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郭董該感謝十三個孩子

2010-6-7 商業周刊





這是一次不愉快的採訪經驗。

沒 有人會喜歡,早上起床,手機裡收到的第一個簡訊通報:「第十二跳了!」郵件信箱也充滿從北京、廣州、台灣來的信件,告訴你富士康員工又跳樓了。

富 士康深圳龍華廠的南大門,高聳約三、四層樓高的門柱,但是沒有大門,象徵這是一個二十四小時開工的工廠,燈永遠亮著,員工永遠進出著;門柱兩旁進出都各有 五個以上的刷卡辨識系統,方便上下班高峰,員工快速通過。

這個大門沒有上鎖,相對的也鎖不住想走出去的人;如果真如外界形容,富士康不是 一個人能夠待的地方,為什麼整個深圳四十五萬個員工還是像是魚群一樣,進進又出出,大多數人還是選擇留下來?但這又絕不表示富士康是一個超完美工廠,花園 也還有需要除蟲的角落。

我們派駐在上海的資深記者韓斌守在龍華現場十二天,相對大多數停留一、兩天的媒體,他更聽到一些不同的聲音。富士 康員工積壓多時的一股怨氣,對物價、對只升不降的房價、對生產線上重複再重複的機械化操作、對兒女情長的糾葛……;種種不滿,一股腦都堆在富士康身上。

換 作是任何一個人,我不相信有誰能把這件事情處理得更好;即使是郭台銘,在談到種種原因促使這些員工跳樓,想到企業必須坦承「這個無限的責任」,讓他感到非 常憂心。

誰能給答案?

龍華廠現場來了一些看風水的,拿著羅盤喃喃自語:「這個犯了路衝……,改一下就好。」還有人自稱他 知道員工自殺的原因,拉起了紅布條,第一天來,說是要郭董找他,郭董給一百萬元,他給答案;第二天,這個答案的價值升高到兩百萬元;連一旁的員工都知道這 是矇人,說著,「明天他就要三百萬了,」一群人哈哈大笑離去。一場場荒謬劇上演著。

郭董知道答案嗎?我相信他還沒找到。誰又能真正了解, 與一個生命絕裂背後的真正原因?

但是,郭董應該感謝這十三個員工,嚴格說,是十三個孩子;他們用生命給富士康上了一課,讓郭董有機會思索 帝國繁華的下一步。沒有任何角落都是陽光普照,但只要願意把窗簾撥開,陽光都能透得進來。
 



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Business sense---優衣庫 感謝西維推薦 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01013nln.html

星期三下午,東京下著濛濛細雨,柳井正在找漢堡吃。我們在東京中城,疾步穿過燈火通明的優衣庫店—這只是優衣庫在全球1100間分店中的一間,在過去的三十多年時間裡柳井正一手打造了這個全球服飾連鎖品牌。

「一個漢堡包可以只是中間夾一塊肉餅,」就在幾分鐘之前,在31層辦公室裡柳井正這樣跟我說,「又或者再加上點泡菜或者生菜!你會想放點番茄醬或者芥末醬—抑或是別的什麼調料,只要你想得出來的都可以—看你喜歡。光是面包和肉餅肯定不夠,只有加了那些佐料,才是一個好吃的漢堡包。」

我不覺得我們這是要去美食廣場,柳井正真正在談論的其實是優衣庫的平價運動服,目之所及都是這些衣服。

「通常,我們很容易掉進製作普通漢堡包的陷阱裡。」柳井正瞄準了一件灰色的寬鬆運動套裝,售價1490日元(約180元人民幣),如果你想找件能讓你變得毫無吸引力的衣服,這就是個很好的例子。「看這個,」他幾乎有點得意,「這就是一個普通漢堡包。它裡面什麼都沒有。這套衣服看不到任何設計感。我們還在賣它很可能是因為它去年銷路不錯。」他停頓了一下,然後看著我,問:「你會穿它嗎?」

「不會,」我回答,「你會麼?」

「當然不會!」他說,「我的意思是我對這套衣服並不滿意,它都還沒做好。」

我讓他向我展示一個已經被改良過的普通漢堡包。他想了一下,然後快步走向店裡一個角落,遠遠看上去那像是潘通色卡,走進一看,發現是一排放著襪子的小格子。「我們開始只生產幾種顏色」,他說,「然後我們想到了這個瘋狂的點子:為什麼只生產10種而不是50種顏色呢?這些色彩繽紛的針織品至少算得上是美國有名的FiveGuys漢堡包。」

接著柳井正想到了一個更好的例子,迅速移步到一面掛著內衣的牆邊。他說:「我們以前只做純棉的內衣,可是我們想嘗試下使用合成纖維。」通過跟日本的材料科技公司東麗株式會社合作,優衣庫創造了一種有彈性的絲滑快干面料,叫做SilkyDry,從名字可以看到即使穿著者大汗淋漓,這種面料都能提供乾爽舒適的觸感。(優衣庫正把這個系列更名為「空氣感內衣」(Airism)。「我每天都穿著這個系列的內衣,」柳井正說,「這個系列能讓穿著者開心—也能讓我開心。」

在我能搞清楚這個CEO的內衣和他的快樂有什麼關係之前,柳井正從架子上拿下一盒黑色的內褲。「這是我送給你的禮物,」?柳井正說,帶著那種似乎手裡拿著的是一隻鵝肝漢堡的熱情,「我希望你能穿上它!」

改良漢堡包的最佳例證也許要數優衣庫自己。根據優衣庫一個主管的說法,15年前優衣庫在東京甚至都沒有門店。今天,優衣庫在12個國家開設了分店,出售襪子、內衣、襯衫、T恤、牛仔褲、外套和裙子。儘管有那套土氣的運動套裝,優衣庫還登上了數不清的時尚流行排行榜,因為跟包括吉爾·桑德、夏洛特·羅森等知名設計師的合作而備受讚譽。它也許是全世界面向大眾市場的零售商中,擁有最先進紡織面料的一個。而運用先進技術的成果也令人矚目:在2012財年,優衣庫預計有大約100億美元的收入和15億美元的利潤,讓它躋身世界第四大服裝零售商,僅位於ZARA,H&M和GAP之後。

這些成績都還不能讓柳井正滿足。他希望到2020年優衣庫全球的收入能夠達到現在的五倍。他正雄心勃勃地把優衣庫的男裝、女裝和童裝系列出口到全球。6月,優衣庫剛在菲律賓開了第一家分店。接下來它還會把分店開到印尼、越南,以及印度。「這是優衣庫歷史裡濃墨重彩的一段。」柳井正在談到他在亞洲的擴張計劃以及他所瞄準的當地蓬勃發展的中產階級時如是說。

賣衣服從講故事開始

優衣庫的歷史談不上久遠,就在柳井正出生的1949年,他的父親柳井等在山口縣開了間西服店,山口縣曾是個貿易口岸,有著悠久的對外開放和文化交流的歷史。隨著日本經濟復甦,柳井等成功開設了22間分店。到了1984年,柳井正接手該公司並出任總裁,同年在廣島開店,名為「獨特服裝倉庫(UniqueClothing Warehouse)」。

