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中國高富帥駕駛Tesla電動車一週有感

http://www.iheima.com/archives/48765.html

WE?(love)TSLA是我為Tesla車註冊的車牌號，牛吧?顯示的是問號，實際上是個「心」。

8月8號終於拿到車了。

車是頂配的，除了透明車頂沒要外(需加$1500)，其他的能買的都買了，總共連稅$127500左右。未來應該會有$10000的退稅。

到目前為止開了接近400公里，簡單介紹一下到目前為止的感受：

一、已知的Tesla的長處都在呢：

外觀很好;

加速快，可以和奔馳AMG的S65 有一比，短距離加速性能甚至可能還要好那麼一點點(個人感覺);

大屏上的Google地圖真好用;

前後行李箱又酷又實用;

車鑰匙及門把手的設計很酷(鑰匙實用性過得去，有點小毛病，不如S65方便)

開出來很拉風哈;

以後再也不用加油啦;(關於里程，後面會說一點點)

發現了再加上來……

二、不足的地方：

Tesla的優點依然是優點，大家很容易看到，這裡就不多說了。說幾點我自己覺得意外的不滿的東西吧。

補充一點酷的地方：Tesla是沒有鑰匙孔的，上車放到前進或倒退擋就可以開了。這點改變了原來的駕駛習慣，不知道會不會有問題，但自己沒發現任何不妥。

綜合以上優點，我給不少朋友提過建議，覺得大家下一輛車可以考慮Tesla了。好像已經至少有五到六個朋友已經定了Model S或X。

However，在見到自己車之後，發現了一些以前沒注意的東西，故特地在此提醒一下，希望大家在做最後決定之前再認真試駕一下。

自己本來是打算拿到Tesla以後就賣掉S65的，連下家都找好了，還好沒說死。

不太喜歡的東西大致有幾點，原因還不知道，只能猜：

開的時間長了會有暈車的感覺(前面說頭暈可能會導致誤解)。有意思的是，這點試駕時完全沒注意到，可能是由於試駕時間短(只開了10分鐘左右)，加上有點興奮，所以忽略了。如果是打算天天開這部車的人確實需要花點時間多試駕一下，最好讓家人一起試駕一下。

會暈車的原因到底是什麼我還不知道，但絕對不會是加速快的原因，不明白的看看我的博客相冊就明白了。自己估計最有可能的原因是那個「能源收集系統」(不知道正規名字叫什麼，反正就是不踩電門就減速的那個)，但我用的是不收集的那檔，減速效果應該和普通車差不多吧?

氣味應該也不會是原因，雖然新車的味道並不美妙，但也沒覺得異常。

再就是「飄」的問題了。前段時間見到一個朋友聊到Tesla時，他上來就說Tesla很「飄」，聽起來還以為他打算開始說說「白瑞德和郝思嘉」呢，結果他開始說起「懸掛系統」來。這個我不懂，大家研究去吧。

還有就是，開Tesla的時候確實會有點「飄」的感覺，這會讓我回憶起當年開夏利的情景。差別是，夏利當時只能開到80公里的時速，不然就飄出去了，Tesla比那個強了好多倍哈。

Tesla的內飾實在是不知道該怎麼說，昨天見了一朋友開的三萬塊左右的奔馳的內飾都比Tesla強很多。實在是有點不明白為什麼這麼成熟的東西Tesla會做成這樣，而同時他們居然花了那麼多精力去開發了一個車尾箱可以坐兩個小孩的那個噱頭。

這 兩天開了一下我的跑車，發現裡面有些內飾的功能設計也遠不如S65方便，突然想到也許Tesla Model S的思維還在跑車上?可是Tesla Model S卻一直試圖以房車的形象出現的，車尾箱的兒童座位就是例子，那個東西通過安全認證可不是件小事。到底是技巧的問題還是文化的問題呢?

三、順便說說買Tesla的過程：

記得原來訂的是暗紅色的車，因為網站上出來的就是那個顏色，結果拿車的一剎那看到的是鮮紅色，那個鬱悶哦。回頭上網站一看，人家顏色已改，我還沒證據了。然後問他們我可不可以換一輛不同顏色的，回答是可以，但要加2000多塊。

記得買車的時候是說會把車運到家門口的，因為是網上訂的嘛，結果提車的時候說必須去某個地方提車，事先沒有任何通知，也沒有道歉。

在原定提車前的幾天，突然收到email，說提車時間推遲一個禮拜，沒有理由和任何道歉。發email過去問為什麼推遲，回答是因為Tesla提車的時間表推遲了，依然沒有道歉。

買車時說好的他們會派人來安裝充電器，結果事到臨頭說本地區所有合約電器工程師都很忙，我們必須自己找人裝。

到底是文化的問題呢還是文化的問題呢還是文化的問題呢?

聯想到那麼忙的Musk以及嘲笑寶馬的那個Musk，我就慢慢地突然從非常看好Tesla變成不那麼確定了。

當然，Tesla電池技術的優勢依然在那裡，但技術的優勢從來就很少是護城河，形成技術的文化才是。

我對投資Tesla的看法以及」想像和假設」：

首先，我想強調的是在這裡寫下自己的體驗主要是為了那些早些時候看了我的推薦去買Tesla車的人。我想告訴大家的是，我推薦大家買這部車的理由都還在，但 有些東西自己開始時忽略了，所以想買車的人們一定要自己去多花些時間體驗。其次，根據我的個人體驗去決定是否投資Tesla是件很荒唐的事。投資必須要自 己決定，不懂的東西要儘量避開。

開始關注Tesla完全是因為Tesla那些好的東西，從加速到外觀到大屏的地圖及和iPhone的方便連接等，加上電動車本身省油(環保這點還有點不太確定，尤其是看到那些毒大米之後)。

曾經想像中，Tesla的車是在現有車的基礎上疊加了這些好處的。在這個假設前提下，自己曾經想像Tesla會在15到20年成為最大的汽車製造公司，年獲利會在200億以上。如果做到那樣，現在這個價位依然是不貴的。

開了Tesla車後的感覺是，Tesla似乎還沒有準備好。

我只是個普通用戶，對Tesla的體驗也只是代表一部分人。只是開了這個車幾天後自己感覺其實我沒搞懂Tesla，所以先賣了再說。畢竟有那麼多專家都說這個車特別好，真正懂的人是會作出自己的決定的。

繼續補充：Tesla的大屏和智能手機的連接非常方便，開車時用iPhone打電話和聽音樂非常好。

平時充電只充到90%，不然會影響生命。車上標出的里程數是在理想狀態下的，實際情況下大概可以開到70-80%。 所以，260miles的最大里程一般只充230的電， 能開170-190miles，大概相當於300公里上下。

繼續補充：小朋友都好喜歡這種加速的感覺，而且短途還沒見暈車的，長途還不知道。

現在是八月十六號上午，到昨天為止，開Tesla model s已經一個禮拜了，平均每天開了100公里左右。

似乎對那些不滿意的東西的感覺慢慢淡下去了，但滿意的東西卻依然很滿意。

昨天專門開到Tesla的gilroy的supercharger去充了一下電，由於正好是高峰時間，居然需要排隊。

看看自己的電還足夠開回來，就只是和在那裡等充電的幾個用戶聊了一小會天。

每個Tesla的用戶似乎都非常滿意自己的車，沒聽到任何哪怕一點點不滿意，神奇哈。

最後在此小結一下：

1. Tesla強的地方確實極其強大;

2.弱的地方可能是因為上的太快造成的，時間也許能解決大部分問題。比如內飾，比如服務(如果不是文化的問題)。

暈車對一部分人可能一直會是問題，但似乎開了一個禮拜後感覺也沒有那麼明顯了，不知道是不是氣味造成的。建議想買車的人要儘量長點時間試駕。

3.投資的角度看，Tesla似乎依然有可能是個game changer ，時間會說明一切的。

反省一下：

開了一個多禮拜的model s後，覺得這車確實不錯。開始的那些個不滿主要是把Tesla特點以外的那些東西和s65比了。s65畢竟是一輛20多萬的車，有些東西比model s好並不說明Tesla不夠好。

恢復推薦有條件的人考慮買輛Tesla哈，至少在北美地區是非常實用的。

作為用戶的選擇：這部紅色的model s不賣了，s65也保留著，長途還是覺得開s65踏實些。

在我這裡，Tesla沒能替代汽油車，估計相當長的時間裡都做不到。

我的意思是Tesla在很長的時間裡大概不能替代很好的汽油車。

今天發現Tesla的一個神功能，居然可以從iPhone的app上實時看到車的位置，這個有點意外。

另外，Tesla可以遠程開門和開空調。遠程開空調在北加州作用不大，但目前還處於高熱地帶的人們一定很喜歡這個功能的。

Tesla允許把鑰匙鎖在車裡面，然後用手機開就行。酷吧?!

【每日一黑馬】易步平衡車：高富帥的新玩物

http://www.iheima.com/archives/50113.html

【i黑馬導讀】只有左右兩個輪子卻可以自己平衡並前進，這件曾被喬布斯譽為劃時代科技發明的物件，十年來卻一直不溫不火。這本是件很有趣的「玩具」，但從業者卻少有從個人領域挖掘其潛力，而是滿足於將自己產品應用在巡邏、警用等冷冰冰的公共領域。中國的易步科技從創業之初就試圖用小型化的車身、親民的價格來打開個人市場，效果如何？其高管表示市場仍需要教育，但大家只想做先驅、不願做先烈。

「前幾天我帶客戶試車，旁邊兩個路人上來就問：『這不是薄瓜瓜的那個平衡車嗎?』」易步科技營銷總監陳文勝笑著告訴黑馬哥，公審薄熙來讓中國人一不小心知道了國外還有種叫電動平衡車(以下簡稱平衡車)的「玩具」。這種車有左右兩個輪子，中間是一根一米多高的扶桿。給電後，這個兩個輪子的傢伙就會借助陀螺儀進行自平衡而不摔倒，人站在上面通過前傾或後仰，就能控制車子的前進和減速。怎麼樣，是不是很有趣？

「薄案」涉及的那部平衡車的品牌即是這類產品的鼻祖Segway。公司由發明者狄恩·卡門(Dean Kamen)創辦於1999年的美國，2002年開始量產，據說曾被喬布斯譽為劃時代的科技發明——結果卻是不溫不火。

2009年，易步科技成立。據陳文勝介紹，當時國內還沒有企業做這種平衡車，只是Segway在賣，但它存在價格高(人民幣12萬，現在為8.5萬)、自重大(50多公斤)、維修不便(需要運到國外)的問題。針對它的劣勢，易步將自己的產品定位於：便攜(15.5公斤)、親民(不足2萬元)。「我們輪子的直徑是20釐米，Segway有60多，它騎起來威風凜凜，但是也給人一種壓迫感」，陳文勝說。由於體積大、價格高，Segway在國內主要用於公用領域(如警用)和景區租賃，據說三亞沙灘上的報價是10分鐘120塊錢。

