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服務業是面向人的產業，員工的態度與品質，將更直接影響客戶對品牌的觀感。

但是，選人才，人格特質與能力，孰輕孰重？如果企業主選擇以人格特質為主，選才可能會遇到能力容易衡量，人格特質卻難以測量的難題；如果偏重人格特質，也擔心萬一人才能力不足，將限制企業發展。到底該怎麼做，才能夠兼顧人格特質與能力的需求？

服務業一年產值占台灣GDP（國內生產毛額）約七成，其中就業人口更占了六成，最具備代表者莫過於便利商店。

截至二○一○年底，全台灣連鎖便利商店已突破九千家，平均每五百公尺就有一家超商，以人均密度而言，平均每二千三百人就分配到一間超商，全球第一。

過去擔任便利商店龍頭統一超商總經理時，徐重仁一手創造了台灣超商傳奇，讓統一超商起死回生、創新服務，由單純的民生消費事業，擴展金流代收、物流體系，並且發展咖啡、鮮食等商流。

徐重仁倡導用愛照顧員工，員工才能用愛去服務客戶，他偏好人格特質先於能力，但是他在追求讓統一超商快速成長的同時，如何不讓這樣的人才觀限制了統一超商的成長？

本期管理相對論邀請到商業發展研究院董事長徐重仁，與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談：服務業求才，人格特質重要？能力重要？

選人，先看人格特質擅長與人溝通，有熱忱才合適

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀（以下簡稱朱）：過去管理相對論與科技業討論過人格特質與能力何者重要，科技業普遍看重能力，你怎麼選擇？

商業發展研究院董事長徐重仁（以下簡稱徐）：服務業，是以「人」為主體，所以人本身的特質是滿重要的，學歷，是不是國立大學，對我來講只是參考。基本上，如果你是個寫電腦程式的，或者是研究某種商品設計的，這需要有專業的技術、職能。服務業通常我們首先強調的是，人的特質、個性，這個我比較重視，他本身如果是一個比較有熱忱、易溝通（的人）就比較適合做服務業。

朱：人格特質很難在面試時準確掌握，我問你是不是正直、誠信？你一定說你很正直、誠信，重視人格特質的企業，招人時會有兩種處理方法，第一、境外阻絕，我在招募新人的時候，花很大的心力去測試你的個性，甚至聘心理專家做問卷、專業訪談，精挑細選降低找到不適任者的機率。

第二種方法是，我只要招募的時候，確認他沒有什麼重大的不妥，進來之後我花很大的心力在教育訓練、塑造他的人格特質和價值觀，你會選擇哪一種？

徐：實務界我們在聘用人員的時候，也是會有性向測驗，但那是個參考值，最重要的是主管的面試判斷能力，當然判斷錯誤也不是說沒有，百分之百對，是完全不可能的事。

我想每個人做法不同，對我來講是比較朝後者，不是說一定要用很複雜的方式去測驗他，選用他。雖然不可能每次選才判斷都很準確，但是在服務業中，多數的中高階主管，都是從底部晉升上來，我們會透過訓練、體驗，讓他擔任更重要的角色（指主管，可後天培訓）。我們從他實質表現去了解、判斷，這個人適合哪些工作？這個適合做管理職，那個適合做行銷，這個做營運，我會這樣安排。

用人，力求適得其所不適任可以輪調，做適合的事

朱：企業大了之後，一定得授權主管，萬一這個主管個人特質很好，但是管理能力不足，無法好好識人、任用，你會怎麼辦？

徐：我領導集團時，一定清楚讓大家有共識，知道策略方向怎麼走，接下來就是交給一線主管，如果這個主管，所用的人不是很OK，導致該部門沒有辦法形成共識，我會視為是主管的問題。

第一步，我會先coach（培訓），跟他說你應該朝哪個方向，應該怎麼做比較好。他聽了，真的去改善，當然我就放手讓他做。如果不OK，那這樣子我就把他換掉，但不是說讓他沒有工作，我會做rotation（調職）。

但是，企業得成長，特別在關鍵的事業部，必要的時候，我還是毫不猶豫會換投手。

舉例來說，統一超商當初想繼續開店，一個主管跟我講（市場）已經飽和，這個主管為什麼會有這樣的思維呢？因為他本身沒有很清楚，他沒有一個vision（遠見），只是他底下的人告訴他，然後他來告訴我，主管這樣子的話，他就沒辦法發揮他的功能。我常常講，市場沒有飽和，只有重分配。

我就說這樣子不行，你暫時就換到別的地方去，我找一個比較aggressive（積極進取）的去做。結果一九九九年我們（全台門市）就達到兩千店。

朱：你換主管，大家會知道一定是他能力出問題，面子很難掛得住吧？

徐：那是現實的問題了，我常常舉球賽為例，換投手下來坐冷板凳，但不是說那名投手就沒有機會，我常常會跟他們說，暫時把你換下來，你還是要在這方面多多去學習，將來還是有機會。

育人，仿效舉重原理看部屬能力，加工作量或減量

朱：你有提過，如果今天發展一個事業，我覺得這個人的能力有點不足，你可能會試著培育他，給他增加五％的工作，讓他慢慢去成長，一個是換投手，一個是培育，你的選擇標準為何？

徐：你講的是舉重原理。如果你判斷，這個人可以拉三十公斤，那這個就應該再給他加五公斤，慢慢加。如果不對，我給他加，他已經支撐不了，不能再給他加，一定要給他減量。這就看你做主管的能力。

朱：以剛剛你提到開店的案例，你認為該主管是能力問題：他對市場趨勢掌握不足；或者是人格特質的問題：他太保守？

徐：應該講是能力的問題：專業不足。他是很認真踏實的人，要把他換掉也很為難，還是得讓他適得其所，去做他可以做的事情。

朱：西方企業認為如果經理人能力不足，又不認同CEO（執行長）做法，可能會直接換掉，甚至要求離職，你不這麼做？

徐：服務業很重視人和人之間的接觸，是很感性的產業，我們要用愛來經營事業，用愛來照顧員工。我在這領域三十五年，從開始我就把他們當成家人，出差都住在我家，一起吃我太太煮的飯，情感上是一家人。

美式做法就不一樣了，企業是一個龐大的機器，零件壞了、不適合就換掉，那種概念聽起來好像滿科學的，但是有時就是說，看你怎麼去經營這個企業。我不是說我的是最好的，但是我認為要看整個民族性，東方比較有家、有忠誠度的觀念，我承認我的做法不是完全perfect（完美），但總是覺得手下的人，要給他機會。

我常常把企業文化形容是家教，如果父親是流氓，小孩大概也是流氓；如果父母很老實，那他小孩大概也是這樣，這就是一種家教，文化在那個環境中，（員工）就會耳濡目染。像沃爾瑪（Wal-Mart）早期也是一樣，他（老闆）對員工很好，到處去參訪門市，跟門市人員稱兄道弟。

我過去也是，加盟主跟我有很深厚的情感。有人認為服務業長大了，可能無法維持（指創業之初的做法），但是我認為，even（即便如此）你要加入效率化的概念，但不能忽略掉基本的精神，不能拋棄（指過去做法與精神），而是要去注入、融合。