之後他把那間店的名字縮寫為「優衣庫」(Uniqlo),那不是故意的諷刺。剛開始的時候那間店沒有任何獨特之處—店面充斥著來自耐克、阿迪達斯,以及其他外國街牌的運動裝—不過柳井正還是堅持新開分店,並加入更多的自有品牌商品。隨著連鎖店的擴張,他可以通過增加訂貨量從而降低進價。到了1998年,優衣庫在日本已經有超過300間分店。

柳井正向來很讚賞諸如英國的瑪莎百貨、意大利的貝納通、美國的GAP那樣的零售商。他想,為什麼日本沒有類似的零售商?他的密友說:「他從不掩飾自己的夢想,儘管感覺有點自大。這點很不像日本人的作風。」早在1990年代,他就跟朋友說優衣庫會超過GAP。

柳井正謙遜又有野心,不怕求助別人。1990年代中期華裔美國人約翰·傑伊在東京開韋柯廣告分公司時,優衣庫是它的第一個日本客戶。柳井正說:「我欠了約翰·傑伊很多。他花了很多時間幫助我們,解釋說我們有著什麼樣的基因,需要什麼樣的創意。」

約翰·傑伊在布魯明黛百貨公司工作超過20年,歷任創意總監和市場總監,他把優衣庫的搖粒絨衫送去紐約讓同事做街頭調查。他回憶說:「他們花了兩天時間在蘇豪區找人試穿,穿過的人說『讓人難以置信!很奢華!很輕盈!』我們問道:『你願意花多少錢來購買?』他們回答說:『這應該要賣50到75美元吧。有的甚至說100美元。但實際上那件搖粒絨衫只要19美元。』我把錄像帶拿給柳井正先生看,告訴他:『這就是你的未來。』」

那時的優衣庫知道怎麼做衣服,但卻不懂得向消費者展示。約翰·傑伊和他的團隊幫優衣庫更好地展示男士襯衫,他們會把襯衫袖子捲起掛起來。約翰·傑伊說:「這對我們來說很平常,但卻令他們大開眼界。捲起袖子巧妙地暗示了目標人群的生活方式。他們這才意識到這是一種講故事的方式。」

在韋柯廣告的幫助下,優衣庫開始講述一個新故事,樹立了品牌形象。他們首先在報紙上打出了整版廣告,介紹優衣庫2900日元(200多元人民幣)的牛仔褲,並解釋了它如何能夠以如此低廉的價格做出高品質的牛仔褲(大批量生產以及按照日本標準在中國製造)。

接下來的每一個廣告都強調了優衣庫的品質和民主。一系列展現各行各業人士的廣告衝擊了階層壁壘明顯的日本社會。約翰·傑伊說:「教授的地位被視為高於孩子,可是我們想消除這種地位差異。每個人都有30秒的展示時間。產品就是連結點。我們做過最激進的事就是給普通顧客30秒的寶貴電視播放時間。」

普通顧客才是買東西的人。到2000年,優衣庫已經把搖粒絨衫賣給了將近三分之一的日本人。約翰·傑伊的工作成效如此顯著,以至於跟韋柯廣告的其他主要客戶,比如同樣生產高科技服裝的耐克,起了利益衝突。韋柯廣告不得不放棄了優衣庫,但它已經讓這個日本品牌風生水起。

「便宜」

4月裡一個微風輕拂的下午,我站在優衣庫位於豪華的東京銀座的旗艦店後門採訪顧客,這間店一個月前才剛落成。我問的第一個問題總是:當提到優衣庫,你最先想到的一個詞是什麼?

「Yasui.」

「Yasui.」

「Yasui.」

一連問了28個人,回答都是同一個日本單詞,這個詞的意思不是「酷」,而是「便宜」。

也許所有的廣告都收效太好:優衣庫在日本從來不酷。但近年來,它豐富了自己的品牌故事,確保「便宜」在優衣庫意味著買得起,而不是質量差或品位俗。

要瞭解品牌形象如何植根到服裝裡,我拜訪了優衣庫的設計總監瀧澤直己。「酷是好事,但過猶不及。」在瀧澤直己的工作車間裡,他這樣說。那是個由很多窗戶構造成L形的三層空間,就在柳井正的辦公室下面。車間裡的活動架子上堆滿了數百件樣板,還有兩個穿著網球服的無頭模特。「除了新潮,消費者還對產品的功能性有訴求。產品要夠結實,日常穿著要方便。任何東西都需要時尚元素,但時尚只是點綴而已。」

從旁邊的架子上,瀧澤直己拿了一件2012年秋冬裝派克大衣,介於深綠和淺褐的顏色。它的點綴是垂直的胸前拉鏈袋,呼應了2012年秋冬巴寶莉·珀松(BurberryProrsum)和馬克·雅可布(MarcJacobs)的天橋風格。但更為有趣的是這個產品的演化。他指著左側的一條單線縫邊說:「雙線縫邊要複雜很多。單線更為簡單,而且花時少20秒。」

在加盟優衣庫前,瀧澤直己是三宅一生的首席設計師,在那裡沒有酷過頭的東西。他說:「在三宅一生是做加法。在這裡卻是做減法。剪,剪,剪!」?瀧澤直己說,優衣庫做這件派克大衣剪掉了90秒。做60萬件派克大衣,省下的時間和成本就很可觀—這解釋了優衣庫的產品為什麼便宜。瀧澤直己說:「留下來的都是你需要的東西:讓你不被雨淋濕,讓熱氣可以散走。在某種意義上說,跟我以前在三宅一生做的事情差不多:都需要很好的設計感。但這是不一樣的設計感。」

優衣庫獨特的觸覺也表現在跟獨立設計師的合作中。和競爭對手一樣,優衣庫享受跟知名設計師短暫合作帶來的聲譽和銷售增長。在商品比較固定的店裡,「我們的顧客需要一些新鮮感,」優衣庫美國首席執行官新大岳(ShinOdake)說。即將上架的秋裝新款就有跟奧爾拉·基利(Orla Kiely)和高橋(JunTakahashi)的合作。

不過,市場營銷只是第二位的,優衣庫全球調研和設計部高級副總裁勝田有紀(YukiKatsuta)說:「我們合作的初衷是為未來的發展找到一些靈感。」勝田有紀(YukiKatsuta)在加盟優衣庫之前在波道夫·古德曼(Bergdorf Goodman)工作了10年。蘇菲·布海(SophieBuhai)說:「他們希望看到我們的設計紙板—真實的抽象的紙板—他們想知道我們的靈感來源和設計哲學。那很少見。」她和麗薩·梅約克(LisaMayock)一起為優衣庫設計了VenaCava系列和2011年春夏膠囊系列。她說:「他們把時尚設計視為一種精神像征。」

科技企業

「我們不是時尚企業,」柳井正如是說,「我們是科技企業。」他很喜歡這句話,我們見了三次,他重複了三次。最後,我問他希望在優衣庫的貨架上看到什麼樣的科技。他很驚奇地看著我,說:「一個尺碼適合所有身形的衣服」,設想有種布料可以自動貼合穿著者的身材。「不需要清洗的衣服。只要在水裡漂一下,拿出來一甩,所有的髒東西都不見了。」他又想了一下,說:「或者布料能根據你當天的心情變顏色。」

 

