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MySpace前CEO:Facebook上市標誌Web 2.0結束

http://news.imeigu.com/a/1328337060396.html

導語:MySpace前CEO邁克爾·瓊斯(Michael Jones)今天撰文稱,Facebook的上市標誌著Web 2.0時代的結束,而社交網絡將成為新的王者。

以下為文章全文:

我 上週末與很多創始人、企業家和投資者共同參加了一個獨特的活動。我有幸見到了社交網絡的早期開拓者、Sixdegrees.com創始人兼首任CEO安德 魯·溫裡奇(Andrew Weinreich)。很多人或許已經不記得了,早在Facebook、MySpace和Friendster創立前,Sixdegrees.com就已 經存在。這家Web 1.0公司最初的目的是開發一款在線關係管理工具,但它所開發的理念和產品卻成為了當今社交網絡的基石。由於犯了很多錯誤,這家公司沒能成功,但它的理念 卻延續至今。

我們的對話一度轉向了社交操作系統,這已經成為我們所有網上活動的基礎,在你和你的所有好友之間創造了持續的聯繫。回顧 Facebook的歷史,我對它的未來充滿信心,我相信它已經抓住了這一理念的精髓。它為我們展現了一個世界:在這裡,各類應用都要以社交為運行基礎;在 這裡 我們的身份會隨著Facebook Connect貫穿整個數字體驗。這令我無比驚訝。

社交操作系統的理念仍在持續進化,並將對我們的社會產生巨大影響。

首 先,營銷方式將會改變。好友之間的推廣已經顯示出優勢,並且推動了Gilt Groupe、Uncovet.com和Fab.com等網站的增長。借助這類網站,你可以通過推薦好友註冊來獲得積分。營銷方式已經脫離了傳統的範疇, 變成了不斷激勵用戶,讓他們代表你來推廣,這種轉變也改變了我們的觀念。儘管這種理念看似簡單,但實際上卻很複雜。例如,它需要借助新軟件來構建一系列新 指標,以便理解好友之間的推廣模式。與傳統營銷方式相比,還可以降低單位用戶的獲取成本。

其次,多數權利都將被有影響的人掌控。隨著我們越 來越依靠社交圖譜來挖掘信息,我們對傳統媒體的依賴也越來越低。正是這一理念推動了Twitter、Pinteristhe和YouTube的普及。我們 可以看到,像ShoeDazzle和BeachMint這樣的企業,已經有效地圍繞名人和有影響力的人建立起了產品。通過這種方式,他們可以立刻推高銷售 額。我認為,這些有影響力的人形成的網絡將成為下一個廣告網絡,吸引受眾使用新服務,並提升收入。

最後,這些社交軟件的全新設計準則將會流 行。以Facebook這樣的平台為基礎建立的新系統,將很快取代老系統。在最近一輪大型併購中,我們看到媒體企業和門戶網站紛紛通過收購創業公司來引入 創新。我相信,下一輪併購者將會來自更廣闊、更分散的賣家,從電腦品牌到金融公司。他們希望尋找創新者,從而以社交操作系統為基礎打造下一代解決方案。回 顧Fab.com的高速增長就會發現,具備社交元素的產品增速要比缺乏這類元素的產品快得多。

憑藉Facebook的IPO,公眾將進一步 意識到Facebook的成功,並將進一步推動Facebook的增長速度。Facebook的投資者肯定也將進一步推動社交操作系統平台的創新。除此之 外,任何依賴Facebook技術或平台的企業,例如Zynga、Renen和Snap Interactive,其價值也都會得到提升。這一批新興科技企業將再次重塑我們的在線生活方式。

如今,Facebook已經上市。我認為,我們可以宣佈Web 2.0時代已經結束,社交網絡將成為新的王者。(鼎宏)

MySpace CEO Facebook 上市 標誌 Web 2.0 結束
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Myspace創始人「得瑟」:賣了公司的我很悠閒

http://www.chuangyejia.com/archives/21124.html

騰訊科技訊(中濤)北京時間12月21日消息,據國外媒體報導,美國社交網站Myspace聯合創始人湯姆·安德森(Tom Anderson)週四因一則Twitter信息同自己的一位「粉絲」打起了嘴仗,並諷刺這位粉絲「整天上班累死累活難得半日清閒」。

Myspace由安德森和克里斯·德沃爾夫(Chris DeWolfe)於2003年聯合創建。該網站2005年10月被新聞集團以5.8億美元收購後,新聞集團仍指定德沃爾夫、安德森兩人負責Myspace的日常運營。

此後由於市場表現不佳,Myspace高管層頻繁出現動盪,安德森和德沃爾夫兩人都從Myspace離職。2011年6月,美國網絡廣告服務商Specific Media以3500萬美元的低價從新聞集團手中收購Myspace。

目前安德森處於「賦閒」狀態。在他的About.me網站上,安德森這樣介紹自己:「已經退休。在全球旅行並進行攝影活動。」如此看來,安德森確實過得很悠閒自在。

儘管如此,已經「退休」的安德森還是不夠穩重老練。安德森是美國圖片共享服務Instagram的超級「粉絲」。週四早上他在一則Twitter信息中寫道:「老是有人問我,因此我就說一下:擔心Instagram改變服務條款其實毫無道理……各位還是面對現實吧!」

就這則Twitter信息,安德森的一位跟隨者評論道:「說這話的人,卻無法使一家社交網絡(註:指Myspace)得以持續發展下去。」

這位跟隨者的言辭頗為不敬,安德森無法做到付之一笑,而是「以牙還牙」。安德森回應道:「說這話的人(指安德森自己),在2005年將Myspace賣出了5.8億美元的價錢。而各位每天上班累死累活,心裡卻渴望著能夠休半天假。」

在看到安德森的回擊之辭後,他的這位跟隨者已放棄使用Twitter服務。在發現這一現象後,安德森又乘勝追擊,並在另一則Twitter信息中寫道:「這是否就是說我贏了?」

