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i黑馬訊（周路平）10月24日消息，今日晚間，O2O上門洗車平臺“功夫洗車”宣布關閉上門業務，將給近1000名用戶退款處理。其創始人蘇銳稱，“我一輪一輪討論了項目一年來的發展、未來的方向和我們當下的困難，最終我們決定停止。”

根據工商登記信息顯示，功夫洗車隸屬於北京車聯世紀信息技術有限公司，成立於2012年9月。不過在網上的招聘信息顯示，功夫洗車創立於2014年底，自創立之日獲得國內著名投資人的種子投資，並在後期完成機構天使輪融資。兩輪融資均未公布投資人和投資金額。據悉，其聯合創始人有線下近十年的市場與銷售經驗，團隊來自豆瓣、美團、58等多家知名互聯網企業。

這已經是今年曝出的第四起陣亡案例，除功夫洗車關閉上門業務之外，雲洗車成立於2013年4月，於2015年1月關閉洗車業務；嘀嗒洗車成立於2014年2月，於2015年4月關閉洗車業務；車8於2015年7月中旬宣布關閉上門洗車業務，而這距離“車8”上線不過短短數月時間；e洗車成立於2014年6月上線，2015年3月完成由平安創投領投的2000萬美元A輪融資，5月份CEO離職，10月份上門洗車業務停止。

早在今年10月10日，i黑馬獨家報道了E洗車的瀕臨死亡的新聞，引發人們對於上門洗車是個偽命題的思考。以下為E洗車報道節選：

在E洗車App的登錄頁面，寫有“全國最大的移動互聯網洗車服務平臺”的字樣，只是這個名頭或許早已不再屬於E洗車。i黑馬點開E洗車App時，發現上門洗車和上門保養業務已無法使用，顯示“系統維護升級中……”，只剩下到店洗車能夠繼續使用。“上門業務執行了兩個月吧，上個月初就收了。”E洗車離職員工林果透露，她曾在E洗車初創時加入，最終在上月離開，“外地分公司全撤了。”

i黑馬采訪了多名E洗車離職員工，他們都向i黑馬表示，在今年9月中旬，E洗車發生了很大變化，員工人數最多時達到160人左右，如今只剩下20余人，包括技術、客服、財務，用以維護到店業務。不過，E洗車前員工許冬對i黑馬表示，E洗車在到店這一塊兒做得不盡如人意，“外地的門店都不太支持E洗車”。造成這個尷尬局面的原因，其一是監管不到位，再者是結賬不及時，存在拖欠。

對於裁員情況，許冬說“一部分自己走的，一部分算裁員。”而林果回答得更加意味深長，“以離職的方式裁員。”至於員工離職是否獲得補償，林果透露，個別的有，大部分沒有，總部很多人都沒有要。都是一路走過來的，都不希望今天這個局面。不過對於E洗車為何從當時的風光到現在裁員收縮，瀕臨倒閉，林果以“不方便說”為由終止了對話。

而根據許冬的分析，造成E洗車現在情形的原因，一是組織架構和職能分工混亂。

二是公司業務不明確，而據當時負責E洗車汽車保養業務的員工介紹，保養業務研發了兩個多月，最後只運營了一個月就停滯了。“第一批上線了二十多家修理廠，第二批上線了十家，量也沒起來，做了一個月就不了了之。”該員工表示。而張晶曾在一篇文章中表示，E洗車不賣卡，傾向於單次消費，不過根據i黑馬的了解，E洗車後來也在售賣洗車卡，包括1次、5次、20次卡三種選擇，一次卡售價25元。

三是人際關系的複雜，E洗車的高層和重要崗位多數是平安那邊出來的人，“老國企的那種態度可能對外人比較排擠”。據他透露，E洗車在今年5月份曾發生過一次裁員，多人離開，當時未透露具體原因。不過該人士分析，一個原因是資金太緊張，之前業務發展太快，補貼過於嚴重；另一原因是為了融資，投資方對於縮編人員有一定要求。“當時E洗車的人員大部分為研發和BD，人員工資結構非常龐大，高收入也非常多。”

據悉，CEO張晶也是在這個時間段離職，張晶曾是滴滴的COO和凡客高管，2014年7月離職，年底加入E洗車，他離職後，CEO職務由董事長段東仁接手，不過均未對外公布。

報道發出兩天後，E洗車官方聲明回應稱，公司因業務調整，上門業務已經暫停運營，到店業務仍會繼續，而e洗車未來也將向服務企業客戶轉型。針對CEO張晶已離職這一傳聞，官方聲明中僅表示“創始人及創始團隊對現有業務的調整也在有序進行中”，並未給出正面回複。