但景區租賃恰是易步的痛處，由於輪子小，他們的產品越野性能較差，但與肩等長的寬度卻也增強了他們的通過性，陳文勝說自己每天上班可以從家直接騎到公司的辦公桌旁，「電梯、屋門，人能過去的地方它就能過去」。

易步今年新增了三條生產線，讓自己的產能提升3倍，達到3萬多台，但去年其銷量僅有8、9千台。對市場的信心源自何處?陳文勝認為平衡車解決了最後一公里的出行問題。他們的新產品把手可摺疊，能輕鬆地放在汽車後備箱，成為停車位到目的地的代步工具。「現在車位緊張，中午出去吃飯都不敢開車，怕回來沒地兒，有了它就很方便;一些同事住處離公司就4、5公里，坐車反而會堵很久，我們這個過人行道、天橋都沒問題，時速最快15km/h,上班就是20分鐘時間。」

區別於Segway，易步希望自己的產品能更多地受到個人用戶的親睞，但現實卻不盡如人意。首先是認知度低，「擺在商場中竟有人問這是吸塵器還是割草機」;政策沒有明文規定，也讓本打算上街騎的購買者有所顧慮;還有便是價格，出於品質的考慮，易步的核心配件需要進口，這一部分佔總成本的30%，量少的話成本就難以下降。陳文勝認為當國內達到5萬台的市場後，成本就可以減少25%。在國內，同類產品還有新世紀、奧捷騎、風行者等品牌，這些情況是他們共同面臨的問題。陳文勝說，「好多都看好它的前景，但是都等著別人來教育市場」。事實上，易步也沒有拿出系統的市場運作方案。

易步目前在國內有90多個代理商，由於價格較高、產品認知度不強，很少是單獨的門店，主要在高檔戶外用品、高端自行車、遊艇店中銷售，「彼此目標用戶契合，可以互相烘托」。

經過努力，來自個人市場的銷售可以佔到易步總銷售額的3/4，但其發展較快的反而是商用領域，已經進入首都、虹橋、白雲等機場，長春高鐵站、成都的城管也有採購。據陳文勝介紹，上海一個客戶原本需要20多名保安，計劃採購平衡車後，編制可以減少十人。一家工廠近期也向他們採購了幾十台產品，用於領導巡視、車間代步，「但是還沒有採用，廠區一些路徑不合適，需要改造」。企業對價格不敏感是其能在商用領域快速發展的一大原因，雖然易步的初衷是個人市場，但開闢行業市場對個人領域也有一定的引導作用。

易步今年國內銷量預計比去年翻一番，達到1.1萬台，但公司賴以起家的出口業務卻出現增長疲軟，預計為5千台。2010年產品開始量產後，易步就以小輪的優勢打入歐美市場，並規避了Segway的專利保護，但近年也出現銷售體系不完善、代理商推廣乏力等問題。據陳文勝介紹，國外做平衡車的企業寥寥無幾，市場依然被Segway。

如此性感且得到喬幫主首肯的東西，現在的處境竟有些尷尬。十年前Segway劍走偏鋒，沒有把握住機會；十年後人間已變，簡單的一買一賣已不是「新硬件」應有的商業模式，易步們或許該引入些互聯網的因素。

【小敗局】酷運動：「高富帥」也逃離不了死亡厄運

http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57274.html

先從一個人和他的故事講起：

他曾經在國內知名B2B電商平台——慧聰網，打拚5年，從無名小弟做到區域總監；然後，又轉戰紅孩子任職網絡總監。在紅孩子，他將公司從DM銷售模式完成了向互聯網B2C的轉型；接著，又在2010年3月，他從職業經理人變身為垂直體育用品電商——酷運動的老闆，他僅用6個月，就將酷運動打造成B2C行業裡的一匹黑馬：日均1000單、峰值超過1500單、客單價300元、銷售額突破5000萬、毛利超過20%。除此，他在酷運動上線不到1年的時間內，就閃電般的完成了第一輪千萬美元的融資。正是由於酷運動火箭式崛起，讓業界知道了他的名字：朱啟功。

繁華落盡，這個一心要做全品類多款式的體育用品綜合網站，卻在3年之後的2013年8月悄然關閉，而創始人朱啟功則搖身一變，成了億瑪公司的營銷副總裁，這讓酷運動的投資人情何以堪？

酷運動在體育用品電商之路的黯然退場，不是簡單的個案，其實還是整個垂直電商行業目前大衰敗的一個縮影。

「高富帥」范兒!

垂直電商的高峰可追溯到2010年，那是垂直電商的黃金時代。淘寶、京東、噹噹、亞馬遜等幾家平台商在價格戰中打得不可開交，在大資本的電商平台戰中，垂直小品類電商開啟出了自己的藍海，立足在細分品類精耕細作，挖掘細分產業的線上消費潛能，培養消費者的購物習慣。

當時，體育用品行業也在試水電子商務，阿迪達斯、李寧等一些實力雄厚的體育用品公司開始自建電子商務，還有眾多運動品牌進駐到大的電商平台，除了單一的運動鞋服商城，國內聚焦和定位於體育用品綜合網上商城的網站幾乎沒有。朱啟功正是看準了如此順勢而為的先機，與各品牌合作、整合商家，立足打造一個全系列的體育用品銷售平台，既解決了企業電子商務流通渠道的問題，又為消費者提供了更多選擇的機會。

創業團隊的人員配備可謂奢華陣容，以朱啟功為首的創業團隊成員，分別出身於紅孩子和噹噹網等知名電商，有豐富的行業背景、營銷經驗、技術能力，在知識雜交中實現優勢互補，體現出強大的團隊競爭力。

此外，朱啟功還拉來具有大型運動品代理資格的大股東，出資酷運動最初的啟動資金，在貨源上具有他人難以企及的優勢。在之後兩輪融資中，領投方——美國數字營銷公司Acquity Group有著領先的多渠道電子商務和數字營銷經驗，2000萬美元的投資讓酷運動在資金鏈上保障充足。

圖：酷運動發展時間軸

與很多垂直電商「屌絲」相比，酷運動在行業中算得上是「高富帥」，沒有供應鏈煩惱，也沒有來自貨源的壓力，在運營推廣上還有巨大的專業優勢。但是，既然酷運動生來就是「高富帥」，為何還是逃離不了死亡的厄運？

敗局尋因

和所有垂直電商一樣，酷運動也迫切在短期內把市場規模做大，朱啟功甚至希望在5年內將銷售額突破20億，但其奉行的垂直購銷商業模式的本質就是代銷，而在當今B2C競爭趨勢中，代銷將越來越被邊緣化，另外，正是因為代銷，對公司的商品、服務和營銷等管理細節都帶來嚴峻挑戰，而酷運動卻始終無法根除這些問題，最終釀成兵敗。

敗局一：產品同質性

既是垂直，就要有獨特的商品，市場上無可替代，而酷運動為什麼沒有展現這方面能力？因為酷運動沒有自己的生產，它所做的，就是向耐克、阿迪達斯等運動商進行採購，然後通過自己的平台網銷，因此，酷運動不可能有自己獨特的商品。

像酷運動這樣的垂直購銷商業模式，不具可持續，是在賺快錢，其商業模式軟肋有三點：

首先，垂直電商只做到商品品類的垂直，比如只賣鞋、包或只賣體育用品，如果是外部採購來的商品，很容易受到淘寶、京東等大平台的競爭。

其次，商品沒有個性，對於某一單品，既無買斷又無包銷。消費者在垂直電商上可以買到的，在淘寶、京東等大平台一樣能買到，那麼就不會捨近求遠的去垂直電商處購買。

最後，在價格上，垂直電商面臨二八理論的尷尬，前20%的暢銷品創造80%的利潤，而又不可能只賣這20%的暢銷品。對於定位於做全品類、多款式的酷運動來說，它的商品除按男士、女士、兒童、健身、戶外分類之外，最重要的一點是按運動項目分類，保證每個運動項目下的用品品類都齊全，且款式多樣。因此，利潤率就會被80%的滯銷品給吃掉。如果砍掉這80%的品類，品類優勢將不復存在。如果保留著這80%的品類，不僅會造成庫存積壓，而且少量採購，會降低供應商的議價能力，採購成本居高不下，直接影響其銷售價格，垂直電商只能尋找垂直和規模的契合點。

敗局二：服務滯後性

服務的專業化應表現在用戶體驗和產品的供應上。酷運動提出，要為用戶提供最好的服務，但體現卻不明顯。作為專業體育用品銷售平台，如果在用戶購買前，能提供專業意見指導，至少能解決用戶的體驗問題。但，酷運動沒有做到，甚至缺乏對客服的培訓。

另外，垂直電商銷售的貨物多為代銷，供應鏈的運營水平直接影響著其服務水平。酷運動過去一直奉行的零庫存策略，看似「香豔」，但實際卻是烏托邦：沒有庫存，雖然可以控制成本風險，但當購買訂單出現時，就需要再採購、運輸等待、入庫登記、發貨處理等等多個環節，而這些環節耗費的是消費者的時間。後來，酷運動在北京自己建了庫房，希望通過建立一個低庫房警戒線，以保證用戶的體驗，但對貨物疏於控制，發貨太慢、缺貨等問題卻沒有花費精力去解決。對垂直電商來說，即使有大量用戶，要達到全國建倉庫的區域銷售規模還是很難，這直接導致配送成本居高不下、送貨速度難以提升。

敗局三：營銷低效性

電商的營銷就是經營用戶。酷運動的用戶是一些低年齡人群，這些人的特點是，購買頻率低，多為一次性顧客。要激發這些人的購買慾，酷運動就要不停推廣、加大營銷力度，這等同於每次都是開拓新用戶，因此營銷費用很高。

更重要的是，酷運動的用戶群對價格非常敏感，喜歡在購買前比價。而採購量不大，以及堅持零庫存策略，酷運動在價格上，缺乏綜合電商那樣低成本優勢帶來的價格競爭力，這就難培育用戶的忠誠度。同時，從用戶習慣上，用戶都希望一站式購物，解決所有的需求，這一點大型電商比之更有先天優勢。

圖：體育用品垂直電商的模式比較

在營銷打法上，酷運動沿用垂直電商普遍「打廣告、換流量」的策略，先後取得的2000萬美元的投融資，支持著酷運動高舉高打的大手筆，在2011年，酷運動的廣告投放排名全國第10位，支付的營銷成本顯然不低。然而，直到酷運動倒下，巨大的營銷投入也未能幫助酷運動完成這個標準動作。

正是因為垂直電商在產品、服務、營銷上沒有形成競爭優勢，無法有效進行市場規模擴張，較長時間的巨大虧損帶來的資金危機，最終使企業走向衰落。

酷運動的敗局，給其他垂直電商敲響了警鐘。要避免被淘汰，垂直電商就需要重新思考自己的垂直購銷模式，以及圍繞這一模式下的商品、服務、營銷的策略。商業模式是生意成敗第一關鍵，單一的垂直是否向多元化垂直轉變？簡單的購銷，是否可以向局部自行生產和定製戰略轉變？在產品上，首先爭取對某些單品的買斷和包銷，然後逐步向大類產品拓展；在服務和營銷上，可以發揮大數據營銷的作用，進行大數據渠道優化，精準營銷信息推送，線上與線下營銷的連接，甚至可以借助綜合電商平台和移動互聯工具推廣產品銷量，找到自己的生態鏈。

