‧方沛晶

少年得志，究竟是幸還是不幸？

張瑞展，曾經叱咤科技界的網路金童，二十七歲回台創辦和信超媒體（Giga Media），三十歲帶領和信成為台灣第一家赴那斯達克上市的公司；隔年，他被美國《財富》雜誌評選為全球二十五位「企業新星」之一。

但在兩座高峰之間必然有低谷，隨著和信超媒體在一年內市值縮水九成，甚至因股價低於一美元而收到要求下市的通知書，二○○三年底，他悄然離開自己一手創辦 的和信超媒體，也徹底揮別網路界。

暌違八年，再次出現台灣媒體前，張瑞展已是汽車售後維修服務業大廠新焦點集團執行長。剪裁得宜的西裝，搭配做工講究的法式襯衫與精緻袖扣，他仍維持十年前 在台灣科技界掀起旋風時的英挺外形，當時未婚、不到三十歲就當上網路上市公司執行長，曾被視為「鑽石單身漢」。

網路泡沫 黯然離台

如今，四十二歲的張瑞展，已是一對六歲雙胞胎的爸爸，在事業上的衝勁依舊，但明顯少了以往的霸氣，取而代之的是沉潛過後的沉穩，對於昔日「網路金童」的稱 號，因為中文不好，以前常聽不懂成語的他形容，這是「用詞不當」！

「老實說，我現在對網路根本不懂，我沒有微博帳號，甚至連剛申請的Facebook都不太會用！」張瑞展笑說，自己現在一點都不科技。網路，對他來說，已 經是「那些年，我們一起追的夢想」，零售業才是他現在要深耕的領域。

離開和信超媒體之後，當時張瑞展並不如外傳到eBay或協和國際，而是捨棄台灣政商界所有人脈，隻身前往對岸找尋發展機會，那時經由朋友介紹，他幫全球最 大的辦公用具廠商美國史泰博（Staples）收購一家上海當地公司。

「那家公司沒有實體店面，僅透過型錄和網路，只經營上海市場，一年就有七八千萬美元營收，那時候我發現，哇！中國的零售行業絕對可以做。」但當時中國連寬 頻都沒有，電子商務發展並不成熟，於是他決定把每一個家庭都有一台的「電視」，作為非實體零售通路，進軍才剛起步的電視購物。

投入陌生的電視購物，張瑞展重新開始，他到美國買一支商品廣告片，簽下一家健身器材公司踏步機的中國代理權，買下重慶衛視廣告時段，沒想到影片才開播，客 服中心的電話就打爆了。

「廣告才播十分鐘，一台要價上千元人民幣的踏步機，就是幾百、幾千套的賣！」大陸消費者的驚人購買力，讓張瑞展決定投入全部家當，包括父母的養老金，甚至 還找了好友辜仲立和邵逸夫侄孫邵在純共同注資，總部就設在香港。

「當時訂單多到電話根本來不及接！前六個月做得很好，心就野了，覺得什麼東西我都可以做。」張瑞展坦言，從和信出走的確對他是一大打擊，從小凡事都要拿第 一的他，想藉由電視購物搏翻身，讓那些當時不看好他的人跌破眼鏡。

轉戰中國 幾近破產

但最後，跌破眼鏡的卻是張瑞展自己。「真的沒料到，接到訂單很容易，後續一大堆的問題才複雜。」當時電視台的廣告時段是三個月談一次，對方看他的商品大熱 賣，不斷調高廣告價格，而大陸山寨風氣盛行，一星期內商品就被仿冒，加上物流配送僅能透過中國郵政，成功率只有六成，其他的不是商品摔壞，就是根本不見蹤 影。

「到了○六年，我幾乎快要破產！」幾百萬美元一年多燒光，他自覺沒面子，根本不敢回來台灣。「那是我人生的最低點，看不到出路，唯一能做的就是禱告。」從 小就是基督徒的張瑞展說，上帝是這麼告訴他的：從哪裡失敗，就要從哪裡起來。

張瑞展決定帶著老婆、孩子回到上海，「那時香港搬家公司問我上海的地址，我根本答不出來。」而他的第三次創業，不是從零開始，而是「從負開始」！

好強的他不敢讓任何人知道自己的窘境，一個人跑到剛通過電視購物頻道核准的山東電視台敲門，對方要求湊足一千五百萬美元才肯簽約，於是張瑞展找來耶魯同窗 張文傑，兩個人拿著創業計畫書到處找錢。

