基本篇》月營收、毛利率、淨利率 再搭配存貨周轉率 SmartMoney：四數字找出成長型好股

2011-7-11  TWM

透過公司每月公布的業績數字，再搭配每季公司公布的毛利率、淨利率及存貨周轉率綜合考量，就是靠財報選股最好用的一招。 口述．SmartMoney　整理‧歐陽善玲要挑選成長型的好股票，先決條件是營收動能穩定增加。透過公司每月公布的營收數字，投資人可定期檢視公司營運情況，而營收數字對短期股價表現，也有一定影響。對我來說，這就是選股最直接、關鍵的一招。 月 營收經常透露許多重要訊息。例如，隨著產業特性不同，有些公司的月營收波動可能受季節性因素影響較大，只能當作參考。像我在檢視公司每月營收時，會搭配每 季毛利率及淨利率兩項數字。其中，毛利率是一家公司產品獲利能力的指標；毛利率愈高，代表公司在產業中具有很強的競爭力。像是技術領先、掌握重要客戶，或 具優異的產品創新力。 至於淨利率，是指每一元銷售收入，為公司帶來的淨利潤有多少。藉此可看出公司獲利能力的高低；淨利率愈高，代表公司整 體獲利能力愈好。舉例來說，如果某家公司連續幾個月營收數字成長，但毛利率或淨利率反而下降，可能是公司為搶訂單，而不惜殺價競爭。表面上看，營收數字雖 然大躍進，實質內涵卻不夠好，反映在獲利上，對公司貢獻也有限。 不過，若是公司毛利率及淨利率維持一定水準，營收數字又大幅攀升，個股股價 表現就會相當剽悍。像台積電、台達電，近一、二年公司營收成長率達到高峰時，股價也來到長期高點，這就是股價與營收成長有正向關係的最好證明。因此建議投 資人在檢視每月營收時，應搭配該公司的長期毛利率、淨利率變化，作為選股參考。 除了月營收、毛利率及淨利率外，庫存周轉率也是重要指標。存 貨周轉率愈高，表示公司控制存貨能力愈好，資金不會過度積壓。像筆電代工大廠緯創近幾季存貨周轉率明顯下滑，從一一三、一○七、六四下滑到四二（單位： 次）。儘管股價與存貨周轉率連動程度不大，但數字趨勢相當清楚，判斷長期股價要往上也不容易，這也可當作中長期選股的指標。 SmartMoney 現職：財經部落客、 專業投資人 經歷：明基工程師

對成長型投資者的當頭棒喝 ——評《雪球為什麼滾不大》 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102dred.html

如何管理和控制一個成長型的公司？

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/228099.html

知識工作需要新的管理策略和風格，這一事實從軟件行業的歷史來看是很明顯的。軟件項目一直很難管理，直至今天，仍然只有為數不多的軟件團隊，能夠按 照承諾的進度和接近計劃的成本一致地交付高品質的產品。軟件開發是涉及大規模知識管理的第一種技術，雖然軟件工作一直是一個管理問題，但是過去它只涉及大 多數公司的一小部分。現代企業需要面對的兩個關鍵挑戰：管理增長的規模和管理知識工作。

為什麼組織需要硬性規定

隨著組織機構的成長，它們必須建立一些硬性規定來幫助運營業務。這些硬性規定通常有著層次化的結構，根據制定好的規則和過程進行運作。雖然硬性規定 常常被視為麻煩的、有害的，但除了最小的公司之外，它們都有存在的必要。然而，必須正確地構建和管理，否則將產生延遲和低效。原因在於，就像人體的疤痕組 織一樣，硬性規定提供了保護，但同時也限制了速度和靈活性。

硬性規定的基本目的是要自動處理業務的運營細節。在正確運行時，它們可以節約高級經理的時間，使他們專注於業務的核心部分。例如，硬性規定可以例行 處理一些任務，如運營自助餐廳，保持場地的乾淨和舒適，處理工資單、賬單和開銷，管理其他的業務日常細節等。在這些領域的硬性規定管理風格很少對業務的核 心領域產生影響。但是，硬性規定在涉及更關鍵的活動時，可能會帶來麻煩。下面的例子說明了這種事情是如何發生的。

軟件危機

公司的軟件工作一直以來就是麻煩，但現在它太大，與業務的關係太深，因此無法忽略。軟件部門一直延遲交付程序，公司的許多產品因為軟件問題而落後於進度計劃。這個部門麻煩深重，所以副總裁炒掉了軟件部主任，要布蘭登取而代之。他的任務是讓軟件工作擺脫失控狀態。

布蘭登視察了最大的3個開發團隊，發現沒有人有好的計劃或進度表。雖然每個人都在努力工作，但工作混亂而失控。布蘭登決定取消所有原有的進度計劃， 並要求每個軟件團隊製作一份詳細的工作計劃。他將複查並批准這些計劃，並親自做出所有將來的承諾。在副總裁批准了這個恢復計劃之後，布蘭登向他的經理發出 了一道指示，告訴他們為所有的項目制定詳細的計劃，並在60天內和他一起複查。在他拒絕了前幾份計劃之後，他的手下知道了需要的是什麼，也知道了如何讓計 劃大幅改進。然後布蘭登基於複查並批准的計劃，發佈了一組新的承諾，開發團隊開始按進度計劃交付產品了。

只要布蘭登能夠複查所有建議的承諾並親自檢查支持計劃的品質，他的複查系統就工作得相當不錯。但是，隨著組織機構的成長，複查需要太多的時間，所以 他發起了一個員工複查系統。目標是關注他在計劃中發現的最常見的問題：那些常常忽略掉的活動。例如，項目的一些成本可能沒有包含在預算之內，關鍵的需求可 能被忽略，測試、維護和現場支持可能遺漏。