聚美優品推進IPO，估值30億美元：高富帥如何洞察女性消費心理?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58602.html

都說女人的錢好賺，聚美優品已經嘗到了甜頭。聚美優品的成功，某種意義上也是創始人陳歐的「個人勝利」——這位高富帥，有洞察女性心理的能力。雖然他一直對外聲稱其已經有女朋友不近女色，但如若泡妞，必定驚天地泣鬼神。

還好，他把洞察人性的天賦發揮到了商業上，造就了今天的聚美。陳歐，絕對是屬於馬云、周鴻禕那一類創業者，對人性、大眾心理有著極其敏銳的洞察。

高富帥的「前世今生」

1983年出生的陳歐，是標準高富帥，多金、聰明、事業有成，與其創辦的聚美優品美女云集的氛圍融為一體。

有不少婚戀電視節目邀他上鏡，但已有女朋友的他都婉拒了。陳歐是四川人，第一次見面容易給人「小白臉」的感覺，不過他最喜歡的是策略類競技遊戲，曾拿過四川《魔獸爭霸》前三。其內在的好勝、好鬥性可見一斑。骨子裡善謀好勝，或許是陳歐兩次創業成功的「氣質保證」。

2001年，陳歐還是個大學生。陳歐16歲就留學新加坡就讀南洋理工大學，陳歐靠全額獎學金和打遊戲賺的獎金，告別做公務員的父母到新加坡留學。

第一次創業，第一桶金

2005年他創辦了多語言的遊戲對戰平台GG(Garena)，很快成為國外的「浩方」。2007年他以幾百萬美元賣掉了對戰平台，獲得第一桶金。其後，陳歐去美國斯坦福大學攻讀MBA，2009年年底回國二次創業，早在第一次創業時就要投他的徐小平友情投了100萬元。

20歲左右的陳歐已經有著很強的執行能力。

第二次創業，失敗

和第一次創業一樣，陳歐瞄準的是自己熟悉、國外已有成熟模式的網頁(社交)遊戲內置廣告。但很快，他發現照搬國外模式在國內行不通，一個有效點擊在國外可以賣20美元，而國內連5毛錢都賣不到，「市場已被做濫了」。

2010年3月，陳歐還剩幾十萬元創業資金，他決定轉移陣地到團購領域。此時王興的美團網已經上線並火起來了。「我們幾個人剛從國外回來，不像王興在國內有經驗和資源，只好避開正面戰場，專注細分領域。」陳歐瞄準的是化妝品電商。化妝品跟服裝一樣，渠道鏈條長，毛利很高，但還沒有成規模的電商平台，有足夠的顛覆空間，可能做出另一個凡客。

通常，創業要在熟悉的領域做擅長的事。陳歐卻告訴i黑馬，他和團隊成員不熟悉化妝品，在該領域無經驗和資源，但他覺得淘寶上化妝品「淘品牌」如芳草集能做起來，自己善於學習，市場也有需求，應該也能做起來。

第三次創業，四年造就30億美金估值

互聯網的好處是試錯成本低。

2010年3月，聚美優品的前身「團美網」上線，掛的是團購的「羊頭」，背後卻跟其他團購網站不同——所有的品類都是有口碑的品牌化妝品。陳歐買斷代理商的貨物後，存在自己的倉庫，以限時售賣的模式賣出，價格是專賣店的5-6折，毛利率保持在20%-30%。經過一個多月的試驗，陳歐關掉原來的網頁遊戲內置廣告業務，於2010年5月全力轉向化妝品電商業務，徐小平追加了200萬元的投資。到2010年12月，聚美優品每月收入已過千萬元，2011年5月達到2000萬元，員工200多人。

2011年3月聚美優品獲得了紅杉資本千萬美元級別的風險投資。

「我是專業的創業人，不放自己的一分錢進去，用投資人的錢更大膽一點，」陳歐特意強調自己的這一特點。但他也有煩惱，彼時2011年，他對電商領域狂飆的營銷、人員成本很有意見，「導航網站原來是效果營銷站點，現在成了品牌營銷站點，拉手網3個字在hao123上居然要250萬元。」聚美優品儘管在2011年3月已拿到第二筆1000萬美元的融資，陳歐卻還沒想好怎麼花這筆錢。其早已定好的2011年目標是：從目前幾百個化妝品品類擴大到所有與女性美麗相關的產品，員工數從200人增長到500人，營收達到5億元-6億元。

2011年陳歐開啟「女性消費心理」模式，讓聚美突進

女性消費心理是指女性消費者在購買商品和消費時具有的—種心理狀態。女性消費市場是一個潛力極大的廣闊市場。據第三次人口普查統計，我國女性消費者有4.8億之多，佔全國人口的48.7%，其中在消費活動中有較大影響的是中青年婦女，即20- 50歲這一年齡段的女性，約占人口總數的21%。

女性消費者不僅數量大，而且在購買活動中起著特殊重要的作用。她們不僅對自己所需的消費品進行購買決策，在家庭中，由她們承擔了母親、女兒、妻子、主婦等多種角色。

而陳歐深刻的抓住了女性消費者，與聚美優品完美的合為一體。

陳歐的基本策略

1.挑動女性消費者的情緒變化

女人是感性的。

「有請聚美優品代言人韓庚上台」，主持人話音還未落地，現場數百名女粉絲的尖叫聲已經響成一片。

2011年4月21日的代言儀式明星云集，2小時的紅毯走秀，加上韓庚的勁歌熱舞，讓現場氣氛high到了頂點。聚美優品創始人陳歐太瞭解女性粉絲的心理了，他希望用更物美價廉的公關傳播手段替代一部分廣告營銷。

知己知彼，百戰不殆。陳歐開始頻頻亮相，出現在《非你莫屬》等火爆的的電視節目中，其最大化利用了自己俊俏的外形，專一，聰明，白手起家高富帥的形象，讓很多女性紛紛開始關注聚美優品。

女性消費者的自我意識、自尊心較強，表現在購買行為中喜歡評價商品，喜歡根據自己的愛好和標準分析商品，評價商品。而女性通常具有較強的表達能力，感染能力和傳播能力，善於通過說服、勸告、傳話等對周圍其他消費者產生影響。

Facebook之後，互聯網最大的營銷是能挑動社交，而女性消費正好具備這種屬性。

女性消費者會把自己購買產品的滿意使用感受和接受的滿意的服務經歷當做自己炫耀的資本，加上有情緒表達的強烈訴求，他們會利用一切機會向其他人宣講。反過來，女性購物決策也較易受到其他消費者使用經歷的影響。

強烈的正向情緒刺激，無疑是促進女性消費的好方法。

2.外觀形象

女性自古都有良好的審美，並容易受外在形象影響，陳歐深知這一點。除了邀請帥氣的韓庚代言，陳歐最大化利用自己的外形之外，聚美也注重對化妝品外在美感的打造。

聚美優品的成本是三七開，營銷包裝佔七，化妝品生產佔三。

商品的流行大多是隨女性的審美觀的變化而變化的，現在的商家也通過每年改變產品的流行樣式，利用潮流的力量來激發女性消費者的購買慾望。因為女性對於落後於時尚流行趨勢是最不能忍受的，而一般的女性消費者對流行的判斷就是商家又推出什麼新款式，別人都在穿什麼，用什麼，即存在嚴重的從眾心理。

在這方面，明星廣告起了極大的煽動作用，知名人物做產品形象代言人也會明顯地促進產品的銷售。

而陳歐總是喜歡出來刷臉，「為自己代言」。

3.女性消費者對價格敏感

女性天生對價格敏感，而聚美優品採用各種名目繁多的促銷活動迎合的。

採用適當的促銷手段，增進女性消費者對本企業及其產品的好感，是開拓女性消費者市場的重要途徑。價格的影響對女性比對男性大的多，一般來說女性很少能夠抵制住降價的誘惑。在市場中進行討價還價的絕對多數都是女性消費者，一方面出於女人節約的天性，比較有耐心，另一方面由於家庭中大多是女性掌握財政大權，直接控制家庭日常開支。男人「開源」，女人「節流」，這是大多數家庭的理財方式。

2013年3月份，聚美優品CEO陳歐在接受採訪時透露，聚美優品已實現盈利。其中，2012年銷售額25億元，預計2013年銷售額60億-100億元，預計2013年將達1億美元的利潤。