曾在國際投資人面前，說過無數次網路創業的成功故事，但這一次讓他找到錢的，卻是自己的失敗經驗。「我很坦白地說，我已經幫你們先繳了幾百萬（美元）的學 費，學到在中國做電視購物最重要的三堂課，一是要和電視台綁在一起、二是貨品要寄賣、三是自己做配送。」順利從英特爾、光速投資和德同資本籌到資金之後， 張瑞展和同學一起成立山東樂拍，以「電視百貨公司」的概念銷售聯想、海爾等知名品牌商品，短短八個月就開始賺錢。

○九年，樂拍已是中國第四大電視購物公司，隔年屆滿創投資金回收期，以一億六千萬美元高價賣給韓國樂天集團和日本伊藤忠商事。「對我來說，電視購物到這裡 就是過去式了，我習慣關掉這扇門徹底離開，再開另一扇窗，然後把學到的經驗帶到新的領域。」當時打算返美發展的他，在鄰居新焦點總裁洪偉弼的延攬下，原本 要擔任董事，沒想到愈談愈投契，洪偉弼乾脆直接把營運重任交棒給張瑞展。

收斂霸氣 東山再起

靠著洗車、打蠟、換機油，洗到在港台兩地上市的新焦點，不僅是旗下擁有超過一百家大型直營門市的中國汽車售後服務業市占率龍頭，還吸引包括國際投資大師馬 丁‧可利（Martin Currie）、統一高清愿、裕隆嚴凱泰等人投資，法人預估去年合併營收較前一年增長四○％，達六十六億元新台幣。

不過，張瑞展認為，台灣每年新車銷售不到四十萬輛，但中國有兩千萬輛，很多人有錢買新車，但他們卻連五千公里要換機油都不知道，「也就是說，這是一個全世 界最大的市場，但成熟度並不高，就像幾年前我開始做電視購物一樣，汽車售後服務業還有井噴式的發展潛力。」他計畫三到五年間，對外繼續購併壯大版圖，對內 進行資源整合，將目前子公司獨立運作，改成統一品牌、系統和ＳＯＰ的快速展店模式，除了大型旗艦店之外，還會拓展精洗、保修、貼膜的小型連鎖店，讓新焦點 為汽車售後服務業的7-ELEVEn。

不過，大刀闊斧改革，難道不擔心引起子公司反彈嗎？張瑞展坦言，「我不是圓滑的人，年輕時做事情比較霸，覺得對的事，就算被打得頭破血流也照樣衝，當時辜 啟允告訴我，談判時不要為自己想，而要為對方考慮，這句話我過去不是很了解，但現在我完全能體會了。」他說，管理不能硬來，與其一個人帶頭向前衝，不如找 到一個雙贏的方式共同前進，這樣腳步才踏得穩當。收斂起年輕時的稜角和自負，現在的張瑞展態度謙和、樂於傾聽，卻不失自信，或許就是因為少年得志，走過十 年峰谷後，他更能體認到，當人學會放下小我，無論身處高峰或低谷，其實都能看見幸福。

張瑞展

出生：1970年

現職：新焦點集團執行長

經歷：和信超媒體創辦人、Pacific Media執行長、樂拍集團創辦人學歷：紐約大學政治、經濟學士、耶魯大學管理學碩士、哈佛大學公共政策博士班肄業

張瑞展人生大起大落

少年得志

13歲 小學畢業隨父母移民美國，在當地完成中學、大學、碩士學位。

24歲 暑假實習回台擔任和信集團辜啟允助理，得到賞識。

26歲 就讀哈佛博士班期間，興起利用有線電視cable傳輸網路訊號的念頭。

叱咤網路

27歲 放棄博士學位，返台與四位合作夥伴創立和信超媒體（Giga）。

29歲 Giga獲微軟投資10億美元，隔年即赴那斯達克掛牌。

30歲 Giga股價大縮水，被迫將經營權移交給新任執行長張安平。

33歲 離開自己一手創辦的Giga。

轉戰中國

34歲 合資成立Pacific Media，經營中國電視購物時段。

36歲 因營運失利而結束公司，幾近破產。

37歲 靠1500萬美元的創投資金創立樂拍，經營電視購物頻道。

沉潛後再起

40歲 樂拍以1.6億美元高價賣給韓國樂天與日本伊藤忠。

42歲 2012年2月1日接任新焦點集團執行長。

到底該標準化好？還是客製化好？這是速食連鎖業者的兩難。選擇前者，服務速度快，容易複製，可以創造經濟規模。選擇後者，則比較能夠顯現出特色。

二十二年前，東元集團引進日本摩斯漢堡時就遇到這個兩難。究竟該選擇向產業龍頭麥當勞看齊？還是犧牲效率，遵循日本強調在地食材，美味現做？

東元集團會長黃茂雄的二兒子黃尚仁接任安心食品（摩斯漢堡）執行副總經理時，為此，還在社內掀起了一場「要速度，還是美味」的辯論，他與台大管理學院副院 長暨EMBA執行長黃崇興對談，摩斯漢堡找出區隔競爭對手的定位，在二○○八年店數超越肯德基，登上台灣市場老二。從下述對談中，可以發現，摩斯漢堡打破 服務業要做標準化，就要無止境追求效率的迷思。以下是對談摘要。