朱：這種想法很類似美體小鋪（The Body Shop，二○○六年L'Oréal以六億五千二百萬英鎊收購英國美體小鋪）創辦人羅迪克（Anita Perella Roddick），他堅持面談全世界加盟業主，重要職務主管也是深度互動和面談，創造與他本人很同質性的文化。

這樣也會引發管理討論，企業如果都是最高主管一個人的意志，而且他事必躬親，但同時也限制了企業成長和新的想法。

徐：我認為服務業本身還是得用人性化管理，不能夠用製造業的思維去想。你要創造幸福企業，不是只有企業幸福，也要讓員工很幸福、讓顧客很開心，這種思維是服務業的本質。如果你沒有辦法做到這點，這個行業沒有什麼特性。

下期預告：下週我們將邀請徐重仁繼續討論，服務業在國內市占率稱霸後，該不該國際化？該與不該的標準何在？

【延伸閱讀】台灣名師觀點選才、晉升制度化，有助降低不適任人才成本

統一超商、宜家家居（IKEA）、美體小鋪（The Body Shop）、西南航空與律師、教師不同，都屬於非專業性服務業，深度與客戶接觸，他們藉由強化企業核心價值和文化，以維持服務品質，因此這種企業重視（員工的）人格特質更甚於能力，他們認為熱忱的員工，才能服務好客戶。傾向內部培養而非挖角，這是產業屬性使然。

但是當領導者遇到，個人特質佳但是能力不足的主管者時，還是得如徐重仁一般斷然的換投手去別的職位，這邊必須提醒，統一超商由於事業體龐大，讓領導者可以安排人才的去處，但是一般企業很難有此條件。

最好的方法還是建起制度，在選才與晉升時，精準的找到適合的人。我們看到服務業的領導者會規定員工爬百嶽、開讀書會等看似與經營無關的活動，其實這些都是用客觀指標，從活動中觀察出每個員工是否與企業的價值觀相符。選對人才，才能降低企業之後要處理不適任人才的成本。

口述：台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

近來國內的餐飲連鎖與零售通路，掀起一波國際化的熱潮，先是八十五度C（美食達人）在台灣、中國、香港、澳洲與美國，合計展店超過七百家，餐飲龍頭王品集團重啟前進中國的計畫，鎖定泰國和新加坡做加盟。

為了追逐最低的成本與生產效益，台灣製造業傾向國際化。但是服務業要不要國際化卻仍有爭論。以便利商店為例，國內龍頭統一超，在台灣開店超過四千八百家，但是進駐上海三年分店數約九十四家，仍謹慎展店。

前進國際市場獲取成長機會，但是也可能因為不了解在地消費行為反而動搖根本，各國消費者行為不同，難以複製類比，台灣服務業前進國際者多，但是成功者少。

徐重仁現為商業發展研究院董事長，其中一項任務就是服務業國際化，我們繼續請他與台灣大學工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談：服務業該不該國際化？何時前進國際最好？

考量一：足夠體力短期就要成功，才可繼續拚下去

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀（以下簡稱朱）：製造業追求最佳生產效益，全球布局無可厚非，但是服務業國際化的難度和複雜度更高，您認為服務業國際化有沒有其必要？

商業發展研究院董事長徐重仁（以下簡稱徐）：當然，國際化是一個方向。比如以日本來講，無論是外食產業、零售業，過去很安逸在自己的國土發展，因為當時他們人口多，消費力強，但是現在不行了，已經夠飽和，不往外發展就沒有機會。

台灣很多（服務業）的國際化為什麼會不成功，最主要的原因就是，沒有足夠的體力去國際化。體質本身都太弱，不強，例如，只要會做珍珠奶茶就想去國際化，這是用經驗法則去思考，假設你沒有SOP（標準作業流程），沒有物流系統，沒有一套完整的體系，你就出去，那一定失敗。

朱：通常台灣服務業比較吃虧是在對當地市場了解程度，最後他們會選擇授權找當地夥伴這條路，假設國際化的體力比較不足，這是否是一條路？

徐：你要有授權的資格與能力，不是那麼簡單。如果不知道怎麼去授權給人家的話，努力也不會得到相對的reward（報酬），一定要自己本身有實力，有一套系統，就可以去授權中國或亞洲地區，像Starbucks（星巴克）一樣。體質不好的話，就在台灣好好的做就好。

朱：你的意思是不用太快去國際化？

徐：不是、不是。我就會想說，第一個我在台灣還有什麼大的空間，台灣（本地市場）服務業的機會還是滿大的，還有空間。以外食產業來看，拉麵店不斷的開，假設飽和，沒機會，就不可能再容納這些人，外國人為什麼還是一直進來，所以我常說不是飽和，是市場重分配。

我舉個例子，當初我希望7-Eleven賣咖啡，大家會說為何7-Eleven要賣咖啡，過去已經賣過還證明失敗，為什麼還要賣？或者說已經有Starbucks為什麼還要賣咖啡？我說這是世界潮流，喝咖啡的人口一直上升，日本平均一天一個人喝的杯數是四到五杯，我們的話可能一杯不到。

人類雖然是不同種族，但是消費心理或行為，它是常態性的，不是單獨一家Starbucks就可以cover（覆蓋）所有的咖啡市場，所以我認為有機會。

譬如最近在講老年市場，大家為什麼不把這個看成是未來的機會？事實上這個都是一個可以發展的空間。

朱：你提到咖啡的例子，我想7-Eleven是特例，大多數服務業都是中小型，不太可能慢慢測試水溫、等時機，反倒容易失敗吧？

徐：關於timing（指推出服務時機），當然你要有足夠能力分析現況，當然不可能完全精準，很多東西都是做了，再退縮回來，然後再前進，進進出出滿多次。

我同意你的看法，也常跟大家講，你們不要被7-Eleven過去歷史誤導自己的命運，因為7-Eleven成立的時代，市場是真空狀態，沒有人跟你搶，反正你失敗成功，翻來覆去，不會產生什麼危險。

我的建議是，（事業）短期一定要成功，這是第一步，成功才有體力繼續下去，通常創業家本身比較沒有問題，因為他沒有後路可退，一定要置之死地而後生，要拚才能夠生存。

大企業出身比較會有問題，負責的人會覺得，以前我的BU（事業單位）有多大，現在組織這麼小，所以要用更多人，組織更大，到最後（新事業）發展沒這麼快，就會越來越辛苦，成本太高。

朱：你提到的是服務多角化或國際化的選擇，前者是如果我一個很好的商業模式，我可以再推另一個服務不斷延伸，這是多角化，就像統一超由零售變成代收、賣鮮食等；或者我把我最厲害的一個模式搬到國外，一直複製，像是八十五度C去賣麵包和咖啡。你認為企業該怎麼選擇？

考量二：策略夥伴找體質好的合作，共用基礎建設

徐：統一超無止境的在擴張，還可以做很多服務，可以到中國大陸去複製，是因為它體力夠。但不是每個企業都是這樣，所以我最近常常在講聯合艦隊的概念，可以把在台灣經營體質好的（服務業）帶出去，把它們（指優質服務業者）帶出去後，一起建立infrastructure（基礎建設），讓這些一起去的公司、企業，能共用infrastructure。