【案例】金礦旁賣水：做移動電源生意也可以成為高富帥

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58733.html

殊不知手機行業現在已經變成了群雄逐鹿時代，各大手機廠商角逐的不亦樂乎，做手機生意看起來並不容易。Power哥卻發現了一個商業契機，開始在“金礦旁賣水”，做起移動電源生意，他是怎麽做的？根據isuppli數據，2017年全球智能手機出貨量將達到15億部，在2012年這一數量僅為7.12億部。2013年智能手機出貨量約為8.97億部。據高工鋰電產業研究所(GBII)調查，2012年內資及港澳臺數碼移動電源企業家數達到3000家，銷售額達到40億元人民幣，同比2011年增長167%；2015年有望達到210億元的市場規模，比2012年增長425%。2012年移動電源在消費者的手中大概有1000~1200萬臺，相對於5.5億手機用戶來說，仍然是個零頭。我（以下指Power哥），我決定開始做移動電源是在2012年6月份，那個時候手機手機越做越輕薄，顯示屏越做越大，功能越做越多，但電池卻越做越小。我的很多朋友都說手機本身的電池續航能力太差，突然一個思路從我的腦子里冒出來：做移動電源生意！然後我準備了一下，在9月從以前的公司辭職了。辭職創業可不是頭腦一熱：1.營銷:在此之前，我是一位動力鋰電池技術主管，在這個行業做了一段時間深知這個行業的情況。我是個技術出身懂得移動電源是怎樣生產制造的，但銷售產品最關鍵的不是技術而是營銷。一般來說，移動電源的地面市場一般有三個：校園、商務人士和旅遊愛好者，我從消費者人群出發，做有針對的營銷。學生：我在學校里找了一些校園代理，他們大多都是學生。他們經濟實力有限、風險承受能力比較弱，所以一次不要給太多貨，正確地方法是讓他們分批次拿貨，每次少拿一點，通過提高周轉速度的方法來做快速的資金積累，每次的銷售額小一些沒關系。商務人士：做商務人士的生意很重要一點是要先要讓他們感覺這個產品好用，取得他們的信任。我一開始做禮品，和禮品公司合作把移動電源外觀做的方便、時尚、實用，通過禮品公司的渠道銷售給各大銀行、保險公司、證券公司等。接下來我得到了很好的現金流，開始向傳統渠道鋪貨：電子商場，數碼商場，電腦城，通訊商場，這些商場會遇到回款的賬期問題，如果早期和他們打交道公司發展的速度就會慢下來。2.資金鏈:一開始我們只做現款，不做賬期。特別是OEM訂單是要客戶先支付30%的預付款，余款要麽物流代收，要麽付完款再發貨，雖然這樣做也流失了一部分客戶，但是我們知道自己的實力，我們壓不起款，做不起賬期，資金都是自己打工時候一分一分攢下來的。我們沒有太過急於擴張，而是將這些資金存起來流出6個月的流動費用：廠租。人員工資、備貨費等等，這大大提升了我們的存活能力。後來進入八月，工廠訂單穩步增長，OEM訂單增勢明顯，移動電源市場旺季提前到來，我開始感覺自己的品牌移動電源庫存不足，我們這時候在保證資金安全的情況下投資場地建設。 3.用戶體驗與售後:有一次給淮安的朋友一件代發，只有50多個訂單，但遇到了很多問題。1.在發快遞的時候我們沒有準備足夠多的小箱子，只能一個移動電源套2-3個氣泡袋，然後再用汽泡纏幾圈，最後裝進快遞公司的文件袋里，這顯得很不專業，後來用戶體驗非常不好；2.寫單子的員工和打包的員工沒有有效溝通，搞得邊找訂單邊找貨，這個費了很多人力，來回溝通執行耽誤了時間；3.對分開購買兩個貨的客戶沒有組合到一起，寫了兩個訂單發了兩次。也有沒看備註的，要兩個貨最後只發了一個的；4.上傳訂單的時候，寫錯訂單號。4.這個行業的潛規則：現在深圳大部分工廠都是用1500MAH及以下電芯在生產，PCBA板子也是能省則省，有的誇張的只有一個升壓IC，過流、過充，過放都不做保護；更可惡的是有的工接在殼子里面裝沙袋、裝鐵塊，君不見某寶上標30000MAH、50000MAH的賣30幾元包郵還送N多小禮品，而且銷量還不低；真正進入這個行業，才會知道這個行業的亂，亂的背後受傷的不僅是行業的健康發展，更是消費者的切身利益得不到保障。2013年7月，我去殼廠提我的移動電源外殼，剛好碰到一人送了2箱銹跡斑斑的電芯到殼廠（殼廠自己也組裝一些移動電源賣），剛開始我還納悶，這廢舊電池都繡成這樣了還有什麽用。後經他們點撥恍然大悟――6節18650電芯用容量1200MAH電芯成本差不多要20元，再加上移動電源外殼、PCBA、線材、包裝等差不多一套下來成本就要40元，怎麽人家就能29元出貨還包郵呢？原來人家發明了廢電池“占座”這項神器 ，簡單點就是原本需要裝6節電芯的位置移動電源，人家用2個好電芯保證移動電源能充放電，再用四個廢電池“占座”無論在重量還是手感上都和用6節全新電芯的移動電源沒有區別。由於移動電源進入門檻低，有一部分不良廠家為了追求低價、追求利潤貿然采用B品、拆機電芯，PCBA板保護IC能省則省，有的幹脆只用一個升壓IC，致使移動電源起火甚至爆炸事件屢見不鮮。5.做好自己的產品就行了：針對移動電源安全隱患這個問題，我目前從3方面著手，首先是供應商選擇，我們采購的電芯都是直接從工廠拿貨而不是中間貿易商，電芯經過CE、ROSH、MSDS等認證，同時很重要的一個標準是電芯廠生產的電芯是買過保險的，在PCBA選擇上我們選擇的都是有過流、過充、短路等多項保護的軟件板，其次我們在加工過充中特別註意電芯短路的保護，在關鍵部位都做了絕緣保護，最後是出貨前我們都有做老化測試。有一位客戶現在比較苦惱，數碼城的移動電源價格越來越低，產品質量也越來越差，返修投訴的也多了起來，工廠售後還經常扯皮，都開始影響到他自己的電腦生意，搞到現在有點得不償失。如果我們要做長久生意的話，價格戰固然避免不了，但是要有自己的底線，如果一味的靠降低產品品質去迎合市場價格的話，那麽我們的路只會越走越窄，最後把自己逼到死胡同里，也就是發現產品沒有利潤還要處理一大推投訴和退換貨。i黑馬總結：智能手機與移動互聯網的發展，為移動電源產業帶來了前所未有的機遇，而由於智能手機可玩性高、屏幕尺寸大、觸控更加耗電，同時電池技術提升較為緩慢，使得待機時間短成為智能手機用戶最為抱怨的問題。可以說，移動電源的出現在一定程度上解決了智能手機用戶的這一難題，從未來看，移動電源的市場前景較為廣闊。解決問題，從發現問題開始，黑馬硬件行業群呼叫你。歡迎各地的手機硬件創業者參與到我們的黑馬手機硬件QQ群（群號：335981870），大家一起來研究，一起來發現。  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：苑晶 李萌 | 編輯： | 責編：韋

【年度創業家】“同程”吳誌祥VS“易到”周航：屌絲逆襲？還是高富帥霸道？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1213/148354.html

創業公司的風格有著天然的不同，有的人腳踩土地，目標瞄準普天下的眾多“窮苦屌絲”，他們心懷敬畏，忌諱“燒錢”，更願意腳踏實地一步步向前走；但有的公司則天生將目標群體定位為“高富帥”，做極致服務，關註用戶體驗，誓做“好中之好“。

今天i黑馬將介紹兩位年度創業家候選人，創業10年，敢與眾多旅遊業大佬PK的同程網創始人吳誌祥，和創業僅3年、C輪融資就超過1億美金的易到用車創始人周航。

同程網創始人吳誌祥口述：
 
第一次融資：錢多，一次性到賬
 
同程在這十年其實是沒有太明確的打法的，因為在創業之初，當我從阿里巴巴出來以後，第一個想法就是把阿里巴巴的B2B模式跟旅遊結合起來，做一個旅遊的B2B。
 
但是即使有這個想法，當時都不敢去做，因為這也是要花錢的，所以我們一開始從最簡單的幫別人做網站開始做起，一年大概賺了10來萬塊錢，用這個錢投入進去做我們想做的B2B的平臺。2004年我們B2B的平臺已經搭建好了，也是一個偶然的創意——我們找到了第一個產品叫網上名片。有了這個網上名片以後，我們就在B2B方向比較清楚了，無非就是賣名片，賣的越多，公司賺的錢越多。基本上到(20)06年參加《贏在中國》的時候，同程的名片已經賣到國內第一名了，其實也就是大概兩三千收費的用戶，但已經是第一了。
 
2006年參加完《贏在中國》以後，各種大佬、風投就跟我講你要搞大、搞大該怎麽搞，當時我們思路也不是非常清楚。但是我們知道要搞大光靠我們自己的積累肯定不行，肯定要融資。於是那會兒我們就晚上寫商業計劃書，白天去找投資，大概跑了三四個月的時間，基本上都灰頭土臉的回來了。
 
其實2006年的時候，國內的在線行業是比較冷的，在線旅遊更冷，基本上沒人拿到過投資。雖然我們融資很難，但是央視的500萬我們還是沒要。因為我們覺得那個錢太小了，要弄肯定弄個大一點的錢，500萬進來占我們很多股份，錢又太少，做不成大事情。這樣一直到(20)07年底的一個下午，我在公司里辦公室寫東西，蘇州凱風創投的一個投資經理啪啪啪啪闖過來，他說我是凱風創投的。剛開始我們以為它很有名氣，再一看原來是蘇州的，我就有點失望。因為當時覺得我們自己本來就沒什麽名氣，肯定要找個大腕來頂一下我們。
 
但不管有感覺沒感覺還是聊一聊，他也不是很著急要投我們，就一個月過來跟我們聊一次，大家喝喝茶，聊了大概3、4個月以後，我們就認可他了，因為我們覺得他人比較實在，也比較認可我們團隊，對我們做的事情也很有興趣。他當時已經投了齊家網，他並沒有因為我們這個創業團隊是土鱉而看不起我們，我們自己也想可能我們這個土鱉團隊一開始想找高大上的風投是沒人理的：很多國內現在一線的投資公司在我們這輪融資的時候都來找我們了，但是那時候都沒看上我們。
 
我們從2007年一直談到2008年3、4月份，最後他還是決定要投我們。其實我們當時講給他的故事跟我們現在做的不是一個，我們跟他講的故事後來證明是失敗了，但是他就認為我們這幫人還不錯，我們一開始也沒想到拿錢，沒表現的很緊張，沒拿他太當回事兒。所以大家彼此沒什麽戒心，聊了以後就拿了他那筆錢。
 
他當時對我們的估值大概是4000、5000萬，他問我有什麽要求，我說沒什麽要求，就要求你錢多，一次性到帳，就這麽一個要求。他4月底 1500萬全部到帳，我們就開了個大會慶祝了一下，宣布公司從此不用大家自己掃地了，我們要告訴大家我們會有個重大的變化，會請個阿姨過來幫我們打掃衛生。
 
融資這件事情其實跟大家好像關系不是特別大，但是我告訴大家跟每個人都是息息相關的，當你看到阿姨的時候，你就知道我們融資已經成功了，而且你就知道公司確實給你帶來的實實在在的好處。但當年我們跟投資人講的我們要做B2B的GDS的故事沒做起來，在此以前公司都盈利，當年投資投進來就虧了，所以我們壓力也非常大。
 
凱風當時最大的老大(20)09年春節的時候還專門到我們公司去了一趟，鼓勵鼓勵了我們，因為你跟人家講的故事沒變現，還把人家的錢賠了，那時候見他多少是有點不好意思的。
 
打開B2C市場：把所有的錢都砸給百度
 
同程在前面是沒有戰略的，當時就覺得既然這個路子不對，那我們就換個路子。那會兒1500萬已經燒掉500萬了，於是(20)09年我們換一種思路選擇直接走B2C，不做GDS。
 
剛開始我們選擇用B2C訂酒店。我們當時策劃了一個點評獎金的模式，為了讓用戶知道我們想了很多方法：我們當時想攜程在機場發卡，我們就在寫字樓里發卡，這個主意可能也行，但發了幾次沒效果。
 
在這個過程中間，我們忽然發現在搜索引擎上打廣告(效果)還行。(20)09年，我們決定把剩下的1000萬全部投給搜索引擎，當年我們是百度旅遊行業投錢最多的一個公司，在我們做之前，攜程、藝龍都不敢像我們這樣做，也不會像我們這樣做。
 
當時我跟同事們講的很清楚，我說現在公司就是破釜沈舟、背水一戰。我們將1000萬全部押給百度，不是一次性給它，是按月份給它。我們也不傻，因為我們發現今天扔的錢明天就能收回來。就像一個做生意的人，我們對錢的嗅覺非常高，可能要強於當時國內的絕大部分的在線旅遊行業的團隊。從來沒燒過錢，所以我們對錢有一種特別的感情、嗅覺，我們團隊在整個在線旅遊行業里面是看到錢絕對是看到命的這種。我們當時的決定是把市場上面能夠買到的SEO和SEM的書全買到，因為我們在蘇州這地方你知道是沒人教我們的。從那麽多書里面挑出三本，公司500人，人手一本，不管你是前臺，還是搞研發、搞市場、做招聘的，每個禮拜考一次試，從我開始，就考SEO、SEM。每個禮拜一告訴大家考前三章，禮拜五開始考試，全部是閉卷，考完以後禮拜一公布上一周考試的排名，從第1名到500名，最後10名每人罰款100塊獎給前面的5名。
 
