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奇瑞汽車年初在北京公佈去年全年的銷量為68.2萬輛，並把今年的銷售目標定為80萬輛，預計增長率只有17.3%，遠低於近年的實際增長速度。
「2011是奇瑞的轉型期，今年銷量不是主要目的。」奇瑞內部人士透露，奇瑞對自己並沒有量的要求，奇瑞汽車董事長尹同躍在接受記者採訪時，態度堅決地表示：「今年寧可跌落到銷量前十名開外，也要實施戰略轉型。」
中 期發展戰略將2009年定義為佈局的一年。這一年，奇瑞形成了四張營銷網絡，還推出了瑞麒和威麟兩個高端品牌。為了配合多品牌，奇瑞推出了眾多產品，形成 「多生孩子好打架」的局面。此舉如願提升了奇瑞汽車的總體銷量規模，2010年，奇瑞全球銷售68.2萬輛，同比增長36.2%。但奇瑞汽車大部分車型單 車銷量欠佳，特別是中高端品牌，並沒有實現預期的銷量。
2011年，按照奇瑞的中期發展戰略，應該是「成長2011」，不過，記者瞭解到，基於此前做得還不夠成功，奇瑞正在進行「二次轉型」。「總的思路是讓奇瑞的產品品質做得更好，贏利能力更強，打開中高端品牌的銷路。」上述人士說。
盈利難題
近年來，尹同躍也頻頻進入新領域。把定位為「民生品牌」的開瑞微車業務，看作是新增量，希望抓住國家大力拉動內需的政策機遇。開瑞微車制訂了3年內進入微車市場前3名，並逐步成為國內微車領頭羊的市場目標。但微車利潤畢竟有限。
奇瑞本來打算通過瑞麒和威麟兩個高端品牌來提升利潤，但三年來，奇瑞盈利能力反而呈現了逐年下滑的趨勢。
2007年至2009年營業利潤分別為11.3億元、-1.94億元、-5.56億元，即使依靠補貼帶來的營業外收入，淨利潤率也只有5.25%、2.38%和0.27%。
對比競爭對手吉利和比亞迪，吉利無論是資產規模、銷量、收入都低於奇瑞，但2009年淨利潤近12億元；年銷量44萬輛的比亞迪2009年盈利達35億元（含汽車以外產業收益）。
奇瑞不盈利的原因是均價不高（2009年均價只有4萬元），威麟與瑞麒雖然定價較高，但品牌還在投入期，而一時之間還很難獲得消費者的認同，安徽麒麟汽車銷售有限公司，2009年收入為8.85億元，虧損1.5億元。
其次是奇瑞的車型換得太快產品線太長，致使規模效益較低。2010年上半年新上市產品較多，品牌推廣費用支出增加近3.5億元。加上幾年前奇瑞就開始正向研發，一輛車往往需要4到5年才能開發出來。如果賣不好要停產，前面開發的錢就白花了。
以自主品牌打天下的奇瑞，為每年能拿出收入的6%-7%投入研發而自豪。奇瑞是最早設立研究院、最早引入「海歸」的本土車商，2010年7月投資14億元的奇瑞國家工程試驗中心是亞洲規模最大、實驗設備最先進、功能最齊全的汽車技術試驗中心。
奇瑞的研發費用和管理費用之高也位列幾家本土車商之冠，其中研發支出是大頭。2009年管理費用大幅增加至12.5億元，主要就是計入了3.84億元資本化的開發支出，這直接導致2009年主業虧損。
對研發的執著投入使奇瑞的產品走出了抄襲的陰影，取得了市場看得見的進步，但是其研發的廣種薄收令人尷尬也是事實。
如何確保每個品牌每款車都能成為熱銷車型，提高平均單車銷量同時提高利潤率，有效控制好質量和成本之間的平衡，是尹同躍正在權衡的。
精品路線
奇瑞的產品是出了名的多。「我們自己也不知道奇瑞到底有多少款車。」在奇瑞汽車安徽蕪湖總部，一名奇瑞員工在回答記者提問時說。無論是外人還是奇瑞內部員工，都很難弄清奇瑞究竟有多少款車型在售。
一個初步的統計是25款以上——僅QQ系列，就有QQ3、QQ6、QQ me等多款車型，再加上M1、G5、風雲、旗云、瑞虎以及東方之子，呈現在消費者面前的是盤根錯節的產品格局。
「奇瑞的產品太多了，給人的感覺很混亂。」汽車分析師鐘師對本報表示。
尤其值得關注的是，奇瑞旗下瑞虎、風雲、旗云、QQ系列車型2010年累計銷量為52.5萬輛，約佔奇瑞汽車當年總銷量的77%。其餘十多款車型當年銷量累計佔比僅23%。
一位有著多年汽車業經驗的人士告訴記者，在未能形成幾個有競爭力的車型前，研發的車型越多，投入就越大，成本就越高。
多位奇瑞供應商表示，由於車型變化太快，A級供應商相應會支付更多研發費用在前期試制階段。一旦產品滯銷，一整套設備就作廢，「完全浪費」。供應商一款配件的前期研發費用可能上百萬元，而奇瑞一款車型的研發費用則至少幾千萬元。
「在未來這段時間，我們還要努力保持規模發展，但會更加注意品質。可能我們的新產品增加的數目不會像以前那麼快了。」今年年初，奇瑞汽車股份有限公司常務副總郭謙在記者採訪時透露。
配合今年的戰略轉型，2010年，奇瑞已對龐大的產品線「開刀」。2010年，奇瑞宣佈了一項「二次整合」旗云品牌計劃，將QQ6和A5更名為旗云1和旗云3。與此同時，QQ、風雲系列產品也在進行類似整合。
根據尹同躍思路，奇瑞未來產品將精簡為旗云、風雲、QQ、瑞虎等幾大系列，以此變更市場上奇瑞產品龐雜的癥結。而最終的目標，是提升經營品質與產品議價能力，獲取更多利潤。而非一味依靠產品數量獲取銷量規模，喪失企業盈利能力。
「奇瑞很清楚地意識到，只有通過走精品路線，才能最終實現戰略轉型，使奇瑞突破中高端的瓶頸。」鐘師認為。
2011年，奇瑞汽車將有5款新車上市，均是奇瑞「精品模式」的轉型力作。
再談合資
無 內不穩，無外不強——海外市場也是奇瑞未來一塊重要盈利空間。目前，奇瑞已經在俄羅斯、烏克蘭、伊朗、埃及、馬來西亞、印尼、烏拉圭等15個國家和地區建 成了12個工廠、在建的有4個工廠，目前還有一批海外工廠正在籌建中。奇瑞的海外戰略正從「走出去」向「走進去」轉型。目前的出口體量雖然已經在中國汽車 企業中多年穩居第一寶座，但要在盈利空間上形成更大的優勢還必須提高單位產品的附加值。
奇瑞內部人士坦言，雖然奇瑞在產品品質、技術很多方面不落後於合資企業，但品牌形象卻並未同步提升，難以產生品牌溢價，長期在低端市場糾纏。
「合資是目前提升品牌溢價一個最快捷有效的方式。」鐘師認為，特別是和斯巴魯這家同樣是技術型的公司之間的合資。
此 前，據日經新聞報導，日本富士重工將聯合中國汽車製造商奇瑞在大連投資建廠生產斯巴魯汽車，預計雙方共同投資金額約2.4億人民幣（30億日元）。記者從 斯巴魯中國權威人士處證實：「斯巴魯與奇瑞之間談判進展得很順利，簽約已是十有八九的事。」最後和奇瑞的合資計劃有望於3月底公佈。
在合資消息風傳一年之後，奇瑞汽車終於對外宣佈了與英國捷豹路虎有限公司（下稱捷豹路虎）的「訂婚」消息，不過雙方能否真正步入「婚姻殿堂」，決定權還在國家發改委的手中。
3月21日，奇瑞與捷豹路虎同時發表聲明，稱雙方將成立股份各半的合資公司，共同生產整車和發動機，車型包括捷豹路虎品牌的車型，以及合資公司自主品牌車型。
中國對相關合資項目素有嚴格的審批程序。奇瑞和捷豹路虎的有關人士在接受財新記者採訪時，對能否取得「結婚證」的問題均表態謹慎，稱雙方正按照政府要求的程序進行報批。