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MySpace变小

1 : GS(14)@2010-11-20 19:07:21

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=4682

退守娱乐地盘也许能帮它避开与Facebook的直接竞争,但它的时间不多了。

  10月27日下午,《华盛顿时报》的记者Rob Pegoraro登陆了MySpace。这是几个月以来的第一次,而且和上次一样,也是出于报道的工作需要:它的新网站在这一天对部分用户启用,并将在 11月内向全球用户公开。MySpace的名字也悄然变成Myspace—这个曾经的社交网站老大不得不承认,自己的地盘是缩小了。
  2005年被新闻集团(NSDQ:NWS)以5.8亿美元收购的时候,MySpace的页面浏览量在全美排名第五,当月广告收入占整个网络广告市场的 8%,与Yahoo和Google相当。5年后,当竞争对手Facebook全球独立访问量最高增长到5.98亿,MySpace的访问量却下降到 9500万。
  尽管9500万的用户群仍旧规模可观,但1990年代风格的主页上堆满音乐、邮件、搜索、论坛、分类广告等十几个标签页,紧挨着聊天室、星座、工作机会、即时在线聊天等快捷链接,这个网站的面目如此模糊,恐怕用户们都很难搞清楚它到底是个社交网站还是门户网站。
  新版Myspace试图改变这种印象。外观设计变得更简洁精致,链接设置更好地突出了挖掘和分享音乐、视频和游戏的功能。用户不光能即时看到其它用户上传的内容、管理自己上传的内容和加入网站最热门的话题,还能通过上传与热门话题相关的内容获得奖章奖励。
  随着新版网站的推出,Myspace把自己重新定位为针对13到34岁的Y世代用户的“社交娱乐平台”。“这不只是一次设计上的改版,而是我们在商业上的新战略重点。”Myspace CEO迈克·琼斯(Mike Jones)说。
  这正是他的前任欧文·范纳塔(Owen Van Natta)为MySpace所描绘的前景。默多克在2009年挖来这位Facebook前高管,希望他能带领MySpace走出用户流失的泥潭。范纳塔在2009年10月接受英国《每日电讯报》的采访时如此描述MySpace的前景,他希望把它精简成让用户以流行内容为中心进行社交互动的平台,人们在这里分享音乐、电视、电影和游戏,因为这是它与Facebook的根本区别所在。
  是的,如果人们还记得的话,MySpace就是靠音乐起家的。正是靠着提供音乐上传服务以及个性展示空间,MySpace在创立初期就吸引了超过35 万音乐人并积聚起大量人气。2004年3月,它刚诞生6个月就在流量上超过行业鼻祖Friendster,进而成为美国第一大社交网站。
  但MySpace正在走上Friendster的老路。它从Friendster那里赢得的用户现在都转向了Facebook。和用户一起转向的当然还有广告收入。除了一些原本会投向MySpace的网络广告转移到Facebook,持续流失的用户还让MySpace无法达到2006年8月与 Google签下9亿美元巨额广告合同时约定的流量和搜索量底线,光这一点就为MySpace带来约1亿美元的直接损失。
  而MySpace也一直试图利用在音乐娱乐上的传统优势夺回地盘。其中被寄予最大希望的,当属2008年9月与环球音乐、索尼BMG、华纳音乐和 EMI四大唱片公司合资推出的MySpace Music。音乐行业希望借助这个在全球有1.2亿注册用户的平台推广自己的商品并分得广告收益,而MySpace则希望用丰富的免费音乐、演唱会门票和音乐商品销售来留住或招徕用户,以吸引更多的广告商。
  如果MySpace保持住了它在社交网站中的地位,它还真可能为受限于iTunes的音乐行业提供一条出路,也能平衡自己单一依赖广告的收入模式。
  可惜这个“如果”没能实现。2009年末,MySpace美国独立用户访问量跌至5500万,而Facebook在美国的活跃用户却逼近1亿。而 Myspace Music这个由广告支持的免费音乐平台在创建近一年半后仍未开始盈利。新闻集团首席数字官乔纳森·米勒(Jonathan Miller)在2009年底时承认:“我们还没有开始盈利—因为付给几大唱片公司的那笔钱。”
  范纳塔上任4个月之后以2000万美元收购社交音乐服务商iLike的交易被认为是个聪明的决定。iLike拥有5000万注册用户,平均每月有超过 1000万Facebook用户活跃使用,它开发了一个支持用户付费下载音乐的平台,还支持音乐以外的娱乐内容的社交传播。MySpace不仅能利用作为 Facebook等社交网站第三方应用程序的iLike来推送自己的免费音乐增加广告收入,获得独立的下载收费平台,还能通过游戏互动增加人气。范纳塔满意地说:“我做了15年生意,这是最顺风顺水的一次。”
  然而这还是没有解决MySpace的大问题,范纳塔也只待了10个月,就在今年2月离开了MySpace。如今新版Myspace即将上线,这意味着它已经放弃了与Facebook或者Twitter这些当下最成功社交网站的竞争—事实上,它也早就失去了这个能力。
  即便把精力都集中在音乐娱乐领域,Myspace的日子仍然不会好过。尽管新闻集团总裁兼首席运营官切斯·凯瑞(Chase Carey)表示改版的Myspace获得了业内人士的好评,但他们也意识到,获得用户首肯才是关键所在。
   MySpace Music刚上线时,这个有几十万音乐人注册和四大唱片公司支持的音乐网站让YouTube看起来像个还没拿到工作服的临时工。可两年多之后,YouTube的人气已经令Myspace难以抗衡。根据媒体市场调查公司BigChampagne的一次统计,YouTube上最受欢迎的十大音乐电视吸引了超过5730万次点击观看,而MySpace Music十大却只有750万次。
  如果人们已经根本不去这个网站,它再怎么改版又有多少人在意?事实上,MySpace在中国的聚友网(myspace.cn)今年初已率先宣布转型为 “具有SNS特点的音乐服务商”,但根据Alxea的数据,这个变化并没引起人们多大的关注。
  对于新版Myspace,迈克·琼斯说这是他们采取社交娱乐策略的一个长期承诺,“而在允许我们采取这个策略的同时,新闻集团也是在做出一个大的承诺。”
  但这个承诺的期限可能没他希望的长远。当初巨资买下MySpace的时候,默多克曾期待它成为新闻集团发展网络业务的一针鸡血,看着它连续拉低新闻集团数字业务的业绩,他的耐心正在缩水。
  在新闻集团11月3日刚公布的季报中,由于MySpace来自搜索和广告收入的下降,包括MySpace、Fox Mobile等在内的“其它”业务营收从去年同期的4亿美元下降到2.98亿美元,亏损则增加了3000万美元达到1.56亿美元。凯瑞当天在与分析师的电话会议中明确地说:“这样的情形让人无法接受,而且公司也不会允许这种状况持续下去。”对Myspace来说,改善运营的期限可不是以年来计算的,而是季度。
  人们开始猜测,也许这次整顿只是为了能把这个累赘弄得像样一点然后方便转手—Oh Myspace,你的大限近了。
  联系编辑:zhangsonghao@yicai.com
MySpace 變小
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MySpace中国裁员

1 : GS(14)@2011-01-16 16:10:57

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-11/5MMDAwMDIxNTM5MQ.html

2005年,背靠默多克新闻集团,被认为是MySpace与Facebook竞争的一大优势,然而,五年之后,Facebook已经估值500亿美元,而MySpace则一副风雨飘摇之势。

1月10月,有消息称,MySpace中国(聚友网,MySpace.cn)不久前进行了大裁员,裁员规模占员工总数的约2/3,其首席执行官魏来、运营副总裁雷振剑也已离职。本报记者随后联系魏来、MySpace前任CEO罗川,其电话均处于无人接听状态。

正望咨询总裁吕伯望认为,罗川于2007年离开MSN加盟MySpace中国时,后者有机会做成中国社交网站的“老大”,但罗川一系列动作并不被其总部认可,这导致MySpace中国在起跑阶段失去了机会。

5G咨询创始人洪波却认为:不管是罗川的尝试,还是魏来的尝试都没有找对路子,开放平台基于用户基础,MySpace在中国并没有这样的用户基础,交友社区面对开心、校内、腾讯的直接竞争。

一位互联网业内人士表示,MySpace在中国的触礁一方面是默多克在中国的又一滑铁卢,另一方面也是外资互联网在中国水土不服的又一例证,当然与其他外资互联网巨头兵败中国不同,MySpace的全球业务也面临挑战。

2010 年11月,新闻集团总裁兼首席运营官查斯·卡利(Chase Carey)在分析师电话会议上说:“我们已经明确意识到,MySpace是一个问题。”他发出警告称,该公司的亏损不可持续,而且有必要在未来几个季度内进行改进。海外媒体甚至报道,新闻集团计划出售50%的MySpace股权。

FaceBook与MySpace的处境在五年后有天壤之别。洪波认为:两者的命运从一开始就被注定了,MySpace的境遇缘于新闻集团以传统媒体的方式运营互联网,比方说,将MySpace进行频道划分,转播新闻集团自己的内容,而Facebook则是网民自发形成的民间社区。有传媒界人士对记者表示,新闻集团收购MySpace的遭遇,值得当前正绸缪进入新媒体的中国传统媒体反思。
MySpace 中國 裁員
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MySpace

1 : GS(14)@2011-03-20 17:24:51

http://zkiz.com/tag.php?tag=Myspace
2 : GS(14)@2011-03-20 17:26:16

http://zkiz.com/tag.php?tag=Myspace
什麼叫隔岸觀火?什麼叫心存僥倖?什麼叫兔死狐悲?什麼叫「小李飛刀」裡說的「死人會說話」?什麼叫「他人亦已歌,托體共山阿」?那就是——全球知名社區網站MySpace曾經輝煌但後來卻黯然神傷的故事。

這像極了一出精彩的評書:話說公元2005年,媒體大亨默多克斥資5.8億美元買下MySpace,但他重找青春的雄心在網絡新潮面前顯得力不從心,僅僅三四年後,Facebook就扶搖直上,成為全球社區網站之王。今年1月,當Facebook獲得了高盛和俄羅斯DST投資5億美元,公司估值達750億美元的同時,它的「前輩」MySpace卻宣佈裁員約500人,佔整體員工數47%。甚至有傳聞說,新聞集團要將其以5000萬至2億美元跳樓脫手。

一具有標本意義、還剩下幾絲活氣的互聯網「屍體」,吸引了眾多各懷心思的圍觀者。他們就像一群飢餓貪婪的禿鷲,把隕落的MySpace擺在祭祀桌上大卸八塊、活體解剖、祈禱默哀、飽餐一頓,搾取它身上最後的剩餘價值:病歷報告和臨終遺言。是的,MySpace雖然光榮殉道了,但中國有很多創業者還一度對它心嚮往之,唏噓遺憾自己沒能成為「中國的MySpace」呢。

大洋彼岸不翻牆還用不了的社區網站,就這樣實現了歷史性的穿越,在中國創業者的圍觀中,在@隨手拍解救控們的傳播下,最終釘在了價值觀的十字架上。

一位IT從業者睹物思人,從MySpace的屍體上看到了:「創業如何避免失敗、山寨專業戶如何抄襲、網站如何搭建系統架構、垃圾站長如何提高昇級、產品經理如何做出炫酷應用、市場經理如何地面推廣」。

一位投行人士還把流彈掃射到了剛剛發生的阿里巴巴CEO、COO引咎辭職事件,「在驚嘆馬云勇氣的同時,我們同樣期待淘寶也能正本清源,讓假貨和盜版早日絕跡。這個擔子太沉重,本不應該落在一個人身上,哪怕是偉人。但對那些視夢想和原則為生命的企業家來說,現實比戰爭片殘酷,他們卻已無處可逃。他們必須敢於把自己釘在價值觀的十字架上面,即便肉體被困也要讓信仰迎風飄揚。」

而最容易做到的,就是把看似不相干的MySpace釘在價值觀的十字架上。趙傳唱道:「世界是如此的小,我們注定無處可逃。」《創業家》關注的是,這個美國紅極一時的草根明星,與中國的草根創業者有著最接近的基因,其興衰跌蕩未必不是中國創業者仍然可能逃脫不了的命運。那就像馬云說的「刮骨療傷」吧,請享用我們提煉的MySpace病歷報告。

病例1

抄襲和山寨,中國不缺MySpace基因

正如Facebook創始人馬克·扎克伯格所言,從創建ResponseBase之初,MySpace的創始人就沒有硅谷極客的DNA,他們憑藉對互聯網的敏銳嗅覺,外加「集天下之大成」為一家的抄襲風格成就了MySpace的巔峰時刻。

MySpace的兩位創始人克里斯·德沃爾夫和湯姆·安德森,供職於一家名為eUniverse(後改為Intermix)的互聯網公司,位於洛杉磯國際機場附近一處普通的辦公園區,主營業務是在網上銷售抗皺霜和打印機墨盒。創建MySpace之前,德沃爾夫的專長是發送垃圾郵件,安德森則負責一家色情網站。