我一般都是考的中間部分，反正也不是最後，因為我還是認真看的，怕最後同事們會不認真。一開始同事不理解，我就跟大家講，既然這個是我們的命，那麽全公司的人都要知道，我不求你們自己去投放，但是我要讓你們(知道)這是什麽，因為大家可以用共同的語言講話，這樣做SEO、SEM的人特有自豪感，他講的話全公司的人都能懂。我們在2009年就組建了100人的SEO、SEM團隊，同行都覺得傻掉了。在蘇州這麽一個地方，按道理是不可能有這樣一個團隊的，我們就組建了。
 
我們沒有挖一個人來，全是自己琢磨。那個時候猛到什麽程度，可以很自豪地告訴你們，到(20)09年底的時候，你在百度搜“城市名+酒店”，前面三個是花錢的：第一個是我們，第二個、第三個可能有其他網站，然後下面是不花錢的，不花錢的大概一共有20個結果，這20個各種各樣的搜索結果，其實那都是我們的。我們最多的時候一共做過大概有2千個網站。
 
我當時給同事們打的一個比方，商業街上面為什麽茶葉店東面開一家，西面開一家，中間還開一家，(消費者)認為是不一樣的。我說我們要做的事情就是，這一條街全是我的，但名字都不一樣。
 
2009年，我們的酒店預訂量一下就上來了。當時攜程、藝龍已經做了6、7年酒店了，在它們的眼皮底能把酒店做起來，投資人覺得是不可能的事情，但我們就做到了。2009年時，我們酒店預訂量已經做到大概有5000家一天，當時藝龍差不多在兩萬間左右，同程已經是它的四分之一了，10年我繼續高歌猛進，最多的時候做到藝龍的三分之一，但我還是掙錢的。
 
10年我們覺得我們酒店做完了以後，機票也可以上，又開始按照這個路子做機票。
 
其實機票行業的陷阱比酒店大多了，它非常複雜，技術含量非常高，當時我們的技術水平太差。SEO的技術比較簡單，絕對是靠人和錢堆上去的。我們又不知道跑北京跑關系把中航信的數據拿過來，導致機票查詢很不準。我們跑去跟底下的黑市對接，把他們的數據拿到網上面來做。我經常跟同事們講一句話，如果那個時候公司的財務是現在的水平，同程就不會有機票項目，因為我們在機票項目上虧了很多錢，酒店的事情很掙錢，全貼給機票。
 
慢慢做到2010年底的時候我們就清楚了，2011年我們就明白這個事情到底該怎麽做了，11年的時候我們的票量做到5000張一天，現在藝龍才1萬張一天。這個酒店項目做成了之後，我們自信心超級爆棚：做什麽就能成什麽!那個時候其實沒人關註到百度搜索，到10年底的時候，藝龍才關註到，攜程還在睡覺呢。
 
抓到門票的好寶貝，趕緊捂著
 
2009年藝龍想收我們，他們從09年開始跟我們談，一直談到13年底。剛開始我們覺得自己已經掌握了一個獨門秘笈，不用跟它(合作)我們也可以做得很好。2010年底，藝龍(老大)就跟我們講，誌祥，我很佩服你們的團隊，你們確實牛，但你要知道你們這個方法以後會不管用，有幾個原因，第一，我錢比你多很多，我可以砸錢進去，我可以找人;第二，百度很快就會有動作，百度即將投去哪兒，百度投了去哪兒以後，流量都會到去哪兒那邊去，你在SEO和SEM上的優勢就會降低。他講的有道理，但我們還是死扛住沒讓它投，我們覺得這一天還不會馬上到來。
 
另外，2010年的時候我們又發現門票這個領域。因為我們自己也很清楚，酒店、機票做的再好都不可能超過攜程、藝龍，而門票攜程、藝龍都沒做，我們差不多跟驢媽媽同時起步。
 
我們當時用優惠券的方式做，驢媽媽是用預訂的方式做的，我們認為預訂方式很難做的成。那個時候景區對網絡的基礎認識非常差，第一個項目周莊是當時我們團隊里設定的一個目標，如果周莊同意跟我們用這種方式合作，我們就幹。然後結果一個月跑了5趟，他還是沒同意，第六趟終於跟周莊談好：我們合資成立一個公司做這個事情，周莊的門票不直接給同程，周莊就同意了。
 
我們在2010年的春節上線，上線就有訂單，而我們這邊只要景區同意，網上的推廣能力是很強的。於是2010年同程開始全部進入景區這個行業，並改為預訂模式。網上拿訂單的能力我們很強，線下我們派部隊。我們在同程號稱有一支“同程鐵軍”，因為我在阿里巴巴就是做銷售的，我很清楚阿里巴巴怎麽管理地面團隊，我們底下有200多人的電話銷售團隊，他們攻景區很容易，2010年我們一年時間在景區的量就可以了，但當時我們最怕的就是巨頭進來。你撿了一個寶貝，你出去以後，一看一個金元寶把你絆倒了，你高不高興?一把捂住，怕大佬看到，如果大佬進來就完蛋了。
 
我們的團隊進入B2C以後，一直生活在攜程、藝龍的陰影底下，10年我們終於找到了一塊寶貝，我們看到了門票量蹭蹭蹭上去，那時候驢媽媽挺好，我們把它當對手，但是我們最怕的就是攜程進來。所以我們當時絕不接受任何媒體采訪，絕不在外面講景點門票的事情，也不提供任何數據，我們跟同事講，留給我們的時間可能就一到兩年的時間，如果這個壁壘建不起來，別人踩死你是很容易的事情。比較幸運的是，我們在蘇州非常低調，當時攜程也在睡大覺。10年底的時候我們知道這個時機來了，我們又拿了兩千萬投資進來，不幹別的事情就幹這一件事情：就幹門票這件事情，那個算是A+輪吧。
 
11年我們就繼續沿著這個往前做，跟攜程也去交流，但那個時候門票業務確實不被任何人看好，提起來的時候我們就說很賠錢、很沒意思、很累、很煩，11年的時候大概我們能夠做到100萬的門票。當年整個公司營收是一個億，它占了我10%，也不算多，但是我看到它增量很高：我把這個看成同程的一塊寶貝，你有可能成為這個領域第一名。到了12年，整個公司的傭金收入就已經有兩個億了，又翻了一倍，門票大概500萬左右，增速非常快。
 
12年的時候途牛做了一下門票，我們還不是特別緊張，接著攜程也開始上門票了，做的也很一般，所以12年又讓我們跑了一年。11年我跟驢媽媽平分秋色，12年跑完後，我已經大概是它的兩倍左右。
 
為什麽?因為我們線上、線下都比它牛，我們公司是一個拼執行力的公司，我們是一個慢熱型的團隊，但是我們看到的東西我們會認死理。
 
蘇州這種地方很難出平臺級公司：我覺得如果純粹是一個平臺性的公司，誕生在像我們這種地方很難，但是其實我們這個業務它其實不是平臺型的業務，它是一種生活服務的應用。做成功一定要有非常踏實的地面作戰能力。這種地面作戰能力我認為在二線城市一樣也可以培養出來，所以我覺得途牛在南京，我們在蘇州，肯定要花很多功夫，也有很多的缺陷，但是也有一些優勢。優勢就是你成本較低，團隊比較沈的住氣，缺點就是找人比較難。我們去年啟動了一個校園招人計劃，面了一萬個人。
 
攜程蘇醒：所有人的好日子結束了
 
12年大家都知道這個玩法了，攜程也終於在12年醒了，13年梁建章走馬上任，然後我們所有人的好日子都結束了。
 
在13年的時候，我們也不是特別害怕，因為我們在景區門票里面已經逐步的建立了進入的壁壘，酒店、機票漲勢就放緩了，到13年底的時候，我的酒店一天2萬間，機票一天2萬張，門票13年差不多一千萬張，是第二名的4倍以上。
 
但我們仍感到壓力很大。酒店藝龍跟它(攜程)打，一般情況下第一名跟第二名打架，第三名必死，這是行業的規則。我們酒店利潤蹭蹭蹭蹭就掉下來了，公司也不能虧損，這塊靠不上了。13年的時候，明顯看到機票的利潤也下降。景點門票我們全力往前沖保住這個項目，量還可以，但利潤率也在下降，而且攜程4月份開發布會說要建立全球最大的門票分銷平臺。
 
於是6月份我們一起爬了一趟黃山，告訴大家公司就這麽一個情況，雖然情況還沒壞到最差，我們還是有利潤的。當時我問大家，現在我們是要上市，還是拿筆錢再打一仗，50人有48個說我們要再打一仗。但大家覺得我們既要營收又要利潤的打法太憋屈，如果能拿到投資，燒把很過癮，殺個痛快淋漓，大家都覺得這種感覺更好，於是我們就拿了騰訊的那筆錢。
 
梁建章的原話是，我既然幹了CEO，攜程就正兒八經做門票了，之前都是隨便做做的，對手都不要玩了，哪怕我是對手的老大，我也不可能打敗攜程的，馬上排名一定會改變。基本上這個戰爭一年就結束了。
 
但是從我們內心來講，我們自己也很清楚，如果門票這一仗我們輸掉了，對於同程來講，所有的公司前景就沒有了。你所有的業務都是別人的五分之一，有什麽意思?當時因為錢還沒有完全到帳，我們就憋住，處於高度緊張和焦慮的狀態，就等錢到帳。過完春節錢到帳了。
 
梁建章說，一兩年基本就超過我們，把我們甩的沒影了。現在一年已經過四個月了，我現在還是領先它4倍左右。其實我們還是靠執行力，用執行力來花錢，但同時要把市場份額保住。
對於創業團隊來講，以我們的發展歷程來說就是：你撿到寶貝你千萬不要說，盡可能捂著，能捂多長捂多長。如果你實在捂不住了，你要打就放開來打。
 
同程現在巨大的挑戰就是我們把PC剛剛搞明白，手機又來了，我們手機一直是很落後的，但是我們現在公司里面現在就跟當年搞PC一樣，所有人開始考無線，一個月考一次。我們屬於慢熱型，我們只要認準了，砸它個兩年時間，我覺得我們不會比別人差的。
 
我為什麽要把ly.com拿下來，我是要做旅遊的第一名，以後旅遊就是同程，同程就是旅遊。我是以門票作為一個切入口。每個在線旅遊供應商都要要做一站式服務，每家切入點不同，比如去哪兒是搜索，藝龍是酒店，佰程是簽證
 
最後誰能勝出，我認為就是拼，反正就是拼，當然這個過程中間資本是不是也會有其他的整合，我們也管不了了。比如說攜程現在也在跟阿里談，是不是攜程還在跟百度談，跟騰訊談，這東西都很難講。反正從我們同程來講，我們的目標就是把這一仗打好，讓人們覺得如果要旅遊就打開同程旅遊客戶端。
 