譬如說，假設在某個省分，提供我們一個商場，我們從台灣選擇幾個行業，一起進入到那個商場。

朱：聯合艦隊的概念，有點類似傳統製造業的想法，以前製造業，整群到大陸昆山和蘇州，但是這前提是製造業本身有產業聚落效應，上中下游有協力體系，但是你的說法其實是百貨公司擺櫃的觀念，並非聚落，綜效從哪裡來？

徐：應該是一樣的！但通路的概念不是只有把（服務業）帶去那邊，而是說你要有個可以take care（照料）他們的infrastructure。

其實不是只有我的構想而已，例如在日本永旺集團（AEON），它也是這樣子，在中國大陸設很多購物中心，因此它就開始到台灣或日本找一些策略夥伴，一起在海外設立商場（編按：永旺集團為日本零售業龍頭，旗下擁有Jusco等通路，進駐者多為集團的藥品、超市和折扣店等通路品牌），就好像聯合艦隊這樣的構想。

考量三：人才引進發展潛力商機，讓外國人來取經

朱：基本上服務業在國際化的過程和製造業不同。有兩種不一樣國際化樣貌，除了我們進入國際市場外，還有另一種，是它在母國插起很好的旗子，吸引全世界的人到我這地方來朝聖，像是高等教育等專業服務業。哈佛大學的國際化並不是行遍世界五大洲去設分校，而是在母國吸引全世界的人。台灣是不是也可以發展這樣的國際化服務？

徐：完全正確，我們所謂的國際化，不是只有我們到外面去，你講的那種是potential business（潛在商機），要很認真去經營，譬如說觀光醫療，我們看到泰國、馬來西亞和日本，他們現在已經在做，你到那邊去做健檢，它可以提供好的設施。就是你講的，我們吸引人進來。

台灣也是一樣，比如老人化的市場是存在的，到底怎麼走？怎麼去做？我們可以去學習人家的business model（商業模式），就像我過去在統一超經驗都是這樣，都是搬人家的東西回來，再去改造，就變成自己的東西，吸引外國人來。

還有我要提醒，potential market（潛力市場）除了中國大陸之外，還有印尼或者菲律賓，服務業本身的定義滿廣義的，我們的國貿局也希望不要太偏重中國大陸。

【延伸閱讀】符合3大要點，才有優勢走國際化的路

服務業特別是連鎖通路的國際化要考慮3點：1.國內市場規模足夠讓你練出一套標準化的作業能力；2.在國內的市占率要高；3.對於國際市場的消費行為的掌握度高。如果以上3點符合，為追求成長，國際化是可以走的路。

台灣企業在第3點上比較容易吃虧，但是可以考量與當地企業合作，用授權的方式進入國際市場或許會較為容易，但是如同徐重仁建議，企業本身要有很強的運作能力與核心價值，才能在授權中享受利益。

企業國際化時還容易忽略一點：當地市場周邊設備是否齊全，如果周邊環境不配合，即使是有強大核心能力的服務業，也很難快速施展開來。例如，沃爾瑪（Wal-Mart）有能力在美國建立強大的物流體系，但是中國卻因為當地供應商發展程度低，無法接合沃爾瑪的服務，導致國際化之路更顯辛苦。

至於，到底該多角化或者國際化的選擇，判斷標準是：第一套成功商業模式轉移到第二套商業模式的容易度，容易轉移，多角化則優先國際化，反之亦然。

雖然徐重仁在統一超時傾向多角化發展優於國際化，這是因為統一超擁有統一集團的後援這個優勢，由於台灣是淺碟型市場，我建議中小型服務業，別把國際化選項放太後面。

口述：台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

陸委會主委王郁琦說，國際談判上，不會事先公開談判內容。言下之意，兩岸服貿協議沒有事先與業界溝通並不過分。但情況真是如此嗎？難道業界沒有權利事先知道？

撰文‧賴筱凡

六月二十一日，上海東郊賓館，長桌的這側是台灣海基會董事長林中森，另一側是海協會會長陳德銘，兩人伸手一握，面向媒體攝影笑容可鞠，一紙撼動台灣服務業的協議就此簽訂。

當兩岸的距離，從隔著台灣海峽縮短到只剩一張長桌，兩岸服務貿易協議（以下簡稱服貿協議）卻埋下深不可測的炸彈。把時間往回撥一點，就在兩岸服貿協議簽署前夕，一篇文章迅速在網路上流傳開來，直接署名國策顧問郝明義，全面炮轟即將簽署的兩岸服貿協議黑箱作業。

到底為何一紙象徵開放的兩岸服貿協議，卻如深水炸彈般爆開？政大國家發展研究所特聘教授、前陸委會副主委童振源直言：「站在經濟的角度看，開放是對的，但簽署過程真的太粗糙！」簽署前 政府告知了誰？

來看看這個場景吧，五月三十日下午，就在立法院內政委員會中，一場官場現形記直接上演。這一天，陸委會主委王郁琦、林中森、經濟部次長卓士昭要針對即將簽署的兩岸服貿協議提出報告。只是他們怎麼也沒料到，一個問題卻當場難倒一群主導官員——「為何台灣美容美髮業要開放，事先沒有詢問相關公會？」提出問題的民進黨立委陳其邁說，台灣美容美髮業個體戶很多，如果中國資本一進來，會不會影響他們的就業？

當場，林中森說，經濟評估工作是由經濟部統整；王郁琦說，陸委會的產業與就業影響評估報告只是統整各部會資料；卓士昭說，美容美髮業不是經濟部職責而是屬於衛生署；衛生署副處長商東福說，他們只管醫學美容，其他美容要另請高明；最後球丟到了勞委會副主委郝鳳鳴身上，卻說不出個所以然來。

事後面對外界抨擊服貿談判黑箱作業，內容不清不楚、過程不明不白，王郁琦的回答很簡單：「這是國際談判慣例。」但真是如此嗎？

中華經濟研究院第一研究所所長、前國安會副祕書長張榮豐搖頭，「本來就應該跟產業溝通啊。」王郁琦的話聽在童振源耳裡，也是長嘆，「任何協議簽署前先溝通，但最後要開放哪些產業，就是看你在談判桌上的本事和決定。」對於用一句國際談判慣例來概括兩岸服貿協議談判過程的不透明，怎麼都難讓人接受。

童振源指出，回到經濟基本面，台灣一定要走開放的路。但不是說，開放就自動帶來好結果，台灣經濟就一定成長，然後在「自由開放」的大帽子下就什麼評估與溝通都不做。

簽署後 台灣要到了什麼？

「香港經驗就值得警惕，當香港簽完ＣＥＰＡ中港服貿協議後，反而讓香港服務業外移。」而○九年開放陸資來台後，四年來陸資實際進入台灣的金額只有六．四億美元，對照台商在大陸投資的核准金額每年幾乎都有百億美元之譜，兩相對比，實在不成比例。所以，開放是不是對台灣有利？還需要更細緻的布局與規畫。

然而， 兩岸服貿協議三項重要評估：對台灣經濟總體影響、產業的影響，及就業市場衝擊，政府到現在都還拿不出任何一項評估報告，只能一直打高空說，對台灣整體是好的。

而這些評估報告應該上談判桌前就要清楚。童振源說：「台灣的服務業要哪些戰略？哪些策略？有這些才知道向對方要什麼，可以讓步什麼？」若以兩岸服務業占ＧＤＰ比重來看，台灣服務業占比高達七成，大陸卻只有四成，台灣服務業發展較為成熟，也比大陸服務業有競爭力，所以，當兩岸要簽訂服貿協議，自然應該要充分發揮台灣的優勢，彌補劣勢。