以下為“功夫洗車”公告全文：

親愛的車主，

很抱歉的通知大家，北京車聯世紀信息技術有限公司旗下的功夫洗車從今天（10月24日）暫停上門洗車業務。上門保養和上門救援業務照常預約。

請各位放心，已經辦理套餐和儲值的車主，我們會安排退款，具體如下：

您可以現在先通過功夫洗車微信號發送購買套餐時留的手機號和支付寶賬號，我們的客服會跟進核對金額後通過支付寶退款；

核對完成，退款從下周一（10月26日）開始，截止於11月6日；

如果您忘了，客服也會主動聯系您退款

抱歉，已經過期但未用完的不能退款，特價促銷和贈送服務不能退款

總共有近1000位用戶要處理，請大家有序排隊，輕虐客服。

一年的服務，您有什麽喜歡、不喜歡、有什麽想說的、想誇的、想罵的，請直接發到我們的微信服務號吧，此時此刻求安慰。

接下來的話，是寫給團隊的。

功夫洗車剛滿一歲，今天做出這個決定很不舍。昨天我發了一個公告說上門洗車暫停三天，這是一個善意的謊言，在這個“培訓”中我一輪一輪了討論了項目一年來的發展、未來的方向和我們當下的困難，最終我們決定停止。

作為創始人，在一年里一位一位面試、入職的夥伴，一起酸甜苦辣的兄弟們，要在一天里說分別。在我滿是歉意的時候，你們缺對我說：千萬別氣餒，創業失敗是很正常的。

很多車主也已經和我們的技師成了朋友，在我們為您洗車的時候，您拿出家里剛烙的餅、剛買的蘋果，還會說：“小夥子，不用洗這麽細，很滿意了”。

這些讓我心里多了一份確信，和你們一起的日子，是我最好的選擇。

“向風里走去，就不能停下腳步

如果年輕凝成淚水，很快就會吹幹”——李宗盛

感謝每位車主、每位團隊的夥伴與功夫洗車在一起的日子，我們的保養和救援服務還在等候您的召喚。

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標簽 功夫洗車 倒閉

7月17，上門洗車服務品牌“車8”通過微信服務號發出通告稱由於業務調整，即日起停止上門洗車業務

9月25日，呱呱洗車和趕集易洗車日前宣布合並，合並後趕集易洗車的原有業務將由呱呱洗車統一負責運營。58和趕集宣布合並後，開始對諸多之前存在競爭關系的業務進行了項目整合，希望減少不必要的資源損耗

9月30日，小雨洗車宣布全面暫停營業

10月24日，上門洗車o2o洗車創業公司“功夫洗車”宣布暫停上門洗車業務

10月底，e洗車關閉上門服務，之前每月補貼最少燒600萬

。。。。。。

筆者作為一個曾經的從業人士，相信在資本“寒冬”、模式雷同以及競爭慘烈等多重因素下，上門洗車領域的“死亡名單”會越來越長，即將來臨的冬天對於室外的上門洗車又是一把達摩克利斯之劍。

上門洗車的編年史

上門洗車在2009年左右的時候，熱鬧過一陣子，參與者主要是一些洗車店以及個體從業者，筆者的一個同事就是那個時期在北京某小區做的上門洗車，主要依靠電話下單，當時之所以當時沒有發展起來，主要有兩個原因，一是不註重服務、營銷、品牌等方面，另一個就是移動互聯網沒有發展起來，車主和服務提供者的溝通和互動少，導致上門洗車便捷性大打折扣，洗車設備受限未能帶來好的洗車效果。

這幾年，借助於互聯網尤其是移動互聯迅猛發展，上門洗車如雨後春筍般生長起來，互聯網思維結合資本的力量大行其道，首單“免費洗車、1分錢洗車、1元錢洗車”的廣告語穿梭在大城市的各個角落。上門洗車也確實在解決諸如“太忙，沒時間洗車”、“到店排隊時間長”等車主的痛點，但如何在提升服務體驗、降低成本並盈利的路徑尋找中一直未得到滿意的結果，

對於任何初創企業來講，錢和流量是最重要的杠桿，如果有大哥級的進來了，遊戲基本上就進入下半場了。上門洗車服務軟件呱呱洗車已於今年3月獲得58到家1000萬美元的A輪投資，成為58到家平臺的一個服務提供商，在加上合並趕集易洗車，更是加速了行業的整合，沒有721，也沒有雙寡頭，上門洗車行業的格局瞬間清晰，能活到最後的也許只有No.1。58到家做一個綜合到家平臺，有美甲、家政保潔等垂直服務，實現盈利的方式有很多想象空間，但其他的上門洗車的選擇顯然不多，據說某上門洗車在沈陽開了一個線下體驗店，回歸到傳統方式，實屬無奈之舉。

上門洗車搞得這麽辛苦，除了錢和流量，坑確也不少

第一，沒有任何門檻，無法短期內建立護城河。先來者基本都是在培育市場。上門洗車不僅互聯網公司可以做，路邊的洗車店或者大型的連鎖機構，如北京市場的愛義行、月福等擁有幾十家連鎖的更可以做。在導流這個問題上，洗車店本身的老客戶，加上實體店的背書，更容易做線上的轉化。