針對這個問題，他先讓所有關鍵部門的代表來複查每份計劃，然後再把計劃送給他。這種方法有效，他不再必須親自從頭到尾複查每一份計劃。但大約過了一 年，市場和支持團隊意識到，他們擁有了以前從未有過的影響力。他們開始拒絕批准，直到他們的特殊需求得到滿足。市場部門在一些討好用戶的需求上討價還價， 服務部門抗議延遲缺陷修復的數目，測試部門則力爭他們需要的資源。在這些問題變得嚴重之前，布蘭登已經得到了晉陞，複查系統變成了正常業務中的障礙。新的 主任沒有意識到問題和導致問題的原因，所以他從沒想過放棄或改變該複查系統。

雖然布蘭登的複查系統的最初目的值得稱讚，但它已變成一個硬性規定，像許多這樣的過程一樣，它很快就被誤用了。硬性規定者常常在他們狹窄的權力範圍 內擁有相當的權力，但他們的要求可能非常過分，甚至不合理。根本問題就在於，布蘭登使用了一個硬性規定，作為強迫他的手下正確完成工作的機制。

讓知識員工遵守確定的過程，這是一種代價高昂而又常常低效的方式。雖然這通常有效，但也讓那些經常視野狹窄的員工擁有更多權力，凌駕於知識員工之 上。這導致了延遲，限制了工程師創新的能力，讓他們幾乎不能很快地完成任何事情。同時，人們很快忘記了為什麼當初要建立硬性規定，於是它就變成了低效率的 儀式。也許最糟糕的結果就是，這樣的硬性規定告訴知識員工，管理層不相信他們可以正確地完成他們的工作。雖然確保知識員工正確地完成工作是非常重要的，但 硬性規定是一種代價高昂的手段。下面的例子展示了一個小而快速成長的公司如何應對它的成長問題。

Quarksoft的故事

當奎塔 (Cesar Montes de Oca Vazquez)和瑞卡多(Ricardo Vidrio Delgadilllo)在墨西哥的蒙特雷科技(Tecnológico de Monterrey)大學開始他們的工程師生涯，做了約6年的軟件工程師時，他們決定去美國的卡內基·梅隆大學大學(CMU)攻讀軟件工程碩士學位。在 CMU，他們使用了SEI最新的軟件工程方法TSP來完成他們的課程項目，並開始相信使用一個確定的、得到測量的知識工作過程是更好的軟件開發方法，強過 他們在墨西哥看到過的任何方法。

在從CMU畢業後，他們意識到他們擁有了獨特的技能，可以幫助他們組建一家公司。通過利用TSP在墨西哥建立第一家軟件公司，他們相信他們可以比其 他公司做得更好，能夠非常成功。在2000年，他們開始成為軟件諮詢師，然後在2001年5月，他們組建了Quarksoft。雖然當時他們還沒有客戶， 但他們從11個員工開始，這些員工接受了TSP方法的培訓。他們直到9月才找到第一個客戶，但他們一起維持著這家公司，並讓它緩慢成長。到了2004年， 他們有了50名工程師，到了2006年，工程師人數達到了70。然後他們贏得了一些大合同，到了2009年年末，他們有了315名員工。

因為他們的員工使用的軟件方法要求工程師在工作中收集並使用數據，所以該公司就能夠建立一個精確、有效的管理系統。他們也讓工程師團隊自己制訂自己 的計劃，以滿足管理層的項目要求。在管理層複查並批准了團隊的計劃之後，工程師就有責任管理他們的承諾，有責任向管理層報告項目的狀態，並在需要幫助處理 風險或問題時找到管理層。

開發人員對他們自己的工作感到負有責任，行為就像他們是管理團隊的一部分。因為他們制訂自己的計劃並確定自己的過程，所以他們有動力去遵守這些計劃 和過程。他們也很快學會了利用過程數據來評估他們的工作，測量項目的狀態，並決定如何最好地實現業務目標和技術目標。為了幫助團隊完成他們的工作，管理層 建立了一個現場指導系統，指導項目啟動和團隊運作。結果是團隊確實遵守了他們確定的過程和計劃，所以幾乎不需要一個硬性規定系統來強制實現標準的公司過 程。

這種管理風格帶來了一致的非凡團隊表現，也為公司帶來了快速增長的業務量。公司還獲得了兩個重要的墨西哥行業大獎。在2008年，Dell和 American Express都將Quarksoft評為該國最具創新的公司。在2009年，《CNN Expansion》雜誌將它評為墨西哥十大最具創新公司之一。

Quarksoft的管理系統

根據軟件行業中大多數公司在成本和進度方面的糟糕表現來判斷，軟件工程是一門很難掌握的技術。然而，即便在這個複雜的領域，奎塔和瑞卡多也建立了一 個盈利的公司，向客戶提供高品質的產品和服務。這種非凡表現的首要原因就是奎塔和瑞卡多採用的公司管理風格。這種工作方式帶來的業務上的好處可以從4個方 面來描述：精確的數據、訓練有素的團隊、承諾負責制和品質。

精確的數據

要遵守TSP方法，工程團隊和所有團隊成員就要收集精確的數據，包括花的時間，生產的產品規模，以及引入和消除的缺陷。讓工程師完整而準確地收集他 們的工作數據是較大的挑戰。即使擁有像他們一樣的經驗，Quarksoft的經理仍然稱之為關鍵領域，需要不斷注意和強調。但是，有了來自TSP團隊的詳 細狀態報告，經理就能夠精確地、反應迅速地管理業務。工程師收集的數據涵蓋他們所有的項目工作，他們每天都收集這些數據。有了這些精確的狀態信息，團隊就 能夠每週準確地報告成本和進度計劃的進展。管理層於是就能夠隨時知道工作的進度，並能夠立即響應項目的問題，或在需要變化時快速調整業務計劃。