目前,優衣庫主要的創新是一種叫做「HeatTech」的能保留熱能的合成材料。柳井正說:「人們曾認為棉質內衣是最好的,認為合成材料只適合登山或者戶外活動,而且不夠舒服。」跟東麗一起開發出來的HeatTech誕生於石川縣,那是片被雪山環抱的沿海平原,長期以來都是紡織業研發中心。在那裡的一間為風力渦輪機葉片和波音客機生產碳纖維的工廠,東麗製造了聚酯尼龍紗,用於生產HeatTech長內衣褲、T恤衫和襪子。

跟波音公司的聯繫很重要:1999年柳井正讀到一篇關於東麗為這個飛機巨頭做研發的文章。他說:「很多人只關注表面的改變,他們不會深究實質的創新。如果這兩間公司可以聯手創造出有競爭力的產品,我們也可以。」

在那間工廠裡,一個技術人員遞給我一包像白色干胡椒的小顆粒。這些就是HeatTech的種子。一排排整齊的機器先把這些小顆粒加熱拉長,然後紡成只有頭髮絲十分之一粗的線。把它紡成64支紗之後運到中國。通過高倍顯微鏡看這些紡好的紗,可以看到它呈雜亂的圓圈和六角星狀。把線紡成這兩種形狀是因為圓圈和星星不能很好地結合在一起。紡成紗之後,他們就會形成空氣囊,羽絨夾克能保暖也是類似原理,它能幫助保留熱量和排走濕氣。

傳說中的日本商業哲學Kaizen—大概意思是「不斷改善」—也被運用到了HeatTech裡。每個季節都有很大的提升。2011年這種紗是88支的,到了2012年只有64支—「但卻更加暖和!」工人說。

HeatTech在另一個層面也很重要:它是柳井正最看重的一個符號。他相信一個好的優衣庫產品並不是馬上能被識別出來的,不像克里斯提·魯布托(ChristianLouboutin)的紅鞋底或者拉夫·勞倫(RalphLauren)的馬球。相反,它是完全融入產品的。HeatTech是被感知而不是看見的。柳井正笑說:「我們創造功能性的產品。也許消費者想買這樣的東西。也許他們需要用到。

2011年秋冬季,優衣庫賣出了超過1億件HeatTech產品。

一雪前恥

把運動服賣給美國人,約翰·傑伊說,「就像把大米賣給中國人。」正如柳井正看到的,「牛仔褲、T恤都來自美國,但我們正在扭轉這種局面。」實際上,柳井正試圖讓中國人喜歡他售賣的大米多於自己本土的大米。

以其特有的野心,柳井正說:「我們想主導市場。」他還想一雪前恥。2005年優衣庫在新澤西郊區開了三間店,但是不到一年就倒閉了。他說:「我們得到了一個教訓。失敗是因為沒人知道我們,而如果人們不知道這是什麼店,就不會來買東西。」

儘管優衣庫從2006年開始就在曼哈頓的蘇豪區開了分店,但它在美國的大肆擴張真正始於去年秋天,彼時它在第五大道上開了一間9萬平方英呎的旗艦店,然後又在34街開了一間大型分店,跟梅西百貨在同一條街上。這兩間店的開張掀起了長達一個月的多平台廣告攻勢,強調了優衣庫產品的普遍性。這個廣告宣傳刻畫了各行各業的紐約人,廣告詞翻譯得很弔詭:「優衣庫是風格的組成元素。」、「優衣庫絕對是服裝。」、「優衣庫為所有人而做。」

優衣庫擬在未來的四年裡在紐約、三藩市和洛杉磯的旗艦店周邊開設二三十間規模小一點的分店。美國西岸的第一間旗艦店,選址在三藩市一棟優美寬敞的兩層小樓,對面是H&M的主要門店,兩個街區之外是GAP在本土的旗艦店。優衣庫美國首席運營官YasunobuKyogoku說:「這是創新的溫床。」他堅持認為靠近GAP跟優衣庫走進這個國家的技術核心是種巧合。「在這點上得到認可對我們來說很重要。」

這大致複製了優衣庫在大中華區的模式,大中華區是優衣庫在日本本土以外最大的市場。截至2012年7月,該公司在中國已有175間分店,從北京、上海和香港向外輻射。不同於美國市場的是,優衣庫看中的是中國和其他新興市場穩健的經濟和增長的財富。根據公司最近的季度報表,70%的國際銷售收入和48%的整體利潤都來自中國。

儘管這樣,柳井正無法抗拒美國市場。就在他東京辦公室的一個角落,有張大幅的曼哈頓地圖。上面用圖釘標出了Abercrombie& Fitch, American Eagle, Forever 21, GAP,Hollister,和別的一些直接競爭者品牌。居然還有一個別的行業品牌被標了出來:蘋果。當我詢問柳井正時,他只是簡單地回答:「人們的錢包只有一個。」

值得注意的是,要說到無處不在卻又不失個性,蘋果也許是個最好的例證。柳井正說:「有個性是好的。但更重要的是適合所有人。」

門店之道

優衣庫的成功或失敗將由門店銷售決定。因此,在4月裡一個星期三的下午,我來到了紐約第五大道666號,在這個世界上第二大的優衣庫門店(僅次於銀座旗艦店)值一次班。這間店是優衣庫的縮影—不斷嘗試、失敗、重複和調整,最終找到出路。

我被分去跟朱妮可一起工作,到處尋找特定商品,還經常跑進倉庫。朱妮可是高級銷售專員—她說:「我像是一個嬰兒主管。」—她在團隊裡負責收銀。在優衣庫工作的九個月裡,她已經連升兩級並獲得了三次加薪。「對很多美國人而言,零售只是打份工賺點錢。但在這裡不同。我不想說這裡非主流啥的,但是當我剛到這裡的時候,確實驚到了:『哇,這裡好緊張。』」

優衣庫引以自豪的是它對員工的透明度。管理層會跟員工分享,培養出共同責任感。在員工休息室外的白板上列著銷售目標:4月920萬美元—只是一個中等的月份—像今天這樣的工作日只有15萬美元多一點。(優衣庫不公佈美國市場或者某個門店的銷售數字,所以私下揣測了一下它大概需要50間這樣大型的門店來達到2020年的收入目標。)這裡的文化有日本的影子,但並不教條。它對所有的銷售專員進行培訓,要求他們用雙手把信用卡和收據遞給顧客,以示尊重。一個顧客告訴我她很欣賞這些小細節。她說:「這是我會再次光顧的原因。服務和衣物。」

最讓我驚奇的是顧客覆蓋範圍之廣。除了遊客以外—朱妮可還告訴我:「你總能知道學校什麼時候放假。」—有個對本地顧客構成的精準掃瞄:在附近工作的專業人士會在午餐休息時間過來買襪子和毛衣;祖母們;帶著三歲小孩的家庭主婦;很多趕時髦的人。一個五十幾歲的退休人士從佛羅里達過來,她說她回紐約的其中一個原因就是到優衣庫買衣服。

晚上九點,到了打烊的時間,我覺得腳痛,每走一步都提醒我上次做零售已經是十多年前的事情了。當最後一位顧客離開以後,一直充斥耳膜的音樂聲停了,店裡離奇地安靜。去年我去過的幾十間優衣庫門店—法國的、英國的、美國的、新加坡的、香港的、日本的—又一個個浮上心頭。他們既相似又迥異。在每個市場,優衣庫都把自己變成了一個快速發展變異的微生物,試圖滲透進我們的生活裡。