作為本土自主品牌的「一面旗幟」，奇瑞汽車的舉動受到廣泛關注。曾與菲亞特和克萊斯勒失之交臂的奇瑞汽車，此度將捷豹路虎視為最好的合資機會，希望借此實現低端品牌到高端品牌的戰略跨越。
奇瑞尋親急
奇瑞欲「牽手」捷豹路虎的市場傳聞由來已久。早在2011年5月，奇瑞汽車一位內部人士即向財新記者證實，「雙方正在談，但還沒有結果」，當時所有核心談判均由捷豹路虎全球CEO施韋德（Ralf Speth）與奇瑞汽車董事長尹同躍直接參與。
「我們的自主創新到了一個新的階段。」 奇瑞汽車新聞發言人金弋波對財新記者說，奇瑞跟捷豹路虎志在雙贏，對方看中的是中國市場，而奇瑞則借此學習對方的管理體系和品牌建設能力。事實上，奇瑞的自主品牌走到今天已進入一個瓶頸期，急需新的外部合作來打破自身在技術與品牌上的「天花板」。
自2007年起，奇瑞汽車銷量增長迅速，但盈利卻加劇下滑，2007年至2009年，奇瑞年銷量從38萬輛增長到50萬輛；但年營業利潤卻從盈 利11.3億元變為虧損5.56億元。由於低端品牌利潤率低，要想長遠發展，從低端走向中高端，是包括奇瑞在內的中國本土汽車品牌的必由之路。
2009年3月，奇瑞推出定位自主研發高端品牌的「瑞麒」，花費1億美元請球星梅西代言，「幻想」將之打造成豐田的「雷克薩斯」。但據全國乘用 車聯席會統計，2010年瑞麒G5銷量僅為2391輛，2011年前五個月累計銷量564輛。有奇瑞供應商告訴財新記者，瑞麒G5、G6每月產量合計只有 150輛左右。
2009年，奇瑞引入包括渤海產業基金在內的PE，為上市做準備。過去重規模輕效益的做法難以滿足新投資者的需要。2010年8月，奇瑞開始了 包括事業部調整在內的戰略轉型，用奇瑞創始人詹夏來的話來講，「要從追求規模到追求利潤」。奇瑞還摒棄了之前「多生孩子好打架」的策略，將研發項目從原來 的130多個精簡到30多個。
2011年11月底，奇瑞與以色列集團合資成立觀致汽車公司，註冊資本34億元，預計產能15萬輛，雙方各佔50%股權，首款中級車產品將於 2013年上市。觀致汽車執行總裁是原大眾北美區副總裁，首席設計師是前寶馬MINI的設計總監。「這是奇瑞運作中高端品牌的一項全新嘗試。」一位奇瑞內 部人士對財新記者稱。
此次與捷豹路虎的合作，包括建立合資公司自主品牌，則契合奇瑞向更高端品牌延伸的轉型戰略。同時，像其他中國大多數汽車公司一樣，合資公司能夠創造利潤，從而「反哺」自主品牌。「品牌的積累需要時間，我們希望有新的嘗試。」金弋波對財新記者如是說。
至於合資公司能為奇瑞自主品牌提供怎樣的技術支持，還要看雙方具體的協議安排。分析人士對財新記者指出，從既往的汽車公司合資案例來看，此類合資合作很難讓中國公司在技術上「撈到多大便宜」。
捷豹路虎志在中國
對於和奇瑞的合資，捷豹路虎中國一位人士對財新記者稱，「捷豹路虎是從全球戰略的角度作出這項選擇的。」
路虎（Landrover）、捷豹（JAGUAR）是英國高端SUV及轎車品牌，目前在英國擁有三個整車工廠和兩個研發設計中心。福特汽車分別於1989年和2000年以總計52億美元代價，將這兩家英倫公司收歸旗下。
受自身經營不善和美國經濟增速放緩的雙重影響，福特汽車2006年出現126億美元虧損，2007年再虧損27億美元。為拯救福特，2006年 9月上任的CEO艾倫•穆拉利提出「一個福特」戰略，開始剝離福特的非核心品牌和業務，處於虧損狀態的捷豹和路虎於是被掛牌出售。2008年初，捷豹路虎 易主印度最大的汽車製造商塔塔汽車。
金融危機後，中國的豪華車市場出現井噴行情。2011年，寶馬、奔馳、奧迪在華銷量均出現30%以上的增幅。據捷豹路虎財務報告，2011年3 月至12月的三個季度，路虎和捷豹在中國銷量分別達到2.87萬輛和0.53萬輛，分別佔全球銷量的17%和14%，中國已成其繼北美和英國之後的全球第 三大市場。
「中國市場是捷豹路虎的主要利潤貢獻者，公司希望未來中國能夠成為全球最大的市場。」上述捷豹路虎中國人士對財新記者說。
獲批應無礙
過去三十年，中國逐步開放汽車市場，允許外商在和中方合資的情況下進行投資，即所謂「市場換技術」。然而，中國汽車企業在拱手相讓本土市場的同時，換回的技術提升卻難見其效。
實際上，中國車企中擁有自主技術的，並非那些和國外車企合資合作的幾大國有汽車公司，而是如下兩類公司：一是並無外商合資夥伴的奇瑞、吉利等市 場後進入者，它們主要依靠模仿式自主研發，製造中低端車型，佔有一定的市場份額；二是上汽集團通過收購英國羅孚汽車的知識產權，打造出自主品牌「榮威」， 獲得了初步的市場成功。
從去年年底以來的一系列政策看，政府在扶持自主汽車品牌方面有進一步加強的態度。2011年12月19日，主管重大項目審批、同時也是汽車業主 管部門之一的國家發改委出台新的《外商投資產業指導目錄》，鼓勵類產業刪除了整車製造，但仍保留髮動機等核心零部件。這說明中國政府更加鼓勵汽車製造的核 心技術進入中國，而非鼓勵國外廠商的整車項目，通過浮於表面的合資形式繼續搶佔中國市場。
此前，業界傳言合資公司新建生產基地和項目的前提條件，是必須與其中方合資夥伴一起推出合資自主品牌。儘管這一傳言至今未有正式的官方文件佐 證，但大眾佛山工廠建設受阻，即因無合資自主品牌車型或新能源汽車的生產計劃。這一案例促使各家外資公司考慮調整在中國市場的策略，儘早在合資自主品牌上 行動。
2012年2月底工信部公佈的公車採購目錄意見稿，更是將對自主品牌車的傾向性支持表露無遺。與往年公車目錄相比，今年目錄的412款產品幾乎全部來自國產自主品牌車商。
2008年以來，中國逐步成為全球最大的汽車市場，卻缺乏有國際影響力的汽車品牌及產品。簡言之，中國是汽車大國，但非汽車強國。中國官方人士多次表態，中國要從汽車大國向汽車強國轉變。而沒有強有力的本土品牌及產品，中國車企又如何能稱強世界？
多位業內人士均對財新記者分析指出，在政府支持本土品牌這樣一個基本政策取向的大背景下，作為本土自主品牌代表性廠商的奇瑞汽車，嘗試通過合資打造高端品牌的做法，應該會得到政府部門的支持。
但奇瑞及捷豹路虎對項目審批的審慎態度，說明其仍心存顧慮。國家發改委一位主管外資項目審批的官員3月22日對財新記者表示，並未看到奇瑞路虎項目的申報資料，言下之意是國家發改委尚未對此項目進行審批。
隨著與捷豹路虎合資的明朗化，奇瑞開始在新的征途上發力前行。日前，奇瑞汽車董事長尹同躍首度公開承認奇瑞汽車重啟IPO計劃，但上市時間表還未確定。
從2006年就傳出奇瑞上市，但受制於資本市場的震盪以及自身戰略調整等因素，奇瑞IPO上市計劃一拖再拖，似乎失去了上市的最佳時期。
然而，尹同躍清楚地知道，提高公司盈利和理順內部資產結構是奇瑞當務之急。
數據顯示，除了依靠銀行借貸，奇瑞還嚴重依賴政府補貼，2008年和2009年，奇瑞利潤總額分別只有3.14億元和0.72億元，其中包含政府補貼4.70億元和6.33億元。