在上一輪的網絡泡沫破滅中,電子郵件營銷是為數不多的還能吸引到廣告的網絡領域之一。2001年6月,德沃爾夫和安德森創建了ResponseBase,主營業務是通過電子報拉取廣告,同時發送垃圾郵件推銷自家產品。一年後,eUniverse的創始人格林斯潘得知ResponseBase管理著3000多萬個電子郵件賬戶,擁有持續的贏利能力,以330萬美元收納門下。

2005年,默多克收購eUniverse,主要目的是取得其中年輕的社區網站MySpace。MySpace亡羊補牢的技術理念在網站創立之初是一個巨大優勢,但後來卻讓默多克嚥下苦果。

Facebook剛火起來的時候,新聞集團一度考慮收購這家社交網絡新秀。福克斯互動傳媒CEO萊文索恩問小扎:「需要支撐這麼大的流量,很不容易吧?」小扎說:「我們沒有遇到什麼困難,真的。」他解釋說:「這就是洛杉磯企業和硅谷企業的差別。我們做網站的時候考慮得比較長久,不像那些人根本沒有頭緒。」但MySpace一度也是被熱捧的,《誰偷走了MySpace:被社交網絡改變的瘋狂世界》一書寫道:「這家新型網站的中心不再是技術,而是人類的創造力。換句話說,MySpace好比一家好萊塢式傳媒企業,在這裡,擁有熱情和創造力的人們競相登台獻技,沒有人知道結局是成功還是失敗。」

事實上,在中國的互聯網界,「洛杉磯企業」和「硅谷企業」的案例同樣不少,其中尤以「洛杉磯企業」為眾,即數量近百萬的草根網站。他們沒有獨特的技術、創新的模式和強悍的資源,缺乏獨立生長的能力,必須依賴一個大平台,比如中移動、淘寶等,才能將流量轉化為收入。但他們真正理解網民的需求,也精通所有的互聯網贏利模式,具有將簡陋網站變成賺錢生意的神奇力量。

2004年,蔡文勝成為第一個以草根站長身份獲得風險投資的人。更多的站長開始脫穎而出,hao123的李興平、51.com的龐升東、58.com的姚勁波以及康盛創想的戴志康等,一個互聯網草根族群似乎突然浮出水面,他們擁有的流量成了淘寶、百度、Google們爭相搶奪的對象。他們的商業理念來自傳統生意:「第一,有用戶就有價值。看店面好不好就是看人流,有人流就說明人家喜歡到這來,就可以賣很多東西。第二,商業的敏感度和決策速度。我做決定非常快,有些重要的投資半小時敲定,錢就打過去了。」蔡文勝對《創業家》說。

而這,正是MySpace所具備的基因。

早期的MySpace極具創新精神,給虛擬賬號開了綠燈,這一決定集中體現了其衝破一切道德束縛、徹底倡導網民言論自由的經營理念。MySpace在創立之初就聲明歡迎一切用戶,允許用戶隨意設定身份,並以此區別之前的社交霸主Friendster。

圍觀者發言:

>> TechWeb創始人 祝志軍: MySpace能走到今天,成功最重要的原因就是抄襲、山寨,它比別人做得更出色。我們必須要知道,在美國創業道德壓力更大,包括做色情網站和流氓軟件、偷窺軟件。這些東西有的時候不是個事,但是它要是個事也是挺重大的事。抄好並不是件容易的事。

>> 北京健之路董事長 陳海濱:我們從小到大的學習過程不就是在抄嗎?只有在學習、模仿,在模仿的基礎上再去創新,你才會很牛,啥都不依賴任何體系你就能創新嗎?

>> 互聯網資深評論員 炳叔:抄的時候一定要充分發揮自己的優勢,比如央視弄一個網絡電視台,然後發一個牌照把大家都請出去,這是充分利用自己手裡的資源,雖然事做得不地道,但技巧還是可以學習的嘛。所以你一定要知道你手裡有什麼,能幹什麼。陳一舟就沒整好,抄完以後就被開心網告了,最後兩敗俱傷。

>> 好大夫網創始人 王航:有些東西不能抄,一個是你不具備的資源你非要往這方面走,另外這事兒跟你的風格、價值觀、為人不一樣,你抄什麼抄?

病例2

內創業,MySpace悲劇的根源

多數硅谷的人有了創業的念頭之後,就會離開目前的公司,辭職另闖一番天地。作為在eUniverse母體上延伸出來的亮點,MySpace從建立之初就是一家內創業型公司。

對於這一點,其創始人想得很清楚:若離開公司單干,就必須放棄eUniverse曾向其允諾的數十萬美元的獎金和紅利,自掏腰包。但德沃爾夫和同伴們不願承擔創業的風險。他盤算在eUniverse的大旗下,啟動創辦交友網站的計劃。屆時,母公司將提供項目啟動資金、支付薪水,若項目虧損,母公司還將承擔損失並注資解圍,直至損益平衡。

同時,他們還可以把這個社交網站當做送給母公司的一個禮物,借此集合eUniverse多項業務,成立一個門戶網站。德沃爾夫寫郵件說:「向用戶開放eUniverse能夠提供的一切服務,趕超Friendster的最簡單的方法,就是充分利用eUniverse各項資產下的用戶基礎。」

MySpace是ResponseBase創始人在eUniverse遇挫後一次無心插柳的嘗試,卻改變了徳沃爾夫和安德森的職業生涯,使他們一度成為互聯網界的頭號明星。但也正是內創業這種模式,讓徳沃爾夫一直不能名正言順地為MySpace做決策,所謂的獨立子公司名不副實,他甚至對後來Intermix與新聞集團的暗中交易都一無所知。

最終,Intermix執行了對MySpace的回購選擇權。依據「笨蛋保險」條款,Intermix收到友好要約後,有權立即買斷MySpace全部股份。在新聞集團簽字的交易文件到手後,Intermix法律顧問立刻向MySpace法律顧問發函,稱Intermix即將購買MySpace餘下的有效股份(之前控股53%)。直到交易結束,MySpace才知道自己已經易主。

在中國,哪怕短暫成功的內創業也是少之又少,更別說那些被收購的創業公司了。內創業看上去很美,母公司提供技術、資本等支持,大大降低了內創業者的風險,使更多人敢於放手一搏;同時也可以留住一些重要的核心人才,給整個平台帶來意外的增值。

一聲嘆息,看看那些被大公司收購的草根創業項目吧,「緬懷」一下創始人:百度收購hao123.com、千千靜聽、天空軟件園;千橡互動收購校內網、貓撲網、DoNews、中國共享軟件註冊中心、SNS網站5Q、DuDu加速器;騰迅收購FoxMail、康盛創想;搜狐收購ChinaRen、go2map.com;新浪收購聊天軟件UC;盛大網絡收購起點中文網、杭州邊鋒網……這個名單可以拉得很長,中國創業路上傷痕纍纍。

圍觀者發言:

> 好大夫網創始人 王航:創業是一個挺複雜的過程。過去幾年,不同角色逐漸分化,創業環境正在變好,但是公司內部的關係就很難理清楚了。我認為內創業早了點,它的難度比外部創業要複雜得多。另外,它跟思維模式也有關係。比如開心網,如果程炳皓原來在新浪的框架下,也許很難成為像今天這樣,但它出來了也許就成功了。

>> 互聯網資深評論員 炳叔:這件事最複雜的是處理好裡邊的利益關係,要理順的事情太多,你可以內創業,隔壁事業部怎麼辦?各個事業部如果都在想著內創業的事,那部門的老大怎麼管理?所以要平衡各種關係。就我來看,公司內部創業就是一件不靠譜的事。

>> TechWeb創始人 祝志軍: 內部創業吧,頭一兩年還好,有協議啊,大家還認賬,也好執行。但是到了一定階段,麻煩就會出來,做失敗了反而無所謂了,如果項目有起色,成了就麻煩了,大家都想搶果實,一定會出問題。

病例3

你過時了

在這個苟日新、日日新的網絡世界,MySpace卻依然在用過時的博客功能、笨重的內部即時通訊系統、加載緩慢的視頻播放器、製作粗糙的電子郵件系統和空間不足的圖片存儲器來服務用戶,雖然它創立不過7年,但失敗已經不可避免。

它還有著糟糕的第三方關係。MySpace在提到外部軟件開發商的時候,很少使用「大家合力」這個詞,也幾乎從未投入任何精力去鞏固發展和眾多微件製造商的友誼。但事實是,正是在這些微件商的幫助下,MySpace才有過曾經的繁榮。

2006年7月份,MySpace在Adobe Flash中發現了蠕蟲病毒,它能更改用戶「關於我」的信息欄,使之包含一個借「9·11」恐怖襲擊事件指責美國的網站鏈接。MySpace的回應方式是關閉舊版Flash軟件,敦促用戶升級到剛剛發佈的新版Flash。安德森在留言板中通知用戶務必進行升級:「最新消息:7月17日星期一,太平洋標準時間下午5點15分,嘿,朋友們,我們即將採用Flash 9.0支持MySpace音頻和視頻播放器。Flash 9.0帶有多個安全補丁,可防止您的MySpace主頁被他人篡改。」