第二，洗車的效果。洗車雖看起來簡單，但如何做到標準化以保證質量就不那麽簡單了，這里面主要有兩個點，一是作為直接提供服務的洗車員，整個洗車行業都面臨人員流動性大的問題，人員體系的建設加上培訓的質量就是重中之重；二是上門洗車的設備問題，基於上門洗車的移動性和空間，電力和水的儲存就無法像洗車店那樣肆意沖刷，對於一些比較臟的車面來說，洗車的效果大打折扣，這里還有一些特殊情況，如車表面有瀝青、鳥屎昆蟲，室內的消毒去味等複雜工序更不易很好的處理。

第三，用戶的忠誠度低，難尋盈利模式。目前上門洗車基本上都是一元洗車或者首單直接免費，第二單開始辦理次卡，如呱呱洗車的99元5次，單洗是29元，內參君做過估算，人員工資提成、設備折舊、用戶補貼，運營成本等相加的成本已經在20元以上，更重要的是用戶忠誠度很低，都有占便宜的心理，利用多個手機號享受首單的免費、一元洗車等，依稀記得活動時有位車主說，洗了半年車總共也沒有花了幾塊錢，複夠率和其他業務轉化率的都是個位數，慘那。

第四，出入社區和寫字樓。大多數小區和寫字樓都有嚴格的車輛管理，一些全封閉的地下停車場更是需要辦卡才能進出，為了實現真正意義上的上門洗車，讓用戶足不出戶，就需要協調好與物業的關系，單純的交租金或者分成等等，都會帶來直接的成本增加。

第五，上門洗車的面臨的政策風險大。一旦出現重大問題，政府監管可能會以無證經營為由要求關門。洗車的交通工具一般是三輪車且無證駕照，在馬路上作業尤其是狹窄街道容易堵塞甚至發生交通危險，二是馬路上作業汙染環境，雖然各個上門洗車企業都有汙水回收的方法和裝備，但象征意義居多，也許隨著上門洗車的發展會出現一些黑科技。

第六，不得不考慮的天氣影響。沒有用戶會在雨天或者陰天的時候去洗車，除非急用車或者車內異味嚴重才會清洗，甚至在調研過程中發現用戶會根據天氣預報進行洗車的決定，如果明天預報有雨，基本就不會洗，有時會在一元的誘惑下嘗試性洗一次，但是若回歸到正常價格，洗車的可能性為o，印象比較深的是北京的7月份，陰雨天氣長達三周之久，洗車數量有明顯的下降。還有一個很重要的就是冬季來臨，一般11月份後，溫度持續走低達到0度，東北地區更早，那麽在地面上以目前的技術演進是無法做到的，即使通過一些非常規的方法能做到不結冰，但成本會大幅上升，還要考慮對漆面是否造成傷害等。

結語：汽車後市場細分為十幾個大的方向，產值規模約為6000億至8000億元，預計隨著平均車齡逐漸延長、汽車保有量穩步增長，汽車後市場的產值將突破萬億，寄語各位車後服的創業者們，保持冷靜的頭腦，像狙擊手一樣沈默，堅毅的走下去。

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標簽 上門洗車 O2O

前幾天在看創業新聞的時候，“我愛洗車CEO敗光500萬跑路，上門洗車再遭耳光”的報道赫然出現在眼前。筆者不經回憶起從去年開始各大創業媒體上時不時出現類似於“O2O新一輪陣亡名單”的字眼，頻率之高令人咋舌。確實從2014年以來O2O瘋魔的不成樣子，拼命燒錢、半死不活的項目不計其數，投資人也怕了O2O，更有甚者一聽到這個詞腦中立馬浮現兩個字“滾吧”。

但是，筆者覺得O2O這事還是分人。像我現在出門就是滴滴Uber，吃飯就是美團餓了麽，洗衣就是E袋洗......成功的O2O項目還是有不少可學習的地方的。和任何新興的商業模式一樣，O2O有一套和成熟行業不同的內在邏輯。創業者和投資人如果能把這些基本的規律摸清楚，就可以避開一些明顯的錯誤，大大的提高創業的成功率。 

一、商業模式要滿足用戶真實需求，不要憑空臆造需求

1.切入點選在存量市場，時機成熟後再做增量市場

簡單來說，在O2O領域，已有的需求就是存量市場。比如以前叫個外賣大致是這樣，我們在路上拿到了某家店的傳單，或是我們在某家吃飯順便拿到了電話，我們想點外賣的時候，先得有這家店的外送電話，還得知道他們什麽菜送什麽菜不送，如果我想吃另一家，可是沒這家電話怎麽辦？總之是非常麻煩，但現在有了美團這種外賣平臺，想選什麽選什麽，一鍵就能下單。叫外賣已經是用戶真實存在的需求，是存量市場，很容易判斷這個方案是可行的。

增量市場則不太適合作為切入點，比如上門私廚這種，不是不能做，但廚師上門燒飯對於多數人來說還比較遙遠，屬於增量市場，跟叫外賣這種長期養成的習慣不能比，“燒飯飯”雖然有雷軍力撐，但還是死了。我也認識做私廚的，前段時間在搞農場眾籌，說不需要融資，不知道現在如何了。