被業界詬病為「圈子鋪得太大」的奇瑞，為了理順內部資產關係，拋售不良資產和非主營業務，選擇了放棄新車型推出，以減少車型設計和研發成本。
隨著新東方之子上市，奇瑞品牌上攻戰略的發力，奇瑞標榜的「第三次創業」拉開序幕，尹同躍將「從追求產品數量轉變為追求產品競爭力」，作為實現「短期3%，中期5%」利潤目標的發展策略。
而與此同時，捷豹路虎項目的推進也成為了助推奇瑞上市的重大利好。與傳統合資公司不同，奇瑞與捷豹路虎的共同開發合資自主車型，不僅有利於奇瑞的整車開發水平提升，而且借助於捷豹路虎的品牌認知，從而快速提升品牌形象，這與奇瑞「第三次創業」的初衷也不謀而合。
不過，奇瑞上市的時間表還仍未確定，而眼下對資金的渴求依舊是奇瑞需要解決的燃眉之急。奇瑞汽車相關信息顯示，奇瑞汽車總負債超過300億元，其中流動負債超過200億元，資產負債率常年超過70%，而在2020年前奇瑞將有接近300億的資金需求。
這個資金缺口如果僅靠融資來填補是難以支撐的，不過，如果奇瑞未來能利用合資技術來反哺自主業務，實現中高端轉型，研發出有競爭力的產品，使其主業盈利能力進一步提升，那麼奇瑞IPO時刻很快會到來。
2010年以來，奇瑞銷量一直處於下滑趨勢。奇瑞常務副總經理郭謙說，在所有衡量標準中奇瑞都與跨國公司差了一大截，「當競爭到來時，結果顯而易見」。奇瑞去年銷量就比2010年下滑了5.7%，比目標銷量差了15萬輛。
如果中國汽車市場仍像上一個十年那樣高速發展，各種檔次的汽車均供不應求，奇瑞恐怕很難擺脫利潤的驅動而尋求轉變。但過去三年中國汽車市場劇烈震盪，
先是在政策刺激下超理性增長，透支了接下來一兩年的消費需求，然後去年乘用車整體銷量增速大幅下滑，只有5.2％。曾經只顧著造車賣錢的本土公司發現自己
沒有足夠好的產品、有效的管理和合理的經銷商網絡，去爭取越來越挑剔的消費者。
在數據背後，種種矛盾也凸顯出來，其中很重要的一部分是來自財務上的壓力。即便處在銷量上升期，奇瑞的盈利也成問題，政府補貼往往是公司利潤的主要或
者全部來源。例如在中國汽車市場最為繁榮的2009年，公司的淨利潤也只有0.66億元，當年奇瑞獲得政府補貼超過6億元。
近幾年奇瑞更是徘徊在虧損的邊緣，去年奇瑞一度傳出以1.87億元的價格出售一小部分股權，按照這部分股權的價格估算，奇瑞的整體估值超過200億
元，與將合資業務納入其中的中國最成功的汽車公司上汽集團估值相仿。這意味著奇瑞股價被高估了。去年和今年年初，奇瑞通過交通銀行和國家開發銀行分別發行
了10億元以上的債券，用以償還到期債務以及補充運營資金。這些都能從一個側面反映出奇瑞對資金的渴求。
奇瑞每年把二三十億元的資金消耗在無法推向市場的開發項目和急於求成的車型上，最多的時候，奇瑞同時進行的研發項目有140個。與此形成鮮明對比的是，過去兩年奇瑞幾乎沒有推出一款全新產品，只有一些升級車型面市。
這還只是表面問題，說到底，這家在國內品牌中銷量最大的汽車公司在過去幾年沒能開發出一款具有競爭力的汽車。奇瑞這一時期推出的新品牌和產品幾乎無一
成功案例，有近30款車型在市場上銷售，其中一半的車型年銷量還不到2萬輛。這些低銷量車型佔用了大量內部資源，增加了研發成本。
奇瑞盲目追求產品和品牌數量的策略來自於公司早期的成功經驗。當時每推出一款車型便能保證每年4萬台以上的銷量，是奇瑞發展起來的關鍵。從2001年
賣出第一輛車到年銷量超過30萬輛，奇瑞只花了5年時間，比比亞迪和吉利都快。奇瑞研究總院院長沈浩傑說，那時開發出一款車型「不用擔心它不賺錢」。當時
較高的汽車售價以及不愁賣的市場行情，讓奇瑞原來的研發架構偏重於更快更多地開發出產品並投向市場。
但是隨著汽車平均價格的下降，以及跨國汽車公司向中國低端汽車市場延伸，汽車產品「有競爭力」的標準正不斷提高。合資品牌入門級轎車的價格不斷被降低，像奇瑞這樣的中國獨立汽車製造商受到的衝擊越來越大，消費者寧願以相差不多的價格選擇豐田、雪佛蘭和日產這樣的品牌。
質量才是最重要的。汽車公司至少在這一點上會很容易達成共識。比亞迪在進入汽車行業的前幾年都是靠F3一款轎車支撐銷量，當年即便大眾集團的銷量已經超過三四百萬輛時，它們也很清楚高爾夫這一款車的成敗意味著什麼。
在奇瑞尋找答案的同時，也有國內汽車公司看起來避免了類似的問題，例如長城汽車。長城汽車過去幾年銷量穩定增長，還擴充產品展種類推出了轎車，今年前5個月其銷量與去年同期相比增長了18.7%，其核心策略就是聚焦，集中資源開發城市SUV和經濟型轎車。
聚焦策略對於如今的奇瑞同樣適用。公司寄希望於對研發體系的改革重新啟動公司的發展引擎。這次改革被外界稱為尹同躍的第三次創業，之前兩次指的是公司在1997年成立以及後來經歷的高速發展階段。
尹同躍和奇瑞的管理層對這次改革謀劃已久，尹意識到，企業規模擴大會帶來新的管理問題，心態膨脹會導致公司衰敗。
「以奇瑞現在的規模（80萬量產能，去年銷量為64.3萬輛），多個十萬台，少個二十萬台對我們的影響不大，如果這時再不能轉變，那麼企業的發展就會耽誤時機。」他說。
從去年下半年開始，奇瑞將同時進行的140個研發項目削減至30個，並對研發部門進行重組。研究總院下設的幾個研究院被合併成產品開發中心和技術中心，前者負責商業化項目的管理工作，把各環節資源串聯起來，後者負責解決項目中出現的技術問題。
一個面臨增長停滯的公司為何把研發體系的改革視為恢復增長的引擎？答案就在於，衡量汽車公司業績的最重要指標就是銷量，而影響一款車銷量的大部分因素
都發生在研發階段。奇瑞太需要一款好產品來重新贏得市場了。一款熱銷產品不僅能緩解奇瑞面臨的壓力，還能讓公司和投資界重拾信心，其他問題也就有瞭解決的
可能。
還有一個不容忽略的因素是，在製造汽車的所有環節中，研發體系的調整餘地最大，合理的管理所能釋放出的價值巨大。而工廠一旦建成就變成固定投資，除了
調整工人的工作時間以削減或增加產量外，很難找到其他有效辦法應對市場的短期波動。提高工廠生產效率和產品質量更是一項牽扯到數百家供應商的費時費力的工
作。
在產品和財務的多重壓力下，在過去做法的慣性中，不要說外界對奇瑞的這次變革懷有疑慮，公司內部也無法一下子就對這次變革達成共識。奇瑞的調整方案從去年5月就開始具體討論，各部門爭論不休，其中大多數是過去在銷量驅動下而快速成立的獨立研究部門。
奇瑞乘用車研究二院院長沈浩傑回憶，當時中層以上管理者全部參加了討論，有人當場拍桌子吵了起來，爭論的一個焦點是，奇瑞原來的產品開發和技術研發由一個負責人說了算，如果新的管理架構將二者分開，萬一項目管理團隊與技術團隊各行其是怎麼辦。
以前為了用車型數量帶動銷量，奇瑞設置了複雜的研發架構，在一個總的汽車研究院下面還有三個乘用車、一個商用車研究院、發動機研究院等七個研發部門，
每個研究院下面還分別設有車身、底盤、內外飾、電子電器等分支研發機構。這些機構都是相對獨立的，互相在資源上無法共享。
奇瑞最多時估計有6000名研發人員，絕對數量不算少，但分配到140個項目上便不那麼可觀了，每年奇瑞投入的二三十億元研發資金也顯得捉襟見肘。一