訓練有素的團隊

大多數執行官和高級經理都會同意團隊很重要，但他們一般相信他們的手下已經在執行很好的團隊協作實踐。然而，Quarksoft遵循一個確定的過程 來建立團隊，指導並培訓團隊遵守他們的詳細計劃和運作過程。具體TSP過程是如何做的將在後續章節中介紹，其目標就是建立一個團結一致的項目團隊，理解工 作所處的業務背景，在工作方式上訓練有素。這確保了所有工程師都理解他們的工作任務的原因，並感覺到有責任遵守他們確定的過程和計劃。這也給他們授權，讓 他們成為創業者，像管理團隊的成員一樣做事。當他們對改進業務有想法，或者看到需要改變或修復的事情時，他們就可以自行改變，或將問題提交到相應的管理層。

通過鼓勵團隊參與和自管理，Quardsoft利用了員工的創造性。這讓他們能夠進行快速、創新的改進，並幫助他們培養未來的經理和領導者。這也在 很大程度上消除了硬性規定的需要，而許多其他組織機構需要通過硬性規定來強制開發團隊遵守業務紀律。然而，Quardsoft的管理層確實建立了一個硬性 規定，用於檢查過程數據的收集、管理和使用。就像財務數據一樣，他們發現對於運營一個企業來說，及時、完整和精確的過程數據是很重要的，對於管理和改進盈 利能力也很重要。

承諾負責制

也許Quardsoft的管理系統中最重要的元素就是它處理承諾的方式。在開始每一個項目時，執行官或經理負責項目的啟動，與市場或客戶代表一起， 向工程團隊解釋公司在這項工作上的目標，以及客戶為什麼想要它。工程團隊然後花幾天時間制訂一份工作計劃，並向同一個管理小組介紹其計劃。在這個決定性的 啟動會議上，工程團隊請求批准計劃，或針對任何需要更改的地方進行協商。

這個承諾過程稱為TSP啟動(TSP launch)，它引導受過適當培訓的團隊制訂完整而實際的計劃。然後，有了合理的精確計劃和全心投入的團隊，成員們就有動力去做任何事情，以實現承諾。 雖然所有的開發項目都會遇到讓人吃驚的情況和問題，但如果這些問題能夠立即意識到並加以關注，它們通常就能很快解決。因此，Quarksoft的TSP團 隊很少不能兌現他們的交付承諾。

因為Quarksoft的大部分業務都是固定費用的合同，所以讓團隊制訂他們自己的計劃似乎有些冒險。但是，根據大量歷史項目表現的數據，管理層就 有了一個良好的基礎，來制訂和管理對客戶的承諾。像在許多其他行業一樣，他們意識到與客戶進行合同談判時，主要考慮是競爭和業務價值。雖然工程成本很重 要，但它應該主要用於估計項目的盈利能力和風險水平。當管理層決定了最佳價格和交付日期後，團隊的挑戰就是確保管理層為他們提供足夠的資源，以滿足進度計 劃的需要，同時讓所有團隊成員為共同利益而努力。

品質

Quarksoft管理層將工程品質放在了第一位。他們這樣做是因為，他們發現最高品質的項目通常是利潤最高的。由於保證了工作品質，返工成本在開 發成本中降到了最小。但對於知識工作來說，一致的高品質工作只能通過受過適當培訓並且積極主動的人來實現。Quarksoft的管理層也發現，要一致地實 現他們的進度計劃承諾，他們必須在項目需要時提供有適當技能的、受過培訓的人力資源。而且，由於所有TSP團隊使用共同的過程，收集並使用相同的過程測量 指標，因此，團隊成員在項目間調動也相對容易一些。

因為員工的主動性、技能和培訓是控制公司利潤的主要因素，所以Quarksoft的管理層投入了大量的時間和精力，激勵、招募、培訓和培養員工。為 了管理這些領域並確保每個項目都有技能和能力合適的骨幹，他們讓研發副總裁負責招聘、培訓和人員培養。培訓與個人培養計劃也是每個經理的重要職責之一。

Quarksoft的執行官團隊

當奎塔和瑞卡多創建Quarksoft時，奎塔的兄弟卡洛斯(Carlos Montes de Oca Vazquez)接受了TSP培訓，並加入一所大學，擔任計算機科學教授。幾年之後，Quarksoft有了相當的發展，所以奎塔和瑞卡多邀請卡洛斯加入 公司，擔任研發副總裁。於是他們組成了公司管理團隊，包括首席執行官奎塔、首席運營官瑞卡多與研發副總裁卡洛斯。

因為他們都接受過TSP培訓，所以他們決定按照知識工作團隊的方式來管理公司辦公室，每一個半月至兩個月就複查並重新啟動他們的管理計劃。在這些重 啟計劃的過程中，他們複查長期目標，並更新下一個計劃週期的公司總體計劃。他們也為下一計劃週期制訂詳細的計劃和目標，並指派執行官團隊成員負責2～3個 目標。在每週的狀態會議上，他們複查目標的狀態，對照計划來追蹤表現，關注任何需要注意的問題。

因為他們在公司運營的所有方面都有精確的數據，所以Quardsoft的執行官團隊嘗試了多種方式來追蹤、控制和指導業務。他們做事的方式反映在最近的財務管理、研發改進，以及人員評價和激勵上。

財務管理

有了團隊級的計劃和報告，Quarksoft的執行官團隊決定追蹤每個工程項目的每月利潤貢獻。於是他們開發了EBITA。EBITA是一個廣泛使 用的公司指標，即稅息及攤銷前利潤(Earnings Before Interest, Taxes, and Amortization)。 測量指標，來展示每個項目對公司利潤的貢獻。他們首先通過對照計劃比較項目的進度和人工狀況，以確定如何計算項目對EBITA的貢獻，然後確定其他相關的 直接或間接的開支，得到項目級的盈利能力全圖。

通過每月追蹤項目的EBITA，他們能夠斷定何時某些項目不如另一些項目盈利，也能知道原因。他們還發現，項目級的EBITA每月的變動範圍在5% 之內。雖然這樣的精度水平比傳統的按季度測量要好很多，但一個月間隔的EBITA報告不能夠讓他們及時地確定問題並避免問題。在許多項目中，晚一個月發現 問題可能會導致巨大的額外開支。