然而,MySpace忘了通知全體微件提供商,他們在MySpace的微件突然停止運行,結果引發了巨大的抗議聲潮。

與之相反,Facebook的戰略直接反映了硅谷的遊戲規則,牢牢抓住外部程序開發商的忠心是技術企業生存的關鍵。MySpace最大的微件開發商們是最先轉投Facebook的第三方夥伴。例如,RockYou拿到Facebook的應用程序編程接口後,立刻把公司大部分資源從MySpace撤回。RockYou創始人沈佳說:「每一個Facebook都好像另外一個女朋友一樣。」原本首屈一指的MySpace頓時變成了硅谷的棄婦。

更致命的是,Facebook的崛起使MySpace的技術停滯問題凸顯出來。自從被新聞集團收購之後,德沃爾夫和安德森再未推出過任何具有開創性的新型特色產品。相反,他們採取了一種低風險戰略:走「我也有」路線,發佈其他成功網站中的同類型產品,例如MySpace為了和YouTube競爭,也推出了自己的視頻播放器,但效果不佳。

MySpace僅有的幾次創新嘗試也都好事多磨,在很長時間內都毫無進展。2006年它收購了一家提供在線卡拉OK服務的網站kSolo,可是直到兩年後,才將K歌服務整合進自身網站。與之相似,MySpace備受期待的綜合新聞服務產品MySpace News在2007年4月發佈,被網評人士批得體無完膚。

在中國,龐升東和他的51.com曾經非常被看好,但這家中國最具MySpace氣質的互聯網明星屢遭波折,從最初的社區遊戲贏利,到之後遊戲戰略「啞火」。2010年,51.com的高管更是發生變動,流量排名大跌。龐升東寫過這麼一條微博:「互聯網行業雖然已經進入寡頭時代,但是現在依然是創業的黃金時代,有理想,有能力的人,想創業就果斷行動吧!」

圍觀者發言:

>> TechWeb創始人 祝志軍: 還有網站定位有問題,不管是之前還是之後,它都是流氓垃圾軟件集團扶植的一個小項目,合併到了新聞集團之後也只是音樂戰略的一個組成部分,定位成一個帶有些社交性的娛樂平台,就完全失去想像力了。當然現在MySpace行不行?當然也行了,有娛樂的內容,音樂、視頻做得挺不錯的,但如果希望它成為引領互聯網風潮、方向的企業,那就不是了。

>> 北京暴風網際CEO 馮鑫:社區裡面有很多矛盾的觀念,直到今天我也不知道哪個對。比如說匿名好還是不匿名好,比如要買廣告的話是分眾廣告還是打一個整的廣告,其實有很多很矛盾的點,我對這塊更有興趣,最近還有一本書叫《FaceBook效應》,如果真想學習業務,可以再結合起來看。

病例4

要賺錢還是要世界?

MySpace的創始人以郵件營銷起家,對網站的持續發展投入較少精力。他們一直扮演著母公司賺錢機器的角色,無從解脫,而這也是MySpace失去創新力的最大原因。

在新聞集團時代,徳沃爾夫的上司計劃保持MySpace的組織結構基本不變,同時增設公司層,處理法律和公共關係事務,並負責最重要的任務——集中為新聞集團全體網站做廣告招商。從那時起,徳沃爾夫就只剩下管理成本的權力,卻失去了對收入的控制權。

很多廣告商不願意和MySpace合作,就是考慮到MySpace由用戶自由創作的網頁常常包含半裸畫面、淫穢內容、直白的成人笑話以及其他各種可能引起公眾反感的內容。為了重新獲得4A廣告公司的好感,新聞集團決定採取措施提升MySpace的道德層次。但這項任務技術難度很大,另外MySpace因害怕驚動用戶,不想採用過分嚴格的審查技術,從而導致MySpace去色情化的任務更加複雜。

在新聞集團的這個「賺錢機器」加大馬力運轉時,MySpace的年收入由數百萬美元上升到5億美元,但是,在用戶數和市場份額兩個重要指標上,Facebook憑藉不斷的技術創新終於走到了前面。

最後,暴風影音董事長兼CEO馮鑫說出了所有創業者的心聲:堅持到底就是勝利!今天來看,賣掉的MySpace和堅決不賣的Facebook,已經是完全不同的景象。

圍觀者發言:

中國最像MySpace的公司:51.com

>>嘉賓A:互聯網上有很多的偏門生意,根據郵件列表發發垃圾郵件,賣賣偷窺望遠鏡、偷窺相機,賣賣女人用的防曬霜,還有做垃圾網站詐騙用戶,這就是MySpace的四個主要業務,其實,像國內檯面上很多人五人六的人,早期的時候都幹過這些事。

>>嘉賓B:國內最像MySpace網站的就是51.com,龐升東當年也做垃圾郵件列表,發郵件,也做流氓軟件,也是在互聯網上賣些亂七八糟東西,也是欺騙原則。在中國,51的基因最像MySpace,龐升東這個人也挺像安德森。

51背後就是沒有大集團在支撐,MySpace有各種線下的業務,報紙、媒體、娛樂公司、電影公司,51純粹是集成了MySpace一夜情的那個搞法,現在明顯不行了。

他就不是走正道,雖然你用戶起得很快,傳播得非常快,但是過了那個階段就會迅速走下坡路。51為什麼不行?你搞一夜情基地,人數上是很火,可是你的合作夥伴對你怎麼看?投資商怎麼看?廣告商怎麼看?你很難想像一個有品牌的客戶會在51上投廣告,他寧可在開心上投,人家形象很健康,不會影響廣告商的品牌形象,反而對他是一個附加值。 MySpace當年也遇到過這樣的情況,所以他們後來招了很多人刪裸照、性交易這些信息。

>>嘉賓C:第一,MySpace的故事可以作為一個創業的教科書來看,因為創業過程中碰到的問題,其實都是類似吧,比如說做產品、推廣、公司結構設計、內部創業等很多問題,包括公司股權的轉讓、合併等問題,我感觸比較多,看這本書想起了很多人,不是一個兩個。中國互聯網的很多公司,早期確實都做過和MySpace創始人非常相近的事,或者說,中國尤其在Web2.0出來之後,創業者的背景結構以及知識經歷都很接近。

第二,從MySpace崛起到成為第一大社交網絡,再到被Facebook超過,中間發生了很多事情。類似的事情,中國也發生了很多。我們見到身邊有太多的互聯網公司從開始創業到進入瓶頸期,太像了。

(應嘉賓要求,此處隱去發言者姓名)
3 : greatsoup38(830)@2011-04-17 20:48:57

http://www.chuangyejia.com/norm. ... ce346af20f2af64a1ce
創業如何避免失敗、山寨專業戶如何抄襲、病毒式營銷如何產生效果、如何讓信仰迎風飄揚、如何不讓中國的創新不再差那麼一點點?……一具互聯網屍體告訴你答案。

什麼叫隔岸觀火?什麼叫心存僥倖?什麼叫兔死虎悲?什麼叫「李小飛刀」裡說的「死人會說話」?什麼叫「他人亦已歌,托體共山阿」?那就是——全球知名社區網站MySpace曾經輝煌但後來卻黯然神傷的故事。

這像極了一出精彩的評書:話說公元2005年,媒體大亨默多克斥資5.8億美元買下MySpace,但他重找青春的雄心在網絡新潮面前顯得力不從心,僅僅三四年後,Facebook就扶搖直上,成為全球社區網站之王。今年1月,當Facebook獲得了高盛和俄羅斯DST投資5億美元,公司估值達750億美元的同時,它的「前輩」MySpace卻宣佈裁員約500人,佔整體員工數47%。甚至有傳聞說,新聞集團要將其以5000萬至2億美元跳樓脫手。

一具有標本意義、還剩下幾絲活氣的互聯網「屍體」,吸引了眾多各懷心思的圍觀者。他們就像一群飢餓貪婪的禿鷲,把隕落的MySpace擺在祭祀桌上大卸八塊,活體解剖,祈禱默哀,飽餐一頓,搾取它身上最後的剩餘價值:病歷報告和臨終遺言。是的,MySpace雖然光榮殉道了,但中國有很多創業者還一度對它心嚮往之,唏噓遺憾自己沒能成為「中國的MySpace」呢。

大洋彼岸不翻牆還用不了的社區網站,就這樣實現了歷史性的穿越,在中國創業者的圍觀中,在@隨手拍解救控們的傳播下,最終釘在了價值觀的十字架上。

一位IT從業者睹物思人,從MySpace的屍體上看到了:「創業如何避免失敗、山寨專業戶如何抄襲、網站如何搭建系統架構、垃圾站長如何提高昇級、產品經理如何做出炫酷應用、市場經理如何地面推廣」。

一位投行人士還把流彈掃射到了剛剛發生的阿里巴巴因為客戶涉嫌惹欺詐CEO、COO引咎辭職事件,「在驚嘆馬云勇氣的同時,我們同樣期待淘寶也能正本清源,讓假貨和盜版早日絕跡。這個擔子太沉重,本不應該落在一個人身上,哪怕是偉人。但對那些視夢想和原則為生命的企業家來說,現實比戰爭片殘酷,他們卻已無處可逃。他們必須敢於把自己釘在價值觀的十字架上面,即便肉體被困也要讓信仰迎風飄揚。」

而最容易做到的,就是把看似不相干的MySpace釘在價值觀的十字架上。趙傳唱道:「世界是如此的小,我們注定無處可逃。」《創業家》關注的是,這個美國紅極一時的草根明星,與中國的草根創業者有著最接近的基因,其興衰跌蕩未必不是中國創業者仍然可能逃脫不了的命運。那就像馬云說的「刮骨療傷」吧,請享用我們提煉的MySpace病歷報告。