幾個月之前,當我第一次見到柳井正時,我問他優衣庫的典型職員是什麼樣子的。他不假思索地說:「首先,適應能力強。缺乏嘗試新事物的勇氣是最大的缺點。至少即使我們失敗了,也是悲壯的。至少我們可以說自己很勇敢。」


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感謝馬尉華先生 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980101iei9.html
 
  招行時隔14年,更換了行長。

  招行更換行長比國內任何一個銀行更換行長更加引起人們的關注,這也說明招行在眾多人心目中的影響和認可。

  馬先生對於招行的貢獻是深刻而不可磨滅的,他把一個小銀行培育成為國內一流的現代銀行,成就了國內銀行業多個第一,帶著招行一步一步地前進。

  現在,招行的成長速度降了下來,被其他股份行超越的可能性在增加,招行遇到了成長困惑。

  技術、環境的變化,迫使領導者去思考去佈局。改革的開始,往往是不理解大於理解,老馬提出的二次轉型,個人認為方向是對的,但應該補充一點,即在招行的企業文化裡要強化植入節儉文化,效率文化。

  降低成本是任何企業都應該去考慮和執行的,降低成本可以提升利潤,提升效率,提升員工士氣,改善並養成員工理性的生活價值觀,從而進一步強化企業的生命力。

 

  任何的激進可能都會遇到危機,更何況是高槓桿的銀行業,穩健、前瞻、效率、價值以及重要的用戶體驗是做好銀行要考慮的方向,另外如何防範內部人危機也是重中之重,我們可不想看到一個百年銀行被一個人或一小群人給毀了。

  透明、開放、節儉、效率、管理風控等獲取的增長利潤讓人安心,穩定的高分紅是尊重股東權益的最好表現。

   招行能否成為匯豐和富國的綜合體?

  新上任的田行長,期待中,希望你先把效率、節儉納入進去。

 

 
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和黃要感謝全港市民的貢獻(2013/9/19) 林本利

2013-09-19  NM
 
 

 

1999年,和黃成功出售英國電訊公司Orange的股權,賺取過千億元利潤,以致當年香港業務對公司的息稅前溢利貢獻不過8%。只可惜,不知是誰的主意,和黃之後竟然押重注在3G業務上,導致公司出現嚴重虧損,由2002年至2009年合共錄得息稅前虧損接近1,600億元。若把投資3G業務的債務利息計算在內,虧損數目會更驚人。

可幸和黃主席李嘉誠早在九七回歸前進行一連串部署,在香港收購港燈,發展地產、酒店、零售、電訊和貨櫃碼頭業務,在內地發展港口業務,又在加拿大收購赫斯基能源,為集團帶來穩定的收益和利潤。1998年,香港業務帶來的息稅前溢利高達70%。若考慮到香港稅率較低,業務較穩定,融資成本應較低,香港業務佔集團的稅後溢利應更高。而更重要的,就是1997年3月,李嘉誠決定重組長和系架構,以垂直(或縱向)方式控制系內四間主要公司,即長實控制和黃,和黃控制長江基建,長建控制港燈(現改名電能)。這次架構重組,讓李嘉誠透過控制長實,間接控制其餘三間公司,這四間公司的總市值合共佔當時恒指成分股總市值18%。由於港燈的利潤得到政府保障,每年可以按照資產淨值賺取13.5%-15%的准許回報(2009年後降至9.99%),故此公司較容易向銀行借款或者在市場舉債,以低息進行擴張和收購。2000年,港燈成功游說政府官員,獲批准在南丫島興建新電廠,加上其他相關輸電和配電設施的投資,合共200多億元。之後,港燈連續多年大幅調高電費,香港市民變相資助港燈和長和系發展。事實上,即使沒有南丫島新電廠,港燈至今也有足夠發電設施應付需求。港燈資產值膨脹,准許利潤上升,向長江基建及和黃提供穩定利潤。由於港燈擁有強大的現金流,加上融資成本較低,故此長建不時夥拍港燈在海外進行收購,當中包括收購澳洲電網業務,英國電網、電廠和配氣管道業務,新西蘭電網業務。長建和港燈又透過分拆澳洲電網業務上市,賺取巨利。這些投資,令長建不斷壯大,稅後溢利由1996年不足9億元上升至2012年94億元,一直為和黃(佔78%長建權益)增添巨額經常及非經常溢利。和黃在上世紀八十年代開始大舉投資香港貨櫃碼頭業務,之後再投資興建深圳鹽田港,在香港和深圳兩地收取巨額貨櫃處理費,為集團賺取豐厚利潤。2005年、2006年及2011年,和黃分三次拆售港深兩地港口業務,為集團帶來739億元利潤,可以用這筆錢填補3G業務的虧損。2012年和黃所賺的589億元息稅前溢利,當中有166億元來自長江基建、74億元來自赫斯基能源,合共240億元,佔總額41%。由此可見當年李嘉誠決定收購港燈和赫斯基能源,並且成立長江基建操控港燈,眼光果然獨到,能夠保住和黃這十多年的業績。至於地產及酒店業務的息稅前溢利,佔集團總額18%,相信不少是來自香港業務,內地及海外的貢獻仍未趕上。此外,香港的零售業務(包括百佳、屈臣氏和豐澤)和電訊業務,對和黃依然有一定貢獻。今日和黃業務能夠遍布全球,實應感謝全港市民過去的努力和貢獻,為集團付出巨額樓價、租金、電費、貨櫃處理費、電訊費、超市及購物費用。並且在3G業務出現嚴重虧損時,幫助集團渡過難關。

林本利

曾任教於理工大學,現為專欄作家及教育中心校監(http://www.livingword.edu.hk)作初網誌︹http://lampunlee.blogspot.com

 
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興櫃小兵翻身 最「感謝」的是郭董

2013-11-04  TCW  
 

 

一年來股價從二十六元大漲到一百三十六元,漲了超過四倍,這是興櫃股營邦創下的成績。

技術。讓它崛起小台廠,打入國際供應鏈

位於桃園縣蘆竹鄉、資本額僅新台幣三億元的營邦,不和規模大上百倍的廣達、緯創等對手在大規模標準化(general purpose)戰場正面衝突,而是用少量多樣的客製化方式打游擊戰,成功奪下Google、臉書(Facebook)、亞馬遜(Amazon)三大網路巨頭的雲端伺服器訂單。在投資人追捧下,營邦股價也有了這一年來的漲幅。

營邦企業副總經理林清暉指出,早期因為雲端資料量少,像戴爾(Dell)、惠普(HP)等品牌廠可以走規格化路線,但是近年來因為資料量大幅成長,服務分工越來越細緻化,大型網路公司每推出一項新服務,就需要不同的伺服器硬體去搭配。

以臉書為例,每秒鐘需要處理一百二十萬張照片,其中有些會被大量轉載,形成所謂的熱資料(hot data),有些則會被打入冷宮,一年也不會被翻出來一次,兩者所需要的伺服器就不同。

營邦做的,就是能隨時根據客戶需要,量身打造對應產品。一般大廠從規畫到量產至少需要一個月,營邦卻只要一個禮拜就完成。別人一次出貨上萬台,營邦只出幾百台,但產品均價則高出一○%到三○%。「我們就像是伺服器界的Zara!」林清暉說。