你問我，你們什麽時候能跟微信對接，我始終講，其實所有被它投的公司都是這樣想的，但你到底怎樣能對接微信?騰訊團隊我們已經跟他配合兩三年了，他們對產品的要求是非常高的，一定要很炫的，很酷的，很好玩的應用，他們就會有興趣，當然我們也許很快就會給大家一個很好玩，這個東西果然同程跟微信一接，接的很好的應用。
 
無線的機會大家現在都看到了，但是最後誰能做成呢?PC的機會大家都看到了，有人能做成，有人沒做成。其實你看在線旅遊行業里每年都會消失一兩個品牌的，比如說芒果，當時也是砸了很多錢，現在芒果都停掉了。原因是什麽，幾乎大家都看到了——還是看團隊的戰鬥力、執行力，當然也有可能也有資本的變革，比如說像現在各種資本的變革，這個是我們把握不住的。
 
周航：我們就要做“高富帥”的公司
 
I黑馬：周航2010年創辦易到用車，主打按小時租車概念，近兩年趕上汽車後服務市場的風口，榜上百度、攜程等巨頭，估值和市場影響飆升。

以下為創業家挨&i黑馬對周航的采訪：
 
海底撈是在用心做服務，易到是用腦在做服務。海底撈是把員工都調動起來，讓員工從心底里為客戶著想，這種牛逼是無法複制的，你拿到他的培訓手冊也沒有用。易到不一樣，是在用腦子在做服務，就是說我們所有讓用戶感覺好的地方，都是通過技術，通過產品，通過模式本身來做到的。

易到的O2O用戶體驗的打造，在全國各類公司，我可以自誇的說，易到已經做到了極致，從預定到結算，到服務品質的控制等等，我們做了一個全流程，全閉環的業務形態，這一點上，除了小易，你看不到第二家。

易到跟其他那種“屌絲”公司就不同，我一直認為“高富帥”創業是有高富帥的價值的，為什麽呢？“屌絲”知道什麽是痛，但是不知道什麽是好，因為他沒見過。我們知道我們生活中有很多不爽的地方，我們坐公交很擠，打不到車，群租房很不爽，吃飯也有地溝油，但是“屌絲”最大的悲哀是不知道什麽是好，對吧，但是我們知道什麽是好，“屌絲”公司可以“止痛”，但是不會偉大，真正偉大的公司是能夠告訴人們未來美好的公司。

給用戶權力

易到不僅僅讓你打到一輛車，而是讓你享受到真正的私人專車。選擇誰來服務，由用戶自己選擇，當你發出這個需求以後，很多人開始實時競標，你可以從願意為你服務的車里面，根據距離、價格，根據服務的指標，自主去選擇一臺車，這是我們和其他公司根本的不同。易到這兩三年，都在致力於在輕的平臺上，去管控服務，或者激勵好服務。辦法有很多，只要你把選擇權交給用戶，然後用戶的反饋直接影響這輛車生意好壞，給予用戶權力。為什麽淘寶的商家們都願意做好服務呢？半夜郵寄的時候都要給你發個小禮物，不是道德水平多麽 高，而是怕你的惡評呀。

接下來，我們會在這方面做得更加的不同，在標準化和規範化的基礎上，鼓勵司機提供
更加個性化的、好的服務，會給他們很多標簽：愛聊天、力氣大、很熱心或者是非常沈靜的，你可以自由選擇標簽貼給司機，如果你的體驗很好，我們還會鼓勵你去收藏你的專車，如果你下次用的時候，系統會優先的安排你收藏的車。

持續創新

我認為易到沒有太直接的競爭對手，但是很多人很想跟易到競爭一下，但是太不用心了， copy易到的很多，它們不僅模式、汽車類型分類COPY，甚至懶到連文案都舍不得改一下，你變個字也好呀。在這個快速叠代的互聯網界，需要持續的創新能力，我不怕被抄襲，兩周後就叠代了，你怎麽追呀？所以我對抄襲不是很擔心，也很不屑。我們中國企業很崇尚copy但是靠copy真正成長起來的大企業嗎？我不這麽認為，騰訊做的每一個產品都比原創的產品要好，要牛。微信放在全世界都是一個一流的互聯網產品。你可以說（它）確實缺乏一些原創精神，（但）騰訊真正的成功，是它的產品，（那）放在全世界也是超一流的。

在創新方面，我們接下來會做的，跟移動合作，全面的提供4G的網絡覆蓋。接下來你將會在易到的車上免費享受4G的服務，免費看電影。很多人都關心 tesla，我跟tesla中國有合作，你很快就能在我們的平臺上訂到tesla，預定到tesla的試乘試駕的活動。再比如說，我們會調制一種易到香，用精油調制的，特別為易到的車調制的，會讓人更加清新、舒服，易到的用戶一上去，就會感覺到，這種味道是他非常熟悉。

打車業務本身就是一個很不靠譜的業務，叫了車只有（百分之）五六十的到車率。我們現在的用戶口碑好，重複使用率很高，是因為我們盡力去完善用戶每一步的體驗。既然是服務高富帥，那就要了解高富帥的生活，這個很重要，我們觀察到很多細節，用戶在接聽司機的電話很不耐煩，會說：“行了行了，我知道了，在樓下等著吧。”他是非常不希望被打擾的，但是電話是非常強的打擾，不管你的時間對不對，“噌”的一下就打進來了。OK ，怎麽解決這個問題呢？觀察到所有讓用戶不高興的現象，我們就會琢磨這個現象背後的本質問題是什麽？

挖掘用戶的深層次需求

用戶其實是不希望被服務方打擾的，那我們就要建立更輕的打擾，那我們就再觀察，司機跟用戶到底在溝通些什麽？其實就那麽幾件事兒：你到了嗎？你到底在哪兒？你什麽時候到？電話打來打去就是這幾個問題。我們如何處理這個問題，傳統思維和互聯網思維在這個時候就出現分水嶺了。傳統思維做法是，我去訓練司機，更有禮貌打電話時說“您好”，但是你再有禮貌也是一個強打擾。而且我們也不願意去訓練司機，這司機不是我們的，而且我們觀察到（司機）從20多歲到50多歲，各種地方各種口音都有，訓練起來太困難。而且只要是訓練人就是個高成本的事情，我們也不願意做，這就是我們
跟傳統思維之間的區別，那麽，我們到底怎麽做呢？

比如說，小編你約我做采訪是通過微信。人們為什麽喜歡微信呢？因為被打擾得輕，溝通的主動權在我手里。這你就能理解，為什麽微信不會向你顯示對方的已讀狀態，你看這是多麽洞悉人性的做法：你發給我了，不知道我讀沒讀。在新版的APP里，我們就做了改進，內置了一個類似於微信的IM對話功能，這個對話不僅僅是實時對話，而且可以發地址，發常用語（到了嗎，在哪兒了，什麽時候到？），我們把這幾句常用語內置IM里面，隨時都能發出，減少用戶的操作難度。

如果用戶找不到位置，我們鼓勵他發一個帶有地址的街景圖卡片，（他）還可以實時看車輛的位置。實時動態提醒服務好評率比較高。它緩解了用戶非常焦慮的心情：當你叫了一輛車以後，你的心情是非常忐忑的，什麽時候來，能不能來，會不會誆我，看到車在動了，就沒事兒。

我們還開發了一個“發現”的頻道，把車輛和當地的活動結合起來，鼓勵用戶參加這些活動，比如說一個演唱會，一個公眾活動，一個美食餐廳，然後我們會跟這些活動主辦方給易到用戶更優惠的服務，鼓勵用戶去參與，到明年我們會在全世界一百多個城市，大概國內80個（目前48個），國外擴展到20個（HK）城市布局，建立一個初步的全球性的用車網絡。在每個城市，都可以收藏你自己的私人專用車。我們首先覆蓋了一線城市、旅遊城市，過於偏遠的城市，我們可能不會去。

我們從用戶行為中觀察到，30%的用戶有為別人訂車的經歷，於是就加一個新功能。 以前我們有企業賬戶，現在幹脆把功能平行移到個人賬戶上，鼓勵他建立一個用車親友團，就像信用卡附屬卡一樣。請問（i黑馬）小編你的父母在北京嗎？（i黑馬小編答：在唐山）那你就可以把你父母的手機號，加到用車的系統中來，他們用車，還是你付賬，這你肯定很願意。

這種需求很有意思，比如老婆說：“老公，你幫我訂個車。”老公很煩，但是又沒有辦法，他老婆不願意去走這一樣一套綁定信用卡——填帳戶的流程，可不可以用一種輕的操作呢——把他老婆的手機號加上去就可以方便的用了，這樣不是更好麽。這樣的情況下，就會有很多有意思功能產生了，就能實時的看到他（老公或老婆）的位置。對吧，很有意思的事情，這些東西都不是靠人，而是靠技術，靠系統來去做到的。
融資6000萬美元做什麽？

（i黑馬小編問：攜程投資易到看重的是什麽？易到拿到6000萬美元投資怎麽用？老周的回答如下）

攜程看中的，我們認為是用戶體驗，產品模式的持續，以及戰略規劃吧。我們這群人絕對不是什麽接地氣的“屌絲”，當然“屌絲”有“屌絲”的好處，也有它的壞處。“屌絲”缺乏大局，他們知道明天會怎麽樣，但是沒有能力思考後天會怎麽樣。
易到的融資結構很清楚，每一輪都有自己的融資策略。比如說在A輪的時候，主體上是接受了晨興的投資，（引入）一個標準的VC，同時，我們還要了高通（的投資），因為高通在手機端上有各種布局，有很多供應商。我們希望未來在手機上會獲得種種幫助，推動我們跟手機廠商的合作（預裝等）。B輪的時候有寬帶（資本），攜程的這次本質上也是個B輪融資。因為大家都是按照B輪的概念進來的嘛。

我們的思考是，這一輪會需要戰略投資者了，攜程有類似的意向。過去半年中，我們跟攜程的合作非常順暢，默契度非常高，業務本身有很高的協同性，認同感也很強，所以接受他們的投資也是一件水到渠成的事情。同時呢，DCM也是一個非常優秀的投資機構，所以這一輪戰略投資者和財務投資者一道進來。有三個VC，一個戰略投資者，易到有很好的投資者組合，接下來這幾家VC都是有持續投資的實力，如果我們還需要錢的話，他們還能拿出很多錢來。

戰略投資者的很多資源對我們非常重要。用車本來就跟機票、酒店、旅遊聯系在一起，攜程每天巨量訂單，接下來我們兩家會在賬戶上打通，在積分、優惠券的使用上都跟攜程建立很強的關系。這些合作，如果沒有資本紐帶，是很難達成的。當然我們還會有營銷上的合作，聯合推廣營銷，大家陸續會看到。

拿到的投資，主要還是投到用戶體驗上。我們的策略始終堅持不變，不管有沒有錢，有多少錢，我們最關註的就是用戶體驗。未來，我們融到了更多的錢以後，在和租賃公司的分成上，我們會更慷慨一些，同時把價格壓到更低，加強培育市場，讓更多的用戶能夠體驗到這種服務。LBS明年肯定會大熱，我覺得這本身就是一種趨勢，互聯網是如何改造傳統行業的，開始是改變用戶購物行為，接下來就要改造生活服務。
 