他們當前的目標是改進項目級的EBITA追蹤，變成一週一次。為了做到這一點，他們計劃從團隊每週的掙值(EarnedValue，EV)掙值 (EV)是針對計劃測量項目狀態的一種標準方式。根據每個任務佔全部計劃項目工作的比例，每個任務都有一個值，當這個任務完全完成時，這個值就掙到了。這 不適用於部分完成的任務。掙值是一個標準的TSP團隊測量指標。 狀態報告中導出項目的EBITA，並進行追蹤。這是可能的，因為TSP團隊使用每天的EV測量指標來管理他們自己的工作。他們每週向管理層報告EV的狀 態。這為執行官團隊提供了數據，可以導出每週的EBITA項目指標，而且也指導團隊快速地確定很小的當日進度延遲(這種延遲在開發項目中是很常見的)，並 進行恢復。有了這種級別的精確性，管理團隊希望能夠及時識別項目的EBITA問題並採取措施。

研發改進

在研發領域，卡洛斯首先考慮的是確保開發團隊使用最新、最好的技術實踐。這也是為什麼他負責招聘、培訓和個人培養的原因之一。他還有一個目標是讓每 個團隊運作在CMMI第5級，即最高的CMMI級別。雖然TSP讓Quarksoft實現了很高水平的項目表現，但TSP是對CMMI的團隊級補充，而不 是替代品。因此，CMMI包含了一些額外而有用的、組織機構級的過程改進活動。

卡洛斯的目標是填平這一缺口。他計劃採用CMMI第5級的持續改進實踐，幫助公司持續改進產品品質和項目可預測性。卡洛斯計劃採用TSP的測量指標來記錄缺陷的引入和去除、項目的開支表現，以及組件品質檔案，目的是建立並監控團隊級的改進目標。

人員評價和激勵

在人員評價和激勵方面，Quarksoft採用360度人員評價工具。在這種方式下，每個僱員接受他的平級同事、客戶、下級和老闆的評分。公司也有 一個獎金系統，每個人從中獲得一份資金，作為年薪的一部分。獎金是根據當前公司和項目的盈利能力來確定的。例如，每個團隊都有一個利潤目標，如果團隊實現 了這個目標，部分額外的利潤就會作為獎金發給團隊。將來，公司還會建立與團隊的EBITA表現的聯繫，這樣團隊成員就會看到他們個人的表現如何影響公司的 盈利能力和工作，從而讓個人和團隊的EBITA表現最大化。

管理硬性規定

隨著組織機構的成長和成熟，與較小的、不成熟的競爭者相比，他們擁有許多優勢。較大的組織機構有資源探索新的機會，也有更多的人員和更多的潛在創新 思想。這些組織機構有更大的客戶群體，也建立了一定的聲譽，有些公司甚至在傳統市場上具有壓倒性優勢。在所有這些優勢下，人們可能認為這些較大的公司的表 現總是會勝過較小的競爭者。然而歷史表明，總的來說，較小公司的表現總是勝過較大的競爭對手，不論是在創造新的工作崗位方面，還是在開發創新產品方面。

雖然大公司低效率的潛在原因有很多，但管理硬性規定幾乎肯定是其中最重要的一個原因。硬性規定的例行部分通常應該用傳統的方式進行管理，如360度 評分系統，或其他優先考慮用戶服務和客戶滿意度的方式。然而，硬性規定涉及核心業務活動的方面應該被視為疤痕組織，其目的是為了防止以前的問題再次發生。 就像布蘭登的複查系統，這樣的硬性規定可能在短期內是必需的，但只要可行，就應該用某種較輕的機制來代替。這樣的過程強迫存在的時間越長，就越可能被誤 用，越會限制組織機構的速度和靈活性。

小結與結論

本文討論了管理成長中的組織機構。這裡一共提出的7個關鍵觀點：

1)隨著組織機構的成長，它們必須建立硬性規定來幫助業務運營。

2)運營例行工作的硬性規定很少有問題，如自助餐廳、工資表，或場所維護等工作。

3)然而，如果硬性規定用於強制實現核心業務的標準過程，可能帶來麻煩。

4)如果硬性規定用於防止過去災難的重演，它們可以像人體的疤痕組織一樣，降低速度並限制靈活性。

5)硬性規定的使用也表明，管理層不相信他們的知識員工能夠正確地完成工作。

6)雖然有時候可能需要這樣的硬性規定來解決一個重要問題，但應該很快用更合適的方式來取代它們，達到同樣的效果。

7)本書介紹的TSP方法提供了數據，管理層利用這些數據可以有效地管理成長中的組織機構。

本文節選自《領導力、團隊精神和信任：有競爭力軟件團隊的管理原則、方法和實踐》一書。

成長型企業財務管理面臨的四大難題

http://xueyuan.cyzone.cn/caiwu-caiwuguanli/230957.html

蘋果很有可能由一隻成長型股票變成一隻紅利股票?

http://xueqiu.com/1930109830/29203940
經過多次看到$蘋果(AAPL)$ 零售門店提前大排長龍，甚至還為爭先購買蘋果產品大打出手等誇張新聞，想必大家已經對蘋果這家公司及產品，還有對喬布斯本人的傳奇故事已經有一定的瞭解，因此對其產品也不再作深入介紹，此處僅就喬布斯及蘋果所發生的重大事件進行大致梳理：

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iPad版本使用圖解：http://www.googuu.net/pages/content/view/823.htm …
原文鏈接：http://www.googuu.net/pages/content/view/1694.htm …  

蘋果由喬布斯(SteveP.(aul)Jobs)和沃茲尼亞克(StephenGaryWozniak)於1976年創立，並在車庫裡「手工打造」第一台個人電腦AppleI；