增量市場要放在後面做，例如滴滴打車，先從出租車這個存量市場切入，再推出順風車這種增量市場產品，由於之前已經有相當的用戶基礎，很好推進。

2.線上解決方案一定要比線下更好

有的線下消費就是不存在更好的線上解決方案，比如開頭提到的上門洗車，能攜帶的設備太有限了，效果根本比不上洗車店，就算再優惠也未必能吸引用戶，小五妖剛畢業時供職的公司老板喜歡自己洗車，閑暇時提幾桶水，再來塊大抹布，洗的也挺幹凈，幹嘛要到你這個平臺找上門洗車呢？

二、越垂直就越好嗎？

我們51創業在參加路演時，每每都有投資人“批評”我們不夠垂直，簡直被垂直這個詞轟炸，雖然51創業不是O2O領域的，但我時常思考，真的是越垂直越好嗎？

過度垂直是一個大陷阱，易到用車起步早，定位明確，只做專車，夠垂直吧，結果還不是被滴滴揍的半死不活了。一個APP就能滿足用戶打出租、找專車、搭順風車的需求了，幹嘛還專門下個專車APP來用？

個人愚見，一個理想的 O2O 平臺的垂直程度，是滿足同一批用戶的幾類相似需求。再比如百度外賣，快餐、正餐、水果啥的都做了，但它不能順便買張火車票啥的，這就是理想的垂直程度。

三、做高頻通用還是低頻專業？

1.要麽更快要麽更便宜，做不到這些而只是單純的垂直是沒用的。

這塊和上面說的第二點有關，垂直類項目相當於專家型，聚美優品上的東西京東也有啊，但人家以閃購為主，而且更便宜啊，所以它活的還行。前面沒有提到的E代駕，不僅司機來的慢，價格也比滴滴貴，毫無優勢可言，自然活不成。

2.垂直類平臺要能幫用戶做更嚴謹的選擇

拉勾網做互聯網人才招聘，前程無憂上也能找到互聯網人才，為何大家更傾向於拉勾網呢，因為對企業來說，招聘互聯網人才很重要，屬於慎重決策，所以老板和 HR 願意使用分類更細致內容更全的拉勾網而非前程無憂。

3.能幫用戶避免選擇恐懼癥

大而全的高頻通用平臺都有個不治之癥：讓用戶產生選擇恐懼癥。如果你的平臺能用瀏覽的方式代替搜索與排序，選擇恐懼癥就能減輕了，比如Enjoy，還有一些淘寶導流網站，也都活的不錯。

四、創業公司怎麽避免挨巨頭揍？

這是每一個投資人都會問的問題，也是每個創業者自己也惶恐的事情，如果BAT來抄我了，我該怎麽辦？

稍微想一下，辦法貌似還挺多，比如自己開發出了什麽黑科技，算法比google還牛X，百度只能幹瞪眼，又比如說我通過什麽特殊關系弄到了什麽獨家渠道，就像搜狐視頻擁有很多美劇的獨家版權那樣。

但這些實在太難了！與其討論不現實的，還不如研究下落地點的辦法來躲BAT。

1.打造高質量內容沈澱

說到這個，不得不提一個我每天都要光顧的視頻網站——Bilibili，在優酷土豆，騰訊視頻等巨頭前輩擠壓下的後起之秀，如今居然過的還不錯。它幾乎沒有獨家版權，但同一個片子里積累了大量彈幕，其中不乏神吐槽，這樣一來愛發彈幕愛看彈幕的人（比如我）看片時就會首選B站，B站沒有再上其他家看。土豆視頻現在也有彈幕功能了，但我從來沒看到他家片子里有人發彈幕，我也沒有興趣發，土豆在這方面的積累完全比不上B站。

2.讓平臺上的用戶之間建立起社交關系

我最近在玩一款舞蹈類遊戲，市面上的同類型遊戲已經非常多了，騰訊的QQ炫舞也堅挺了好多年，為何其他舞蹈類遊戲並沒有全被炫舞幹掉呢，因為用戶之間已經建立起了相當龐大的社交關系和複雜的自身等級。我在這款遊戲里，不僅等級不斷上升，跟同服的玩家也都熟絡了，還加入了社團，當上了部長，甚至還娶了個“老婆”，那我為何要放棄這些跑去玩別家的呢，除非你的產品體驗好到天上有地下無。

以上舉的例子雖不是O2O，但可以套用，大眾點評算這個領域做的比較好的，多年積累下來的高質量評論成為消費者解決信息不對稱的不二選擇。在電商和 O2O 平臺上，絞盡腦汁讓用戶建立社交關系可能賺不到什麽錢，但卻是成本最低的壁壘啊。

五、O2O的盈利模式只有扣點嗎？扣點的正確姿勢又是什麽

扣點這種盈利模式算古老的了，尤其對於O2O平臺來說這種傳統的盈利模式漸漸暴露出諸多問題，比如：商家有其他渠道來獲得流量從而棄平臺而去；用戶和商家合夥跳單；扣點賺錢不多......