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱問）：從製造業的觀念說服務業要標準化，那就代表了好像製造出來的東西，就是缺乏變化、不精緻、速度快。摩斯漢堡在速食市場標榜好吃、現點現做，你們怎麼找出與另外一家美國速食業大亨不同的定位？

安心食品執行副總經理黃尚仁（以下簡稱答）：過去印象，速食就是垃圾食物，我們剛開始很辛苦，大家也不相信會有精緻速食，後來大家也多吃了幾次，水準比想像中的高，那這樣的定位就成形了。

我全部食材的等級都挑比我的同業高一等，或是高兩等就好了，但是我同樣追求在那個等級當中的標準化。我為了這樣的水準，多付出了一些成本、代價，因為要培養供應商、農友、加工廠，得提早花力氣做這些事，例如，光是生產履歷，我們就花了五、六年，弄得比較完整一點。

農產品良率難掌控？利用生產履歷控管品質

問：餐飲業一定要透過標準化才能做大，但是農產品的品質很難掌握，這跟一般製造業不同，你有太多是天然食材，我想聽聽你在這塊怎麼標準化？

答：我們推行在地農產品用（標準化）這套，確實有瓶頸。台灣沒辦法像美國等農業大國工業化生產，過去都是小農，量不穩定，且為了維護安定的品質，我們在規 格上比較龜毛一點，一批貨進來只挑選（符合摩斯漢堡規格的食材），可能打掉二○％、三○％（農產品），這很浪費成本。

二○○四年我們開始做生產履歷，導入企業化的種植技術或方法論，去找願意這樣做的農友，例如甜度、用藥期間、揮發期都有規定。其實在精緻一點的農業國家是做得到的，我們現在就是把這些觀念導入台灣，希望他們用這樣比較科學化（的方式），可以去控制參數。

比如說番茄，有分十層，一層一層長上去，每一層都會結果，因為我要求甜度和大小，例如，漢堡用的番茄直徑要八公分，這樣前提下，其實第一、二層都不能用，栽種時一開始就要把它剪掉，第三層、第四層讓它長果。

這樣種，符合規格的產品就多，被我們篩選掉的就少，以製造業用詞就是所謂的「良率」會提升。

美味就得犧牲效率？簡化點餐加快出餐速度

問：你講得很對，美國大食品公司，他們連種子都控制。像康寶濃湯，很早以前就有科學化方法，能把不同來源的馬鈴薯，配出相同甜度，（讓）煮出來的湯味道一樣。製造業一定牽扯到一定程度的科學化，因科學化，你才有辦法把系統知識（放）進去，把它製造業化。

但，另一個問題，你用比競爭者更好等級的食材，這會拉高成本吧？

答：我的食材和人事費用，一定是比同業高（編按：摩斯漢堡人事成本高於同業五％），套餐我們平均比人家多五到十元，這部分可cover掉一些。我們整個成 本結構不一樣，我的廣告預算是同業的二十分之一，我的租金，因為沒辦法把黃金地段租下來，所以我的租金可能是它的四分之一，或一半而已，用這種方式 cover掉。

我們費的人工較多，因我的廚房不是那麼工業化生產和效率導向。我的同業是一排就排十二個（肉排一起煎）。我們是一個（餐點）弄到好，然後包起來，再做下一個，都是單一作業。

這個是日本人給我們的一個觀念，我們很用心的去製作每一份餐，每個都是，他們講的「把心放進去」，所謂吃東西的幸福感，就是by order（訂單）生產。

問：買速食的客人就是要快速，速食業標準化的理由之一也是速度。你改以餐點美味列為主訴求，你覺得顧客能夠分辨得出差異嗎？

答：這就是掙扎與取捨。六、七年前，其實我也挑戰過內部的人，我們的用心會不會客人說so what（又怎樣）？而且還被罵，「動作這麼慢。」

後來我們自己試，一個隨便做，跟一個用心做出來的，絕對有差別。因為肉（溫度）就是（要煎到攝氏）七十五度，菜就是要（溫度）四到八度，組合後才有層次。我們就發現熟客吃得出來，摩斯漢堡有六○％、七○％都是熟客，所以這是有value（價值）的。