營邦創立之初,是以做機殼起家,創辦人兼總經理梁順營,原本只是個做模具沖壓鍛造的黑手,如今能打入世界一流大廠的伺服器供應鏈,背後推手卻是鴻海。

二○○一年,當時成立已五年的營邦在美國加州成立子公司,梁順營靠著在台灣的成本優勢,以及少量多樣的彈性化生產模式,搶到美國伺服器大廠ALR的訂單,毛利率一度高達六○%。

危機。讓它翻身不賺輕鬆錢,砸錢投入研發

業績大幅成長之際,鴻海卻半路殺出。梁順營報價一百二十美元,對手鴻海硬是砍到九十美元,還在南加州的空軍基地就近設廠服務客戶,讓梁順營無力招架。「這反而提醒了我,如果一輩子做殼子,最後一定是趴在那裡,」梁順營說。

他開始想辦法提升產品附加價值,陸續轉往存儲系統、主機板設計與準系統生產等方向發展,後又建置軟體開發團隊,十七年內三次轉型,平均每年投入將近一億元研發,相當於一○%的營收。這些,都是為了從硬體跨入軟體,日後進軍高毛利的伺服器系統整合做準備。

原本的創業團隊與員工難以諒解:「好好的錢不賺,幹嘛一直研發?」有人嫌紅利太少而離開,但梁順營認為,IT產業變化太快,要繼續打滾,就得不斷投入,「一個領先能讓你舒服兩年嗎?直到今天,我都還不覺得能過好日子。」

但投入不見得有回報。二○一一年,梁順營做出全世界第一台內建熱插拔功能的伺服器機殼,本以為是個創新性的產品,卻因為協力廠商製造的電源供應器模組出錯,竟造成客戶的資料庫中心災難。

態度。讓它發光出錯老實處理,危機變轉機

梁順營沒有推託諉過,他一邊扛下四十幾萬美元的虧損賠償,一邊緊急飛往美國處理。客戶不但沒有因此怪罪,反而肯定他的即時反應能力,日後不僅合作更加緊密,AIC(營邦在美國品牌名)的名聲,也因此在美國業界宣揚開來。

「美國人做生意與台灣人不一樣,他們允許你犯錯,但是你要能舉手承認馬上解決問題,但台灣人的習慣是保護自己,犯了錯先怪罪別人,這一點老美就無法接受,」梁順營說。

梁順營出社會後第一份工作就在美商,深知美國人企業文化與做事風格。「台灣人做生意像是在寫考卷,客戶要什麼就給什麼,但我們會跟客戶討論,找出他『痛』在哪裡,從那邊做回來,客戶才會感動。」梁順營說:「滿意的客戶不見得會回來,但是感動的客戶一定會。」

以全球搜尋引擎龍頭為例,一開始營邦只拿到旗下一個部門的少量訂單,但因為快速的設計能力與彈性化生產,吸引了總部注意,直接派人飛到彰濱工業區視察,確認營邦是百分之百的台資企業後,沒多久就下單。

挾著美國的成功經驗,營邦進軍歐洲。「美國人冒險性格比較強,勇於嘗試新事物,歐洲大概落後一年,」梁順營說。俄羅斯最大搜尋引擎龍頭Yandex,如今也是他的客戶。

雖然營邦巧妙避開與規模大的對手正面衝突,但它也不是沒有挑戰。一位港商外資分析師說,營邦能做到的事情,廣達、緯創、英業達大廠也做得到,只是雙方路數不同,後者享有規模經濟,不需要這麼辛苦的去隨時調整產線,穩定度更高。

「營邦的問題在於他太走利基化市場,毛利雖然高,但訂單不穩,走完一張之後不見得有下一張,」一位白牌伺服器大廠主管點出其問題。

這支在興櫃市場一年飆漲四倍的小兵,能否持續讓投資人驚奇,就看它能否跨過規模與穩定這兩關了。

【延伸閱讀】每股獲利4年成長9倍!—營邦近年營收獲利

註:2013年資料為法人預估資料來源:公開資訊觀測站

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感謝熊市

來源: http://xueqiu.com/3449769110/26794663

今年冬天有點冷,這個熊市有點長。漫長的熊市讓很多股民信心喪失,耐心丟失,顏面盡失。巴菲特說“只有退潮後才知道誰在裸泳”,裸泳是沒看過,裸奔倒是見識了。茅臺的持續下跌,成為這個熊市的一個重要話題。以前茅臺股票可以穿越牛熊,摘得時間的玫瑰。現在這個神話被打破了。茅臺的持續下跌直接挑戰了但斌,董寶珍,其他價值中巴的長期價值投資理念。好企業是否可以一生持有?這個問題其實連茅臺最忠實的擁泵但斌也心存懷疑。盡管他現在信誓旦旦,宣稱堅定持有茅臺股票。但我看到巴菲特造訪中國的時候,在中央電視臺的對話節目里面,但斌先生向巴菲特提的問題就是:“98年之後到現在,可口可樂基本上跌了30%,在長達11年的時間損失了30%這樣一個情況,那麽也就是說,如果可口可樂這樣的股票,在它高估的時候,是否值得長期投資?”顯然,關於好企業是否值得長期投資,但斌內心也是迷茫的。漫長熊市是檢驗我們長期持股信心的試金石。除此之外,熊市也會對我們的投資方式進行摧枯拉朽式的檢驗。比如那種借助杠桿的賭徒,賭股市的短期反轉,在漫長的熊市面前如身陷泥淖,越陷越深。而各種私募,在漫長的熊市面前,是很好的檢驗客戶對你投資理念認同的時機,客戶是你投資理念真正的追隨者還是跟風者,這種時候很容易判斷。對於個人投資者而言,在漫長的熊市中,我們得以真正審視自己的投資。是否過於集中?投資了6年銀行股都沒賺到錢?是否做足了研究?股價的下跌是否改變了我們對投資標的的判斷?是否過於草率?在股價的不停下跌過程中不停的更換投資標的?是否缺乏耐心?股價下跌後發現自己本來應該再等一等買點?。。。。。。熊市讓我們更加清醒的認識自己的不足,讓我們更加敬畏市場的力量。總之,感謝熊市。
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誠品書店吳清友:感謝上天讓我賠了15年的錢

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=42992

  每一個生命來到這個世上都有他的功課,我們每個人都有不同的因緣。對我而言,經歷了上天賜給我的先天性心血管疾病,經歷了年少的貧困,雖然非常幸運地在工作了十幾年後獲得了豐厚的財富,但在30多歲時我開始反省生命。


  上世紀50年代,我出生在台灣省西南沿海地區,是全家表現最差的孩子,但我一直相信自己的心靈是善良的。「誠」字是我們家的家訓,父親常講「財物有時而盡,唯有『誠』字是終身受用不盡的。」


  我在30多歲時蒙天眷顧,在極短的時間裡累積了很多財富。但其實內心是不安的,我認為自己是漂泊的,明白金錢和物質無法直接安慰我的靈魂。


  當時我經營著一個小公司,自覺產生了瓶頸,所以我上了很多不同的課。上管理學的時候,看了一本書叫《靈機實務》,其中提到一個新的概念:「當你做一個新計劃的時候,可不可以把你的一切想法歸零再去考慮呢?」


  我是在30歲時讀到這本書,其中具體內容已經不記得了,但這本書所講的「靈機」讓我問自己兩個問題:假如說一切歸零,不做原來的行業,我做什麼?第二個問題是,如果我的生命歸零,生命重新開始我又期待什麼?