那麽O2O的盈利模式是不是只有扣點，扣點的正確姿勢又是怎樣的？

1.扣點要循序漸進，先用利益拴住商家，讓它們離不開你

我小學旁邊有一家西點店，平時店面流水很少，營收有將近70%來自美團，也就是說他們很依賴美團的，這時候就算被扣點也不會輕易離開。

你也可以采用像免費讓商家入駐1年等這種方式吸引他們，然後開始扣點，他們一旦嘗到了甜頭是不會拋棄你的，除非你餓狼下山扣的太狠。

2.扣增量市場的點，不要有動存量市場的心思

這邊又要說到滴滴了，滴滴是萬萬不敢扣出租車司機的錢的，他們離了滴滴照樣賺錢，但私家車主就不同了，沒了滴滴他們一無所獲，所以他們的錢可以大膽的扣。

3.商家升級和廣告也許是最好的盈利模式

看看淘寶天貓就知道了，從直通車，廣告，年費，店鋪升級都是比扣點更好的盈利模式。

4.直接賺用戶的錢

這個就不詳細贅述了，發展會員啊什麽的。

5.買家和賣家合夥跳單我該怎麽辦？

首先要明確跳單的原因在哪里，個人覺得無非以下兩種：

1）扣點和麻煩

2）賣家和用戶存在強關系

第一點有幾個解決方法，一是讓用戶和賣家信息更對稱。如果你的平臺使用戶的選擇更全面，商家的流量更充沛，雙方選擇通過平臺進行交易，效率都得到提升，誰還跳單呢。二是提升半徑效率，把這個發揮到淋漓盡致的是Uber這樣的打車軟件，比如美國的出租車除了紐約芝加哥拉斯維加斯，絕大多數都是需要打電話預約的，所以每次打車的時候出租車司機都會給你卡片，讓你下次用車的時候直接給他打電話而非出租車公司，因為公司是要扣司機的傭金的。可是，等你真打電話的時候，並不知道這個司機離你多遠需要等多久啊。但是用 Uber 叫車，接單的司機都是離你最近的，比起以前直接給某個司機打電話不知道要方便多少倍，誰還會跳單呢。三是讓賣家先收錢，比如以前叫外賣都是打電話，店家無法先收款，萬一發生一大筆金額的訂單送達後無人認領的事情，可就虧大了，現在通過外賣平臺先在線支付後收貨，兩方都方便而且安全，就不會跳單了。

第二點其實並沒有完美的解決方案，以下有兩個思路倒是可以試試，一是通過嚴格的管理，誰跳單就狠狠的罰誰，如果你的平臺足夠有吸引力，一般商家不會輕易冒險。二是和上面提到的有關，提升半徑效率，預先支付等等對商家有利的事情把它做到最好，讓在你平臺上的商家得到最大利益，沒人有空專門照顧個別強關系用戶。

六、項目啟動時有沒有必要直接做APP？

除非你的APP有什麽前無古人後無來者的特異功能，或者你是自帶百萬粉絲的大V，還是不要輕易上來就做APP，先從微信公眾號做起。我有個做兼職平臺的朋友，他們很長一段時間都只在公眾號提供服務，專心發展粉絲，打開知名度，現在他們微信後臺每天至少都有四位數的增長，直到最近才推出APP，這樣推起來就輕松不少，成本也降低了。

七、怎樣用最少的成本獲取最大的流量？

互聯網產品嘛，流量就是生命。以下是個人的一些拙見。

1.軟文戰術

這點都被說爛了，網上也有各種“教程”，在此就不多贅述了，這種戰法雖然看上去比較low，但用得好的話威力還是巨大的。

2.創始人成為“演員”

之所以想到這個，是前段時間在哪里看到一篇文，是說特斯拉的馬斯克的，大概寫了他善於塑造個人形象，在公開場合很活躍，變相宣傳了企業。

但什麽時候“演”，如何優雅的“演”，也是很講技巧的，要根據自身的履歷，口才，體貌特點等量體裁衣，你要是口才一般臺風一般就適合發發微博罵罵雷軍然後裝神秘，硬要像羅永浩那樣四處演講可就毀了。再比如凡客應該找一個氣質好的人在臺前吆喝，穿著凡客各種做節目，裝逼耍帥，那效果肯定比現在好。

不過切記“演戲”的時機，如果你的平臺或產品都還不成熟，存在諸多問題，那千萬不要太多的曝光，免得落得余佳文那個下場，引起負面效果，觀眾的耐心是有限的。

3.多交幾個媒體朋友

現在很多創業公司都不願意在推廣上花錢，準確的說是沒錢花，他們推崇什麽病毒傳播，免費營銷戰術，但我想說的是要達到相當的效果，花錢還是必須的。重要的是用錢有道，閉門造車是不行的，多跟媒體圈的朋友聊一聊，了解他們的需求和方向，媒體喜歡報道什麽內容，我們就創造什麽內容，要知道媒體的偏好，是有相當強的時效性的，因為他們也有自己的 KPI。