病例1:抄襲和山寨,中國不缺MySpace基因

正如Facebook創始人馬克·扎克伯格所言,從創建ResponseBase之初,MySpace的創始人就沒有硅谷極客的DNA,他們憑藉對互聯網的敏銳嗅覺,外加「集天下之大成」為一家的抄襲風格成就了MySpace的巔峰時刻。

MySpace的兩位創始人克里斯·德沃爾夫和湯姆·安德森營銷經理,供職於一家名為eUniverse(後改為Intermix)的互聯網公司,位於洛杉磯國際機場附近一處普通的辦公園區,主營業務是在網上銷售抗皺霜和打印機墨盒。創建MySpace之前,德沃爾夫的專長是發送垃圾郵件,安德森則負責一家色情網站。

在上一輪的網絡泡沫破滅中,電子郵件營銷是為數不多的還能吸引到廣告的網絡領域之一。2001年6月,德沃爾夫和安德森創建了RsponseBase,主營業務是通過電子報拉取廣告,同時發送垃圾郵件推銷自家產品。一年後,eUniverse的創始人格林斯潘得知RsponseBase管理著3000多萬個電子郵件賬戶,擁有持續的盈利能力,以330萬美元收納門下。

2005年,默多克收購eUniverse,主要目的是取得其中年輕的社區網站MySpace,從而使其互聯網戰略輕身上陣。然而,MySpace亡羊補牢的技術理念在網站創立之初是一個巨大優勢,但後來就讓默多克嚥下苦果了。

Facebook剛火起來的時候,新聞集團一度考慮收購過這個社交網絡新秀。福克斯互動傳媒CEO萊文索恩問小扎:「需要支撐這麼大的流量,很不容易吧?」小扎說:「我們沒有遇到什麼困難,真的。」他解釋說:「這就是洛杉磯企業和硅谷企業的差別。我們做網站的時候考慮得比較長久,不像那些人根本沒有頭緒。」但MySpace一度也是被熱捧的,《誰偷走了MySpace:被社交網絡改變的瘋狂世界》一書寫道,「這家新型網站的中心不再是技術,而是人類的創造力。換句話說,MySpace好比一家好萊塢式傳媒企業,在這裡,擁有熱情和創造力的人們競相登台獻技,沒有人知道結局是成功還是失敗。」

事實上,在中國的互聯網界,「洛杉磯企業」和「硅谷企業」的案例同樣不少,其中尤以「洛杉磯企業」為眾,即數量近百萬的草根網站。他們沒有獨特的技術、創新的模式和強悍的資源,缺乏獨立生長的能力,必須依賴一個大平台,比如中移動、淘寶等,才能將流量轉化為收入。但他們真正理解網民的需求,也精通所有的互聯網盈利模式,具有將簡陋網站變成賺錢生意的神奇力量。

2004年,蔡文勝成為第一個以草根站長身份獲得風險投資的人。更多的站長開始脫穎而出,hao123的李興平、51.com的龐升東、58.com的姚勁波以及康盛創想的戴志康等,一個互聯網草根族群似乎突然浮出水面,他們擁有的流量成了淘寶、百度、Google們爭相搶奪的對象。他們的商業理念來自傳統生意:「第一,有用戶就有價值。看店面好不好就是看人流,有人流就說明人家喜歡到這來,就可以賣很多東西。第二,商業的敏感度和決策速度。我做決定非常快,有些重要的投資半小時敲定,錢就打過去了。」蔡文勝對《創業家》說。

而這,正是Myspace所具備的基因。

早期的MySpace極具創新精神,給虛擬賬號開了綠燈,這一決定集中體現了其衝破一切道德束縛,徹底倡導網民言論自由的經營理念。MySpace在創立之初就聲明歡迎一切用戶,允許用戶隨意設定身份,並以此區別之前的社交霸主Friendster。

圍觀者發言:

TechWeb創始人@祝志軍 :MySpace能走到今天,成功最重要的原因就是抄襲、山寨,他比別人做得更出色。我們必須要知道,在美國創業道德壓力更大,包括做色情網站和流氓軟件、偷窺軟件。這些東西有的時候不是個事,但是它要是個事也是挺重大的事。抄好並不是件容易的事。

百卓網絡CEO@陳海濱 :我們從小到大的學習過程不就是在抄嗎?只有在學習、模仿,在模仿的基礎上再去創新,你才會很牛,啥都不依賴任何體系你就能創新嗎?

互聯網資深評論員@炳叔 :抄的時候一定要充分發揮自己的優勢,比如央視弄一個網絡電視台,然後發一個牌照把大家都請出去,這是充分利用自己手裡的資源,雖然事做得不地道,但技巧還是可以學習的嘛。所以你一定要知道你手裡有什麼,能幹什麼。陳一舟就沒整好,抄完以後就被開心網告了,最後兩敗俱傷。

好大夫網創始人@王航 :有些東西不能抄,一個是你不具備的資源你非要往這方面走,另外這事兒跟你的風格、價值觀、為人不一樣,你抄什麼抄?

病例2:內創業,MySpace悲劇的根源

多數硅谷的人有了創業的念頭之後,就會離開目前的公司,辭職另闖一番天地。作為在eUniverse母體上延伸出來的亮點,Myspace從建立之初就是一家內創業型公司。

對於這一點,其創始人想得很清楚:若離開公司單干,就必須放棄eUniverse曾向其允諾的數十萬美元的獎金和紅利,自掏腰包。但德沃爾夫和同伴們不願承擔創業的風險。他盤算在eUniverse的大旗下,啟動創辦交友網站的計劃。屆時,母公司將提供項目啟動資金,支付薪水,若項目虧損,母公司還將承擔損失並注資解圍,直至損益平衡。

同時,他們還可以把這個社交網站當做送給母公司的一個禮物,借此集合eUniverse多項業務,成立一個門戶網站。德沃爾夫寫郵件說:「向用戶開放eUniverse能夠提供的一切服務,趕超Friendster的最簡單的方法,就是充分利用eUniverse各項資產下的用戶基礎。」

MySpace是ResponseBase創始人在eUniverse遇挫後一次無心插柳的嘗試,卻改變了徳沃爾夫和安德森的職業生涯,使他們成為互聯網界的頭號明星。但也正是內創業這種模式,讓徳沃爾夫一直不能名正言順地為Myspace做決策,所謂的獨立子公司名不副實,他甚至連後來Intermix與新聞集團的暗中交易都一無所知。

最終,Intermix執行了對MySpace的回購選擇權。依據「笨蛋保險」條款,Intermix收到友好要約後,有權立即買斷MySpace全部股份。在新聞集團簽字的交易文件到手後,Intermix法律顧問立刻向MySpace法律顧問發函,稱Intermix即將購買MySpace餘下的有效股份(之前控股53%)。直到交易結束,MySpace才知道自己已經被易主。

在中國,哪怕短暫成功的內創業也是少之又少,更別說那些被收購的創業公司了。內創業看上去很美,母公司提供技術、資本等支持,大大降低了內創業者的風險,使更多人敢於放手一搏;同時也可以留住一些重要的核心人才,給整個平台帶來意外的增值。

一聲嘆息,看看那些被大公司收購的草根創業項目吧,「緬懷」一下創始人:百度收購hao123.com、千千靜聽、「天空軟件園;千橡互動收購校內網、貓撲網、DoNews、中國共享軟件註冊中心、SNS網站5Q、DuDu加速器;騰迅收購FoxMail、康盛創想;搜狐收購ChinaRen、go2map.com;新浪收購聊天軟件UC;盛大網絡收購起點中文網、杭州邊鋒網……這個名單可以拉得很長,中國創業路上傷痕纍纍。

圍觀者發言:

@王航 :創業是一個挺複雜的過程。過去幾年,不同角色逐漸分化,創業環境正在走向比較不錯的業態,但是公司內部的關係就很難理清楚了。我認為內創業早了點,它的難度比外部創業要複雜得多。另外,它跟思維模式也有關係。比如開心網,如果程炳浩原來在新浪的框架下,也許很難成為像今天這樣,但它出來了也許就成功了。

@炳叔 :這件事最複雜的是處理好裡邊的利益關係,要理順的事情太多,你可以內創業,隔壁事業部怎麼辦?大家各個事業部都在想著內創業的事,那部門的老大怎麼管理?所以要平衡各種關係。就我來看,公司內部創業就是一件不靠譜的事。

@祝志軍 :內部創業吧,頭一兩年還好,有協議啊,大家還認賬也好執行。但是到了一定階段,麻煩就會出來,做失敗了反而無所謂了,如果項目有起色,成了就麻煩了,大家都想搶果實,一定會出問題。

病例3:你過時了

在這個苟日新、日日新的網絡世界,MySpace卻依然在用過時的博客功能、笨重的內部即時通訊系統、加載緩慢的視頻播放器、製作粗糙的電子郵件系統和空間不足的圖片存儲器來服務用戶,雖然它創立不過7年,但失敗已經不可避免。

它還有著糟糕的第三方關係。MySpace在提到外部軟件開發商的時候,很少使用「大家合力」這個詞,也幾乎從未投入任何精力去鞏固發展和眾多微件製造商的友誼。但事實是,正是在這些微件商的幫助下,MySpace才有過繁榮的局面。