1977年研製出AppleII，得益於AppleII受消費者追捧，公司於1980年12月12日成功上市；

1985年，喬布斯被約翰•斯卡利聯合董事會趕出公司(斯卡利正是被那句「你是想賣一輩子糖水，還是跟著我一起改變世界？」打動而加入蘋果的人)；

此後公司盲目擴大產品線導致公司經營混亂並持續低迷，斯卡利於1993年離任，後來繼任的兩名管理者均無法把蘋果帶回正軌，公司瀕臨破產邊緣；

於1996年12月，通過收購喬布斯所創立的NeXT迎回喬布斯，後者開始對公司改行一系列整改，如專注於公司的核心產品，削弱不必要的生產線；

憑藉2001年發佈的iPod，以及於2003年iTunesStore投入運營，顛覆了音樂行業(改變了消費者聽音樂以及購買音樂的方式)；

2007年正式發佈iPhone並顛覆了整個手機市場，並贏得手機行業和霸主地位；

2008年AppStore正式上線，蘋果的現在的生態圈初步形成；

2010年發佈iPad，開創了一個新的產業——平板電腦；

2011年，喬布斯第二次因健康問題離開公司，蒂姆•庫克(TimD.Cook，此前擔任COO一職)接替CEO職位；喬布斯於年末離世。

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像姜太公為西周打好牢固基礎，又能否保蘋果「新鮮」800年？

喬布斯給庫克留下了可謂豐富的遺產，除了為公司儲備了大量的現金以外，還為公司構建了一道又寬又深的「護城河」：

通過「軟硬兼施」構建了一個完整且高效的生態圈，同時還鎖定了大量高端用戶(學歷高、收入高的人群)；

基於這個生態圈，把公司帶進了移動互聯網行業(2013財年iTunes的收入高達161億美元)，而憑藉iTunes在第一季度的收入進行排名，可以在財富榜500強中排到第130名；

把產業鏈中的低端進行全球化生產及外包，同時加以嚴密把控；自身處於「產業微笑曲線」的前後兩端(即品牌、服務及技術、專利)，取得最大收益。

然而在競爭如此激烈且高手云集的科技行業，3、5年間被顛覆也不是不可能(諾基亞就是樣板)，至少公司現在就面對著不少的問題：

硬件銷售方面遭遇到不少問題，如高端的消費人群似乎已經將近開發完了，現在的產品結構已經偏向價格較低的產品，如5c和4S；iPad由於尷尬的定位，被高端的大屏安卓手機以及入門級的筆記本和上網本所首尾夾擊，銷量持續下滑，等等；

在普遍認為喬布斯離開以後創新能力減弱而使產品缺乏吸引力的同時，各大電信運營商逐步消減對公司產品的補貼，無疑是對其產品銷售雪上加霜；

基於安卓系統的客戶端已經遠遠超過iOS系統的了，考慮到Google的遠見及卓越，在擁有巨大用戶群後必定會逐步改善其生態系統，將對iOS的生態系統造成實質性的威脅；

喬布斯的離去對公司的影響，而這個影響還很難量化。

蘋果在喬布斯時代的前後對比：

Pros 好的方面：

更加重視中國市場，同時對運營商也不再那麼強硬(起碼能談兩句)，並與中國移動展開合作；

肯對無法合理運用的大量現金通過派系以及回購的方式回饋予股東，而在喬布斯時代基本不可能。

Cons 壞的方面：

給投資者的印象是創新能力不再，未能延續創新，失去優勢，僅僅是迭代現有產品，而非真正的創新；

變得不再那麼簡約，而且像諾基亞一樣用了一堆彩殼；

在應對危機方面，喬布斯能用自己的「現實扭曲力場」把危機化解掉，如當年「iPhone天線門」；而庫克就只會道歉，如「315事件」以及蘋果地圖的失敗；同時蘋果地圖的失敗也讓人懷疑蘋果是否不再最求極致？

如果要問如果是喬布斯在的話會怎麼處理蘋果地圖的問題，我的回答會是：他根本不會讓這樣的地圖發佈；

最讓人失望的是「新品保密性」方面，喬布斯時代是用「搏擊俱樂部」式的研發管理，嚴守秘密；而庫克時代，在iPhone5發佈前可以再淘寶店買到模具，當神秘感不再，消費者對新產品的期待也不再了；

對蘋果員工的影響很大，很多開發人員表示喬布斯不再以後鬆了口氣，因為不必應對他給的壓力；而且發生人才大量外流。

很少看到有哪家公司帶有如此強烈的個人色彩，當我們提起蘋果的時候，都會想到「追求極致」、「簡約」、「桀驁不馴」和「極具創新能力」，還能讓人相信將又一次改變世界。等等，這說的不就是喬布斯本人嗎？

現在的蘋果產品依然非常好，盈利能力非常強，在庫克的帶領下一切都按部就班，只是沒有了喬布斯，蘋果彷彿失去那份追求極致、簡約的精神以及創新能力，人們不再期待它會改變世界，彷彿走下神壇，不再孤傲；

蘋果還是一家非常優秀的公司，但不再偉大，就好像上帝把喬布斯帶走了，連同他手中的「蘋果」。

歷史財務及運營數據

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有趣的是，14財年第二季度業績出爐以後，看到iPhone銷量同比增長17%，蘋果盤後股價上升了7.89%至566.15美元，並於5月5日重回600美元；

但被問及iPad銷量大跌16%卻顯得無關緊要似得，可見iPhone業務是投資者的關注點；

在分析過iPhone以及iPad的毛利率後，會對這種反應表示理解。

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在看到營收、營收拆分以及各分部業務增長率以後，我們可以簡單地得出以下結論：
iPhone業務才是公司營收增長以及盈利的重中之重；

iTunes、軟件及服務業務還有很大的增長空間，並有望成為公司未來的增長點；

就地區而言，亞太地區(尤其是中國地區)有很大的發展空間。

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一份2012年在與三星打官司的法庭上呈報的文件顯示，2010年4月至2014年3月間：iPhone的毛利率為49%-58%；而iPad的毛利率僅為23%-32%，還不到iPhone的一半；