4.線下向線上導流

假如你的O2O平臺是有具體場地的商家，並且他們也通過你的平臺狠撈了一筆，他們肯定很樂意在自己的地盤推廣你的平臺。

5.電梯廣告

電梯里和公交車椅背上的廣告估計是公共場所被人看的最多的廣告了，我和同事乘電梯時總是會瞟幾眼廣告，有時候甚至還討論幾句，在那個沒信號又不知道看哪的地方，估計也只有廣告能獲得大家短暫的註意力了。這方面可以找分眾，價錢可能讓你胸悶，不差錢可以試試。

八、如何盡量避免燒錢補貼這種毫無意義的共產主義行為

市面上的O2O平臺離了補貼仿佛就活不成了，但補貼究竟值不值，怎樣去避免呢，下面說幾點個人看法。

1.用戶體驗良好

這點幾乎是個人都知道了，但還是有人做不到，風靡一陣的1元洗車O2O，很多車洗的根本不幹凈甚至刮傷車漆，別說1元了，就是倒找錢也沒有人用。

2.產品有持續性需求

並不是所有的生意都具有重複性消費力的。比如上門做飯，上門理發，很多人只是因為有補貼去新鮮一次，從此不再用。但是還記得用 Uber 免費打了一次車之後，那叫一個神清氣爽呀，而且我每天都得出門都需要打車啊，反正這個錢也是要花的，為什麽不花在 Uber 上呢？所以說最好從存量市場入手，因為人們已經習慣了為一種需求付費，你只是需要把他們引到你的平臺上來。

3.產品有獨占性

美團、餓了麽還有口碑外賣之類，都符合體驗良好和有持續性需求，但是這個獨占性可就要命了。建立競爭壁壘對於任何平臺來說都不是一件容易事，一些具體的思路可以參考前面的第4點。所以這也成了我國 O2O 行業最常見的終極業態，用錢把對手燒死，它們都死了我就獨占了嘛。當然一旦燒不死，咱還可以合並唄。

本文作者:Lawliet  首發微信公眾號“51創業”

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標簽 O2O 跑路

文 | 麻策 

“即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保證你就掉不下去，只是你掉下去的時候，不那麽意外罷了。”

2015年10月24日，洗車O2O創業公司“功夫洗車”宣布終止上門服務（實則全部業務至此停擺）。蟄伏半年後，該公司創始人蘇銳近日首度開口，講了上面一席話。

過去一年，整個汽車後服務O2O進入洗牌期，洗車領域率先受到重創，功夫洗車繼e洗車、嘀嗒洗車、雲洗車等之後，也未能邁過生死坎。

如今，洗車O2O企業幾乎已全線陣亡。

關閉功夫洗車後的蘇銳，沒有立刻啟動新的項目或走上新的工作崗位，他只是在不停地反思、調整和盯著下一個機會。“我相信技術、互聯網一定會改變很多傳統的事情，達到更高的效率提升。”

盡管功夫洗車已歸於失敗，但這一經歷對蘇銳來說極其珍貴。複盤O2O創業這一年的溝溝坎坎，他的真切感受是，每個行業都應該有它合適的爆發時點，不可能在同一時間各個行業都百花齊放。

以下為功夫洗車創始人蘇銳口述。

初遇尷尬

功夫洗車是我第一次創業。之前，我曾參與創業了一個項目叫“多背一公斤”。多背一公斤早期是一個公益性線上社區，後來轉型改做實體教具創新了。當時我在里面做全職工程師。這是2007年前後的事。後來我離開去了豆瓣。

在豆瓣，我先後負責過電影頻道技術團隊和產品。從豆瓣出來後，我經歷了一年的空檔期，期間做一些產品技術咨詢顧問，同時也在看一些創業方向。

當時O2O開始流行。在眾多的細分領域里，我發現洗車是通用需求，因為它不像美容、美甲服務有人用有人不用，基本每輛車都需要清洗。

2014年8月，我從兩個朋友那里拿到了很小的一筆啟動資金，開始籌劃功夫洗車。兩個月後，項目正式上線。在這前後，團隊加入了一位運營合夥人，我負責線上和公司管理，他負責線下運營推廣。

其實，功夫洗車和其他洗車O2O項目沒有本質區別，表面看上去都很類似，只是可能內部的短期戰略、組織架構，還有一些運營細節會有所不同。

我們最初構想的商業模型是，一方面，通過洗車向其他汽車服務引流和轉化；另一方面，通過區域的高密度性解決效率問題。

這一商業模型的構想主要基於以下兩點：

第一，洗車本身是微利的。所以要將洗車作為跟車主建立關系的紐帶，在洗車基礎上推其他服務，比如美容、快修等。

第二，洗車的時間撮合成本不是很高。你只需要在顧客要求的時間點之前把車洗好，至於你具體幾點過來洗，顧客並不關心。所以我們認為，以區域，比如停車場為單位去拓展業務，可以解決上門的低效問題。

