强生公司在一九八二 一只花蛤
http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dyec.html如果說可口可樂公司是危機處理的反例，那麼強生公司則是危機處理的正例。有人認為似乎沒有比可口可樂公司更好的處理方法，但是如果審視強生公司的這個案例，可能就不會做出如此的判斷。事實上，強生公司發生的危機要比可口可樂公司深重得多。
1982年10月，在芝加哥地區有7個人死於氰化物中毒。而這個死亡事件都與強生公司旗下的麥克奈爾公司生產和銷售的泰諾強效膠囊有關。強生公司聞訊後，反應十分迅速，立即在全國範圍內召回3100多萬包泰諾膠囊，成本超過1.25億美元。雖然尚無證據說明這個問題超出了芝加哥之外，但是強生公司認為安全是最重要的，並且希望不會使人們對公司承諾的顧客利益至上原則產生任何懷疑。
不僅如此，強生公司積極配合執法人員對事件展開調查。調查證實，出現問題的產品是在其他工廠生產的，結論是，由外部的破壞而非強生內部的生產造成的。對消費者而言，迅速召回產品是一個令人印象深刻的承諾。強生的舉措讓消費者吃驚不已，並使股東受益匪淺。僅僅在一個月之內，強生公司宣佈泰諾重回市場，使用新的抗干擾包裝。憑著廣告、促銷等聰明的做法，泰諾一年內在止痛劑市場上獲得了比以前更多的份額。
強生公司為什麼能這樣做？查看它的對顧客利益承諾的歷史，可以追溯到20世紀30年代。那時一位名叫羅伯特·伍德·約翰遜的人就勸說其他的商業領袖，只有先考慮顧客的利益再考慮股東的利益，才能最好地為企業的利益服務。到40年代初，這個觀點已成為強生公司的信條：「我們相信自己的首要責任是為醫生、護士、病人、母親們、父親們，以及其他所有使用我們產品和服務的人提供服務。為了滿足他們的需求，我們所做的任何一件事都要保證高質量。」信條在談到僱員和社區的責任後，又總結了對股東的責任：「我們最後的責任是為了股東。業務必須要有可靠的利潤......當我們按這些原則行事時，股東們就會獲得一個不錯的回報。」
專門研究多重錯誤管理的小羅伯特·米特爾施泰特教授指出，多年來，有許多公司也強調顧客至上的原則，並聲稱按這個信條行事，但幾乎沒有一家公司會像強生公司在泰諾事件中那樣實踐諾言。強生公司事先很可能不會想到其產品出問題，然而一旦危機出現時，他們就按照公司的根本信條和原則行事。與可口可樂公司相比，強生公司迅速打破了他人造成的錯誤鏈，即使在多年以後仍然能夠從當年的行動中獲得人們的好感。如果不是那樣的話，其結局就是第二個可口可樂公司了。強生公司的做法幾乎可以成為可口可樂公司應對危機的一面鏡子。根據米特爾施泰特教授的歸納總結，這面鏡子是：
1、相信並看重信息。泰諾事件一定是強生公司不願意看到的，然而一旦發生，十分重視，並與權威機構合作調查。
2、以顧客為中心。立即召回產品，很好地展示了顧客至上的信條。
3、接受顧客認為是泰諾導致了問題的看法，而不是聲稱不可能是它的產品造成的。
4、企業文化中的原則和規範使得強生公司容易做出正確的決定。
5、把溝通作為工具。借助於新聞媒體和政府的支持，以最快的速度告訴公眾在任何情況下都不要使用該產品，極為注重客觀性和事情的重點所在。
6、很快對問題進行了永久性的修復，並雄心勃勃地再次進入市場。
不僅如此，強生公司不但利用了泰諾事件的機會為顧客做補償，而且把它當成一個催化劑來提升包裝的安全性。這個事件的間接影響，以及強生公司使用抗干擾包裝的決定，對整個社會也有益。強生公司的回應改變了商業以及社會對安全包裝和保護顧客免受傷害方面的態度。一個負責任的公司就應該像強生公司那樣，從來沒有忘記自己對顧客的責任，如此才能夠應對突如其來的危機。