童振源進一步分析談判策略，大陸幾乎全面開放的項目，是我們務必取得開放的；大陸只對部分國家開放的項目，也是應盡力拿到；而大陸只對香港開放的項目，台灣也應爭取；至於十二五計畫中的重點服務業，及台灣原本開放程度較高、較有優勢的行業，也都該讓大陸開放。

但實際對照簽署後的協議內容，大陸全面開放的服務業有七項，我們只拿到五項；大陸對部分國家開放的服務業有九項，我們拿到五項；大陸對香港開放的服務業有二十四項，台灣拿到十五項。

「坦白說，這紙協議簽完，對台灣的整體經濟，助益很有限。」童振源看完兩岸服貿協議內容直言，除了電子商務有較長足進展，其他開放項目要帶動台灣服務業成長，很難。

儘管如此，一名經濟部官員卻認為，在沒有開放陸勞進入台灣之前，若能成功吸引陸資來台設點，也可增加就業與稅收，「大家應該對我們的產業多點信心。」對此，童振源語重心長地說，開放是對的，但是開放總是利弊相伴，「政府該做的是讓受惠產業更多，幫助受害產業，而不是連產業評估都沒有，然後再來對大家信心喊話！」若是如此，那與政府官員常感慨「台灣理盲而濫情」，又有什麼不同？

台灣還有很多可以爭取的！

已列入協議項目未列入協議項目計算機服務之軟件實施、房地產、市場調研、環境服務、體育和其他娛樂 中國幾乎全面開放數據處理、管理諮詢印刷出版、建築物清潔、旅行社和旅遊經營、醫療服務和城市間定期旅客運輸 中國對部分國家開放自然科學研究和實驗開發、科學技術相關諮詢、人員安置提供會計服務、建築設計、工程服務、集中工程、技術測試和分析、會議服務、通訊、建築、分銷、社會服務、文娛服務、各項運輸 中國僅對香港開放法律服務、城市規畫和風景園林設計、信息技術、教育、金融保險、證券服務、飯店餐飲、導遊服務資料來源：童振源教授、兩岸服貿協議報告

中國總理李克強宣告中國經濟需要調結構，從粗放到精耕，淘汰沒有效率的企業。

過去兩、三年，台商服務業不斷在各城市攻城掠地，經營策略也很粗放。

當成長鼓聲停了，台商該怎麼辦？

編按：第一波經濟寒流來襲，誰最先嗅到風向的變化？

服務業台商在今年上半年都明顯感受中國消費力道變弱了，《今周刊》特別採訪目前在中國餐飲、零售與賣場的龍頭台商，了解他們如何觀察中國未來經濟的變化，準備如何度過寒冬？

中國女鞋第一品牌

達芙妮打破一體化經營 各城各吹不同調「我進中國十五年，從來沒有一年像今年這麼難過。」達芙妮董事會主席陳英杰坦言。上半年營業額比去年同期下降九．二％，第二季下降一三．七％，有法人預估達芙妮上半年純利比去年少四成，陳英杰的壓力可想而知。

從去年下半年開始，達芙妮已經感受到經營狀況不再像過去如魚得水。「那時以為不好只是一時，等到中國的領導班子換了之後，就會好轉；但沒想到，經濟不好已經是趨勢。」陳英杰說。

在中國，達芙妮是中低價位女鞋代表，全中國有八千多個據點。面對消費緊縮、電子商務分食以及店面租金、員工成本不斷上漲的三面夾擊，達芙妮接下來會如何因應？

「達芙妮離中國市場的飽和點還有一段距離。」陳英杰說。整體來看，達芙妮的店數還會持續成長，但策略上一級到三級城市不會再增加，只在四級到六級城市繼續擴點。今年上半年，達芙妮仍增加二一二個銷售點，但比起去年同期的三六六個，擴點速度已經放緩。「二○○○年到一○年，這十年中國跳躍成長，老實說，我們只是順水推舟，生意就做起來；但現在是逆水行舟，嚴酷的挑戰才剛開始。」以前無論在一級城市或五級城市，達芙妮的產品與服務內容都大同小異，現在則要針對不同城市給予客製化服務。陳英杰舉例，在一級城市，新品上市的速度要更快，門市產品的調整要更即時，因為都會消費者對流行敏感度更高，消費更理性。「面對不同商圈，不能只有一套劇本。」陳英杰指出達芙妮經營策略必須調整的方向。

斥資建立資料平台 掌握銷售變化策略聽起來容易，但執行起來都是要花時間的苦工夫。為了更快掌握各店的產品銷售訊息，達芙妮反而要在現階段營運不好時，大舉投資電腦設備，建立統一的客戶資料平台與銷售訊息。

達芙妮的顧客關係管理系統不到兩年，現在有會員數一千多萬。未來的銷售競爭就是去解讀客戶的偏好，而背後的供應鏈也要跟上速度，才能把現在一體化的服務做到更分眾細化。

此外，面對中國越來越成熟的電子商務挑戰，達芙妮則採取穩健作法，並未直接建立自己的電子商務系統。陳英杰說，目前達芙妮的產品也在淘寶、天貓上賣，會從中摸索出線上對應線下實體︵o to o︶的整合模式，加強客戶管理。

整體來說，達芙妮遇到的營運挑戰不僅僅來自消費力道的緊縮，還有租金上漲以及員工勞動成本的增加。「現在的挑戰是商業成本的挑戰，所以在人員的效率和店面的選擇更精準；但渠道不是縮減，反而要增加。我想，未來達芙妮的營業目標還是成長的，但獲利能力則會偏向成熟市場，比過去下降。」陳英杰說。

達芙妮

負責人：董事會主席陳英杰成績單：中國女鞋銷售量排名第一，店數達8000家，

已布局到中國四、五級

城市。

餐廳數最多的台灣餐飲連鎖品牌一茶一坐避開Ａ級戰區 只留會賺錢的店上海徐匯區的港匯廣場，是一級城市裡的Ａ級商圈。餐飲業者想在大上海區打響名號，港匯廣場是灘頭堡的不二選擇。

在這裡，可以看到來自台灣的餐飲連鎖品牌：鼎泰豐、鹿港小鎮、代官山……，然而，擁有最多餐廳數的台灣連鎖品牌「一茶一坐」，七月時卻悄悄地撤掉港匯廣場據點。總裁陳定宗篤定地說：「寒冬來了，一茶一坐要開始瘦身！」受到中國國家主席習近平「禁奢令」影響，中國餐飲業出現三十年來的第一次負成長。越高檔餐廳受創越重，而即使像「一茶一坐」走客單價約六、七十元人民幣的中低價位套餐餐廳，也明顯感受到業績下滑的威力。

「上半年餐飲界營業額少掉一五％很正常，更高檔的餐廳少掉三○％。」陳定宗坦言「以前一茶一坐總是提前達到預算目標，但現在都落後預算目標五％。」在中國擁有百家以上餐廳，布點至二、三級城市的一茶一坐，也要開始調整轉型，抵禦這場不知何時才會結束的經濟寒冬。