  坦白說「生命歸零」,我是被迫的。因為我的心臟手術在當年是很危險的,很有可能沒有機會再見陽光。在病痛之後,我心裡非常迷茫:錢是有的,但生命與存在是無常的。我自己是無明的,是沒有智慧的。在那個年代的我活得有一點不自在,所以試圖去尋找一個所謂理直氣壯活下去的理由。


  在這個時候我開始閱讀哲學和心理學方面的書:《弘一大師傳》和史懷哲先生的《文明的哲學》,這兩本書給了我最重要的影響。


  史懷哲先生有一段話說:這種肯定的信念是要求我們構想出使個人的、社會的以及全人類的物質與精神臻於完美的理想。大自然是上帝最偉大的創作,人類最偉大的創作盡在書本當中。


  而我沒有那種勇氣選擇弘一大師那一條路,坦白說,經營誠品書店也不過是一個心靈生活的逃兵。


  但這開啟了我對經營書店的興趣,在此之前我對書店完全沒有概念。


  從這之後,我開始考慮所謂人生的價值到底在哪裡?我提出了人文、藝術、創意和生活為理念的誠品之旅,也就是善、美,不斷的精進。正是這個理念讓我堅持下來。


  因為病痛的關係,我沒有辦法按照商學院的理念做五年、十年的長遠規劃。我必須要考慮的是當下的每一步,唯有這樣才能安撫我的心靈。我本來以為準備一點小本錢可以賠個5-8年,沒想到一賠就是15年。


  我要感謝上天讓我賠了15年的錢,使得我有機會第二次看清自己。第一次看到自己,是當我的財富超過生活的所需之後,我覺得錢對自己已不再那麼重要。經歷了誠品的連續15年虧損後,我看到了自己對生命的態度是誠懇的。可能我的這種誠懇在很多人看來是執迷不悟,是不知變通。


  誠品書店連續虧損15年,對於商學院來說這可能不是一個好的案例。但我從中明白一個道理,當一個企業的規模和影響力都不夠大,沒有被絕大多數人認可的時候,即便有再好的理念,賠錢是一定的。一方面是我的經營能力有問題,另一方面是「利」他做得不夠好,不夠多。


  所以,企業家們最好是能賺取心安理得的利潤,只有「利」他之後,才能賺取真正屬於自己的財富。


  你賣一本八卦雜誌和賣一本好書,在POS機上可能顯示的都是25塊人民幣,但是有良心的經營者會知道,它所包含的意義是不同的。


  誠品在台灣有幾個特殊的點,其中有的點是在醫院。每當我看到病人們在我們賣簡餐的地方吃一碗熱騰騰的面,這帶給我的感動和他們在普通購物中心裡吃麵的感覺是不同的。


  誠品書店大約有400個公共座位,從零售店經營角度來看,這些座位是沒有價值的,是無效的,應該拿來擺更多的書和商品。但誠品書店做出了擺放公共座位的決定。


  開連鎖店的人都明白,簡單複製可以降低成本,加速擴張。但為什麼每一家誠品書店都有與眾不同之處,書的組合不一樣,裝修的空間和風格都不一樣呢?在台灣大學裡開設的誠品書店,無論是空間設計,還是裝修材料都非常簡樸,但風格明顯。因為我們知道那個空間是學生們進出的地方,我們不必去用光亮的大理石和豪華的材料裝修。我們希望學生走進書店後,能讓他們覺得這個空間是屬於他們的一部分,體會到人和空間的恰當融合。


  對我而言,我在誠品書店看到的每一個人都是一本大書,因為每一本書,每一個人都有他不同的價值,不同的思考,不同的人生閱歷和對生命的體驗。他們都是值得尊重的個體存在和生命個體。


  (本文內容改編自吳清友先生在中歐國際工商學院舉辦的《資本零距離》講座的演講速記稿。1989年,第一家誠品書店誕生於台北仁愛路圓環,本著人文、藝術、創意、生活的初衷,發展為今日以文化創意為核心的複合式經營模式,成為台北的文化地標。)

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為什麽美國三季度GDP大超預期?感謝ISIS吧!

來源: http://wallstreetcn.com/node/210081

華爾街見聞今日報道,美國三季度GDP增速達到3.5%,超過了市場預期的3.0%。這一驚喜除了貿易的推動,還有一個重要因素——政府開支。

美國三季度的政府開支環比增長了4.6%,其對GDP 的貢獻跳升至0.83%。其中國防開支增加了300億美元,這是自2008年來最大增幅。

金融博客Zerohedge調侃到:簡而言之,美國經濟得感謝恐怖組織ISIS以及重新啟動的反恐戰爭。

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另外值得註意的是,美聯儲在昨天公布利率決議之前就已經拿到了這個數據,本次會議上美聯儲結束了六年的QE,並在言辭中透露出略微鷹派的論調。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

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“感謝中國婦女” 全民混戰“雙十一”

來源: http://www.infzm.com/content/105569

“雙十一”天貓交易額超571億。 (CFP/圖)

天貓在六年前發明的“雙十一”網絡購物狂歡節,時至今日已經演變成為全社會參與的節日。其核心吸引力來自促銷打折,從電商到紛紛搭便車的各行業商家,從年輕人到老年人,這個購物狂歡節如同一劑雞血針,給了中國經濟短暫跳高的機會。

2014年11月11日淩晨四點多,韓都衣舍媒體公關總監魏力爬上床睡覺,兩個小時後又爬起來回公司幹活。他沒想到的是,公司今年在“雙十一”期間破億元會這麽快。

“今年破億元只用了50分鐘,比去年提前了16小時,我自己預測怎麽也得早上七八點,最早也是五六點。”魏力對南方周末記者說,今年雙十一的最大亮點就是交易額增長太快了。韓都衣舍是一個女裝網購品牌。

截止到11月11日24點,天貓雙十一交易額達571億元。過去兩年,阿里(淘寶+天貓)這一數據分別是191億元和350億元。

據易觀最新數據顯示,2014年上半年中國網上零售,阿里(淘寶+天貓)占據75%以上的市場份額,京東商城緊隨其後居第二位,占8.4%。

11月11日被稱為“雙十一”,也叫光棍節,是天貓創造的網絡購物狂歡節,今年是第六個年頭。

美國的打折促銷節出現更早。從2005年開始,美國商家發現,越來越多的消費者選擇在感恩節過後的第一個星期一上網購物,於是很多電商便把這個日子變成了促銷打折的節日——“網絡星期一”。據新華網報道,2013年美國“網絡星期一”的在線銷售額達20億美元左右,約122億元人民幣。

11月11日當天中午,阿里巴巴董事會主席馬雲在接受央視《對話》節目采訪時,兩次表示:“感謝中國婦女。”

他表示,剛開始的幾年里,幾乎所有的銀行都會在雙十一期間“癱瘓掉”。但這一次,只有一家銀行稍微出了一點故障。

馬雲說自己真正關心的是後續的配送問題。配送是雙十一的老大難問題,尤其是今年受到亞太經濟合作組織(APEC)在北京開會的影響,雙十一能否順暢配送引人關註。

據國家郵政局統計,2014年雙十一期間(11月11日至16日)全國快件業務量將突破5億件,最高日處理量將達到9000萬件。

京東內部一位匿名的人士說,雙十一其實是一種累積消費,過去一個月的消費熱情積攢到同一天,很多人在雙十一之前很長時間不消費,這並不合理。但該匿名人士也承認,雙十一對電商肯定是利好。