初期，我們只在某些區域進行了測試，以產品體驗的方式做線下推廣，一直也沒有在市場上打出太多的聲音。那時我們就想看看這個產品究竟對用戶有沒有吸引力，看看這個產品從用戶體驗、產品規模盈虧、具體成本結構上能否算得通。

運營起來後，我們發現，情況並沒有那麽理想。所有的手藝人凡是在非高溢價的情況下提供上門服務，其實都沒有顧客到店劃算。

按照我們當初的計算，上門洗車基本可以做到盈虧平衡。但實際上我們平均每天在每位技師身上都虧2~3輛車的錢：如果我們每位技師每天能洗到10輛車，我們盈虧就是平衡的，但通常他們每天只能洗6~7輛。

不難發現，其實用戶對洗車這件事並沒有那麽強的欲望，你不補貼的話，他們就更沒有動力，覺得洗不洗都行。換言之，我們高估了用戶的洗車需求，我們虧的是密度不夠。

據我們觀察，用戶自然的洗車周期大概是一個月一次到兩次。洗車不是硬剛需，大家對洗車的頻次需求並不高。雖然在上門洗車市場的催化下頻次略有上升，但從推廣、運營等成本方面來說，這項業務仍然不太劃算。市場需要培育，而且培育周期會非常長。

我們也嘗試了很多後續服務，希望通過洗車獲取流量，進而將用戶轉到其他服務，比如美容。街邊的快修店、美容店等都是按照這種邏輯去做的。但純線上公司和線下店還是不太一樣：線下店給用戶帶來了很大的信任感；我們沒有門店，因此信任的建立需要付出更大的努力。

行至絕境

我們當時所處的市場環境是大面積補貼。我們也有補貼，只是不強，因為我們並沒有融到那麽多錢，也覺得補貼這件事不適合用在早期。但人家一上來就各種補貼，如果你想靠品質和服務體驗打開局面，那所需要的周期一下就變得特別長。

為了追求好的現金流，我們采用了賣儲值卡的方式。所有的生意都期待預付，只不過有些生意行不通。洗車跟剪頭發、按摩類似，其實是天然的特別可行的一個行業。所有的線下店都這麽幹，用戶並沒有覺得有什麽不妥，只是說怕你跑了而已。

對於純互聯網公司而言，你沒有門店就沒有信譽感，也就不容易說服用戶來買你的儲值卡。上門洗車，你蹬個三輪就想讓別人存錢，這不是扯淡嗎？我們先從100塊錢，一個可接受的在風險預期內的金額做嘗試，打算隨著信譽的增加，再階段性或分區域地做不同價格的測試。

我們基本是最早采用儲值方式的，但市場培育的時間比我們的預期長很多。而且，跟各個品牌線下店比起來，我們的儲值量仍然不能為公司帶來足夠漂亮的現金流。換句話說，最好的時候，我們的現金流是正的，但所謂的正，體量還是太小了，並不能支撐我們做太快速的擴張。

快速擴張意味著更多的人才成本和補貼投入，繼續往下走就是要跟大家一起燒錢。一邊是用戶，一邊是人才，兩邊都要靠補貼留住。但到後來，所有的VC都意識到燒錢不理性了。

事實上，在種子輪之外，我們後期又做了一輪300萬元的天使，但這一融資消息從來沒有對外公布過。這主要是出於驗證模式的考慮，希望排除PR給項目帶來流量紅利的幹擾。

我們的核心成本是人工成本。團隊規模最大時將近40人，其中有30個技師，其他線上人員不超過10個。我們基本保證技師的收入在3000元以上，幹得好的能拿到5000~6000塊錢。你得保證技師在你這兒不比在店里得到的回報少，這是人才戰略。

當時有很多同業企業給技師們開出了不切實際的薪酬，隨隨便便5000~8000塊的月收入。這也給我們在人員問題上造成了特別大的困擾和壓力。客觀講，虛高的人工成本對每家企業來說都是負重，但因為你必須得搶購人才，所以只好溢價。

後期經過內部討論，我們覺得，預期的模式沒有得到驗證，又正趕上資本進入了收縮期，錢不那麽好拿了。盡管在融資層面，當時已初步談了一圈，但心理上我們已經開始放棄了。

2015年10月24日，項目最終關閉。

通盤反思

在我們關掉項目的原因里，最重要的因素還是覺得當時融不到錢了。其實大部分同類項目都是這麽死的。即使反過來講，假設我們能夠拿到融資，當時產品的狀態也不適合迅速擴張，我們仍然需要驗證模式，不能太受行業浮躁氛圍的影響。

我們意識到，自己其實就是一家汽車服務公司，技術只是一個優化手段而已，核心還是要先做好服務。傳統的汽車服務公司擁有那麽多年的沈澱，不可能被一下子超越。我們必須從怎麽洗好車、怎麽修好車做起。