位曾在奇瑞從事了3年零部件設計的員工說，他以前所在的科室有十幾個人，平均每個人手頭上至少同時會有5個不同的車型項目。
研發人員被迫成為多面手而非某一領域的專家，產品質量方面無法做到更精細。而為了盡快將產品推向市場，一些問題有意被忽略。奇瑞工程技術中心主任馬德仁說：「之前有些東西是差不多就行，比如怠速震動，過去認為問題不大通常就含混過去了。」
中國本土汽車公司本來就在研發方面缺少積累，缺少有經驗的工程師，很難做到在開發的各個環節都具備足夠的實力，資源緊缺更阻礙了內部的充分共享。
奇瑞乘用車研究二院院長沈浩傑對此深有體會，大家都是各忙各的，不同的研究院需要各自解決底盤、車身、內外飾和電器方面的問題。技術力量分佈不均，有
的研究院擁有最好的底盤懸架工程師，有的研究院在電器或是車身設計方面更有經驗，這些不均衡最終也體現在他們分別設計的車型上，奇瑞開發的車型總有某個方
面表現差勁，例如出現「底盤操控性很好，但內飾卻做得很爛」的情況。
奇瑞汽車研究總院院長陳安寧表示，奇瑞自身的積累、員工的經驗比合資企業少，必須把現有的資源充分利用好，進行整體協作。以前每個研究院各搞一攤，把整體實力給削弱了。
研發項目從140個砍到30個的過程免不了一場利益鬥爭，誰都不希望因自己負責的項目被終止而失去話語權。爭論不休的情況下奇瑞轉而求助外部諮詢公司，相對客觀的分析讓奇瑞不至於做出拍腦門的決定，減少出錯的幾率。
召集各研究院原來的負責人對所有項目進行梳理後，奇瑞聘請了諮詢公司羅蘭貝格以直觀的方式衡量這些項目的保留價值，包括考量車型面向的地域，預測銷售
前景。公司財務部門測算每個項目的開發費用、採購成本以及核算盈利情況。工程部門還要考慮產品最終能否達到品質上的要求，目前的研發體系能否配合上。綜合
考慮這些調查結果後，30個「幸運兒」被保留下來。
奇瑞砍掉的項目有些看起來相當不錯，有漂亮的外觀造型，定位於中高端市場，配置豐富，但考慮到品牌對提升售價的約束、潛在銷量以及財務因素，這些看著好卻很難賺到錢的項目被砍掉了。
這個過程讓奇瑞對自己的市場定位比過去有更深刻的認識。「目前最大的市場還是經濟型轎車，奇瑞會把更多資源投入到中低價位車型的開發上。」沈浩傑說。
按照最好的設想，新的研發架構以及流程可以讓奇瑞集中資源開發出好的產品，至少在理論上可以把資源集中到最重要的產品上。正如第三方諮詢機構建議的那樣。
新的組織架構把像沈浩傑這樣的項目管理者從會海中解脫出來，把技術問題留給技術研發中心解決，他可以專注於推進新產品開發項目。以前他同時擔任好幾個項目的總監，每天被淹沒在新產品設計和技術研發的會議之中，分身乏術。
同時，分散的產品設計人員被重新集中到一起後，新產品設計的每個環節都可以召集到最好的工程師來解決問題。現在有40個工程師負責儀表板的設計，有11個工程師負責玻璃升降器的設計。
奇瑞推出一款新車要經過預研、研發和量產三個階段。第一階段只需要投入五十個人，到了第二個階段就需要幾百名工程師參與，需要大量投入成本。現在項目
和技術管理者對工程師提出更高要求，在時間節點和質量上有更細緻的打分標準，控制新產品的設計、試制、驗證和投入量產幾個關鍵階段。今年奇瑞已經進行過兩
次這樣的考核，評分的嚴格程度超出了一些人的預期。
在對新產品的品質控制上，奇瑞的做法也和過去有很大不同。馬德仁說現在對品質的要求提高了很多，「新車不能帶著毛病上市，過去也許可以，現在都不行」。正因為如此，雖然項目數量大幅削減，但工作強度反倒增加了。
過去奇瑞對一些技術問題抱著差不多就可以了的態度，例如發動機怠速震動，過去可以被接受的現在被認為是不合格的。還有一些與用戶體驗相關的問題，比如
換擋和剎車操作的便利性。公司甚至在去年5月首次設立了一個性能聯合小組，大約40名團隊成員，專門負責召集各部門的工程師來解決整車的性能問題。
被奇瑞視為轉型後第一款重要產品的瑞麒G3轎車原定於2011年年初上市，最終為了改進問題拖到去年年底才上市。沈浩傑曾經負責的一款緊湊型轎車也因
為被市場調查評價為「很差」而不得不進行徹底修改，在新一輪市場盲測中得分有了明顯上升，現在奇瑞打算於明年將這款車推向市場。
奇瑞對研發體系的改革沒有什麼創新性可言，但正適合公司目前所處的階段。艾爾西汽車市場諮詢公司的曾志凌表示，奇瑞現在的研發調整是回歸到汽車業常規
的做法，如今汽車價格越來越低，毛利率不斷下降，應對的趨勢是通過提高單一車型銷量來降低成本。「通用、大眾、PSA等跨國汽車公司通過研發可擴展平台使
零部件模塊化，降低研發成?本。」
在期待新研發體系奏效的同時，奇瑞也擔心這次改革被視為對公司以往做法的全盤否定。奇瑞品牌傳播主管王瑋在反駁一些批評觀點時說，奇瑞並不是要否定過去，只是在不同發展階段採取不同的策略。「我們不能在現在這種內外部情況發生很大改變的情況下批評過去的做法。」
如果新的研發體系無法轉化為銷量提升，那麼隨之而來的顯而易見的問題會在奇瑞內部引發更多爭議。
自去年11月1日開始運行以來，奇瑞內部反映最多的問題就是溝通效率。以往，一個研發項目往往是由研究院院長擔任項目總監，同時指揮項目管理人員和技
術人員協同工作，很容易協調內部資源。如今，沈浩傑這個級別的管理者也無權直接指揮技術中心的研發人員，產品開發中心與技術中心涉及項目的問題只能通過反
覆開會討論來解決，效率不比從前，以至於雙方經常相互指責對方耽誤了進度。對於這個問題，奇瑞一時還找不到良策，只能慢慢磨合。
資源依然是有限的，所以博弈仍然在各部門之間上演。在項目實施過程中，各方的利益並不一致，技術研發中心通常希望得到更多預算，而產品開發部門則要在
成本、財務指標、品質之間權衡，爭執時有發生，當誰都無法說服對方的時候，就要驚動更高層的經理或者從外部聘請專家做判斷。
拋開這些猜測，奇瑞的改革在內部還算進展順利。新的公司戰略所瞄準的中低端市場仍大有可為，汽車公司和市場諮詢公司對未來5年至10年銷量的普遍預期
是與GDP相當，在5％至10％之間。如果奇瑞能把握住經濟型轎車市場，它就能取得超出平均水平的增長。另外，中國還有廣闊的西部地區以及五六線城市還未
進入家庭汽車消費時代，那裡的消費者在購買第一輛車時往往會考慮中低端汽車。
不過奇瑞的改革是否成功還要等它投入更多新車型並銷售一段時間後才能得到市場的反饋。6個月前，奇瑞重新梳理研發體系後按照全新架構開始運行，這家以
生產廉價汽車著稱的本土製造商宣稱不再追求規模和行業排名，轉而以利潤和品牌為導向。目前在奇瑞幾十款在售車型中，年銷量排名第一的始終是廉價的QQ，其
次是瑞虎、旗云系列等，這些車型都是靠經濟實惠來獲得銷量，利潤偏薄。這一切還有賴於奇瑞在研發體系改革之後，通過做好「本分的事」來扭轉局面。
http://www.iheima.com/archives/45665.html
一個是互聯網巨頭騰訊，一個是國產汽車巨頭奇瑞，兩家公司業務毫不沾邊，不存在任何競爭關係，為啥兩者要耗費近10年時間爭奪QQ商標?
