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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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英特爾入股清華紫光，直接點名聯發科、高通與台積電，首當其衝正是聯發科。 磨練多年的聯發科決定拉高競爭層次，降低過度倚賴中國市場的缺憾，還要挑戰高通、英特爾，拿下專利規格制定權。 撰文‧林宏文 傳了一個多月，英特爾證實要入股清華紫光。早在英特爾宣布入股之前，就有美國分析師建議英特爾應收購聯發科，因為聯發科對英特爾來說，才是加分最大且最快的選擇，但聯發科並無意出售。 在英特爾決定與清華紫光結盟後，首當其衝的不是別人，正是台灣ＩＣ設計龍頭聯發科。然而，深謀如聯發科董事長蔡明介，早就感受到中國半導體廠崛起的氛圍，今年大打行銷戰，擴大國際布局，全力塑造聯發科的新品牌，就是為了因應新一波兩岸半導體競賽，端出「去中國」的新策略。 據了解，早在過去幾年，透過聯發科董事王伯元的深厚中國人脈，蔡明介積極拜會中國官方，不只談聯發科與中國品牌的緊密合作，也表達聯發科與中國企業結盟的意願，這背後要傳遞的訊息很清楚：聯發科是中國產業的夥伴，不是中國的競爭對手。蔡明介之所以會這麼說，不是沒有原因。 不能單押中國市場 Android One開紅盤 聯發科積極拓展新興市場放眼全球半導體產業前二十五大ＩＣ設計廠排名裡，台灣以聯發科、聯詠、晨星︵已併入聯發科︶、奇景拿下四席，中國只有展訊與海思，其他多半被歐美業者所占據。「所以，兩岸應該要一起合作，才能突破目前歐美廠商寡占的局面。」聯發科內部人士透露，蔡明介深信兩岸要用合作取代競爭，而不是一刀劃下分兩邊，把彼此當對手。 不過，蔡明介的說法，顯然並未打動中國官方。今年中國培養自家半導體產業的大旗一揮，聯發科成了中國業者的假想敵，清華紫光董事長趙偉國更在與英特爾結盟後，公開表明，「清華紫光要用五年左右的時間來超越聯發科，成為全球排名第二、出貨量第一的ＩＣ設計公司。」讓聯發科不得不面對這個現實。 一位在中國半導體外商擔任總經理的台灣主管表示，中國在十二五及十三五規畫中，已提出自主發展晶片「中國芯」的目標，即使過去幾年，聯發科積極協助中國企業擺脫山寨形象，走向國際品牌，但中國政府仍視聯發科為外商，與高通沒什麼兩樣，都是中國發展自家半導體產業的頭號勁敵。「這是無法避免的趨勢，台灣所有半導體公司都要有所警覺，中國半導體業的殺戮戰即將開打！」該名主管警告。 面對中國政策風向的轉變，蔡明介早就嗅到了。他很清楚，聯發科不能單押一個中國市場，一定要朝向國際市場布局，發展更高階的客戶與市場，並將原本的技術與成本優勢延伸至品牌與行銷，才能抵擋來自低階競爭者的挑戰。所以今年以來積極建立聯發科品牌，還從高通找來首席行銷長羅德尼斯︵Johan Lodenius︶，就是在替聯發科走出中國鋪路。 例如，在中國之外，聯發科就鎖定了印度、印尼、巴西及俄羅斯等新興市場，尤其是成長最快、號稱「下一個十億用戶」的印度市場，聯發科就找上谷歌合作，共同開發一款要價僅一百美元的智慧型手機Android One，還找來印度當地品牌MicroMax、Spice、Karbonn等一起合作果不其然，Android One才開賣沒多久，就在印度亞馬遜網拿下銷售排行榜第一名，聯發科美國行銷副總Mohit Bhushan更預估，未來三個月，Android One的銷售數字有機會達兩百萬支。 印度市場開紅盤，這也讓聯發科信心大增，預計要將Android One手機推進亞洲、非洲、拉丁美洲等新興國家市場，唯獨就不考慮中國，因為谷歌與中國政府的關係也不是那麼好。 除了積極拓展中國以外的市場，過去聯發科將研發重鎮放在台灣與中國的策略，也開始有了改變。