陳定宗預計從原本一一八家店，瘦身到一百家。「有人潮的地方，租金一直漲，租金不漲的未必有人潮。」雖然中國經濟放緩，但實際上有的地方熱，有的地方冷，冷熱不調使商圈選擇更加不易。

陳定宗舉上海港匯廣場的據點為例，一茶一坐一開始在一樓，地段最好，等到人潮養起來後，商場說要漲租金，如果不調就搬到三樓。「等到我們到三樓，也把三樓的人潮養起來後，同樣的手法要我們再搬到五樓。」而今年上半年，在餐飲景氣很差的時候，港匯仍然要上調租金。

由於對中國經濟看得很保守，陳定宗現在的策略以保留現金為主。「像上海這種一級城市的Ａ級商圈，已經很難賺錢，只適合打知名度，當作廣告行銷的據點。」陳定宗認為，一茶一坐已經有品牌知名度，不需要戀棧港匯廣場；反而，二級城市的Ａ級或Ｂ級商圈都比一級城市賺錢。

高速成長時，養一家不賺錢的店是開疆闢土必要戰略；經濟不好時，不能再幻想為未來投資。陳定宗分析：「這裡與商場簽合約，它們都會要求每三年就要重新裝潢，不管裝潢還新不新，打掉重來就是一八○萬人民幣。」養一家不賺錢的店，成本其實很高。

豐富產品線 增加顧客回流率相較於高檔餐廳紛紛推出中低價位餐點組合，本來就走中低價位的一茶一坐，只能再往豐富產品線、增加顧客回流率調整。過去主打套餐，中午的客人總是比晚上多，現在還要推出合菜。

合菜菜單，對走中央廚房管理的一茶一坐是一大挑戰。陳定宗說：「這等於讓各店開始有自己ＤＩＹ的成分，又要兼顧標準化的品質。」而合菜一推出，「一群人點餐，平均算下來，每個人消費價格比套餐便宜，但是可以吃到更多菜色，客人滿意度提高，反映在總體營業額上就增加。」在消費者花錢意願越保守時，企業就只能推出更具價值的服務。

過去因為「大中國夢」而大肆展店，陳定宗決定要回歸務實。告別高成長時代，對一茶一坐來說，就是「練內功」的時期。「對於中國長期的消費，我還是很看好，這個時點的緊縮，剛好是趁重新調整體質的機會，把基礎做好，價值做出來。」他說。

一茶一坐

負責人：總裁陳定宗

成績單：店數唯一破百家的台商餐飲業者，並獲得創投資金3億元人民幣。

中國大型賣場龍頭

大潤發下鄉卡位 走出第三條路一九九七年，大潤發在上海開了第一家店。當時的中國，經濟前景彷彿無可限量，熱騰騰的鈔票四處流竄，摩肩擦踵的都市處處都是商機。今年，中國面臨經濟轉型，將由出口製造轉向內需消費推動，對於販賣民生用品為主的大潤發來說，是一大利多。母集團高鑫零售最新公布的財報顯示，上半年淨利成長將近一五％，營收達四四五．一五億元人民幣，增長一二．九％，成績亮眼。然而，即使躲過經濟成長放緩的利箭，但大潤發依然面臨著電子商務崛起，以及購物中心林立的挑戰。大潤發中國區執行長黃明端直言，大潤發未來的挑戰主要來自網購市場。

面對淘寶、京東商城等電子商務業者的競爭，大潤發今年十月也將成立電子購物網站「飛牛網」，正式進軍電子商務。除了推行電子商務，同時調整店內的商品結構，例如圖書受到網路購物的衝擊較大，就減少商品展示；而互動式商品，例如電子教學︵E-learning︶，因為需要實地操作，還能維持暢銷。

此外，大陸一級城市近年開始出現大型購物中心，商品陳列從服飾、珠寶等奢侈品，到販賣一般民生用品的大型超市，包含影院酒店、娛樂中心等應有盡有，將各式消費活動一網打盡，創造更現代化的消費經驗。這場和購物中心的軍備競賽，大潤發曾想過在店內建設室內遊樂設施，卻苦於沒有足夠空間擺放，因而作罷。

網路購物是化整為零，購物中心是化零為整，在這兩項截然不同的商業模式夾殺下，大潤發仍能擬定策略，走出屬於自己的第三條路。黃明端說，一級城市不只競爭激烈，市場也幾乎飽和，大潤發將率先下鄉布點，發展策略著重在三、四級城市，進入卡位戰，預計今年將展店四十到五十家，從三、四級城市到五級鄉鎮都有。

截至今年五月，大潤發在中國已有二二五家店，員工近二十萬人，而未來的階段目標則將分別朝五百家、一千家邁進。黃明端說：「以外資零售業來說，我們算是最早進入鄉鎮的；因為我們看準這些地區三到五年後將發展起來，到時要再找地就不方便了。」即使目前這些城鎮的業績，還比不上一、二級城市，但對大潤發而言，這就是投資未來。

大潤發

負責人：中國區執行長黃明端成績單：2012年中國零售企業排名第六，外資企業超越家樂福、沃爾瑪成為龍頭。

服貿協議要開放了，中資、陸企很可怕嗎？國內的服務業會被「打趴」在地上嗎？先來看兩個案例。

北京燕京啤酒是中國第一個強調「原汁原味」，直接從中國原裝運送到台灣銷售的啤酒。為了打下台灣市場，請來了高人氣的「電音女王」謝金燕代言。在台灣，雖然每年銷售量成長約一成，但提起燕京啤酒，消費者仍很陌生。

為了在台灣啤酒市場占有一席之地，燕京啤酒所屬的京泰發展公司，不僅把在台灣設立公司的資本額，拉高到新台幣二億五千萬元，還和台灣耐斯集團旗下的愛之味合作，光是廣告行銷費用，就很阿莎力的砸下人民幣一千萬元（約合新台幣五千萬元）。

北京燕京啤酒來頭可不小，有個超級富爸爸，北京最大的國有企業之一北京控股集團，市值新台幣二千五百億元。燕京啤酒卯足全力銷售，仍敵不過台灣消費者喜歡台啤的「那個味道」。

大牌子光環會失靈王老吉三年賣不進前十大

到超商買飲料，「你會選擇喝加多寶（王老吉）的涼茶？還是統一的茶?堣?？」某位不願具名，活躍在兩岸公關界的人分析著說。加多寶是中國涼茶一哥，二○一○年底在台灣開賣迄今，連銷售前十大的邊都還摸不著。「沒有嘛！中國的涼茶來台，沒有把台灣的飲料『打趴』啊。」

罐裝飲料，是大多數消費者很容易消費得起的產品，一個五十元銅板就可做出決定。大陸《中國好聲音》這個節目也夠強吧，上億人看的節目，即使在台灣看視頻網站，一集看下來，你起碼要聽到加多寶的名字二、三十次，加多寶挾著《中國好聲音》冠名贊助商的高人氣，在台灣知名度，遠不及於在中國。在中國名氣響叮噹的產品，來台可能失靈，這是中國產品來台的縮影。