對於奇瑞公司來說，大家還可以理解，畢竟其是汽車行業內的，而且生產QQ微型轎車，爭奪汽車商品上的「QQ」商標理所當然。但是，對於騰訊來說，很多人就難以理解，為何一家做互聯網的企業要與汽車企業爭奪汽車領域的QQ商標呢?難道騰訊要轉行造汽車嗎?疑惑重重。
其實，騰訊爭奪汽車領域的「QQ」商標並非心血來潮，毫無緣由。相信，依據騰訊的智慧，其背後一定有經過深思熟慮後的考量。作為局外人，筆者在此暫且發表以下幾種拙見，以期賜教。
第一、車聯網時代或物聯網時代逐漸來臨，網絡與硬件加速融合，各種汽車軟件應用程序不斷開發出來，汽車對計算機和傳感器的依賴度也日益增強，而網絡服務在其中更是發揮著關鍵作用，市場前景無限廣闊。
作為中國最大的互聯網綜合服務提供商，騰訊的產品和服務涵蓋了通信、資訊、娛樂和電子商務等各個方面，面對終將到來的時代，未來其產品和服務免不了會涉及到物聯網領域，所以不排除騰訊將來會進軍汽車電子或零配件等相關行業。而此時，先行在汽車等相關商品領域佈局註冊商標，不但凸顯了騰訊的前瞻性眼光，更為其未來發展做好品牌鋪墊。
第二、維護QQ品牌的統一性和專屬性，防止商標淡化，這也是騰訊品牌戰略和知識產權保護的需要。「QQ」作為騰訊的核心品牌，幾乎在騰訊業務涉及的所有範圍都有註冊和使用，一是出於商標防禦戰略的考慮，二是加強QQ品牌與騰訊之間的專屬性，維護統一的品牌形象。經過多年使用，「QQ」實際上已經與騰訊形成了唯一對應的關係，如果有其他企業在其他商品類別獲得註冊「QQ」商標，必然會打破目前這種統一性和專屬性，一定程度上也會對騰訊的「QQ」商標造成淡化。
第三、騰訊法務部門不服輸的意志，一定程度上也會影響案件的發展。據媒體報導，騰訊法務部門曾創下29場訴訟不敗的戰績，打贏了從加濕器、鞋廠等傳統企業，到搜狗、360等互聯網公司，甚至到普通QQ用戶等眾多官司，勝訴率極高，聲名遠播。擁有如此光輝的記錄在前，必然會給騰訊法務部門帶來壓力，迫使其竭盡全力去追求勝訴。
第四、與奇瑞爭奪汽車領域的「QQ」商標還會帶來額外的利益效應，憑藉豐富的人力、雄厚的財力以及強大的維權意志，敢於與行業外的巨頭硬碰硬，不但可以彰顯騰訊保護自身知識產權的強大決心和實力，樹立強權企業形象，而且還可以在一定程度上威懾潛在對手，促使其不敢輕易侵犯騰訊的權益。
騰訊與商評委的這次訴戰雖然已經開庭審理，但最終判決如何仍需時間考驗，比起漫長的訴訟程序，訴爭商標雙方當事人之間的協作溝通顯得更為重要，期望騰訊與奇瑞之間能夠找到最佳的解決方案，互利共贏。
經濟觀察報 記者 楊小林 「胡說八道！」在經濟觀察報記者的追問下，近來正處於輿論漩渦的奇瑞旗下開瑞微車公司總經理陸建輝最終回覆了這四個字，以否認外界有關他將離開奇瑞的傳聞。
此前不久，有關「奇瑞創始人之一陸建輝將離開奇瑞，帶領原旗云事業部『舊部』創立江北汽車項目」的消息見諸報端。
「陸總還在奇瑞，只是不在奇瑞汽車，而是在母公司奇瑞控股任職。」奇瑞汽車內部人士稱，自去年因戰略轉型裁撤旗云事業部後，陸建輝就被調至母公司，原隸屬於奇瑞汽車的開瑞微車也被剝離至奇瑞控股，而開瑞微車正是由陸主抓。
不過，圍繞「江北項目」的一系列謎團尚未解開。前述奇瑞內部人士表示，「作為奇瑞控股的二級子公司，奇瑞汽車無法確定江北項目的進展情況；即便要搞這個項目，也不會影響奇瑞汽車的正常發展。」
經濟觀察報記者多次撥打陸建輝手機，試圖追問「江北項目」的進展和投資背景，卻始終未獲回應。
敏感身份
陸建輝是奇瑞汽車在1997年成立時的創始人之一，與奇瑞汽車現任董事長兼總經理尹同躍等高管一起被稱為奇瑞創立時的「八大金剛」。他於2000年開始任奇瑞汽車有限公司總經理助理，後升任副總經理。
從已經披露的信息看，陸建輝正是「江北項目」的牽頭人，並且該項目的大部分人馬，均來自曾由其掌管的奇瑞汽車旗云事業部。
根據媒體此前的報導，江北汽車項目由安徽省政府、蕪湖市政府出資，奇瑞控股技術入股，其中，已知蕪湖市政府投資額為20億元。項目落戶在江北集中產業園，奠基儀式在今年6月份已經完成，工廠預計2015年落成，總體規劃年產能為70萬輛，一期項目達成33萬輛產能。
「前幾年瘋狂擴張時，奇瑞領導層一直堅信沒有什麼不可能」，奇瑞汽車內部人士向記者確認，奇瑞控股一直有個「江北項目組」，這實際上是奇瑞在2010年之前高速擴張階段的「歷史遺產」。不過，對於其具體內容和規劃，外界極少過問。
此時推動「江北項目」從幕後走向台前有兩大動因：第一，安徽省政府力推的皖江城市帶建設，將工業基礎薄弱的巢湖市一分為三，分別劃歸蕪湖、合肥和馬鞍山管轄，劃歸蕪湖的部分則組建「江北產業集中區」；第二，奇瑞因戰略轉型需要，被迫對原有的組織和人才架構做大刀闊斧的調整。
2012年8月，奇瑞宣佈重大人事調整，原奇瑞汽車副總經理陸建輝調至奇瑞控股有限公司。
當月，由陸建輝率隊的奇瑞控股戰略投資本部，專赴江北集中區洽談投資事宜，雙方迅速達成合作意向。有消息稱，在牽頭上馬「江北項目」後，陸建輝將帶領200多名旗云事業部「舊部」移師江北，其中包括原旗云事業部銷售負責人鄭兆瑞。不過，截至記者發稿，該說法仍未獲得證實。
「已經有近三分之一的旗云事業部銷售人員離開了奇瑞銷售公司，聽說有的就是去做江北項目了」，奇瑞銷售公司一位中層管理人員告訴記者，如果「江北項目」同屬奇瑞母公司框架下，那麼從奇瑞汽車抽調部分有經驗的員工去開拓新項目並不讓人意外。
商業邏輯
由奇瑞控股出面並發起的「江北項目」，實際已經箭在弦上。
「首先是地方政府有這個需要，尤其是江北產業集中區獲批後，需要一些產業鏈足夠長、帶動效應明顯的製造業項目支撐，一直秘而不宣的江北項目正好藉機復活；其次，奇瑞的戰略轉型和人事調整，為江北項目啟動提供了諸多現成資源。」接近安徽省政府和蕪湖市政府的知情人士告訴記者。
據接近奇瑞汽車高層的消息人士透露，尹同躍本人不僅不反對上馬「江北項目」，而且還打算與後者「做生意」。
尚未註冊新企業名稱的江北汽車項目計劃今年年底就開始生產、銷售部分汽車產品，其模式是找奇瑞代工，原旗云事業部代號為S31、S32的車型都將拿到江北。此外，原旗云事業部的部分未上市車型、奇瑞現有部分老車型也都將放到江北項目，包括主力車型旗云2。未來，江北將組建自己的銷售渠道，但初期或借用奇瑞網絡，採用店中店的模式進行銷售。
對此說法，奇瑞汽車內部人士以「不知情」為由拒絕置評。
「如果說是要為奇瑞汽車砍掉的部分旗云系列產品找一個消化通道，這比較符合尹同躍最大限度發揮剩餘資產價值的經營理念。」瞭解尹同躍的分析人士告訴記者，在企業內部，尹同躍一向倡導節儉辦公，嚴格限定員工出差報銷額度，自己出差一般只坐火車，實在太遠坐飛機也只坐經濟艙，「很多本該淘汰的舊車款，尹總捨不得一下子垂直切換，總想著能賣一輛是一輛。」
該分析人士認為，尹同躍有協調「江北汽車」和奇瑞汽車的資源和能力，尤其是在地方政府有強烈意願擔綱投融資角色，且有一幫旗云事業部的「老奇瑞人」需要調動的前提下，尹同躍沒有理由對「江北項目」說不。