其實，對於速度，我們內部也有debate（爭論），我們這麼慢，會被客人罵。現在客人就是要快。中午只有一個小時可以吃飯，他願意等你尖峰時間的出餐嗎？後來客人只要看到我們店排隊，就放棄了，就去吃別家，損失很多生意。

後來，我們透過提升前後台效率，降低等待時間，廚房設備升級，以前煎一片肉四分鐘，但現在兩分半就好了，調整廚房動線配置。但是調理食物，去煎、炸，永遠 需要兩分鐘或三分鐘時間，我們只好想怎麼把前面的時間（指點餐）省掉。電話點餐，將收銀台簡化，或者用科技補強，例如用卡片（摩斯卡）結帳。用網路點餐， 今年四月剛推iPhone App點餐，你只要一進來（門市），就可結帳、取餐。

服務品質該標準化？啟發員工思考客人需求

問：你的標準化是「唯一顧客」（one customer）的概念，以此概念為核心，所有產品的製造流程，都要配合這個事情。許多人認為製造業的觀點，就是簡單化，把步驟省掉，成本就會降低。

但你的方式是用複雜的手法，解決複雜的問題。你沒想說，乾脆放棄一個個包的做法，讓出餐速度快點，反而是以儲值卡、App把點餐、付帳先弄好，有效縮短候 餐時間，這個叫作複雜事情用複雜的手段，處理得很漂亮。但是，服務品質這塊，也是一直標準化，還是讓員工隨興去發揮？

答：餐飲服務業有兩點要顧，一、要有好的餐點品質，二、服務品質要夠好。餐點品質可以滿高度的標準化，服務這方面，我覺得不能太過度的標準化，因面對的客人形形色色。

我們在餐點的製作，公司的手冊、SOP（標準作業流程）就非常多。可是在服務的話，我們只講原理、原則，告訴他要觀察客人需求、大部分會有什麼需求、什麼樣的人在什麼時間進來，大概會有怎樣的需求。

服務，我們也有標準化流程，一些該講的你都要講，但你要額外去想，要做什麼讓客人滿意開心？能超過他的期待。

這個部分我認為要用啟發的方法去領導，所以我們要不斷塑造情境，透過很多個案分享，我們一個月兩百家店長一起開會的時候，會做個案分享，店內會議時，包含計時工讀生，都要一起讀兩個服務案例。

服務，我們不是只用大量SOP，我們強調原理、原則，告訴員工，要去觀察客人的需求。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 標準化不僵化，得繞著核心能力

服務業的標準化，是為了追求品質一致，提升效率，但是每次訂立標準化流程時，都要回頭想，太重視標準流程將導致僵化，是否會讓消費者的使用意願降低。

因此必須把握兩點原則，第一、在服務的過程裡頭，永遠思考保持人性的部分，對於與顧客接觸的介面，以原則去規範較好，而非絕對標準化。第二、思考標準化出 發點應該是繞著核心能力做標準化，例如，摩斯就是堅持「現做美味」，所有標準化都為了這個價值。最重要是要把這些與競爭對手不同的「用心」傳達給顧客，否 則是白忙一場。

口述：台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

【延伸閱讀】每月交易筆數增3％

透過電話點餐、儲值的摩斯卡結帳，將顧客點餐時間由7分半鐘縮短到4分半鐘，每個月交易筆數提升3%。

【延伸閱讀】年營收2成來自摩斯卡

為縮短顧客點餐時間，摩斯漢堡推出摩斯卡（儲值卡），如今每年營收有2成來自於此。

中國川菜餐廳知名品牌「俏江南」爆出欠薪風波，七月十三日執行長汪小菲跳上火線，回台大動作召開記者會澄清，強調只是撥款延遲作業。

儘管汪小菲無辜表示「躺著也中槍」，澄清俏江南並無「發不出薪水」、「將要熄燈歇業」等情事。但細究撥款延遲一事，其實今年初俏江南在台展店初始，就曾經發生過。

這回，俏江南一下子解釋是因不熟悉兩岸撥款流程，不知道台灣的銀行有「三點半」行規；一下子又說是汪小菲與明星妻子大Ｓ在雲南參加「希望工程」，才沒簽到撥款公文。

這看在業界人士眼裡，汪小菲犯了兩個服務業大忌。一來，頂著「台灣女婿」頭銜來開店的汪小菲，過大半年了，連台灣流程都還搞不懂，顯然沒「入境隨俗」。再者，夫婦倆寧願到處捐款做公益，卻忘了台灣還有近百位員工苦等薪水，可說連「內部客人」（指員工）都沒服務好。

據說這次會爆出欠薪風波，就是自家員工看不過去，而對外爆的料。汪小菲多次強調將在台灣開出第二店，但光看「第一店」的發薪狀況，這位台灣女婿的挑戰不小。

（林讓均）