2006年7月份,MySpace在Adobe Flash中發現了蠕蟲病毒,它能更改用戶「關於我」的信息欄,使之包含一個借「9·11」恐怖襲擊事件指責美國的網站鏈接。MySpace的回應方式是關閉舊版Flash軟件,敦促用戶升級到剛剛發佈的新版Flash。安德森在留言板中通知用戶務必進行升級:「最新消息:7月17日星期一,太平洋標準時間下午5點15分,嘿,朋友們,我們即將採用Flash 9.0支持MySpace音頻和視頻播放器。Flash 9.0帶有多個安全補丁,可防止您的MySpace主頁被他人篡改。」

然而,MySpace忘了通知全體微件提供商,他們在MySpace的微件突然停止運行,結果引發了巨大的抗議聲潮。

與之相反,Facebook的戰略直接反映了硅谷的遊戲規則,牢牢抓住外部程序開發商的忠心是技術企業生存的關鍵。MySpace最大的微件開發商們是最先轉投Facebook的第三方夥伴。例如,RockYou拿到Facebook的應用程序編程接口後,立刻把公司大部分資源從MySpace撤回。RockYou創始人沈佳說:「每一個Facebook都好像另外一個女朋友一樣。」原本首屈一指的MySpace頓時變成了硅谷的棄婦。

更致命的是,Facebook的崛起使MySpace的技術停滯問題凸顯出來。自從被新聞集團收購之後,德沃爾夫和安德森再未推出過任何具有開創性的新型特色產品。相反,他們採取了一種低風險戰略:走「我也有」路線,發佈其他成功網站中的同類型產品,例如MySpace為了和YouTube競爭,也推出了自己的視頻播放器,但效果不佳。

MySpace僅有的幾次創新嘗試也都好事多磨,在很長時間內都毫無進展。2006年它收購了一家提供在線卡拉OK服務的網站kSolo,可是直到兩年後,才將K歌服務整合進自身網站。與之相似,MySpace備受期待的綜合新聞服務產品MySpace News在2007年4月發佈,被網評人士批得體無完膚。

在中國,龐升東和他的51.com曾經非常被看好,但這家中國最具MySpace氣質的互聯網明星屢遭波折,從最初的社區遊戲盈利,到之後遊戲戰略「啞火」。2010年,51.com的高管更是發生變動,流量排名大跌。@龐升東 寫過這麼一條微博:「互聯網行業雖然已經進入寡頭時代,但是現在依然是創業的黃金時代,有理想,有能力的人,想創業就果斷行動吧!」

病例4:要賺錢還是要世界?

Myspace的創始人以郵件營銷起家,對網站的持續發展投入較少精力。他們一直扮演著母公司賺錢機器的角色,無從解脫,而這也是MySpace失去創新力的最大原因。

在新聞集團時代,徳沃爾夫的上司計劃保持MySpace的組織結構基本不變,同時增設公司層,處理法律和公共關係事務,並負責最重要的任務——集中為新聞集團全體網站作廣告招商。從那時起,徳沃爾夫就只剩下管理成本的權力,卻失去了對收入的控制權。

很多廣告商不願和MySpace合作,就是考慮到MySpace由用戶自由創作的網頁常常包含半裸畫面、淫穢內容、直白的成人笑話以及其他各種可能引起公眾反感的內容。為了重新獲得4A廣告公司的好感,新聞集團決定採取措施提升MySpace的道德層次。但這項任務技術難度很大,另外MySpace因害怕驚動用戶,不想採用過分嚴格的審查技術,從而導致MySpace去色情化的任務更加複雜。

在新聞集團的這個「賺錢機器」加大馬力運轉時,Myspace的年收入由數百萬美元上升到5億美元,但是,在用戶數和市場份額兩個重要指標上,Facebook憑藉不斷的技術創新終於走到了前面。

最後,暴風影音董事長兼CEO@馮鑫 說出了所有創業者的心聲:堅持到底就是勝利!今天來看,賣掉的MySpace和堅決不賣的Facebook,已經是完全不同的景象。

附圖:

2008年9月到2009年9月,不過一年的時間,MySpace和Facebook的市場地位徹底顛倒,這一年也成了全球社區網站的分水嶺。
4 : greatsoup38(830)@2011-06-25 19:35:01

http://news.imeigu.com/a/1308879360920.html
MySpace衰落因内部动荡:创始人被扫地出门
imeigu.com 2011-06-24 09:36:00 来源: 新浪科技 原文链接 
5 : greatsoup38(830)@2011-07-02 12:36:40

http://news.imeigu.com/a/1309146960671.html
默多克谈收购MySpace:没买错但没管理好
imeigu.com 2011-06-27 11:56:00 来源: 新浪科技 原文链接 作者: 

新浪科技讯 6月27日上午消息,新闻集团董事长默多克在最新一期央视《对话》节目中表示,新闻集团正在以极低的价格出售MySpace,当年收购MySpace并没有买错,只是没有管理好。

默多克与妻子邓文迪日前作客央视《对话》节目。在谈到默多克过去多年进行的并购时,默多克表示,四五年前收购 MySpace并没有买错,只是没有管理好。他还透露,新闻集团正在以极低的价格出售MySpace,并强调“我们现在所有的公司都没有问题。”

2005 年10月,新闻集团以5.8亿美元收购MySpace。当时多数业界人士曾看好该交易。不过,由于MySpace内部管理不当,再加上Facebook的崛起,导致MySpace市场影响力在过去几年里迅速下降。目前新闻集团正为Myspace寻求新东家。

在访谈节目中,默多克还对新闻集团收购《华尔街日报》作出评论。他表示,这是新闻集团进行得唯一昂贵的交易,“它本来就是很棒的报纸。我们相信我们成功了,现在我认为它是世界上最好的报纸。”

2007年8月,新闻集团和道琼斯公司签署合作协议,默多克以56亿美元购得道琼斯公司及其旗下《华尔街日报》。(罗亮)
6 : greatsoup38(830)@2011-07-02 12:55:10

http://news.imeigu.com/a/1309376491079.html
CEO 证实 MySpace以3500万美元被收购
7 : greatsoup38(830)@2011-07-02 12:57:40

http://news.imeigu.com/a/1309413060857.html
MySpace兴衰史:从5.8亿到3500万的价值跳水
8 : greatsoup38(830)@2011-07-02 12:58:36

http://news.imeigu.com/a/1309454493551.html
默多克低价出售MySpace 聚友网前途未卜
9 : GS(14)@2011-07-16 15:51:09

http://news.imeigu.com/a/1310265811043.html'
Myspace曾经是最受欢迎的社交网站之一,号称可以掀起音乐、政治、约会和流行文化革命。但是,今天Myspace已经风光不再。过去两年里,网站每月平均流失100万名美国用户。2005年,默多克的新闻集团以5.8亿美元收购M yspace,今年2月,新闻集团叫价1亿美元,急于将网站转手,但却找不到买家。管理不善、错误的并购,以及无数的糟糕决策加速了Myspace的没落。

2006年,杰瑞米·杰克逊(曾参演美国电视剧《海岸救生队》的前童星)还无法想象没有Myspace的世界。他是洛杉矶一名单身失业演员,一个需要观众的“暴露狂”,而Myspace满足了他几乎所有的需求。每天他花好几个小时在这个前卫的社交网络上。这里也是流行音乐汇集的枢纽,莉莉·艾伦和我的化学罗曼史乐队都通过它启动了自己的事业。杰克逊在M yspace上拥有超过1000个“朋友”。他在上面卖棒球帽,和女人调情。他的个人页面上装饰着巨大的避孕套。他是Myspace生活方式的活广告。但是情况已经改变。

“很长一段时间,我一直放不开Myspace,希望有人能够想出什么点子,让它活下去,”30岁的杰克逊说,“但是,我的助手和生意伙伴最终让我明白,它已经是一头死马。它完蛋了。已经成为一个玩笑。如果你还留恋M yspace,那么你也将成为笑话。”杰克逊依然在竭尽所能地吸引人们的关注,目前他是真人秀《名人康复所》第5季的明星之一,因为生长激素上瘾而进入康复所。但是现在他只光顾Facebook和Twitter。从2009年起,他再也没有查看过自己的M yspace页面。

在2008年鼎盛时期,M yspace每月吸引7590万美国用户。同年5月,人数下降到3480万。在过去两年,M yspace每月丢失超过100万美国用户。由于网站收入几乎全部来自广告,用户的流失直接影响它的收入。2009年,网站广告收入达4.7亿美元,2011年,预计收入1.84亿美元。

2005年,默多克的新闻集团以5.8亿美元收购M yspace及其母公司Interm ix。据一位知情者说,今年二月,新闻集团试图出售M yspace,叫价1亿美元。现在正是社交网站行情暴涨的年代,L inkeIn估价64亿美元,Groupon拒绝了Google开价60亿美元的收购。在这样的情况下,却几乎没有人愿意碰M yspace.6月9日,新闻集团旗下的技术博客AllThingsD .com报道,一群投资者即将达成协议。“让人们重新接受已经被他们嫌弃的东西是个艰巨任务———AOL(美国在线)就是个典型例子,”行业分析家理查德·格林菲尔德说,“M yspace已经成为新闻集团的眼中钉。”

对于用户,M yspace同样不堪入目。很多M yspace页面似乎变成了各类广告寄生虫的寄主。在非洲乐队Zaiko Langa Langa的页面右上角,一个穿着紧身T恤的金发女郎似乎在问,“想要一个女朋友吗?在此浏览数百张图片!”(这是一家约会网站的广告。)再往下翻,有人张贴了一段光屁股的视频。而乐队似乎已经有几个星期没有更新他们的页面了。