顯然，「江北項目」是由奇瑞控股出面，協調奇瑞汽車出具車型平台、生產技術和管理團隊，在當地政府提供融資的前提下開始運作。考慮到新項目不能影響奇瑞汽車的主營業務，奇瑞控股極有可能下設一個平行於奇瑞汽車、由當地政府參股的二級子公司。
兩條道路
如果「江北項目」成行，對創業僅15載的奇瑞而言，意味著兩條道路的競爭已經從幕後擺到台前。
「尹同躍不願看到陸建輝離開奇瑞，尤其是陸建輝在奇瑞多年的任職經歷，出走後極有可能被其他地方政府挖角，去運作一個類似於奇瑞的地方整車項目。這是尹同躍和蕪湖當地政府都不想看到的。」接近尹同躍的分析人士告訴記者，尹在大力招募國際化人才的同時，必須直面人才管理的平衡難題。
在創業初期，尹同躍依託陸建輝等「本土派」人才搭建的團隊，迅速將奇瑞規模做大。但從五年前開始，奇瑞一直在銷量增長和效益下滑的矛盾中前行，迫使奇瑞不得不在三年前啟動「戰略轉型」。
在曾在大眾工作過的常務副總經理郭謙以及曾任福特全球研發項目總監的陳安寧博士等一大批「海歸派」高管的支持下，尹同躍開始了將奇瑞對標「國際化標準流程」的企業體系再造。其中，終結不合時宜的多品牌戰略、叫停尚未鋪開的事業部改革，並回歸一個奇瑞品牌的做法，最終得以艱難推進。
不過，這卻讓以創業初期「八大金剛」為首的本土派高管團隊逐漸淡出奇瑞汽車的核心管理層。陸建輝從奇瑞汽車調至奇瑞控股，其此前執掌的旗云事業部和採購公司分別由陳安寧和李立忠分管；鄂爾多斯分公司整車（四大工藝）業務由鮑思語負責；鄂爾多斯分公司動力總成業務由馮武堂分管，魯付俊不再分管鄂爾多斯分公司。
隨後，奇瑞又宣佈銷售體系的人事調整，曾在上海通用和上汽榮威工作多年的黃華瓊接替奇瑞自己培養的銷售高管鄭兆瑞，負責奇瑞國內的銷售。鄭則被調至奇瑞國際公司擔任副總。此前，奇瑞負責國內銷售的馬德驥「因身體原因」請辭，並很快離開奇瑞。
至此，奇瑞新一代管理層正式搭建完畢。不過，在新一屆管理層的名單中，除了周必仁和馮武堂仍活躍在一線的關鍵管理崗位外，「八大金剛」中除尹同躍之外的其他四位「本土派」高管無一例外地選擇離開奇瑞或退居二線。
「從企業面臨的現實問題看，奇瑞本土派高管是在為改革讓位，以便讓更有闖勁且具國際化視野的改革派人才上位。」前述分析人士告訴記者，陸建輝牽頭的「江北項目」一旦啟動，意味著奇瑞內部圍繞「兩條道路」的競爭機制已然成型：主體奇瑞汽車走技術、品牌和國際化路線，「一個奇瑞」品牌主打中級車市場，而江北項目則可能效仿旗云品牌當年的定位，主打中低端消費市場，新品牌與奇瑞形成差異化定位。
「如果搞得好，這可能會是另一個現代起亞，如果搞不好也沒關係，直接讓奇瑞汽車兼併重組算了」，前述奇瑞內部人士告訴記者，不管怎麼說，關鍵是要有項目，才能留住人才。
印度「工業界的甘地」拉坦·塔塔曾在康奈爾大學和哈佛大學接受過教育，見多識廣。他是菲亞特公司(Fiat)董事，與通用電氣公司(General Electric)首席執行官傑夫·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)交往甚密。儘管印度的汽車時代尚未到來，但這並不妨礙拉坦·塔塔成為一名狂熱的汽車迷。尹同躍與拉坦·塔塔惺惺相惜。令尹同躍心生敬畏的企業家還包括華為技術有限公司總裁任正非、大眾汽車董事長費迪南德-皮耶(Ferdinand Piech)、豐田汽車前任社長豐田章一郎。「這些人都是拿生命換企業，拿生命賭一個企業。」尹同躍對《環球企業家》說。
在尹同躍看來，拉坦·塔塔亦在此列，他完全是犧牲小我的一個人。「他沒有物質追求，不像中國人，特別是有點錢在外面找小老婆。他一輩子沒家，住的就是70平米的小公寓。現在70多歲了還天天上班，給工人高工資，連流浪狗都可以隨便進出他的辦公室。我跟他特別談得來。」尹同躍說。
院子裡擺滿了時下印度塔塔的產品，總數多達十餘款，尹試駕了幾乎所有的產品。事後，他對拉坦·塔塔直言不諱的說：「若在中國，做這些產品的工程師的嘴巴肯定要被打的。」他感嘆說：「太爛了，比奇瑞爛多了。」
拉坦·塔塔對他的曾祖父在1868年創建的這家企業進行了成功的改造。2011至2012財年，塔塔集團總收入為1000.9億美元，其中58%來自於海外業務。印度的汽車市場不大，只有中國的六分之一，但增速和中國一樣快。他希望將塔塔汽車公司(Tata Motors)從一家地區性公司轉變為全球巨頭。為此，他大膽下注。首先，以Nano吸引不斷增長的印度中產階級拋棄他們的兩輪車或三輪小摩托；其次，在經濟危機期間，塔塔汽車以23億美平收購身陷囹圄的豪華車品牌捷豹(Jaguar)和路虎，如今捷豹和路虎如今貢獻了塔塔汽車75%的營業利潤。第三則是進軍中間層。為此拉坦·塔塔曾招聘歐美高管來經營其新的全球化企業，但此舉並不成功。新團隊並不關心當下，只關心未來。
這些外來者多認為舊產品不值得革新或維護，而應集中所有資源研發新品，但殘酷的是產品革新需要數年時間，如此導致的結果是「青黃不接，老產品也沒人管，新產品又出不來，市場份額大跌」。
尹同躍對此感同身受。奇瑞的產品線之紊亂一度令人頭疼不已，缺乏拳頭產品，多是一大堆坊間所稱的「歪瓜裂棗」。雖然奇瑞直到2011年還以64.3萬輛的數字保持自主品牌銷量冠軍，但基本上還是老產品當道。更不堪的是寒酸的利潤。其單車淨利潤不到一百元。
陌路
對尹同躍而言，奇瑞業績已然觸底。根據麥格理證券對中國汽車工業協會的數據分析，奇瑞2012年汽車銷量約為55萬輛，較上年下降13%。但競爭對手越發強悍：後來居上的長城汽車[微博]幾乎以多出奇瑞近10萬輛的表現成為新晉的中國自主品牌車企的銷量之王。之前的十年，這個頭銜只屬於奇瑞。
過去兩年，尹一直在制定重組計劃，以克服妨礙自主品牌的發展瓶頸與國外廠商合資的中國汽車製造商得益於規模經濟、產品優勢、質量控制、營銷資源，而奇瑞無法坐享便利。尹同躍亦並未能改變奇瑞既有營銷模式經銷商喜歡集中力量去銷售好賣的車型，而很少理會難銷的車型或新車型。這一致命短板進而影響奇瑞的多品牌戰略，最終造成QQ的「一枝獨秀」。若剔除QQ的銷量，奇瑞其他車型的銷量均極不如人意。受困於此，在行業整體上升的狀況下，奇瑞今年上半年交出了一份歷史最差成績單半年銷量僅為22萬輛，市場份額則從5%下滑至不足3%，位居四大自主品牌末席。
「我曾經說過奇瑞哪怕跌出前十也要轉型。這句話說是很輕鬆，壓力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告訴給弟兄們，我說我還好。」尹同躍說。早在2007年，尹同躍就曾意識到上述模式必須終結。最直接的原因在於「門檻低，切蛋糕的刀越來越多，而天花板卻沒有突破。我可能是中國做轎車最早的一批人之一，快30年了。做了這麼多年，我們現在才敢說會做汽車。」尹同躍說。在尹看來，中國市場共分為四類：入門級市場、價格市場、溢價市場、豪華市場。入門級市場不斷縮小，而豪華市場卻在不斷增加，在市場上，奇瑞並未捕捉到這一趨勢。奇瑞以往的造車模式非常簡單，即找一個非常能幹的人，給一千人，做一款車。這些人會找一堆車研究結構，做出樣車再做試驗，試驗好了就去賣。而其中最大的誤區在於以市場換技術。尹同躍認為，技術很大的一塊是體系技術，而非片面理解為發動機、變速箱、零部件等。「給我們一堆瑞士表的圖紙到中國來做，我們也做不了瑞士表。」尹同躍說。