十月，聯發科才剛啟用了位在加州聖地牙哥的研發中心，加上聖荷西、波士頓、加州爾灣、德州奧斯汀，聯發科在美國的研發中心已多達五個，加上歐洲、印度、新加坡等地，分散研發布局的意圖不在話下。 瑞典行銷大將加盟 賣「MTK Inside」 才能與對手拉開差距另一方面，聯發科為了增加自身的競爭實力，也逐步滲透進高階產品市場，不只拉中國品牌採用，也打入宏達電、索尼、ＬＧ及摩托羅拉等國際品牌。 今年，聯發科把擴大品牌價值當成首要目標，因為要綁住國際品牌，聯發科就必須要在消費者心中樹立更好的品牌印象，就像是當年英特爾喊出「Intel Inside︵內建英特爾處理器︶」口號，如今，聯發科也積極創造「MTK inside（內建聯發科晶片︶」的形象。 蔡明介大膽找來兩位瑞典行銷大將｜｜羅德尼斯與出任聯發科全球行銷通訊總經理的皮爾森（Patrik Persson），目的就在於希望複製瑞典平價時尚服飾品牌Ｈ＆Ｍ的成功經驗，快速拉開與展訊等競爭者的差距，讓聯發科的產品線可以從手機晶片，再延伸到平板電腦、電視、智慧車等物聯網領域，串聯成﹁MTK Inside﹂的數位家庭平台。 這些年，聯發科能夠在高通的專利壟斷下快速成長，最主要還是在於亞洲市場的崛起，當時歐美大廠主宰中國手機市場，卻有一些中國手機業者希望擺脫歐美大廠的桎梏。這些廠商本身規模小，也沒有技術基礎，無法取得像德州儀器︵ＴＩ︶這種國際大廠的青睞，即使取得手機晶片的供貨，但手機市場變化快速，這些業者如果無法迅速解決技術問題，也無法在瞬息萬變的手機市場中取得優勢。 聯發科迅速切入這個國際大廠無暇照顧到的市場，除了手機晶片的品質及價格都有競爭力外，更整合各種影音多媒體功能、軟體操作介面等形成完整的解決方案，還派出工程師直接到客戶端協助解決技術問題，讓這些手機廠商能夠快速出貨並取得商機。那時許多聯發科的客戶都說，「遇到問題時，打電話給德儀或高通的工程師，最快兩周才會來；但聯發科的工程師隨時都在待命，一通電話立刻幫你解決問題。」在好產品搭配好服務下，聯發科的客戶遍及全中國，囊括中國手機品牌市場七、八成市占率，從２Ｇ時代的主力客戶天宇朗通，到３Ｇ的「小中華酷聯(小米、中興、華為、酷派、聯想)」，客戶也從山寨機變為白牌機，到如今成為有國際知名度的品牌大廠。 此外，聯發科更在智慧型手機市場裡，明顯區隔出一百美元到八百美元的中低階市場，聯發科就聚焦在這些中低階市場，用成本競爭力與服務實力，硬是從高通手上搶下市占率。 蔡明介認為，二○三○年全球中產階級人口將達五十億人，其中超過三十億人口來自亞洲，這種「超級中端市場」的崛起，將擴大涵蓋至八成的消費者，也是聯發科未來發展的最大機會。 聯發科從手機核心晶片出發，將各種功能整合進一顆ＳＯＣ（系統整合晶片），維持晶片價格競爭力，逼得產品線齊全、全球第二大ＩＣ設計公司博通，在今年六月黯然宣布退出手機晶片市場，這是聯發科的強項，也是高通至今仍有待加強的地方。 其實，聯發科藉著整合能力的成功模式，與英特爾過去的成功模式有些類似，英特爾從微處理器的核心逐步往外擴充，將影響力擴大至晶片組、記憶體等周邊產品，建立了英特爾三十年市占率不曾低過八成、無競爭者能撼動的ＰＣ霸權。 升級打規格制定戰 想追上高通、英特爾 標準制定是關鍵一直以來，高通與英特爾打的都是專利規格戰，像高通在３Ｇ、４Ｇ領域裡，布下天羅地網的各項專利，讓各家手機品牌業者都必須支付大筆權利金給高通，即使聯發科的客戶也不例外，讓高通得以坐收行動晶片市場崛起的最大利益。 如今，全球５Ｇ標準尚未定案，專利布局戰還沒開始，聯發科要搶占的位置，是在五年後才可能開台的５Ｇ，要想追上高通、英特爾，甚至超前，聯發科就必須在下一階段的標準制定上，打出漂亮的一戰。 面對中國業者的猛攻，後進業者不斷往上擠壓，尤其清華紫光與英特爾合組「奧運代表隊」，而華為集團旗下的海思也展開國際化布局，就是為了打造「中國芯」。