假設13財年iPhone的毛利率為50%，iPhone業務所貢獻的毛利總額佔比將高達71%(460億美元)；

而假設iPad的毛利率為25%，iPad業務毛利總額佔比將僅有12%(80億美元)。

由於iTunes、軟件及服務主要以淨額確認收入(如App Store中蘋果分得30%)，其毛利率粗略估計接近90%(144億美元)，毛利總額佔比將高達23%(該業務分部的重要性不言而喻)。

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蘋果在步微軟的後塵嗎？

如今的蘋果一如當年的$微軟(MSFT)$ ：盈利能力、產生現金流能力卓越，賬上躺著大量現金及等價物，佔有很大的市場份額，受投資者極度追捧，市值最高達到約6,200億美元市值，並都迫於市場壓力派發股息平進行回購等等；

後來的微軟就被紛紛指責不致力於創新而只會微創新，以鞏固即保護已有的市場，不思進取；增長放緩，盈利下降，由成長型股票變成一隻紅利型股票。

而基於以下原因，我們認為蘋果很有可能由一隻成長型股票變成一隻紅利股票：

除iTunes、軟件及服務業務以外其他主要業務分部均呈現明顯的增速放緩甚至下滑；

現有的產品業務均面臨激烈的競爭，競爭對手均實力強大(如$谷歌(GOOG)$ 和三星)，而且也因此受到實質性影響(毛利率大幅下滑)；

自庫克掌管蘋果2年半以來，由於創新不足，每個產品週期或者「下一個重大事件」的影響力越來越小；未來是否能擁有「突破性產品」並開拓革命性產品存疑；

現在比較現實的問題是，蘋果的總市值已經高達5,100億美元了，如果說能升到6,000億是很可能的，7,000億應該也可以，但能上升至1萬億美元甚至更高？這大概還需要再來兩個「革命性產品」才行，這樣的概率看起來不是沒有可能，但需要管理層來證明。

但這並不意味著蘋果的股價沒有上升的空間，蘋果作為美股一直受關注度極高的股票，股價已經從低點慢慢升高。目前的市盈率水平還是很具有吸引力的。@方舟88

江南春：內容營銷熱潮之下，成長型企業如何實現指數級增長？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1105/159625.shtml

本文由微信公號新榜（ID: newrankcn）授權i黑馬發布。

在當代中國，對品牌商來說，什麽是最好的內容營銷方式？過去五年有許多公司成長為獨角獸的公司，這些公司在內容營銷的方式上都存在怎樣的共性？分眾傳媒的董事局主席和首席執行官——江南春，以廣告人、分眾傳媒CEO以及金榜獎評委的三重身份，在“2016金榜獎·內容營銷盛典”上用獨特的視角和觀點解析了在內容營銷熱潮之下，獨角獸公司贏得指數級增長背後的秘密。

差異化的定位

我們為廣告主進行內容營銷的時候，要平衡兩個方向，要麽你開創了品類；要麽開創了特性。怎麽簡單說出自己的差異化，是我們要解決的一個問題，即一定要體驗廣告主真正想說的，簡單說出你的差異化。

現在國內絕大多數行業都是有競爭對手的，當你發現這個行業有很多競爭對手的時候，你不可能封殺這個行業，那你就必須要封殺一個特性，就是你一定要尋找到一個特定的特性。比如說烤鴨就吃全聚德，怕上火就喝王老吉，安全就選沃爾沃。大概廣告業發展這麽多年，要麽封殺品類，要麽封殺特性。這是最容易占領消費者心智的兩種方式。

舉個例子，香飄飄奶茶，當年開創杯裝奶茶，杯子連起來可以繞地球幾圈。但是這幾年，整個奶茶市場在大幅下降。香飄飄奶茶給大家想象的場景是，冰天雪地，一個人在談戀愛，然後給女孩買一杯奶茶捧在手里，熱熱的，主要是禦寒，本質上是一種冬季熱飲。這帶來的挑戰是，現在冬季沒有那麽冷，談戀愛都到娛樂場所里去看電影，到Shopping Mall里去。冬季熱飲，熱門時間就是三個月，你的消費人群和生產運營都是圍繞三個月來談，公司在制作運營的過程中壓力是巨大的。

奶茶市場另一個巨大的挑戰，是消費者認為奶茶是不健康的、有各種添加劑的，也使奶茶的銷量越來越低。在這種情況下，去年九月份，香飄飄出了一個新的定位，更恰當。這句話對開啟消費者心智作用巨大，叫“小餓小困喝點香飄飄”。困了累了喝紅牛，怕上火喝王老吉，小餓小困喝點香飄飄。小餓小困，在消費者心智中，找到了這個狀態，跟冬季熱飲是完全不同的，是常態的。下午三點，有沒有小餓小困的感覺？早上沒吃東西跑到辦公室，買了個面包，配什麽喝的好？配點香飄飄，因為小餓小困喝點香飄飄；今天晚上有會議，有沒有小餓小困？看了七集《太陽的後裔》，有沒有小餓小困？淩晨三點鐘等歐洲杯，有沒有小餓小困？

吃重慶火鍋，怕上火喝王老吉；吃燒烤，怕上火喝王老吉；加班加點，熬夜看球，怕上火喝王老吉。王老吉在以前就是個涼茶，誰會想到它會成為一個四百多億，橫掃中國飲料市場，涼茶成為銷量最大的飲料，超過農夫山泉，超過普通飲料，成為第一大飲料。

當你找到消費者心目中的空隙的時候，找到那顆尖銳的釘子打進去，消費者的心智就會被激活。

當“小餓小困喝點香飄飄”在消費者的心智中找準核心點後，它的信任狀會變得非常有特點。例如，很多消費者會認為，喝奶茶不健康。香飄飄的廣告語寫的是新西蘭奶源加印度紅茶，一年12億人次都在喝。用他的原料背書，再加上一年12億人次，這時候大家喝這杯奶茶，感覺好了很多。信任狀和他的定位一旦對了，將對消費者心智啟動有巨大影響。從九月份開始，香飄飄憑這句話，開創了一個新的特性，一種能夠緩解疲倦和饑餓的作用，保持了良好的態勢。