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

“十月媽咪”趙浦：逆襲時代，智能硬件更要高富帥

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0506/149768.html

黑馬說：智能硬件將是移動互聯網的未來，已成為業內共識。2014年的井噴式發展，到2015年的大浪淘沙，智能硬件已不再是一片藍海。

智能硬件也不再是互聯網的專場，越來越多行業參與其中。“十月媽咪”創始人趙浦，就是一位從傳統領域涉足智能硬件的成功嘗試者。

趙浦認為，“高精尖”智能硬件領域必須讓高帥富來做。他組建了自己的“超豪華團隊”，從智能體脂秤切入，試圖打造每個人專屬的醫療健康管理方案。
 

 

文 | 本刊記者 王奕

一、孕育點子

趙浦總是走在最前沿。

早在智能手機尚未普及的2009年，作為黑馬會長的趙浦，就曾在黑馬會中孕育過一個APP，名叫“備孕日歷”。功能很簡單，女性將測量的體溫記錄在APP中，就會繪制一條曲線，計算出女性最適合懷孕的時間。

兩年後，趙浦又有了新的創意，他制作了一個名叫“baby face”的APP。與上一款工具性APP不同的是，這款偏趣味性。只要將男方和女方的照片輸入，就能“孕育”一張未來寶寶的臉。

趙浦當時就有了數據意識，他與替銀行做基因庫識別的公司合作，購買了5萬的數據，采集了臉部27個點，力求做到生動逼真。

盡管意識超前，但這兩款APP都是為了配合“十月媽咪”的營銷活動，並沒有再深入運營。

趙浦與智能硬件的結緣，需追溯到2012年。因為孕婦行動不便，他們設計了一款“數字試衣鏡”放在十月媽咪的店鋪中。顧客只需要劃動試衣鏡觸摸屏，就能出現孕婦本人試穿不同衣服款式的樣子，省去了穿、試、脫的繁瑣操作。這個高科技產品成了顧客的“寵兒”，帶來不少客流量。

“我相信，未來我們的生活各個方面都將智能化，減去所有需要人為的繁瑣細節”，趙浦看到了智能硬件的可觀前景，並開始孕育他的計劃。

趙浦考慮到一個場景：當一個人在酒店里，房間里提供了能滿足基本需求的所有物品。這個房間里會有鏡子、電視機、電話、秤、電吹風等物品，而每個物品都是一個信息的入口。

那麽秤就可能成為健康的入口。趙浦找到了靈感，他試圖由此切入，打造個人健康管理方案，由此撬開醫療健康領域的大門。

趙浦決定做智能體脂秤。
 

二、打造團隊

思路成形，趙浦開始尋找他的夢幻團隊。

2013年7月，他飛到矽谷找到了朱晴波。與趙浦相似的是，朱晴波也是一個連續創業者，他在矽谷與人聯合創立大數據公司“Pattern Insight”，並擔任工程與產品副總裁，負責產品和研發工作。2012年，“Pattern Insight”被全球最大雲計算公司威睿VMware收購。

可以說，朱晴波是矽谷大數據挖掘方面的頂級專家，他的公司擁有美國頂級的大數據專業團隊。朱晴波在矽谷創業多年，擁有很多資源。

他們聊得很興奮，兩人一拍即合。2013年年底，朱晴波從矽谷飛來北京，與趙浦敲定了項目。兩位來自不同領域的創業者開始吸取中西方的精華，整合各自資源，一次真正中美合作的創業拉開了序幕。

在設計上，趙浦追求蘋果的極致風格，他試圖獲得蘋果的“直系血統”。通過朱晴波的矽谷資源，他們找到了蘋果前工業設計總監Robert Brunner。

他是Beats 耳機的設計師，在蘋果任職期間，設計了第一代 Powerbook 筆記本電腦、第一代 Newton 掌上電腦和二十周年紀念版 Macintosh 電腦等多款經典作品。

“他覺得未來的中國，將成為智能硬件的下一個引爆點，他選擇了我們，也選擇了中國”，趙浦說，經過幾次的溝通，Robert Brunner決定加入團隊。

隨後，蘋果公司機械制造工藝部門主管洪覺慧也加入團隊。趙浦的“超豪華團隊”搭建成功，“在市場營銷方面有我，在大數據挖掘方面有朱晴波，在設計方面有蘋果系的Robert Brunner、硬件生產與供應鏈管理有洪覺慧。我們真正做到了軟硬結合”。

2014年8月1日，公司成立，命名“更多科技”。豪華團隊也受到了資本的認可，紀源資本和Formation 8領投，豐厚資本和黑馬基金參與，pre-A輪共融資325萬美元。
 

 

三、“更多”要求

智能硬件遠比傳統行業複雜得多。

做過服裝、化妝品的趙浦，深知把握細節的重要性，但智能硬件的細節更為繁瑣、精密，到了吹毛求疵的地步。

智能硬件的前期投入非常之大，一個模具就耗資幾十萬；風險也極大，稍有差錯，就會功虧一簣。因此，團隊需要在前期考慮得極為細致，緊摳每一個細節。

他們也遇到了各種技術難題。比如，智能體脂秤需要在玻璃上挖一個孔，玻璃挖了孔，其承重性就大打折扣，報損率也很高。為了解決這些難題，團隊需要不斷嘗試才可找到解決方案。

“智能硬件是一個系統化、一體化很高的領域，一旦產品出來，就很難再更改，不像軟件，叠代速度很快”，趙浦認為，智能硬件的這些特征，決定了這個領域必須讓高帥富來做。

目前市場上有些人做智能硬件，是先設計出產品，後通過眾籌方式生產，最後才考慮引入大數據。對於這種“屌絲”模式，趙浦並不看好。

因此在更多科技的智能體脂秤設計中，一開始就對接了大數據。與傳統智能秤不同的是，更多科技沒有采用電流測試，而是大數據和物理測試相結合，實現更安全的測量。

孕婦、6歲以下的孩子以及帶有心臟支架的人都無法進行電流測試，物理測試則老少皆宜。“我們不僅能稱出孕婦的體重，還能稱出腹內孩子的重量，解決孕婦關心的長肉還是長胎的問題”，趙浦說，目前已能達到92%的準確率。

智能體脂秤將根據測試結果，打造用戶專屬的醫療健康方案，它會提醒用戶應該怎麽運動、吃什麽、穿什麽，甚至聽什麽音樂。

“目前看來，我們的競爭力是技術工藝，未來，大數據才是我們的核心競爭力”，這正是趙浦強調的“軟硬結合”。

目前，更多科技的智能體脂秤已進入生產階段，預計今年6月在中國銷售。而他們也在美國申請了FDA認證，預計年底認證通過，在美國發售。

版權聲明：本文作者王奕，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。

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我很平凡，但高富帥都愛上我...為什麽瑪麗蘇劇那麽受歡迎？

來源: http://www.infzm.com/content/123347

《三生三世十里桃花》（電影劇照/圖）

即便年紀再大，身材再臃腫，性格再平凡，每一個女性都擁有做夢的權利，都有擁有一顆“少女心”的權利。

但瑪麗蘇劇有值得警惕的一面。它向女性傳遞一個訊息：你什麽都不要做、不用改變，你只要等，然後就會有一個完美男子出現，他會對你無條件的付出。

“知道”（nz_zhidao）跟你談談為什麽瑪麗蘇劇那麽受歡迎？

近日，2016年度電視劇收視率排行榜公布了。《羋月傳》《錦繡未央》《親愛的翻譯官》《女醫明妃傳》等電視劇名列前茅，如果說這些電視劇有什麽共同點的話，就是它們都是瑪麗蘇劇。

再看一下2017年已成為爆款和可能成為爆款的電視劇，從《孤芳不自賞》《三生三世十里桃花》到《如懿傳》《夏至未至》《涼生，我們可不可以不悲傷》，無一例外也是瑪麗蘇風格。不誇張地說，瑪麗蘇劇真的是國產電視熒屏最受歡迎的劇種之一。當然了，也別因此瞧不起本國觀眾，事實上，雖然歐美市場優質影視劇不少，但瑪麗蘇題材也總是很受觀影，像元旦期間在國內上映的《BJ單身日記3》，一個40多歲的、發胖的、邋遢的、講話口無遮攔的“大齡剩女”，竟然被兩大男神（一個大律師，一個大富翁）追求；這個系列從2001年拍到現在，聽說作者又在著手寫第四部了。

這的確是個非常有趣的現象：為何全世界觀眾——或者說本國觀眾，如此熱衷於瑪麗蘇電視劇？

瑪麗蘇劇的特征

首先，簡單說明下，什麽是瑪麗蘇劇？瑪麗蘇劇有什麽特征？

何為瑪麗蘇？它是英文Mary Su的中譯，說是1970年代，某外國作者在自編的科幻同人文里創造了一個名叫Mary Sue的虛構女主角，她非但以自己的才華拯救了全人類，還憑借美貌和性感俘獲了所有男人，最後在拯救世界後華麗地死去，為大愛犧牲自己。瑪麗蘇隨後名聲大振，並成為一種心態名詞，即女性對自我魅力的無限意淫。

瑪麗蘇劇就是將女性魅力的無限意淫敷衍成劇集，女性的魅力通常體現在女主角總是集萬千男性寵愛於一身，想想看，這個世界上最優秀的男人都愛上我——還有比這更大的意淫嗎？如果女主角是風華絕代、傾國傾城、才華橫溢、無所不能那也就算了，可在瑪麗蘇劇中，女主角往往還是一個普通姑娘：她們出身平凡，長相普通，智商一般，脾氣也不一定溫柔，甚至還非常暴躁。與之相對的還有一個女二號，她們往往樣貌美艷，身材高挑，出身好，學歷高，對男主角還一心一意非你不可。可高大帥氣溫柔體貼專一深情的男主角偏偏不愛女二號，而一心只喜歡普通的灰姑娘。把經典韓劇翻出來一看，十有八九是這個套路；國產的都市偶像劇延續的是韓劇的套路，而像《羋月傳》《錦繡未央》這樣的古裝劇，表面看起來是女性的成長史，但女性的成長路上各路男神紮推出現，並成為女性進步的最大助力。

總之，這個世界上有兩種高富帥，一種是現實中，他們絕大多數只選擇與他們顏值能力相當的白富美，一種是瑪麗蘇劇中的，他們白富美看多了，遇見普通的灰姑娘就“很好，你引起了我們的註意”，接著死心塌地愛上了，甚至不惜因此放棄巨額財產、與父母斷絕關系、與整個家族決裂。

至於瑪麗蘇劇的風格，往往都是超現實的、唯美的、夢幻的，以及悲情的。因為高富帥與灰姑娘的搭配，肯定不是一帆風順的，在他們的情感路上，充斥著狠毒的父母或後媽，因嫉妒心而黑化的女二，各路牛鬼蛇神，癡情的男二，以及車禍、白血病、失憶等坎坷曲折的經歷。