在推動﹁民族工業﹂的同時，中國政府也對外商展開一連串反壟斷等調查，甚至限制對外商產品的採購，從微軟、ＩＢＭ到高通，都感受相當大的壓力，聯發科一定也會有壓力。 但許多業界人士認為，聯發科逐步完成國際化後，面對清華紫光與英特爾的結盟，短期內不用太擔心會對聯發科造成影響，多家外資券商也分析，認為未來十二至十八個月，聯發科還不需為此擔憂，但未來如何往更高階市場走，並拉到與高通、英特爾同一層級來競爭，才是蔡明介最需要努力的方向。 傳了一個多月，英特爾證實要入股清華紫光。早在英特爾宣布入股之前，就有美國分析師建議英特爾應收購聯發科，因為聯發科對英特爾來說，才是加分最大且最快的選擇，但聯發科並無意出售。 在英特爾決定與清華紫光結盟後，首當其衝的不是別人，正是台灣ＩＣ設計龍頭聯發科。然而，深謀如聯發科董事長蔡明介，早就感受到中國半導體廠崛起的氛圍，今年大打行銷戰，擴大國際布局，全力塑造聯發科的新品牌，就是為了因應新一波兩岸半導體競賽，端出「去中國」的新策略。 據了解，早在過去幾年，透過聯發科董事王伯元的深厚中國人脈，蔡明介積極拜會中國官方，不只談聯發科與中國品牌的緊密合作，也表達聯發科與中國企業結盟的意願，這背後要傳遞的訊息很清楚：聯發科是中國產業的夥伴，不是中國的競爭對手。蔡明介之所以會這麼說，不是沒有原因。 不能單押中國市場 Android One開紅盤 聯發科積極拓展新興市場放眼全球半導體產業前二十五大ＩＣ設計廠排名裡，台灣以聯發科、聯詠、晨星︵已併入聯發科︶、奇景拿下四席，中國只有展訊與海思，其他多半被歐美業者所占據。「所以，兩岸應該要一起合作，才能突破目前歐美廠商寡占的局面。」聯發科內部人士透露，蔡明介深信兩岸要用合作取代競爭，而不是一刀劃下分兩邊，把彼此當對手。 不過，蔡明介的說法，顯然並未打動中國官方。今年中國培養自家半導體產業的大旗一揮，聯發科成了中國業者的假想敵，清華紫光董事長趙偉國更在與英特爾結盟後，公開表明，「清華紫光要用五年左右的時間來超越聯發科，成為全球排名第二、出貨量第一的ＩＣ設計公司。」讓聯發科不得不面對這個現實。 一位在中國半導體外商擔任總經理的台灣主管表示，中國在十二五及十三五規畫中，已提出自主發展晶片「中國芯」的目標，即使過去幾年，聯發科積極協助中國企業擺脫山寨形象，走向國際品牌，但中國政府仍視聯發科為外商，與高通沒什麼兩樣，都是中國發展自家半導體產業的頭號勁敵。「這是無法避免的趨勢，台灣所有半導體公司都要有所警覺，中國半導體業的殺戮戰即將開打！」該名主管警告。 面對中國政策風向的轉變，蔡明介早就嗅到了。他很清楚，聯發科不能單押一個中國市場，一定要朝向國際市場布局，發展更高階的客戶與市場，並將原本的技術與成本優勢延伸至品牌與行銷，才能抵擋來自低階競爭者的挑戰。所以今年以來積極建立聯發科品牌，還從高通找來首席行銷長羅德尼斯︵Johan Lodenius︶，就是在替聯發科走出中國鋪路。 例如，在中國之外，聯發科就鎖定了印度、印尼、巴西及俄羅斯等新興市場，尤其是成長最快、號稱「下一個十億用戶」的印度市場，聯發科就找上谷歌合作，共同開發一款要價僅一百美元的智慧型手機Android One，還找來印度當地品牌MicroMax、Spice、Karbonn等一起合作果不其然，Android One才開賣沒多久，就在印度亞馬遜網拿下銷售排行榜第一名，聯發科美國行銷副總Mohit Bhushan更預估，未來三個月，Android One的銷售數字有機會達兩百萬支。 印度市場開紅盤，這也讓聯發科信心大增，預計要將Android One手機推進亞洲、非洲、拉丁美洲等新興國家市場，唯獨就不考慮中國，因為谷歌與中國政府的關係也不是那麼好。 除了積極拓展中國以外的市場，過去聯發科將研發重鎮放在台灣與中國的策略，也開始有了改變。