廣告不是創意好就能成功，而是要駕馭你對消費者心智結構的把握。你必須非常簡潔地說出差異化。所以各位在做廣告時一定要檢視，當一個廣告語洋洋灑灑說了很多的時候，它有沒有簡單地說出這個品牌的差異化，它有沒有說出讓用戶選擇你而不選擇別人的理由是什麽。這才是最重要的中心主題，你做得再好的內容都要圍繞這個中心主題展開。

另一個例子，手機App貸款找飛貸。2014年底的時候中國總共出現了11000多家小貸公司，經濟下行的環境中，壞賬率不斷上升，小貸公司的生存環境愈發充滿挑戰。面對行業越來越大的競爭，飛貸漸漸進入了同質化的挑戰，他的核心價值是什麽？需要重新思考。

他開創了全球首款手機App的借貸方法，解決了客戶在傳統貸款是跑到銀行排隊填資料，不知何時到批多少款項到批等費時費力的麻煩。而手機App的飛貸，24小時在線，3分鐘4步驟完成申請，秒批最高30萬額度，這些功能賣點總結為一句，即手機App貸款找飛貸。

抓住特定時間窗口

對於大多數創業者來說，什麽是創業壁壘？有人認為技術或模式是壁壘，有人認為新的商業模式或團隊能力是壁壘，但我覺得這些先發優勢、技術、遊戲的商業模式都不是絕對的優勢，沒有什麽東西是不可以模仿的。

中國，知識產權缺乏保護的時代當中，技術、商業模式等東西在中國是很容易被抄襲模仿的。我認為所有技術的領先、商業模式的開創實際上都是給你留下了一個時間窗口，可能三個月、六個月，最多一年。

這個時間窗口非常重要，一旦錯過了這個窗口，整個傳播效率就會非常低下。如何在消費者時間窗口期。迅速打進消費者心智中占據位置也非常重要，一旦占據了後來人進入也將需要付出的代價將是巨大的。

舉例來講，瓜子二手車，去年九月份到十月份，花了八周的時間掀起廣告攻勢。最早的廣告語是，個人賣家賣給個人買家，沒有中間商賺差價。大家認為C2C買車是瓜子二手車開創的，其實中國最早開始這個模式的是人人車。

一年之後，瓜子二手車的創始人也看到了這個模式，並大舉進入，但為什麽消費者認為是瓜子二手車開創了這個模式呢？因為他們最快速度進入了這個模式之後，在九月份，組織了強有力的廣告攻勢，電梯海報加電梯電視是最重要的組成部分，幾乎在9月6號那一周到10月28號，活生生八周之間，瓜子二手車在App排行榜里生活服務類從800多位上升至前20名，百度指數的迅速提升。大量的廣告的投入，給消費者的印象是，凡是個人賣家賣給個人買家，沒有中間商賺差價的，就是瓜子二手車。

消費者的心智會出現一個窗口期，開創了一個新的品類之後，如果你進行了飽和攻擊競爭對手沒有，這個窗口很有可能會關閉。窗口期一旦關閉，別人再想進去就要付出血的代價。瓜子二手車就是搶先一步，雖然沒有開創這個模式，卻在消費者心中等同於開創者。

所以誰先開創了這個模式重要嗎？不重要，更重要的是誰先打進消費者的心智。消費者總是認為第一個進入我心智的是開創者。

采取飽和攻擊

第三點非常重要的是，誰采取飽和攻擊。當消費者出現時間窗口的時候，對事物將有全新的認知，如果不進行飽和攻擊就會失去機會。因為人的心智非常懶，為什麽說消費者心智結構非常懶呢？楊利偉是第一個登陸太空的宇航員，但是第二個登陸太空的宇航員或者最後一個登陸太空的宇航員大家知道嗎？大家不知道，大家只會記住第一。消費者也一樣，經常先入為主，誰先打進我心智的，誰就占據主導。

我1991年讀大學之前軍訓時，我們的指導員經常給我們講對越自衛反擊戰的故事，當時中方指揮員常說的一句話是，大家都想占那個山頭，你不要告訴我死了多少人，你告訴我什麽時候能站上山頭。這同今天的商戰一樣，你只有占據消費者心智上最有利的地形，才會在未來的戰爭中取得制高點來壓制競爭對手。

再分享一個案例，餓了麽。餓了麽當時的狀況，2015年整個美團的估值70億美金，重金投入外賣業務，百度外賣也隨著百度的流量優勢強勢崛起，當時餓了麽主要做校園外賣，資金匱乏，大概還能撐2、3個月。

而美團和百度在白領市場已經廣為人知，餓了麽是率先在校園市場興起的，在辦公樓市場知名度很低。美團經過千團大戰，地推能力和團隊經驗明顯更強。這時對餓了麽來說最重要的不是校園市場，而是白領市場，而在白領市場當中，雖然美團、百度的名字被白領所熟知，但美團代表的是團購，百度代表的是搜索，並不代表外賣，餓了麽的名字反而容易代表外賣。這是它們更容易搶占市場的優勢，在整個外賣市場中率先一把打進消費者心智。

百度和美團都有巨大的流量，他們靠自己的流量來打，而餓了麽沒有客戶端，沒有流量優勢。所以，這個時候，9200萬廣告集中在廣告，第一輪廣告8周風暴式打完。結果，互聯網數據可見，9200萬投放的過程中，6月多到7月底，App Store 排行榜從平均120位到平均20位，最高峰是第11位；百度指數遙遙領先；銷量在第一輪四周之後，從400萬漲到了1500萬，第二輪投放後從1500萬漲到了3400萬，新客戶的增長比例也顯著，整個市場的反轉僅僅用了8周的時間。