實際上,隨著電商的做大,政府對於電商和雙十一越來越重視,對於消費者過去抱怨和投訴較多的先漲價後降價等問題都做了要求。

天貓要求所有參加11·11購物狂歡節的商品真折明扣優惠消費者,並且參加促銷的商品價格承諾50天里(9月15日至11月10日)是最優惠的。京東要求不標註市場參考價。

盡管有不少批評聲音,但“雙十一”確實造就了一股全民消費熱潮。特別是2014年的“雙十一”,傳統企業借勢營銷,往年被動挨打的線下零售店鋪也主動促銷。雙十一從線上走到線下,成了繼春節、國慶和五一之後的一個新的消費節日。這對於當下的中國經濟無疑是一劑興奮劑。

京東和蘇寧齊鬥阿里

相比往年,2014年雙十一期間,電商網站們也升級了玩法,除了過去的秒殺和零元購外,有了搶紅包、預購、預充、拼團等新玩法。但低價依然是雙十一的主要噱頭。

雙十一的具體打法,京東從2013年就調整為拉長戰線,從單日促銷改成11月1日到12日的多日促銷。

11月10日晚上八點半,位於北京東南六環外幾百米的馬駒橋鎮團瓢莊村,這里距離京滬高速和京津高速很近,京東商城在華北區的物流倉儲中心就在這里。

十幾層樓高的庫房門口插著紅色的戰旗,庫房上是紅色的條幅,寫著“誰解電商物流愁,還看京東倉儲牛”。倉庫里飄蕩著很響亮的《小蘋果》歌聲。

中央電視臺的記者扛著攝像機往其中一個倉庫走,這是京東華北3C倉,主要是以手機和數碼類產品為主的小件商品倉庫,覆蓋北京、天津、河北、山西、山東和內蒙古這幾個省份的訂單。

幾個20歲出頭的京東員工從倉庫里走出來,見到攝像機後說:“我們今天錯過了上電視的機會了。”

京東華北區總經理邵繼偉告訴南方周末記者,京東拿出了3000萬元來保障這次雙十一期間的作業穩定。主要是增加運力和人力投入。為了備戰“雙十一”,這里的人力和運力是平時的1.5-2倍。

備貨工作也早就開始。京東華北3C倉庫從10月中旬就開始備貨,平時這個倉庫備貨到三分之二,現在是滿倉狀態。南方周末記者看到角落里還堆著沒法上貨架的商品。其中備貨最多的是蘋果的產品。

與此同時,京東和蘇寧等電商都各施營銷手段,試圖跟阿里巴巴爭奪話語權。

蘇寧易購在一些平面媒體刊登廣告說,“熬夜撲個空,你丫神經啊,這個TM的雙十一,你該多一個選擇。五折買假貨,你丫很LOW啊,這個TM的雙十一,你該多一個選擇。”

京東則更是打出了“同是低價,買一真的”的廣告。為了在阿里巴巴占據優勢的三線到六線城市之間擴大影響力,京東在農村做了八千多塊刷墻廣告,還在農村做了露天電影的推廣,開頭和結尾有京東的廣告。

物流大戰

因為舉辦APEC,在國家會議中心旁邊辦公的京東集團,從11月10日開始,連續三天搬到了亦莊的朝林廣場辦公。那里是京東的技術部門和京東旗下拍拍網的辦公地點。

在APEC期間,京東申請了很多配送車的特別通行證,保障從倉庫到配送站的配送時效。另外還租了一些不限號的社會車輛幫忙配送。

南方周末記者在京東倉庫里看到一個在11月10日20點44分打包完的包裹,京東員工介紹,這是半小時前下單的,包裹上寫著第二天9點到15點要送達到用戶手里。這個訂單從一個自動化的分揀線自動歸納到一個寫著“清河站”的黃色大筐子。這些黃色的筐子對應著幾乎北京每一個大型的居民區,比如清河和通惠家園。

邵繼偉說,這個自動化的分揀線一小時能分揀約1萬個訂單,能滿足日常使用,為了備戰雙十一,這次臨時增加了一條人工的分揀線。

因為APEC的原因,倉庫還特別調整了作業模式,平時一天三個班次,現在一天五個班次。同時京東還利用淩晨不限行的窗口期從倉庫發貨到配送站。

此外,京東還發動員工家屬幫忙配送和尋找社會車輛參與配送,公司給以補貼。其中,大家電安裝服務工程師是京東重點尋找的外援。

與馬雲的菜鳥物流合作的14家物流快遞公司則動員了125萬名快遞員,按照5億件的包裹數量,每個快遞員要配送的包裹數在400件左右。

天貓則采取了一種叫做預售的辦法來緩解配送的壓力。消費者提前在天貓和淘寶下定金,這款產品很快配送到消費者所在地區的倉庫,等雙十一那天再付尾款,正式發貨。

一些電商公司則把配送完全外包給順豐這樣以速度快著稱的快遞公司。比如凡臣電子商務有限公司就把倉庫在雙十一期間外包給了順豐。順豐將今年雙十一電商服務首單送達客戶手中時,從用戶下單到簽收,全部流程僅85分鐘。

順豐公司公關部員工告訴南方周末記者,為幫助商家迎戰“雙十一”,順豐早在10月就推出分倉備貨、保時達、買賣保等服務,針對商家爆倉、物流時效、壞件等痛點設計產品。

現在物流服務在天貓平臺評分體系中的權重越來越大,很多賣家開始願意使用收費較高的順豐來配送。雙十一期間,順豐也開出一個“綠色通道”,賣家在每票運費基礎上加幾元錢,如在規定時效內沒能送達,順豐將主動賠付。

魏力告訴南方周末記者,今年韓都衣舍招募了一千多名大學生投入到倉儲和客服隊伍中。有了這些準備,雙十一期間的龐大訂單,預計5天之內會全部發貨完畢。為此,韓都衣舍專門租了一個可以容納七八百人的賓館當做臨時宿舍。

同時,公司還調整配送模式,過去一個商品從倉庫出發,先要被快遞公司運到自己的分揀中心進行二次分揀後再發給顧客,雙十一期間二次分揀環節被取消,快遞公司派專人幫助韓都衣舍進行打包,然後用專車直接拉到消費者所在城市。

大家都來“搭便車”

跟過去相比,2014年雙十一已經不僅僅是電商的節日,各個行業都意識到搭便車的促銷價值。

京東集團副總裁李曦告訴南方周末記者,她母親和婆婆都讓自己在網上買東西,都說知道雙十一能買到便宜貨。

李曦在自己家對面的一個購物中心,聽到一個逛街的小姑娘抱怨說:“你們店怎麽沒有促銷活動啊,現在雙十一了,旁邊的店都在促銷。”