一度作為汽車業的模範生，從賣出第一輛車，到年銷量超過30萬輛，奇瑞僅花了五年時間，依靠多款明星車型，奇瑞銷量一騎絕塵。「當時覺得做汽車原來如此簡單，賺錢也這麼簡單，感覺飄飄然。其實我們之前還是很膚淺的一個團隊，至少我是很膚淺的一個人。今天那些工程師，明天就是部門總經理了，實際上中間沒有過渡期。」尹同躍最終未能延續奇蹟。2007年至2009年，奇瑞汽車利潤總額分別為14.30億元、3.14億元和0.72億元，而這三年它獲得的政府補助為2.85億元、4.70億元和6.33億元。
2008年，尹同躍一度縮減產品線，他收穫的教訓是「沒有很好的理解什麼是體系，什麼是市場，也不知道我們幹這個產品賣給誰，都是在為自己而做車。」奇瑞曾一度推出了多品牌戰略，以瑞麟、威麟兩個品牌開拓中高端市場，挽救公司利潤。但最終難敵粗放增長的誘惑，很快奇瑞推出數十款新車衝擊銷量，最多時齊頭並進的研發項目多達140個。但這些產品並無本質改變，品牌區隔亦不明顯，轉型宣告失利。尹同躍總結稱 「奇瑞謀劃了多個品牌，並做一堆產品，買好的供應商的東西，以為貴的東西就是好的品牌，實際上是不對的。前些年，奇瑞更多的專注於技術的開發，但最終發現技術並不能為企業的品牌貢獻什麼。」一個致命的打擊是花費重金的瑞麒G6並未一炮而紅。這款高技術的車擁有諸多高性能指標，例如越級配備10個安全氣囊，空調打開從50度到25度僅需要8分鐘的時間。奇瑞一度認為將車做大，引進好的國外供應商，就能做品牌，但事實卻並非如此。「沒有體系支持。儘管我們開始買了一堆鮑魚、大蝦，我們沒有做成一個大餐出來。」尹同躍對《環球企業家》說。
這種局面持續到2010年北京車展才得以改觀。安徽省常務副省長詹夏來發現同行表面上都差不多逆向研發使得奇瑞車型看上去琳瑯滿目，但卻毫無競爭力。車展結束後，正值五一假期，詹在公司內部召開了數天反思會。「反思就互相攻擊，攻擊的體無完膚。我是當家人，自然不能逃避責任。」尹同躍說。
最猛烈的攻擊指向尹同躍。尹發現奇瑞缺少一種集體決策的機制和戰略決策能力，而憑藉自己的力量，奇瑞不得不啟動外部招聘，並借諮詢公司重新梳理公司戰略。最為急迫的是重塑質量。為了追求質量，尹同躍力主建立「質量室」售後人員從呼叫中心將一些用戶不滿意和責罵全部錄下來，然後放給奇瑞所有的幹部和員工去聽。尹同躍亦是旁聽者之一，「一些人罵服務，一些罵產品質量，一些人罵反應速度，不一而足」。尹同躍說，「我們不能選擇用戶，所以必須要接受批評。」
在尹同躍看來，奇瑞做了三件與眾不同的的事情：第一是過去別人做合資時，奇瑞在做自主。第二件是做了觀致這種與眾不同的合資企業。在尹同躍看來，市場換技術實際上並沒有換來什麼東西，只換來市場的擴大、零部件體系的建立、一批人的成長。合資企業主要是圍繞製造與銷售兩端，而更前的品牌、產品如何開發、產品跟用戶之間的關聯度是什麼、品牌是怎麼定位的，市場是怎麼定位的，用戶是怎麼找的。什麼是品牌，什麼是質量，什麼是體系，什麼是流程，什麼是標準。「這些我們都不知道，別人也不願意讓我們知道。所以我們做汽車，就是在瞎子摸象，一直在摸。」尹同躍說。第三件是選擇做體系。
轉機出現在2007年，尹同躍結識以色列集團董事長伊丹·奧菲爾(Idan Ofer)，後者認定中國即將成為全球最大的汽車市場。尹同躍坦言最初對奧菲爾並不信任。「我說你拿兩億美金放我桌子上面，我讓他給現金。別到時候我費那麼大勁跟他談，沒錢怎麼辦。他真拿兩億美元，放在我們的監管帳戶上面。」尹同躍說。
兩人的共識是觀致汽車的誕生以色列人出錢，利用中國的成本要素、中國的目標市場、德國的管理團隊，做成日本車，以韓國價格出售。奧菲爾帶領德國團隊研究後發現這個商業模式從邏輯上是通的，之後德國工程師在奇瑞工廠調研，後來發現不行，原因是「奇瑞沒有體系」。尹為此大下賭注，雙方的投資金額高達12億美元。令尹大吃一驚的是觀致流水一般的花錢速度第一輛車開發費用達50個億。
最大的成本在於搭設架構。2009年，尹同躍在上海參加觀致評審會。以往做評審，設計人員都會告知每款車的不同設計風格，而這一次卻行事迥異。尹同躍發現每一款車都有圖片，牆上全是人的圖片，這些圖片花費不菲。他沒抱怨花錢太多，因為自己不是很懂。「後來我問為什麼？他們告訴我，他們是什麼品牌，產品是要賣給用戶的，必須要清楚產品賣給誰，然後要掌握他們的心裡狀態、生活狀態，必須要研究人的行為，全部人的行為，把中國人、外國人分成很多種，他們的購買能力，他們的生活圈，吃什麼、喝什麼，用什麼。」尹同躍說。
他總結說觀致的開發過程是把各環節變成片段。「我們幹一個事情的時候，就像做飯，做飯是全包了。他們是切菜的負責切菜，專人負責炒菜的，倒油的，放鹽的。」
觀致令奇瑞告別了淺嚐輒止的研發階段。一個感觸是「在西方，做發動機的專門做發動機，做發動機缸蓋的會專門做缸蓋，會非常專業。而中國人個個都是大師，但做任何事情都很淺，再往深就不行了。」
尹同躍最終發現癥結在於「沒有平台化，沒有共享」。以汽車油箱的開發為例，最初奇瑞按車型及車身空間進行特殊開發，如此導致郵箱品種不僅多，而且每次均需重複投入和驗證，而現在奇瑞開始推行一個油箱件在多款車型共用。這樣好處在於訂貨量較大，質量穩定，零部件供應商也比較喜歡，且僅需一次性投入和驗證。
「日本是看不見的地方是通用的，看得見的是有差異化的。現在大眾做的更好，它的儀表放的位置都一樣，但是奇瑞卻沒有做到這一點。」奇瑞汽車電子研究院院長胡紅星解釋說。
缺乏這兩點導致奇瑞一輛成本為十萬元的車就只能賣十萬元。如果平台化整合，價格就能更便宜。這種整合包括模塊化、標準化和規模化，這些都是奇瑞急需的。奇瑞亦繼續動態管理的能力，從質量，到開發、製造、銷售等整個流程莫不如此。
與以往最大的不同是，正向研發的標準流程應該是研究人的行為，然後定位品牌，清晰目標用戶定位和公司戰略定位。公司首先應明確戰略想幹什麼，銷量是多少，出口還是面向國內，然後是公司的資源匹配和平衡，最終統一品牌的形象、質量、性能、成本、銷售價格等目標，在此之後才開始分解發動機及變速箱等零部件性能，最終實現汽車定位、性能與目標。
這些都是奇瑞以往所忽略的。「我們過去就像井岡山一個團隊，我是井岡山的游擊隊隊長，這些人歸我管，管吃喝拉撒睡，我登高一呼這些人都聽我的。現在不是這些人都變成海陸空了，而指揮的人並不管所有，需要飛機過來，炮火過來。平台開發團隊就組織這些力量。聽到別人吵，而這些人卻不歸我管，這是一個理念轉變，是很艱難的事情。」尹同躍說。
但如此一來，奇瑞需承受的代價是慢正向開發週期是逆行研發的十倍以上。但好處猶在。以往逆向研發後做各種驗證試驗但總會出現問題，奇瑞工程師百思不得其解，仍無法解決問題。最常見的即是異響，解決了一個部位的問題，其他問題又接踵而至。另一個常見的問題是性能缺失例如若整車保證油耗，動力性就會被稀釋掉；噪音降低後，製造成本就會攀升。奇瑞亦無法複製QQ式的成功，其難度在於奇瑞並無設計流程體系，也並未針對此建立解決體系的數據庫。