經濟部資料顯示，從二○○九年六月開放陸資來台投資，到今年九月一共核准了四百四十五件，投資金額約八億三千萬美元，實際進來投資的件數只有六成。

台灣設計極具優勢陸成衣集團借力使力大賺

陸資來台投資，有不少還算成功的案例，比較具規模的有福建的新大陸科技集團與杭州愛麗芬集團，他們都是利用台灣的設計、原料製作出精良的產品行銷全球。

以成衣貿易為主的杭州愛麗芬集團業務，在中國與國外接訂單，然後，把成衣下單給在中國、柬埔寨、越南等地的代工廠生產。Zara、亞曼尼（Armani）等國際知名品牌都是愛麗芬的客戶。

這樣一家公司來台灣設立公司的盤算是什麼？無非是想借力使力、就近客戶，更重要的是，如何賺更多的錢。

過去，愛麗芬採購台灣紡織公司生產的機能性布料，總要透過台灣貿易商購買，才能做為生產高價運動服等衣服的面料。轉個彎採購，利潤就少了。「現在，可直接跟生產的廠家買了，少被賺一手，」愛麗芬派駐在台灣的業務經理荊眾說。

「台灣的成衣製作水準比中國提前十到二十年，提供我們很好的學習機會，」荊眾說。台灣等於是一個跳板，這個跳板除了可直接供應重要原料外，而且較容易得到國際品牌公司的信賴，讓愛麗芬的產品更有競爭力，獲利也可以提高。

「我曾問一家中國銷售內衣的大集團，有沒有興趣到台灣投資？他回答我，拿同樣的錢，我寧願投資煤礦，還賺更多，」富蘭德林事業群總經理劉芳榮說。

小市場非人人想搶對民營陸企而言誘因不大

撇開大陸國企與央企為政策，不計價的來台投資，民間企業算盤可是打得精，在「比較優勢」考量下，台灣市場不夠大，對陸企誘因不大。

「台灣要找出自己的競爭力，並凸顯出來，」劉芳榮說。的確，陸企來台投資，不盡然皆成功範例。開放四年多來有十三家陸資在台辦停業、歇業，其中六家更是解散公司，小肥羊就是不了解台灣人口味，退出台灣市場，而俏江南來台業績與受歡迎程度也不如預期。陸企如果比資本、比規模，台灣中小企業當然連他們的小拇指都比不上，但是，他們願不願意來？來了，能不能贏，都還有很多變數。

有一位企業主去吃過大陸人來開的餐廳，吃後觀感是，已經叫他少油、少鹽了，菜炒出來還是無法入口，大陸企業要征服台灣人，還有一段路要走。也不用自己嚇自己，既然開放不能免，找出競爭利基，一樣能打敗大企業。誰說，有錢就一定會贏？

【延伸閱讀】開放陸資設「路障」，印刷業不准過半──服貿協議後我對大陸開放主要業別

業別：金融開放前：陸銀參股比率為5%開放後：1.開放增設分行2.參股金控比率提高至10%，金控子公司20%3.開放中國銀聯公司設立分公司

業別：電信開放前：可投資第二類電信事業一般業務開放後：可投資第二類電信事業3項特殊業務：存轉網路、存取網路、數據交換通信服務

業別：醫院開放前：未開放開放後：可合資，陸籍和外籍董事人數不能逾全體董事1/3

業別：社會服務開放前：未開放開放後：可合夥設立小型老人及身心障礙者社福機構，陸資須低於50%

業別：管理顧問業、洗衣業、美容美髮業開放前：未開放開放後：可獨資、合資、合夥及設立分公司

業別：運輸業開放前：未開放開放後：1.快遞服務業可獨資、合資、合夥及設立分公司2.可合資設立海運、空運商業據點，持股不逾50%

業別：印刷業開放前：未開放開放後：限投資台現有事業，陸資不逾50%，不得經營圖書、雜誌發行

業別：廣告業開放前：已開放陸資投資廣告傳單分送業開放後：廣播電視廣告業外，可獨資、合資、合夥及設分公司

資料來源：ECFA官網 整理：陳筱晶

開始之前，我將會以本週三收市價，買入1,000股濰柴動力及500股偉易達。內地服務業佔GDP比率為46%，終於首次超越工業（43%），成為內地經濟最大推動力。不管是好運還是有計劃，這是給中央領導人的一份很好的新年禮物。他們早計劃平衡中國經濟，一方面鼓勵及加強服務業，另一方面減少對製造業及資本市場的投資。雖然最新製造業數據下滑，但速度仍不夠快，反而服務業明顯較進取。避免金融業

服務業包括科技、互聯網、運輸、航空、旅遊、教育、零售、金融、物流、商業及其他採購服務等。仔細看我們的「天下第一倉」，很多股票都是來自服務零售業、高質素的出口商及有創新產品的製造商，但沒有股票來自金融業。這些行業的收入或許不斷上升，但由銀行來主導的這場遊戲已令人關注，正如我上週警告的種種壞消息，所以我乾脆避免此板塊。進一步打擊銀行及保險業的是，騰訊和阿里巴巴這些企業，正利用它們龐大而快速增長的客戶群，去接受存款、提供金融產品等。它們用很少的成本，但已儼如半個銀行家。它們很快便可以提供銀行不能提供的貸款，因為銀行嚴重缺乏資金。每一元人民幣的投資，服務業比製造業及固定資產投資創造多30%的就業職位，以及較少污染，所以我估計這是未來十年最值得投資的板塊。

太古仍然優秀

持有太古B令我間接投資地產股，因其持有83%的太古地產股權，其股價一直受壓。我不滿意這表現，但太古B不是賭徒，它們的項目很優秀，承諾過的事都做到，除了航空業務，我相信其他業務會及時產生價值。不過持有大量香港、澳門物業，以及間接持有澳博的信德，其股價與每股資產淨值有50%的差距，但現正逐漸拉近。若管理層能在物業銷售方面給股東一個驚喜，將更加確認每股資產淨值較股價大幅上升。另外，若股東知道更多關於信德私人持有澳娛股權，及其他重要的澳門資產，將進一步刺激股價。管理層若想股價上升，需要披露更多有關澳娛股權的資訊，以示對股東的誠信。祝君好運！艾薩[email protected]

艾薩 Isaac Sofaer

Tony Measor的好友及舊同事，本身是特許會計師，有逾三十年投資實戰經驗，現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口，並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合，在91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問，歡迎致電郵本刊，中英亦可。[email protected]

我們總是聽到中國十三億人口，市場大、商機好，但是，真正吃到的，又有多少？

過去十年，中國經濟急速成長，一路上也留下坑坑疤疤，如今，中國內需正往填補經濟缺口的方向轉型，從醫療、教育到環保，誰搶先滿足缺口，誰就能賺到錢，《今周刊》前進中國服務業第一大城上海，見證新興服務業如何成為未來十年中國成長的熱點。

撰文．楊卓翰 研究員．蔡曜蓮來自台灣的牙醫陳俊志，今年可說是他的事業高峰。五月，他才在中國福建漳州開設第四家據點。牙醫這幾年在中國的需求，高速成長，這兩年他奔走兩岸，就是為了建立當地的醫療團隊，現在擁有二家診所、二個門診，以滿足當地看也看不完的牙科病患。