占據心智優勢

飽和攻擊最終要達到的結果就是品牌等於了某種品類或者某種特性，如果封殺不了一個品類，至少封殺一個特性，比如唯品會是一個專門做特賣的網站，神州專車是更安全的專車。消費者已經把這個品類或者特性與品牌劃上等號。我認為這是企業要從根本上努力達到的一個結果。

在中國，很多商業策略都可以參考 《孫子兵法》就講五個字，道、天、地、將、法。天，是時間窗口；地，是渠道；將，是團隊；法，是目的。我認為這些都很重要，但是“道”更重要。所謂“得道多助、失道寡助”，道是人心，一個企業的核心宗旨就是贏得用戶的心。

這跟我們在今天市場上打商業戰爭邏輯是一樣的，一個成長型企業的核心是贏得用戶的心。你必須想好你的差異化是什麽，讓用戶選擇你而不選擇別人的理由是什麽。你所有做的工作是要確定在消費者心智中占據什麽樣的山頭，我覺得所有以前的核心最早是生產，然後是誰能夠有產品，後來是廣告。商業戰場已經搬到了消費者的心智當中，誰能夠在消費者心智中占據有利地形，誰就能打敗競爭對手。

消費者認識因為先入為主，很難改變，一旦心智優勢有了，沒有心智優勢的就會陷入同質化，就會變成補貼戰價格戰。產品和技術的同質化是不可避免的，消費者心智的品牌才是護城河。比如果凍我就吃喜之郎，可以有更好吃更便宜的果凍，由於在那個時間窗口的時候進行飽和攻擊，而競爭對手沒有在當時有效反擊，消費者心智中果凍就等於喜之郎，走到賣場里，果凍想起的品牌就是喜之郎。誰能夠利用好這個開創品類開創特性的時間窗口飽和攻擊，成為消費者心智中的那個代名詞最重要。產品重要，更重要的是消費者對產品的認知。

引爆主流人群

後分享一點即引爆主流人群。大家如果看看今年上半年中國市場的特點，大眾化的需求在下降，中產階級的需求卻在大幅上升，整個市場在轉向，未來十年轉向了以消費升級為主導的時代。過去30年，中國企業最大的問題是創造了太多同質化的東西，沒有自己獨特的東西。中國以中產階級為主導的消費升級，以一二線城市的人群消費升級已經展開，你未來的生意不引爆主流人群，整個未來10年很難有前途。

現在來分析一下整個媒體環境。今天媒體的環境簡單來說是粉塵化，如果以前說信息多元化碎片化，現在都不足以形容這個世界。如今是粉塵化，信息極度碎片化。碎片化之後，有兩點值得關註：

一、主流人群遠離電視；

二、互聯網上的資訊太多選擇太多，而消費者對廣告是選擇性忽略的。

主流人群跑哪里去了呢？跑到手機上去了。微博、微信、新聞客戶端，占據用戶4-5小時時間。這最主要的時間當中，消費者在看內容而不是看廣告，看到的記住的是社會熱點話題，社會重大事件，看到的是王寶強，張紀中，陸家嘴視頻，三里屯啪啪，在這些App上消費者是有選擇的。在內容和廣告間選擇看內容看話題，要求我們媒體做透內容，廣告不具備引爆品牌的作用，核心要做公關做話題，創造可以被傳播的內容。未來自媒體創業的浪潮會得到進一步的上升，優質內容的生產者會越來越值錢。

第二種還有一種網絡視頻，一定要賭對內容，評估劇的水平要高，你怎麽知道這部劇會紅，每年都有這兩三部劇，這麽多劇要賭對兩三部劇是比較難的。付費問題怎麽辦？這部劇比較火的時候，哪怕每天只能看一集，要付費你也會看。

分眾賭對了兩個字叫電梯，我認為所有東西要賭對趨勢，叫城市化，大家看到的這些樓都是怎麽造起來的，都是在城市化當中造起來的。電梯還要不斷的造，電梯是城市化的基礎設施。分眾做的事情就是把自己的媒體建立在城市化的基礎設施之上。

分眾傳媒1300多億市值，一年做100多億廣告，核心就的是賭對了電梯。過去中國的十幾年是城市化是十幾年，電梯是城市化的基礎設施。分眾的核心價值是把媒體建立在城市化基礎設施之上。

電梯廣告意味著四個詞：主流人群，必經之路，高頻到達，低幹擾。這四個要件是引爆品牌的關鍵。企圖找一個跟電梯一樣的環境，最後找到了電影院，1400多家電影院映前廣告都是分眾的，除了萬達270家不是。電影院符合主流人群，低幹擾，不符合必經和高頻，最終很難形成像電梯媒體一樣的一年100多億的結果。很難複制電梯媒體的環境和成功。

所以，沒有選擇就是最好的選擇。傳統電視是被移動互聯網打敗的，移動互聯網把所有的時間和空間都占足了，解放了時間，也解放了空間，電視轟然倒塌。還創造了更多的選擇，信息過載選擇太多，回家後，看電視，看視頻，玩微信，帶孩子，打遊戲，加班，娛樂等等，很豐富，但對廣告主來說是災難。廣告主最美好的歲月是十幾年前CCTV一家獨大的時代。這個時代太多選擇，太多資訊。對於“硬廣”的平臺，像分眾這樣的公司，有時候沒有選擇的時候是最好的選擇。

最後一點我認為未來在媒體環境中只有兩個，一個叫擁抱變化，一個是賭對不變。前者是指大家要跟著消費者註意力來到手機端，手機端是用戶具有主群的媒體，核心內容是內容營銷，這和今天的主題一樣，創造跟消費者精準互動的內容。後者指你知道什麽東西在未來會成為趨勢，是不會變的。

我知道什麽是不變的，所以能根據十年之後不變的事物，建立商業戰略中對的東西。祝願大家不斷地擁抱變化，分眾會繼續賭對不變。

達摩達蘭是如何給成長型公司估值的 一只花蛤

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102wrwe.html