十月，聯發科才剛啟用了位在加州聖地牙哥的研發中心，加上聖荷西、波士頓、加州爾灣、德州奧斯汀，聯發科在美國的研發中心已多達五個，加上歐洲、印度、新加坡等地，分散研發布局的意圖不在話下。 瑞典行銷大將加盟 賣「MTK Inside」 才能與對手拉開差距另一方面，聯發科為了增加自身的競爭實力，也逐步滲透進高階產品市場，不只拉中國品牌採用，也打入宏達電、索尼、ＬＧ及摩托羅拉等國際品牌。 今年，聯發科把擴大品牌價值當成首要目標，因為要綁住國際品牌，聯發科就必須要在消費者心中樹立更好的品牌印象，就像是當年英特爾喊出「Intel Inside︵內建英特爾處理器︶」口號，如今，聯發科也積極創造「MTK inside（內建聯發科晶片︶」的形象。 蔡明介大膽找來兩位瑞典行銷大將｜｜羅德尼斯與出任聯發科全球行銷通訊總經理的皮爾森（Patrik Persson），目的就在於希望複製瑞典平價時尚服飾品牌Ｈ＆Ｍ的成功經驗，快速拉開與展訊等競爭者的差距，讓聯發科的產品線可以從手機晶片，再延伸到平板電腦、電視、智慧車等物聯網領域，串聯成﹁MTK Inside﹂的數位家庭平台。 這些年，聯發科能夠在高通的專利壟斷下快速成長，最主要還是在於亞洲市場的崛起，當時歐美大廠主宰中國手機市場，卻有一些中國手機業者希望擺脫歐美大廠的桎梏。這些廠商本身規模小，也沒有技術基礎，無法取得像德州儀器︵ＴＩ︶這種國際大廠的青睞，即使取得手機晶片的供貨，但手機市場變化快速，這些業者如果無法迅速解決技術問題，也無法在瞬息萬變的手機市場中取得優勢。 聯發科迅速切入這個國際大廠無暇照顧到的市場，除了手機晶片的品質及價格都有競爭力外，更整合各種影音多媒體功能、軟體操作介面等形成完整的解決方案，還派出工程師直接到客戶端協助解決技術問題，讓這些手機廠商能夠快速出貨並取得商機。那時許多聯發科的客戶都說，「遇到問題時，打電話給德儀或高通的工程師，最快兩周才會來；但聯發科的工程師隨時都在待命，一通電話立刻幫你解決問題。」在好產品搭配好服務下，聯發科的客戶遍及全中國，囊括中國手機品牌市場七、八成市占率，從２Ｇ時代的主力客戶天宇朗通，到３Ｇ的「小中華酷聯(小米、中興、華為、酷派、聯想)」，客戶也從山寨機變為白牌機，到如今成為有國際知名度的品牌大廠。 此外，聯發科更在智慧型手機市場裡，明顯區隔出一百美元到八百美元的中低階市場，聯發科就聚焦在這些中低階市場，用成本競爭力與服務實力，硬是從高通手上搶下市占率。 蔡明介認為，二○三○年全球中產階級人口將達五十億人，其中超過三十億人口來自亞洲，這種「超級中端市場」的崛起，將擴大涵蓋至八成的消費者，也是聯發科未來發展的最大機會。 聯發科從手機核心晶片出發，將各種功能整合進一顆ＳＯＣ（系統整合晶片），維持晶片價格競爭力，逼得產品線齊全、全球第二大ＩＣ設計公司博通，在今年六月黯然宣布退出手機晶片市場，這是聯發科的強項，也是高通至今仍有待加強的地方。 其實，聯發科藉著整合能力的成功模式，與英特爾過去的成功模式有些類似，英特爾從微處理器的核心逐步往外擴充，將影響力擴大至晶片組、記憶體等周邊產品，建立了英特爾三十年市占率不曾低過八成、無競爭者能撼動的ＰＣ霸權。 升級打規格制定戰 想追上高通、英特爾 標準制定是關鍵一直以來，高通與英特爾打的都是專利規格戰，像高通在３Ｇ、４Ｇ領域裡，布下天羅地網的各項專利，讓各家手機品牌業者都必須支付大筆權利金給高通，即使聯發科的客戶也不例外，讓高通得以坐收行動晶片市場崛起的最大利益。 如今，全球５Ｇ標準尚未定案，專利布局戰還沒開始，聯發科要搶占的位置，是在五年後才可能開台的５Ｇ，要想追上高通、英特爾，甚至超前，聯發科就必須在下一階段的標準制定上，打出漂亮的一戰。 面對中國業者的猛攻，後進業者不斷往上擠壓，尤其清華紫光與英特爾合組「奧運代表隊」，而華為集團旗下的海思也展開國際化布局，就是為了打造「中國芯」。