「在中國拔一顆牙加抽神經，只要三十元人民幣（約新台幣一五○元），我收費貴三成，還是很多人要來。」陳俊志說。「才兩年，我在那邊的醫療團隊，規模已經追上台灣。我在台灣可是幹了二十年！」陳俊志在中國的小診所並不鋪張，就算收費較高，仍時常人滿為患。

「中國的硬體資源不輸台灣，但沒有人才，制度也不完整。十年來，醫療服務業在中國可說是一片空白。」陳俊志說。

隨著中國經濟起飛，一路上的「缺口」也越來越多，現在，這些缺口已逐漸填補。根據中國官方統計，過去十年，中國人均醫療服務消費成長了五倍，醫療院所增加了四千多所。在中國經濟趨緩的大環境下，醫療服務業卻一枝獨秀地成長。

「現在的Ａ股指數，被銀行、地產壟斷，他們代表的是過去的增長。我們現在，要尋求下一個十年增長的熱點。」瑞銀信貸亞洲區首席經濟分析師陶冬，在八月二十一日的「二○一四預見亮點新中國」投資講座中說。

「這是歷史上第一次，世界工廠的服務業開始重新起步。過去十年，房價翻了四倍，但每年例行參加體檢人數也翻了四倍。房地產仲介的收入，在過去十年翻了十倍，但文化產業的收入，翻了二十倍。」陶冬用興奮的口氣說：「這些，就是投資機會，就是我在轉型、在痛苦之中的中國經濟看到的新亮點。這些，就是中國未來十年成長的新熱點！」像是呼應陶冬的預言，類似陳俊志這樣單槍匹馬「登陸」的案例越來越多，更早也有不少台灣醫療團隊看準這塊醫療大餅，進駐中國。台灣聯新集團上海禾新診所副院長周明仁觀察：「搶灘中國的醫療集團很多；遇到的問題也很多。但，一個不爭的事實仍在：這裡市場真的很大，而且真的極缺醫療資源！」

減速：中國產業轉型

製造業式微、服務業出線，填補經濟缺口醫療服務業，只是中國經濟成長減緩下的「缺口經濟」之一。中國正進行產業轉型，傳統的製造業與服務業都面臨極大的壓力；其實，有一票新興服務業迅速地填滿缺口，正在醞釀、茁壯。

「中國的收入水平已踏上了另一個台階，民眾的消費也是。中國市場慢慢從過去對於『物』的需求，變成『服務』的需求。」」摩根士丹利大中華區首席經濟學家喬虹指出，「這種從實物到服務的變化，將主導未來中國的經濟成長。」大環境來看，中國經濟正在減速。中國去年的ＧＤＰ（國內生產毛額）成長率下降到七．七％，不再有動輒一○％的高幅成長，顯現出中國經濟正經歷痛苦的「轉型」階段。這次「轉型」，正是形塑未來十年中國經濟新面貌的關鍵。

一方面，製造業的產能過剩、動能減弱，中國官方製造業指標在八月跌至金融海嘯以來最低點；但另一方面，服務業的成長仍然持續，八月匯豐服務業經理人採購指數（ＰＭＩ）達到五四．一點，是十七個月以來最高點，服務業儼然成為製造業式微之後，最重要的成長動能。這也是在經濟數據一片慘澹下，喬虹對未來中國經濟仍保持樂觀的唯一理由。

「短期來看，服務業的確因為總需求轉弱，在生產和房地產投資上，不像過去那麼強。」喬虹分析，「但長遠來看，從消費、內需仍在增長的角度，服務業在這方面支撐力會越來越明顯。」玫瑰石顧問公司董事謝國忠也分析：「過去十年，中國服務業一直處於畸形的平衡，也就是金融業和房地產業過剩投資。」而這個狀況，此時正在調整。

喬虹認為：「服務業正在進行淘汰與創新的過程。例如教育、醫療方面的非傳統服務業，未來會越來越多。」根據中國國家統計局統計，新興服務業的產值，每年達十兆人民幣（約四十九兆新台幣）的規模，市場預估，未來十年更可能超越零售、批發這些服務業巨頭的總和。

崛起：新服務業領風騷

醫療、教育、環保升級，重新定義生活方式的確，伴隨電子商務發展、房租越漲越凶、人事成本工資高漲，以及金融業調控的眾多壓力之下，傳統如房地產、零售、批發這三個構成中國服務業主軸的產業，如今成長率漸漸下降。

分析中國過去五年的成長趨勢，零售批發或餐飲這類的「傳統服務業」，已大不如前。引領風騷的，是一群小而成長快速的「新興服務業」，包括醫療保健、教育、環保、法律諮詢、娛樂文創等領域，我們稱之為「服務業二．○版」（即升級版之意）。在二○一四年「中國服務業企業五百強」中，這類新興服務業的占比，從○九年的四四．三三％增加到五二．六六％，相較於傳統服務業，成長動能更強。

喬虹認為，這些新興服務業，不但滿足了在高速成長中所造成的知識文化落後、健康品質不好、環境汙染等問題，同時也重新定義中國的生活方式。

台灣的知名健檢服務公司美兆集團，就在中國打造了四家健檢旗艦館。「過去中國健檢因技術限制，多半要二至三天，但美兆引進自動化技術，在四個小時內可完成百餘項健康檢查，徹底改變中國的健檢水準。」美兆集團總裁曹純鏗曾在受訪時說。美兆表示，現在每間中國分店平均一天有一八○人健檢，人數成長極快。

不只是醫療產業，在生活習慣上，新興服務業也出現創新，威脅了傳統服務業。舉例來說，過去在中國發展迅速的象王洗衣，曾以連鎖方式帶給中國洗衣服務的新選擇，如今卻也面臨嚴峻的考驗。

去年，中國本地老牌洗衣連鎖榮昌洗衣，推出了「榮昌e袋洗」的服務，融合網路電商模式，用微信（中國通訊APP）預約，上門親收私人衣物，顛覆了傳統送洗的習慣，只要在線上商城買一張卡，就能完成所有消費，更符合現代中國年輕人的使用習慣。

上海市台商投資協會副祕書長黃文明觀察：「現在，在中國做生意的方式和過去不同了，在各個產業發展不同，但你要瞄準的，是他們缺乏的、沒有的才行。已經有的，他們不屑一顧。」因此，《今周刊》來到中國服務業重鎮，也就是中國第二大城上海，我們發現，上海的服務業正快速轉變中，也反映出服務業未來的走向，而這些新興服務業究竟有什麼新面貌？

特性一：客製化

新富階級愛與眾不同，私人風格才是王道最明顯的特性是「客製化」，過去只會出現在傳統的生產性服務業，針對企業客戶做客製產品，但在城鎮化的過程中，新富階級強烈渴望更高一層的服務，「私人訂製」成了新興服務業的新標準。

「現在標準商品都賣不出去了。」李強在上海經營的裝潢設計公司，幾乎已經不提供成品的衣櫃、廚具了。「現在的八○後、九○後，消費理念和過去不同。從功能、顏色等，都強調自己的風格，他們要的是訂製商品。」李強說。

如今，客製化的風潮也吹到了餐飲業。以提供月子餐的廣禾堂來說，從食材到口味，全部量身訂做。「過去開餐廳，出一道菜可以給所有人吃；現在中國的消費族群，不想吃和大家一樣的菜。」廣禾堂執行長鍾宇富說：「錢不是問題，問題是買不到服務。」在廣禾堂訂製一套月子餐，要價二萬四千人民幣，足足是中國人的半年平均收入，仍然供不應求。