洗車這件事，遠不是與車主溝通這麽簡單，這里面會遇到很多現實問題，比如物業。在有些物業里，車主是弱勢的。很多高端物業管理嚴格，就是不允許施工進入，其中用水汙染是很大一塊兒。為了避免此類問題，我們基本最早采用了無水洗車技術。這種改變也讓我們順利進入了一些物業。然後，我們去跟物業建立合作，但周期很長，整個溝通下來進展太緩慢了。而且，每家有每家的訴求，我們完全找不到任何可複制的商務拓展方式。

這段時間我一直在反思。我依然認為，大部分項目拿到錢是可以繼續去擴張的，但我們的項目越擴張可能越收不回來。等於說，它沒有結束天使期的使命。即便我們拿到新的投資，可能也只是拿著新錢做一些新事。

決定關掉項目的時候，我也沒有多想，就希望把所有需要處理的事情盡可能做好，該退的款退完，需要遣散的員工遣散好。說實話，到現在可能退款工作也就完成了百分之九十幾，我沒有詳細統計過。這件事情完全是我自己在操作，也沒有特別明確截止日期，反正用戶陸陸續續找過來，我都給退了。基本退款通知發布後一個月，退款密集期就結束了。很多人可能拿著幾百塊錢也不當回事。這事並不困難，但很鬧心。

回過頭來看，2015年，O2O搞得太熱了，大家不停地細分去尋找機會。我相信這里面的核心邏輯是對的，但並不是所有的行業都適用，或者說每個行業都應該有它合適的時間點，不可能在一個時間點上，各個行業都百花齊放。

互聯網技術的核心還是要看這些能力能否帶來效率提升，因為通常大家做的事情都是已經存在的，你能做的其實是優化成本或者優化供應鏈。如果效率沒有提升，那麽這個模型通常都說不通。

現在很多O2O項目，成本不降反升。增加成本的話，你一定要驗證是階段性的，也就是說，到達某一個點的時候，它可以平衡回來。比如我造一臺手機的時候很貴，但我只要賣出一萬臺，攤銷那麽多人，我的成本必須得持續下降，甚至扭虧為盈。如果你驗證這完全就是線性的，沒有變化的成本增加，肯定行不通。

功夫洗車創業這一年，對我來說，確實收獲挺大。我覺得，創業目標感一定要很強，作為創始人要能很明確地做決定，哪怕是在關張的時候——你不能把一件邏輯不夠通的事無限期拖下去。

創業路上會不停地遇到坑。我自己的感受是，創業需要放低一點心理預期，你要準備好不停地往坑里跳，然後再爬上來。即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保證你就掉不下去，只是你掉下去的時候，沒那麽意外罷了。

附：功夫洗車2015年10月24日所發業務調整公告全文

親愛的車主：

很抱歉地通知大家，北京車聯世紀信息技術有限公司旗下的功夫洗車從今天（10月24日）暫停上門洗車業務。上門保養和上門救援業務照常預約。

請各位放心，已經辦理套餐和儲值的車主，我們會安排退款，具體如下：

您可以現在先通過功夫洗車微信號發送購買套餐時留的手機號和支付寶賬號，我們的客服會跟進核對金額後通過支付寶退款；

核對完成，退款從下周一（10月26日）開始，截止於11月6日；

如果您忘了，客服也會主動聯系您退款。

抱歉，已經過期但未用完的不能退款，特價促銷和贈送服務不能退款。

總共有近1000位用戶要處理，請大家有序排隊，輕虐客服。

一年的服務，您有什麽喜歡、不喜歡、有什麽想說的、想誇的、想罵的，請直接發到我們的微信服務號吧，此時此刻求安慰。

接下來的話，是寫給團隊的。

功夫洗車剛滿一歲，今天做出這個決定很不舍。昨天我發了一個公告說上門洗車暫停三天，這是一個善意的謊言。在這個“培訓”中，我一輪一輪討論了項目一年來的發展、未來的方向和我們當下的困難，最終決定停止。

作為創始人，在一年里一位一位面試、入職的夥伴，一起酸甜苦辣的兄弟們，要在一天里說分別。在我滿是歉意的時候，你們卻對我說：千萬別氣餒，創業失敗是很正常的。

很多車主也已經和我們的技師成了朋友，在我們為您洗車的時候，您拿出家里剛烙的餅、剛買的蘋果，還會說：“小夥子，不用洗這麽細，很滿意了”。

這些讓我心里多了一份確信，和你們在一起的日子，是我最好的選擇。

“向風里走去，就不能停下腳步。

如果年輕凝成淚水，很快就會吹幹。”——李宗盛

感謝每位車主、每位團隊的夥伴與功夫洗車在一起的日子，我們的保養和救援服務還在等候您的召喚。

檔案

試錯人：蘇銳

項目名稱：功夫洗車

主營業務：上門洗車O2O服務

試錯時間：2014年10月~2015年10月

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