《女醫明妃傳》（電影劇照/圖）

女性的情感空擋

瑪麗蘇劇為何充斥電視熒屏？

不難發現，瑪麗蘇劇帶著濃重的女性特征，它以女性為主角，講述的是女性的故事，關註的是女性的情感需求，這在根本上是因為，電視劇的遙控器往往掌握在女性手中。何況步入消費社會，女性已經成為文化工業最大的消費群體——女性是電視臺節目的收視群體，是大明星演唱會的粉絲群體，是購買時尚雜誌和奢侈品的消費群體，以女性的情感體驗、心理訴求為鵠的瑪麗蘇劇大量出現，也是情理之中的事。

就像文化研究者張檸所說：“媒介傳播中永遠存在一個有待填補的情感空檔。文化生產商正是洞悉了這個空檔的秘密，他們利用婦女特有的情感方式，將媒介變成一種快感消費，將剩余時間和剩余情感轉換成剩余價值。這種剩余時間和剩余情感被制造商抽象為一組數據——收視率，再轉賣給廣告商。”因此，韓國關註家庭生活的日日劇、周末家庭劇，日本的晨間劇（又稱“女人劇”），始終在本國擁有極高的收視率。

但與韓國日日劇或日本晨間劇這種關註柴米油鹽的家庭生活，動輒上百集不同，瑪麗蘇都很短，像日本往往就十集，韓國一般也只有十六集（國產偶像劇動輒四十五集是例外，因為基本靠註水）；在制作上更為精良，比如布景優美、畫面清新、服化時髦；更為關鍵的是，女主角的身份也不只局限於家庭主婦，她們還可能是職業女性。瑪麗蘇劇瞄準的不只是家庭主婦，也瞄準了都市女白領或大學生等準都市女白領。

應該看到，職業女性往往要承擔著比職場上的男性更多的壓力，然而她們在入職、晉升等方面，卻又總是面臨著隱形的歧視。並且，許多職業女性不僅僅是“主外”，甚至要兼顧“主內”，家庭工作兩頭跑。在生育、職場、家庭、衰老（身材）四座大山面前，許多女性被壓得喘不過氣來。“每個女子內心的那些大的和小的絕望”，在面對邋遢的、不做家務的、不帶小孩、沒有同理心、不可理喻的丈夫或者男友時，她們難免會有這樣的幻想：如果有一個完美的男人理解我、愛上我那該多好！

瑪麗蘇劇是滿足這種幻想的不二選擇。

《BJ單身日記3》（電影劇照/圖）

少女癌還是少女心

法國文學大家福樓拜的《包法利夫人》，包法利夫人可謂瑪麗蘇典型。包法利夫人是個小鎮姑娘，從物質角度來看，嫁給包法利不算是個壞的選擇，包法利雖木訥，但對於包法利夫人還算是忠誠體貼的。但羅曼蒂克小說看多了，包法利夫人老覺得自己也該是貴婦人，該穿梭在貴族舞會，周旋在追求者中間。她幸福的閾值便提高了。在某些人那里，衣食無憂相敬如賓的生活就是幸福的，但當你見識了太多的朱門繡戶錦衣玉食榮華富貴之後，就會覺得平淡的小康生活是貧瘠的、煩悶的、空虛的。平淡的生活已經滿足不了包法利夫人了，她沈溺於幻想之中，與他人發生了婚外戀，並因此走上了不歸路。

某種程度上說，《包法利夫人》是一部瑪麗蘇的勸誡書。福樓拜經由包法利夫人的悲慘經歷告誡讀者：不切實際的幻想可能是致命的毒藥，服用需謹慎。這的確讓人想到問題的另一面：沈迷於瑪麗蘇劇不僅僅是娛樂消遣那麽簡單，它可能對女性的情感世界產生什麽樣的影響？

瑪麗蘇劇有值得警惕的一面。它不斷向女性傳遞一個這樣的訊息：你什麽都不要做，什麽都不用改變，你只要做你自己就好，你只要等，然後就會有一個頂級的完美男子出現，他會對你無條件的付出。就像郭敬明寫的、一度成為無數少女的QQ簽名的那句話：“你要相信世界上一定會有一個你的愛人，無論你此刻正被光芒環繞、被掌聲淹沒，還是那時你正孤獨地走過寒冷的街道上被大雨淋濕，無論是飄著小雪的微亮清晨，還是被熱浪炙烤的薄暮黃昏，他一定會穿越這個世界上洶湧著的人群，他一一地走過他們，懷著一顆用力跳動的心臟走向你……”

這樣的唯美設定與煽情語錄，輕易就能把不少女性麻醉。不知不覺間，它提高了很多女性對於情感的閾值，當她們真的什麽都不做就這樣等著的話，她們很可能孤老終生；或者當她們以瑪麗蘇劇中男主角的標準在現實中挑選男友時，將發現身邊的男性都面目可憎，無人可以滿足要求；甚至當她們學著像瑪麗蘇劇那樣生活時，可能在情感和生活上一步錯，步步錯，而像包法利夫人那樣走上不歸路。她們成了“少女癌”患者：“無限制地增加對異性的要求，從而開始對現實生活產生不滿，對異性失望甚至絕望，吐槽抱怨完之後繼續沈迷於韓劇塑造的虛擬中，將個人需求和喜好投入到劇中人物角色中，形成循環，最終一心憧憬美好的理想，卻無法面對骨感的現實。”

當然，我們也不能因此走向極端，將所有熱愛瑪麗蘇劇的女性觀眾都認定為“少女癌”或者幼稚可笑。畢竟，絕大多數人也僅僅是把瑪麗蘇劇當消遣，把達西先生、韓國歐巴或者國產小鮮肉當做夢中偶爾路過的情人，關掉電視，她們該工作工作，該帶娃帶娃，一點也不含糊。

即便年紀再大，身材再臃腫，性格再平凡，每一個女性都擁有做夢的權利，都有擁有一顆“少女心”的權利。“少女心”並非意味著對現實的逃遁，它可以是“一個審美的標準、品位的區間和妥協的底線”，告誡女性如何更好地做自己、更好地愛自己，以及更為優雅自在地應對生活。

 

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=239206

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北京將出現10000輛“高富帥”自行車？國美董事局主席張大中領投 | 黑馬高調爆料

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0505/162945.shtml

北京將出現10000輛“高富帥”自行車？國美董事局主席張大中領投 | 黑馬高調爆料

i黑馬 2017-05-05 13:46

回歸初心，創業者只有三個剛需：解決找人、找錢、PR。

【黑馬高調系列】第01篇

文 | 黑馬哥

最近黑馬哥在深深反省，i黑馬作為一個讓創業者不再孤獨的媒體，到底應該給創業者怎樣的陪伴與幫助呢，是24小時分秒必爭的追逐熱點？是取個Sexy的標題帶來10萬+？還是故作高深但沒任何Luan用的刻意批判？……

回歸初心，創業者只有三個剛需：解決找人、找錢、PR。如果是免費的、真實的、公益的，那就該冠冕堂皇光明正大高調的做！

1、獨家爆料：潮牌共享單車上線

這將是小黃小橙小藍車們的勁敵嗎？

三天前，潮牌共享單車市場負責人畢某，主動向黑馬哥爆料，2017年5月6日起，潮牌共享單車將開始在北京亞運村正式投放，5月份共投放10000輛，北京地區總投放量10萬輛；後續將在上海、廣州陸續投放，預計2017年投放數量在百萬以上。

關於模式和產品：

1、GPS+GPRS；

2、車輛防盜報警；

3、智能鎖采用太陽能充電技術，且有低電量告警；

4、智能鎖軟件系統采用空中升級技術；

5、產品包括變速山地自行車，變速公路自行車，折疊自行車，以及異型的自行車等，有避震、變速、碟剎制動等功能；

6、能夠滿足15公里以內的長途騎遊需求；

7、車身嵌入防盜標識；

8、車型有幾十款，成本在1000-5000元不等，每款車都不一樣，每款車的定位也不一樣，按照不同的地點，投放車型不一樣；

9、租用收費標準為1元每小時，根據不同車型收費標準略有變化。

關於資本方和創始人

潮牌共享單車由國美董事局主席張大中領投，具體投資額和輪次暫未公布。投資理由：1、看人：仇黎明在自行車這個行業從業11年；2、看事：看中共享潮牌自行車的商業模式。

CEO為仇黎明，北京大學光華管理學院碩士，戶外運動愛好者，現任索羅門控股集團董事長，主張打造具有中國特色的電動車、自行車和高端運動器材。

2、黑馬哥點評

1、新模式比預期中來的更晚一些

吹呀吹呀，我的驕傲放縱……共享單車的大風口狂吹不止，早在2月份黑馬哥便跟靜靜打了個賭，賭大風口下，共享山地自行車、共享電動車等垂直細分單品將層出不窮，事實證明，黑馬哥賭贏了！哈哈哈哈。只不過，黑馬哥木有想到資本市場還是略保守和理性了。

2、成本和資金壓力

按照仇黎明和潮牌共享單車的規劃，如果單價在1000-5000元不等，爆料中提到投放100萬輛，至少需要10億人民幣的資金。所以，CEO要如何抗住巨大的資金壓力哦？想到這，黑馬哥默默心疼你一秒鐘……

3、特殊品類的單車市場需求

黑馬哥目測，中國約有數十萬騎行愛好者，所以變速自行車、山地自行車、公路自行車、折疊自行車等細分品類需求是存在的，不過，如何用市場化的手段，提升單品利用率，想必是做“高富帥”版自行車的最大考驗。

4、TO VC 還是 TO 並購的商業模式？

張大中個人投資，看中共享潮牌自行車的商業模式，但是並未透露這一商業模式究竟是什麽。黑馬哥hin想問一句：不可言說的商業模式，到底是To摩拜，To ofo還是To“ofo & 摩拜”呢？

5、男女用戶不同的態度

黑馬哥：哇哦，看起來很潮很酷，適合我這種又高又富又帥的人（得瑟臉）！不過，黑馬哥十分想問一句：做這種高富帥版的共享單車，真的不怕被偷麽？

靜靜：呵呵呵呵呵呵，不看好。首先，靜靜這個軟妹子騎個自行車就是關註加班坐完地鐵後的那條小路是不是能讓我快速騎回家，然後躺床上睡一覺，潮不潮真的不是我的剛需；其次，這種潮酷帥炸天的自行車能不能大量的投放哦？如果不能大量投放，靜靜怎麽趕緊回家碎覺呢！？

說千道萬，還是要接受用戶的檢驗！

註1：以上是潮牌共享單車獨家爆料，創始人和市場負責人承諾100%真實準確，如果發現質疑之處，請在評論留言；

註2：黑馬高調系列，微信+微博+網站+今日頭條等全網發布，預計影響創投圈10萬人次，非廣告不收錢，免費為創始人提供找人、找錢、PR服務；

註3：如果你是創業者也有類似需求，請加黑馬哥微信（heimagewx），註明姓名+公司+手機+需求，排期；

[本文作者黑馬哥，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]

潮牌單車

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