在推動﹁民族工業﹂的同時，中國政府也對外商展開一連串反壟斷等調查，甚至限制對外商產品的採購，從微軟、ＩＢＭ到高通，都感受相當大的壓力，聯發科一定也會有壓力。 但許多業界人士認為，聯發科逐步完成國際化後，面對清華紫光與英特爾的結盟，短期內不用太擔心會對聯發科造成影響，多家外資券商也分析，認為未來十二至十八個月，聯發科還不需為此擔憂，但未來如何往更高階市場走，並拉到與高通、英特爾同一層級來競爭，才是蔡明介最需要努力的方向。 擴大品牌價值 拉開與對手差距 —— 聯發科大事紀 2010/10 聯發科原手機事業部總經理徐至強離職，展訊快速提高市占率，蔡明介承認企業失去原來的創新與創業精神，親自跳下來帶領團隊。 2012/07 聯發科營運策略主管袁帝文及資深工程師鄭國忠離職，後來加入競爭對手，引發後續聯發科發動商業間諜案控訴。 2012/12 聯發科陸續自IBM、高通等公司延攬各方人才，宣布任命高通資深產品行銷副總Johan Lodenius為公司首席行銷長。 2013/10 美國求職網站 Glassdoor 統計，聯發科資深工程師平均年薪可達新台幣248 萬元，為全台最高，超越台積電的新台幣167萬元。 2013/12 聯發科主力客戶小中華酷聯（小米、中興、華為、酷派、聯想），躋身全球手機品牌前十強。 2014/02 重新打造聯發科企業標識，主推MTK inside。並首度宣布要推出3G八核心晶片，高通從質疑到後來也考慮跟進。 2014/09 發表創意實驗室計畫，加速穿戴式與物聯網設備開發，並與谷歌合作打造「Android One」手機平台，切入印度市場。 於聖地牙哥設立美國第五個研發據點。 聯發科後有追兵 ── 高通、聯發科、展訊比較公司名稱 市占率（％） 2013年 全年營收（億元） 市值 （億元） 產品線 高 通 66 7532 38068.7 CDMA/WCDM 等通訊晶片 聯發科 15 1360 7320.9 通訊晶片 數位電視晶片 消費性電子晶片 光儲存晶片 網通晶片 展 訊 5 324 1367.9 通訊晶片 數位電視晶片 註：以美元兌新台幣匯率30.29計算 整理：張佳婷 | ||||||
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會議室裡，大夥兒激辯投標政府工程案：贊成派說業績不佳，這項專案能確保公司營運，反對派卻抗拒。就在吵個沒完時，總經理以一句「Do or die!」定案。當面臨生死關頭，激勵話語恐怕不夠力，那就用以下3句警語來當頭棒喝一下吧！
關鍵用法 Do or die! 背水一戰！ 解析：字面上是「放手做，否則就等死」，引申為「無論如何都得做」，非常適合在終極行動前提出，用以激發員工鬥志。 例句：For the company's financial health, we must do or die in this sales campaign. （我們為了維持公司的財務健全，一定得在促銷競賽中背水一戰。）All or nothing! 孤注一擲！ 解析：字面上是「不是全贏就是全輸」，也很適合用來提醒旁人，「成敗在此一舉」，必當全力以赴。 例句：If we can’t win the case，we have to file bankruptcy.It's alI or nothing! (如果我們不能拿下案子，就等著要宣告破產了。一定要全力以赴!) Make or break!攸關存亡！ 解析：字面上是「不是成功，就是垮台」，表示即將展開的行動是「成敗關鍵」，具有決定性的影響力。 例句：丁he ruling party has to play.tS trump card and win the election.1t’S make-or-break time for the party’S survival. (執政黨必須祭出王牌打贏選戰，此刻正是攸關它存亡的時刻。) | ||||||