糟糕的管理、错误的兼并,无数次的策略失误加速了M yspace的没落,曾经它是世界上最受欢迎的网站之一,号称可能带来音乐、政治、流行文化的革命,现在它已变成昨日黄花。事实证明快速前进的技术、难以琢磨用户行为、变幻无常的公众观点是极不稳定的混合体。社交网站似乎是一种特别的生意———它可以让公司迅速地崛起、衰落、消失。

专门研究社交网站的达纳·鲍伊德将社交网站的不稳定性归结于用户可以因为不同的种族、阶级、品位和审美而形成团体。具有影响力的用户在网站兴盛的时候吸引他人加入,在它过时的时候带领人群逃跑。“问题在于,用户的进入和离开并不是稳定匀速的,”鲍伊德说,“可以想象成编织围巾,你织呀织,围巾变得越来越大。然后,有人拆开起头的地方,一拉,整条围巾就散了。”

2007年,新闻集团对M yspace所寄予的厚望有建筑图纸为证。公司正考虑将总部搬迁到曼哈顿的西区,当时的图纸显示,M yspace将被安排在新总部的核心位置,默多克媒体帝国的其他部件———《华尔街日报》、《纽约邮报》、福克斯新闻网———将围绕公司的新心脏。

新的大楼并未建成,而M yspace在新闻集团的核心地位也转瞬即逝。对几十名M yspace和新闻集团的知情者的采访,揭露了一段不合适的“婚姻”如何最终导致了M yspace的没落,给Facebook的崛起让出了空间,葬送了几十亿美元的未来收入。据新闻集团两名前高管说,2007年,默多克收购《华尔街日报》这个新的追求目标占据了他的注意力,让他对M yspace这个旧玩具失去兴趣。新闻集团发言人丹·贝格尔以正在和M yspace的可能买家协商为由拒绝让现任公司高管发表评论。

2009年2月,Facebook的迅速崛起给M yspace投下巨大阴影。M yspace的两位创始人克里斯·迪沃尔夫和汤姆·安德森出现在电视访谈节目《查理·罗斯秀》上。迪沃尔夫解释说,M yspace不只是一个社交网站;也是人们发现新朋友、音乐和电影的门户———更是年轻人聚集的地方。“我们拥有世界上最大的音乐目录。”安德森预言,到 2015年,M yspace将拥有超过4亿用户。迪沃尔夫说,网站价值数十亿美元。“

罗斯提到默多克以5.8亿美元收购M yspace的母公司Interm ix。他问两人,“你们对这宗买卖满意吗?”

“呃……”迪沃尔夫突然支吾起来。

罗斯转身看着安德森。他挤出了一个尴尬的笑容。迪沃尔夫则吞了一口水。

迪沃尔夫已经不再为新闻集团工作,之前一直拒绝深入谈论此次收购。最终打破沉默,对《商业周刊》谈论了他对M yspace没落的看法。迪沃尔夫依然还有M yspace页面,但他很少登录。每次登录进去,都让他觉得难为情。“在音乐产品这一块有点令人失望,要知道我们花了多少时间和精力争取到那些音乐许可。 M yspace的音乐这一块毫无进步。”

“我认为,当一家新兴网络公司被收购,总是会面对一些文化冲突。”迪沃尔夫继续说,“白天会有更多和母公司的会议。财务方面要经过3层审批。有大人物随时要召见你。出于职业道德你不得不与他们合作。因此,从这个角度说,你的注意力从本该关注的东西上被转移。”在我们离开后,继任的人根本不是M yspace的用户,“迪沃尔夫说,他现在经营着一家叫M indJolt的新公司,”他们没有这样的基因。“有知情者说,迪沃尔夫意图买回M yspace。但他拒绝就此发表评论。

2003年,迪沃尔夫和安德森在网络营销公司Euniverse工作时创建了Myspace。根据他们的设想,M yspace将是自由版的Friendster.Friendster是早期社交网站,同样遭遇用户流失。有一段时间,M yspace似乎和所有成功新网络公司一样鸿运高照。网站的第一个突破纯属偶然。在2003年8月启动后不久,M yspace的开发者意识到,他们无意中允许用户自己插入web m arkup代码,使他们能够自己设计页面背景颜色,将页面装饰得更个性化,于是各种风格百花齐放成了M yspace的标志之一。

迪沃尔夫和安德森还专门招募了一些新晋乐队比如亿万男孩俱乐部和前花花公子女郎提拉·特基拉加入网站。一开始,必须是M yspace用户才能看到别人的主页、听音乐或是查看美女的比基尼照片。2004年4月,M yspace取消了限制,任何人都可以到处闲逛。阅览量暴增。

2005年夏,默多克从天而降,收购M yspace,让另一位买家V iacom措手不及。为了帮助将日益壮大的网络公司———比如电子游戏粉丝网站IG C和图片分享网站Photobucket———融入新闻集团,默多克创建了一个新部门Fox Interactive M edia(福克斯互动媒体),简称FIM,任命当时41岁的曾在FoxSports.com (福克斯体育网)工作的罗斯·利文森担任领导。迪沃尔夫和安德森则继续管理M yspace。几个月后,新闻集团将M yspace的办公地点从圣塔莫尼卡搬迁到了位于贝弗利山的FIM总部。

理论上说,利文森是迪沃尔夫和安德森的顶头上司,两人要向他汇报。但事实上,根据几位FIM和M yspace前雇员说,迪沃尔夫和安德森经常把他们上司抛在一边。迪沃尔夫说,虽然有种种传言,但他在新闻集团任职期间确实有几位对他有正面影响的管理者,其中包括《华尔街日报》的主编罗伯特·汤姆森,福克斯新闻总裁罗杰·艾利斯和新闻集团总裁彼得·切宁。他说,“我从罗杰·艾利斯那里学会了如何对付官僚作风。”
10 : greatsoup38(830)@2011-07-16 18:38:06

http://www.nbweekly.com/news/business/201107/26749.aspx
6年前,默多克为了收购它,付出了5.8亿美元的代价,6年后,默多克为了甩掉它,不惜只得3500万美元。6年前,它是当之无愧的社交网站的老大,6年后它沦为一个被甩卖的对象。它是Myspace,曾经的一代社交宗师。互联网时代的又一个悲剧,坠落速度堪比诺基亚。事实上,从它诞生的那天起,就一直被主人寻找着下家。

69

文_ 王小诺

一笔成功的投资和与一笔失败的投资差别有多大?MySpace和Facebook的发展路径可以给出答案:投资回报相差20万倍。而这只需要6年。

6年前,MySpace是全球最受欢迎的社交网站,是社交网络领域当之无愧的老大,默多克的新闻集团当初击败维亚康姆(Viacom Inc),以5.8亿美元收购MySpace之举,曾被《商业周刊》称为史上最成功收购案之一。

那时,Myspace的市值最高是20亿美元,Face book只是1亿美元。

6年后的6月30日,MySpace被默多克以3500万美元的价格贱卖给了广告公司Specific Media,2004年成立时估值仅为500万美元的Facebook如今估值已高达700亿美元。6年多的时间里,MySpace市值缩水了94%,Facebook估值增长1.4万倍。

现在,Facebook是社交领域当之无愧的老大,MySpace成了小众爱好者的乐园。

并没有多少人知道, Facebook的创始人扎克伯格也曾一度与默多克走得很近。那位年轻的小伙子觉得,老默多克是众多媒体大亨里为数不多能承认互联网正在改变所有媒体公司的人,是一位高瞻远瞩的智者 。因此,他曾经与新闻集团探讨过收购的可能性,只是后来随着扎克伯格的兴趣渐淡,两人的交情也就此疏远。

当时,默多克已经拥有了MySpace,并将其视为整个新闻集团往新媒体方面转型的重点。《Facebook效应》一书里曾有过这样的记载,在两人交流甚频的日子里,这位传媒大亨一直困惑扎克伯格为什么认定Facebook的价值要比新闻集团的这块社交网络更高。

默多克显然没有直接得到答案,但后来的事实却证实了扎克伯格的判断。尽管背靠新闻集团,MySpace却吸收不了任何的媒体资源,反而把原有的优势一一消耗殆尽,出现在报纸版面上的报道总是负面消息。另一边,Facebook的发展却如日中天,是当时谁都希望收购或注资的宠儿。

作为早于Facebook出生的社交网络,MySpace的先发优势似乎并没有为其带来更多的荣耀,反而在对手逐渐成长的时候显示出衰败的迹象,最终在6月30日,以3500万美元的价格易手。虽然甩掉了包袱,但老默多克一定高兴不起来,毕竟与2005年5.8亿美元的收购价相比,这个贱卖价格仅相当于前者的6%。

在新闻集团的收购史上,这也是第一次买到一块如此跌份的资产。

症结出在哪?