往年,線下實體店每逢雙十一,基本都是“挨打”的份,今年這些線下店也主動出擊開始借勢促銷。

蘇寧門店提供二維碼掃描功能,消費者可以到店領取店鋪優惠券,享受跟線上一樣的折扣價。國美則讓消費者拿著其他商家的報價到店後再減11元。

美國的一些購物網站也來湊雙十一的熱鬧。Dealmoon(北美省錢快報)聯合一百余家大商家推出“北美雙十一”購物節。促銷時間為美國時間11月10日-15日,即中國時間11月11日-16日。

身在中國的消費者也可以通過這些國外電商網站購買美國商品。Dealmoon是全美國最大的中英雙語折扣信息網站。

以往擔心互聯網擾亂自己價格體系的傳統企業,也積極擁抱雙十一,主動降價促銷。茅臺就選擇通過廠家直供方式參與雙十一,但只在自己的電商網站、阿里巴巴、京東和工行融E購四個網絡平臺銷售。

一些跟電商毫無關系的傳統行業也跨界到雙十一當中來。比如汽車、地產、金融和航空等領域。奧迪汽車北京經銷商告訴南方周末記者,平時38萬元的車,打折到33萬元,這個促銷將持續到11月底結束。

每年習慣了在國慶和五一促銷的房地產行業已經把“雙十一”當做重要促銷機會。京東金融和遠洋地產在雙十一當天推出1.1折購房活動。支付11元就可參與1.1折購房的抽取資格,遠洋地產當天拿出11套房,吸引了超過17.9萬名消費者參與,在一天內的眾籌金額超過1220萬元。

“雙十一”的促銷活動延伸到了各個行業。一些P2P平臺也推出“雙十一”理財產品,收益率定在11.11%。甚至保險行業也參與進來,中國人壽保險集團就跟酒仙網合作,開展網上買酒送保險活動。

國航和深航在南通始發的航班,在“雙十一”期間推出了11月11日當天全票價三折優惠的活動。連賀歲檔的電影也利用“雙十一”提前促銷,12月中旬的電影,已經開始提前一個月低價促銷。

2014年11月10日晚,廣東佛山,為迎接雙十一的到來,林氏木業共五百多名客服人員加班加點。250萬現金獎勵給優秀客服。 (東方IC/圖)

移動端發力, 國際化起步

無線和國際化也是2014年阿里巴巴“雙十一”的新主題。

天貓方面數據顯示,和去年相比,今年“雙十一”無線成交占比大幅提升,0點開場前兩分鐘,用手機、平板搶購的買家占比66%。“雙十一”開始後7小時36分,移動端成交額就突破100億元。今年“雙十一”當天,無線成交占比保持在45%左右。

京東方面提供的數據則顯示,11月11日12時49分,京東商城的當日交易額已經達到去年11月11日全天的交易額。移動端訂單量增長迅猛,占總體訂單量的比例達40%。而在今年6月18日的京東店慶大促中,無線對銷售量的占比只有25%左右。

京東無線銷量的增長,要歸功於今年入股京東的騰訊。一些在PC端難以露頭的小件商品,比如佛珠,在微信上賣得特別好。

微信的用戶集中在一線到三線城市,手機QQ則在三線到六線城市有廣泛用戶。李曦告訴南方周末記者,今年“雙十一”期間,騰訊手機QQ和微信作為“一級入口”提供給京東使用。比如微信用戶點擊“發現”按鈕,里面的購物頻道里會飄出一行京東“雙十一”購物狂歡的提醒文字。

對於韓都衣舍來說,無線端的貢獻更大。魏力告訴南方周末記者,公司“雙十一”期間56%的銷售額來自無線端。

在國際化方面,“雙十一”的表現則難如人意。魏力說,目前公司有不少國際訂單,主要集中在美國、俄羅斯、巴西和東南亞等地區,但國際訂單的銷售貢獻幾乎可以忽略不計。

此前,阿里巴巴曾宣布,今年“雙十一”期間,其“速賣通”提供了上千萬件八五折以上的商品,100萬件五折商品,還在網絡購物主平臺提供500個全球包郵的商品。一些國際品牌承諾“雙十一”購物國際貨運期縮短至五天。

這一規定確實擊中了一些目標群體的消費需求,但很多國外用戶並不真正需要這些包郵的商品。

一位在美國的中國留學生告訴南方周末記者,自己很想參加中國的“雙十一”,但在目前中國電商的產品郵到美國太貴了,包郵的產品不多,而且有的包郵產品卻不是自己想買的。最終他還是選擇了不下單。

在英國留學的宋桑對南方周末記者表示,她自己經常在淘寶上買自付郵費的商品,一般是買完後找轉運公司寄到英國,更多的是直接寄回家,讓家人再寄到英國。但這樣很麻煩,最終她從淘寶的重度用戶變成了亞馬遜英國的忠實粉絲。

(應被訪者要求,宋桑為化名)

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龍應台的感謝

2014-12-22  TCW

 

在文化部龍應台的部長惜別會上,龍應台在感謝了所有的部內同仁之後,最後她請出了部長辦公室的工友、司機及部內的底層工作人員,要他們一字排開,並對他們致上深深的感謝。因為他們的服務,讓她能安心的擔任部長的工作。

上台的工友、司機們大多手足無措,顯然他們很少站在大庭廣眾之下,也有人眼中含著淚。

這是我見過最溫馨的惜別會,文化人部長龍應台果真擁有一顆與眾不同的柔軟心,她看到了最不受注意的付出,也最被視為理所當然的服務。她不忘在臨別時,對這些最不起眼的小人物說出她的感謝,也給他們最高的肯定。

我見過無數部長級的惜別會,大多數人會感激長官的提攜,大多數人也會感謝重要幹部的協助,頂多再加一句「謝謝全體團隊的投入」,但從沒有見過有人對身邊最卑微、最不起眼的服務人員給予感謝,彷彿這些人都是透明人一般。

是的,這些底層的工作人員在組織中都是透明人、也是隱形人,很少人會注意到他們的存在,也視他們的存在為理所當然,在許多的組織活動中,他們都是被忘記的一群。

打考績獎勵時,他們會被忘記;論功行賞時,他們也會被忽視;升官加薪時,可能也輪不到他們。可是他們卻是最真實的存在,組織中一旦有一天他們缺席,可能就會秩序大亂,影響深遠。

龍應台的感謝提醒了所有的人,不要忽視這群我們最重要的協力及服務者,他們雖然是默默的存在,可是他們具有關鍵貢獻,每一個人都應該對他們的付出,表示最深的感謝。

忽略某些人的存在,這或許就是組織的常態。會得到關注的通常是那些能做出百分之八十貢獻的少數傑出百分之二十人員,這百分之二十的人通常會得到最大的資源、認同、回饋、獎賞,但如果只關注這百分之二十,而未能給予其餘百分之八十的人適當的認同,這是一個病態且不健康的組織,遲早會發生問題。

或許有的主管會感慨:在組織高度績效導向的評比下,這群默默耕耘的基層工作者,他們的成果很難顯現,因此很難還給基層工作者應有的公道。

這絕對是事實,基層工作者很難得到額外的認同與獎勵,可是這不代表他們就應該像隱形人一般的在組織中存在。

其實有一顆柔軟內心的主管,只要心中有基層員工,能正視尊重他們的工作,然後適時的說出一兩句感謝的話,這都可以有效平衡他們內心的被忽視感。

就像龍應台一樣,選擇一個適當的時候,說出我們對他們內心的感謝吧!

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