就連中國教育產業，也吹「私人訂製」風潮。三年前登陸的台灣幼教集團Otto2，就引進藝術互動教育，打出自己的市場。「中國較富有、年輕的家長，不希望孩子走的是過去那種硬式教育，而是希望有較活潑、個人化的選擇。」Otto2藝術文創集團執行長詹秀葳觀察。他們提供高端會員因材施教的課程，「傳統的教育，已無法滿足現在的市場了。」她說。

特性二：精緻化

講究吃、住安心，有機食材、家政婦需求大 「精緻化」則是另一大特性，例如在中國食物安全成為焦點的當下，也提供新興服務業嶄新的機會。

上海近年來流行有機栽培，規模最大的，就是提供有機蔬果產地直送到家的多利農莊。多利在中國建立三萬畝的有機農場，專門供給上海地區家庭最新鮮的有機蔬菜，光是賣菜，去年營收就逾一億人民幣。

「每周一次，全程冷鏈低溫，送到你家，全都洗好、包好，吃得安心又方便。」上海李太太利用多利買菜已二年，這樣的精緻服務，在上海漸漸受歡迎。

吃得安心，也要住得舒服。家政服務在上海幾乎是各個家庭的需求之一。在過去八年，中國照顧孩子的「月嫂」（保姆）的工資漲了十倍，上海家政服務行業協會會長張琴音說：「最高級的月嫂，月薪高達一萬二千人民幣（約六萬元新台幣）。」遠遠超過台灣博士生的起薪。

張琴音觀察，隨著中國人民收入增加，對於高端的家政服務需求也特別強勁。「這個行業在過去問題很多，經常發生偷東西、做事不力等困擾，因此高品質的服務相當炙手可熱。」她說。

特性三：網路化

用互聯網黏客，太陽能系統商、國企也搶進

新興服務業還有一項特性，就是「網路化」。除了我們熟知的電商形態，已是消費性產業必走的轉型，在專門服務企業的生產性服務業，也出現網路變革。

一家小型科技公司上海淘科，最近來了一名稀客。曾是中國首富的某太陽能巨頭公司董事長，竟親自到訪。這家公司沒有門面、也沒有招牌，辦公室是一般的商辦隔間改裝。「辦公室的門面，不是真的門面；在網路上的門面，才是最重要的。」淘科創辦人兼執行長陸劍州說。

原來，淘科是一家太陽能站的網路系統商，專門幫客戶設計、安裝與監控太陽能站，監控的總電量在中國是第三大。淘科的服務，就是即時蒐集全國的太陽能發電量，運用大數據來分析統整。此外，他們還推出全球第一款太陽能手機的APP，讓一般人也能計算家中的太陽能資源。此外，他們的網站更提供一般家庭或企業在線上免費設計自己的太陽能系統。

現在，中國太陽能公司如尚德、中達電紛紛與淘科合作。當太陽能製造端正陷入產能過剩、流血價格戰之時，淘科拓展速度反而急速成長，在中國的新增裝機量，是所有系統商第一名。而淘科的絕活，正是現在中國服務業最欠缺的：線上服務。

在移動網路的發展下，傳統企業諮詢產業，也被迫紛紛走向線上，就連國有企業也得拚命升級、轉型。中國最大的人力公司——中智人力資源管理公司總經理孟慶斌指出：「互聯網已是我們服務的主要項目，客戶專案管理都得不斷推出新的線上服務，二十四小時提供諮詢，才有辦法競爭。就像我們這些『大象』（國企在中國被戲稱為大象，形容規模大又笨重），都得被迫跳舞。」 然而，具備精緻化、客製化、網路化等特性的新興服務業，要帶起中國未來經濟，成為成長主力，現階段仍有許多挑戰。

「經濟結構不調整，服務業也就起不來。」謝國忠指出。「投資過多，出現泡沫，產能過剩，就是一種浪費。家庭消費現在仍只有GDP的三分之一，過去服務業都是為投資服務，也就是金融、房地產業，要轉型，還得花上許多時間。」

挑戰：整體風險仍在

整合與淘汰才剛開始，人治問題是關鍵他觀察，服務業服務的對象是人，因此中國「人治」的問題，是現階段服務業成長的最大阻礙。「貪腐情形還是很嚴重，這個問題不解決，服務產業的成本就很高。」一個血淋淋的例子，就是中國知名的財經媒體「21世紀網」，最近被爆出敲詐案。主編在中國央視新聞上自白，曾威脅企業下廣告，如果不從，就用負面報導攻擊該企業，不法獲利逾三億人民幣。

一名當地知名台商就私下告訴《今周刊》，這類問題在中國層出不窮。他們每年至少要花二百萬人民幣在這些媒體上登廣告，才能阻止惡意不實的報導。「所以，很多問題都和腐敗程度有關。現在還看不出有具體的動作來解決這個問題。」謝國忠說。

不過，謝國忠也認為，目前服務業的淘汰與整合「才剛開始」。「隨著產業規範的逐漸建立、穩定，服務業的發展才會真正起飛。」現在，我們正目睹中國服務業的轉型之際，台商要如何在這波轉型之中脫穎而出，真正拿下十三億人口的服務內需商機？投資人又要如何趁短期資本市場調整時，趁機卡位？無庸置疑地，這將是未來十年所有台商、企業主與投資人需要關注的趨勢。

中國經濟調結構，只有服務業成長動能強勁！

製造業占GDP比重

2004年 46%

2013年 43%

服務業占GDP比重

2004年40%

2013年46%

2013年服務業首度超過製造業資料來源：中國國家統計局從醫療、教育到環保 催生年產值逾40兆元！

1.服務業逐漸取代製造業

成為中國經濟主力軍

生產總值占GDP比重

2008年 2020年預估

服務業 42% 52%

製造業 47% 39%

農業 11% 9%

2.服務業也出現轉型

又以「新興服務業」最給力

2013年服務業總產值

各產業成長貢獻

新興

服務業

39%

批發零售

21%

金融

13%

房地產

13%

物流

10%

餐飲4%

3.這些「新興服務業」

就是為了填補過去經濟發展的缺口每年產值：逾40兆新台幣

醫療

生技

線上教育

幼教

環保

新能源

人力資源

法律諮詢

娛樂

文創

資料來源：IMF（國際貨幣基金組織）、中國國家統計局

教育

幼兒市場翻倍

學前教育人口

2004年 2000萬人2014年 4000萬人

中國幼稚園市場總收入

從2007年至2011年增加10倍

醫療

牙醫供不應求

就醫人數8億，牙醫11萬

7300人/1牙醫

中國人均醫療費用從2000年361人民幣成長到2012年2056人民幣，增加近5倍。

環保

治汙預算8倍 （人民幣）2000年 1015億元2012年 8253億元空氣汙染致死人數，在2010年中國是印度的2倍，OECD加總的3倍。

企業諮詢

法治觀念提升

會計業總收入（人民幣）

2002年110億元

2013年563億元

聘請法律顧問企業從2000年24.7萬家，成長至2012年44.8萬家。

資料來源：

中國國家統計局、中國註冊會計師協會