尹同躍現在的做法是兩條腿走路，一方面在新體系下正向研發。另一方面禁絕抄襲，把老的關鍵的產品在新體系下重走一遍，然後保持低成本結構和原有目標客戶群。理想的狀態是新產品介入到新客戶，老產品還在入門級市場，新產品進入到價值市場，與合資企業競爭，抓住如此兩塊的目標市場，奇瑞的市場可以擴大很多。
尹同躍為奇瑞引入新的頂層設計。即整個公司圍繞著產品、研發、採購、製造、銷售等架構，對用戶及公司戰略實施戰略管理，其次是產品管理，圍繞如何把產品做對，把產品做好，實施組織架構與流程架構。「這些東西做完以後，我們才有可能把東西做好。我們這一代人，很多人從計劃經濟過來，總是追求大，然後追求好。其實追求好然後你不知不覺就大了。我們先追求大，然後就追求沒了。」尹同躍說。
對逆向研發取而代之的是正向「V字型」開發。它強調軟件開發的協作和速度，將軟件實現和驗證有機地結合起來，在保證較高的軟件質量情況下縮短開發週期。「原來奇瑞產品技術指標是非常領先的，但沒有足夠的品牌和整車應用的話，作為動力總成是沒有價值的。現在我們更多的是結合品牌定和顧客需求。」奇瑞汽車發動機公司總經理馮武堂解釋說。以噪聲為例，自主品牌的一般水準是48分貝，依靠外部力量能達到的極限是44分貝。而德國車水準通常是39分貝，而奇瑞亦有能力實現這一切。為了提升操控穩定性，奇瑞曾進行「迷路實驗」。即高速車輛一邊結冰，一邊不結冰，摩擦係數不同的情況下踩剎車，汽車如何避免甩尾。
尹同躍希望複製雷克薩斯在北美的成功，即先把東西往高的做，以積極的價格進入市場，再逐步的抬價。尹同躍也曾為觀致一擲千金而疑惑過「花了那麼多錢，最後能收回來嗎？」但在國外參展給了尹同躍巨大的信心，例如在日內瓦車展圍觀者絡繹不絕，媒體及競爭對手均給予很高評價，一些歐洲經銷商紛紛要求做觀致的代理商，而在國內尹曾擔心沒人願意投資4S店。結果，他發現這些擔心都是多餘的。觀致「現在做著做著變成寶馬了，做成德國人的品質了，那是不是要賣成日本車的價錢？」一個可參照的成長範例是奧迪，依靠奧迪100、奧迪A6，現在奧迪由此得以成為與寶馬、奔馳並駕齊驅的豪華品牌。
2013年，奇瑞為改變生存困境，大刀闊斧地砍掉旗下多個品牌和車型、從此前的多品牌戰略轉型，聚焦單個品牌。也正因如此，奇瑞汽車終於在2014年實現了10年來的首度盈利。而此前被奇瑞剝離的開瑞汽車，在沈寂了一段時間後，終於在近日宣布，嘗試從微車進軍MPV市場，並希望在未來5年內，實現30萬輛的銷量目標。然而，開瑞與奇瑞藕斷絲連的關系，讓開瑞有些尷尬，實質上，兩者之間是有競爭和博弈的。
“複制”五菱模式
奇瑞2009年推出的多品牌戰略不僅沒能大幅提升奇瑞的銷量，反而因為資源的分散等系列原因拖累了公司整體業績的發展。2013年，奇瑞汽車進行了戰略調整，取消瑞麒、威麟兩大子品牌，並將原來的微車品牌開瑞劃歸至奇瑞控股旗下。
然而，奇瑞並不願意就此舍去被剝離的老舊資產和品牌，在奇瑞汽車原副總經理陸建輝的帶領下，奇瑞汽車原旗雲團隊200多人在蕪湖江北產業園集中區投建了新的汽車項目——江北項目，承接被剝離的車型和資源。2014年，這一項目被正式更名為凱翼汽車，由安徽省江北開發有限責任公司、奇瑞商用車(安徽)有限公司和蕪湖市建設投資有限公司三方共同投資組建，成為與奇瑞汽車平行的、奇瑞控股旗下子公司之一，而此前被剝離的開瑞汽車也正式被納入凱翼汽車的業務範疇。
作為一個專註於微車的品牌，開瑞汽車生不逢時，在經歷了2009年汽車下鄉、微車市場銷量爆發後，市場表現便一直處於不溫不火的狀態。從數據上看，隨著2009年汽車下鄉政策的推出，國內微車市場已經出現一落千丈之勢，原本專註於這一市場的哈飛、昌河都因為市場的衰退而出現“舉步維艱”的局面，而包括海馬等後進入者，都已經逐漸放棄這一市場，並將原有規劃用作微車的基地，轉型為乘用車生產基地。中國汽車工業協會的統計數據顯示，2014年微車銷量僅為133萬輛，同比下降18%，成為細分市場上唯一負增長的車型品類。
在沈寂了一段時間後，開瑞汽車開始嘗試給出答案。與凱翼汽車走智能化汽車的新思路不同，開瑞仍將專註於傳統市場，不過，未來開瑞的著力點將並不局限於微車，而是目前炙手可熱的MPV市場。統計數據顯示，2014年MPV市場增速接近50%，比SUV市場高出10個百分點。
就在日前，開瑞汽車推出了K50這樣一款MPV產品，試圖實現銷量翻盤。奇瑞汽車發布的數據顯示，2014年，開瑞汽車的銷量僅為4萬余輛，而在新車上市後，開瑞汽車希望在未來5年內，實現30萬輛的銷量目標。
在汽車分析師張誌勇看來，開瑞從微車進軍MPV市場，其實是在複制上汽通用五菱的路子。在穩居微車市場近五成市場份額的大背景下，面臨市場整體需求的下滑，五菱獨辟蹊徑，率先進入MPV市場，並迅速站穩腳跟，而在傳統的微車領域，也不斷通過安全技術的升級，蠶食競爭對手的市場份額。2002年，五菱的銷量不足15萬輛，而到2014年，其銷量已經突破180萬輛。“微車市場下滑，但基盤客戶升級需求很大，所以自主品牌在MPV市場確實有一定空間，而開瑞進入這一領域在思路上也是正確的。”張誌勇在接受《第一財經日報》記者采訪時表示。
與奇瑞“藕斷絲連”的尷尬
雖然思路正確，但開瑞汽車之後的路並非是一帆風順。張誌勇認為，在他看來，將此前的資源盤活，重新進入市場，本身就不是一個“市場化”的行為，“奇瑞應該集中精力和優勢資源，打造一個品牌”。從某種意義上說，將原有的子品牌轉移至奇瑞控股，只是從一只手換到另外一只手，本質上並沒有任何變化。從目前來看，包括車型平臺、研發團隊、試驗場地以及生產等，開瑞都全面依賴於奇瑞汽車。“現在開瑞跟奇瑞共享，就是一個平臺。”開瑞汽車營銷公司副總經理李學用直言。
“這種模式和定位都讓開瑞汽車有些尷尬。”張誌勇指出。確實，在此之前，奇瑞汽車董事長尹同躍於2014年初在接受媒體采訪時曾表示，奇瑞新建凱翼汽車的主要目的是想盤活資產。“做企業有一個盈虧平衡點，量的追求是很重要的，因為你只有達到規模的時候才能把很多管理費用攤銷掉。”但事實上，在自主品牌整體市場環境進一步惡化的狀態下，依靠奇瑞的“輸血”或者“共享”，能否讓開瑞以及其所在的凱翼汽車活得更好?開瑞汽車公關部人士坦言：“雖然奇瑞與凱翼乃至開瑞是一家，但實質上，幾者之間是有競爭和博弈的。我們要做的並不是去單純填補奇瑞的空白市場，因為如果有空白領域，奇瑞自己也會去做。”但他也承認，在市場的靈活度面前，凱翼汽車能否有更好的決策，可能還是要看雙方的博弈。
“凱翼汽車成立到現在，看到的動作並不是特別大。”張誌勇認為，目前，包括開瑞在內的凱翼汽車，其實應該加速吸收外部力量，來為自己建立起可支撐未來可持續發展的研發能力。研發之外，在他看來，在目前整個奇瑞控股盈利狀況都並不是特別好的情況下，凱翼以及開瑞汽車要進一步發展，在資金上是否會出現受限的情況，也還是一個值得觀察的問題。