混乱的基因

相比其他社交网络公司,MySpace在创办时更像是一个赌注而非是一个事业。

MySpace的母公司eUniverse(后更名为Intermix Media)是一家依靠在用户电脑上秘密安装流氓软件和发送邮件垃圾广告来谋利的公司。从本质上来说,这家有着“流氓气质”的公司,从一开始就经营着格局不大的小生意,就销售手段来说,他们更擅长用邮件营销而非口碑营销的互联网传播方式。

2002年,这家公司收购了德沃尔夫和安德森创办的ResponseBase,而这两位技术员,在看到社交网站Friendster兴起的趋势后,向eUniverse建议由ResponseBase团队来创建改良版的Friendster。

要理解MySpace的兴衰史,就无法避开Friendster给前者起到的催化作用。Friendster是2002年在美国成立的社交网络公司,它的创新之处在于让人们的网络身份之间建立起了联系。Friendster上的每一个主页不仅有着主人的照片,还包括其朋友们的照片。点击其中某个朋友的照片,访问者就可以进入其主页。

人们在网络虚拟世界中创建个人身份的想法由来已久。早在进入数字时代之初,网民们就开始设想用各种办法建立在线身份。1967年,哈佛大学心理学教授Stanley Milgram创立了六度分割理论(Six Degrees of Separation),即“你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个”。30年后的1997年,这个理论在互联网上有了最早的实践者—SixDegrees上线,其将这一理论用互联网的方式体现出来,巅峰时期也有近百万用户。1999年,这个网站的创始人以1.25亿美元的价格把它卖给青年潮流传媒网络。约一年后,由于不具备赢利能力,SixDegrees被迫关闭。

这也说明了每一个跨时代的产品,必须具备天时地利与人和等因素,才能生存下来。而 2003年,Friendster开始推广的时候,数码相机逐渐成了生活必备品,借助数码相机,用户能便捷地为自己的主页添加照片。普利策奖得主朱丽亚·盎格文在其《谁偷了MySpace》一书里曾这样评价:“这样一个小小的进步为社交网站的发展带来了巨大影响。”因此,有更多的用户开始认识并加入到Friendster的网络来。

而MySpace的兴起则源于Friendster当时一个有争议性的规则,即它当时不许使用虚拟账号的做法,为此当年还出现过一场有趣的反对Friendster的互联网运动。因为在当时的互联网文化当中,大家更认同的是匿名原则。网民们围绕社交网络身份的争吵,给社交网站带来了自我更新的机会。就是这个时候,在母公司eUniverse的资金支持下,安德森与同伴创办了交友网站MySpace,它不需要用实名来注册。

这一年,MySpace上线,其功能与Friendster相似—提供个人主页的空间,用户能在主页上放照片、写上兴趣爱好、建立好友链接。同时,后来流行的星座、游戏、博客等功能,也都陆续出现在了这家网站上。

为了增进人气,安德森选择了音乐为突破口,他在第二年就为网站拉来了5000多名音乐人,对外营销的噱头便是“免费充当众音乐人士的网络营销工具”。当时正是传统唱片业受到数字音乐冲击的时期,那些没钱又没名气的小乐队就在MySpace上建立主页,并通过网站和粉丝沟通。2004年3月,MySpace在访问网页次数方面超过了Friendster,成为当时全球最大的社交网站。

虽然开了个好头,但是有这样的母公司并不是件值得庆幸的事。慢慢地,浓厚的商业化目的加上捉襟见肘的财务投入间接造成了MySpace注重短期利益及缺乏远见。MySpace创办六个月亏损了32万美元时,已让母公司沉不住气,并且迅速有了将其卖掉的念头。

另外,由于eUniverse资金紧张,直接导致了MySpace的计算机设备持续短缺。随着业务的扩大,网站每次要求采购新的服务器,都要等上好几个月方能实现。等不及的时候,MySpace的人有时候只能偷偷用配给公司其他部门的服务器。

要知道,比MySpace晚成立的Facebook,同样也经历着创办初期无止境的投入与亏损,而对于服务器的供给,扎克伯格会想尽一切办法来满足。这位更年轻的创始人,对Facebook的坚持与执着远甚于MySpace的管理者,因此在早期,他还拒绝过雅虎十亿美元的收购。

摇摆的战略

曾任MySpace中国(即聚友网)首席执行官的魏来在评价MySpace如今的表现时说,如果当初能将一项战略坚持下来,不管什么战略,MySpace也许就不会是今天这个样子。他将MySpace失败的一个重要原因归结于战略摇摆不定。如此一来,让下属的职业经理人无法对战略实现有效的执行。

无论是对eUniverse还是新闻集团来说,它们并不能领会到社交网络的真正价值,前者在经营的时候,更多考虑的是如何将它变为公司的盈利业务,拥有充裕的现金流;后者则将其往媒体方向去理解,导致在后面的改版中,甚至开辟了类似新闻门户一般的频道。

比如,在仍然属于eUniverse的时候,MySpace便决定不显示“朋友链”这个显示朋友链接关系的功能,原因仅仅是其在网站上随时显示会极大加重系统的运算量。Friendster后来的衰落也是因为无法承受这个功能给网站带来的压力,严重减缓了网站的访问速度与客户体验。因此,自以为吸取了对手教训的MySpace,为了保证网站的负载能力,就这样把这个社交的重点环节去掉了。

一直被资金所困的MySpace,在2003到2004年间还做了另一个大的、影响深远的变化,即他们发现如果网站准备以广告作为收入来源,那么访客的重要性显然要超过注册用户。于是,在2004年4月时,MySpace取消了对普通访客的限制。从此所有网民无须注册均可查看任何会员的主页,MySpace顿时成了偷窥者的天堂。登录MySpace,映入眼帘的尽是铺天盖地的闪亮插图、暴露的写真图片和一行行充满挑逗性的留言。也正是这个决定,让MySpace 的访问网页次数超过了Friendster,成为最大的社交网站。

不过,注重短期利益只能导致后患无穷。《谁偷了MySpace》一书里记载:MySpace不加限制的个性化页面令许多广告商怀疑他们的广告根本不会被人们注意到,这也是MySpace赚不到钱的原因。

因此,在当时,MySpace已渐渐陷入“叫好不叫座”的怪圈—创始人想尽办法增加收入,但牺牲掉更多客户体验、增加讨好广告客户的功能时,广告并没有像他们想象的那样翩然而至。究其原因,在这个网站里为了制造噱头而引来的性、美女、毒品等信息,虽然引起众多偷窥者的兴趣,但并没有为这家公司的持续发展保驾护航,反而正在削弱其生命力。

默多克的失算

不过,即便如此,当时急于建立新媒体战略的默多克,还是对MySpace抛出了绣球。

2005年7月,默多克以5.8亿美元收购MySpace(以收购Intermix Media方式)。当时,已更名为intermix媒体的MySpace网站母公司创始人布莱德·格林斯潘是股东中唯一一个反对默多克收购的人,原因是他认为MySpace原本可以走得更远,而现在,它正在丧失最初作为互联网草根性的社交网络应具有的活力。但是公司糟糕的财务表现,已经没有股东愿意再为他和网站撑腰。

在“过户”给新闻集团后,MySpace很快就与谷歌达成了一项价值9亿美元、为期三年的合作协议,默多克的收购行为马上被奉为智举,因为5.8亿的付出马上换来回报。但从这个合作当中新闻集团到底赚了多少,后期大家都不知晓。

有意思的是,MySpace是一家总让人想着怎么把它卖个好价钱而不是如何持续经营的公司。比如默多克刚接手MySpace两年,在2007年时,他就开始着手将MySpace出售给雅虎,售价约为120亿美元,只是因为双方并无谈妥,MySpace才避免了再次被转手的命运。不过,这次没谈拢的交易,也开始给外界释放出一个信号:在默多克看来,社交网络概念的网站,在当时的价值不过是一笔财务投资,而并非想作为主营业务来经营。事实上,这位老人家后期所做的事,都是设法将MySpace充分包装后售出,以换得更丰厚的回报。

一年后的2008年,Facebook取代了MySpace成为了社交网站的老大。

因此,收购初期,市场的声音是乐观的。但是人们忽略了默多克收购的意图,而且糟糕的是新闻集团是一家没有互联网基因的公司,它也曾经试图再造MySpace,但效果总是适得其反。

而让其最终丧失“social network”本质的,是2010年做的一个决定:MySpace CEO麦克·琼斯在当时表示将退出社交网络领域而转型为社交娱乐网站,也就是说,MySpace的社交属性不再围绕着所有的人以及他们的关系链,而是缩小到某一类用户,成为一项供用户获取新乐队信息、交流对电视节目的看法和向别人推荐电影的小众服务。

定位的萎缩也许是MySpace希望自己更专注,但这种缩短战线的行为背后,还有股东们希望这个网站尽快具备盈利能力的压力。

与Facebook不计回报的投入相比,被纳入到上市公司新闻集团的MySpace,本身也背负上了盈利的压力。从第一季度新闻集团(NWSA.NASDAQ)的财务表现来看,MySpace所在的业务部门运营亏损1.65亿美元,对竞争对手来说,这样的亏损并不会放在扎克伯格的眼里。

这几年的发展,MySpace和Facebook的选择总是背道而驰。而结果也证明了谁更能理解社交网络的内涵,以及谁更懂得经营社交网络。

6月30日凌晨 ,CEO麦克·琼斯发送致全体员工邮件和新闻稿,证实MySpace被在线媒体和广告公司Specific Media收购,价格为3500万美元。本周开始,MySpace将会直接裁减400名员工中的150人,而麦克·琼斯本人也将在交接完成后辞职。

根据最新的信息,在新东家Specific Media的规划里,新的MySpace网站将在明年3月份正式亮相。同时,Specific Media为MySpace引进电影《社交网络》中Facebook创始人之一肖恩·帕克(Sean Parker)的扮演者美国歌手贾斯汀·汀布莱克(Justin Timberlake)—流行组合“超级男孩”主唱、“小甜甜”布兰妮的前任男友,担任MySpace策略和创意指导。这个“凑热闹”人选的加入,也意味着未来的MySpace,也将几乎不再拥有社交的基因,而是彻底变为了娱乐互动平台,就如一年前默多克为它规划的那样。

一代社交宗师,就此谢幕。
MySpace
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=273505

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