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創業的老闆要先吃最大的虧 最後佔最大的便宜

我在任何公開場合，都從未提及我有創業打算，或者正在創業。今天我想談一下創業，我自己的，純個人的理解。之前，我要推薦一本書《我為什麼要投資你》中國商業出版社出版，天使會總策劃李曉豔編寫。

這個是一個投資界的大佬贈送的，我讀完以後受益匪淺，第一次讓我能夠以投資人的視角去理解創業，同時，也更看清了自己的問題和不足，書我會放在實驗室，同學們感興趣都可以來借閱，可以歸還，也可自行贈送給其他創業的朋友們。

和這本書提到的成功案例不同，我經歷的大多是失敗或者挫折，失敗的甚至有些殘忍。

我去的第一家創業公司叫北極星軟件公司，1998年創辦，比馬化騰的QQ還早，那時產品線很全，四國江湖，網際精靈(類似QQ)，網際精靈社區(類似西祠)，呼叫中心，等等。老闆冒志鴻歷經各種轉折，投向了社區UUzone(私密社交網絡)，後來錢燒完的最緊要關頭，投資人選擇了51，隊伍散了。

我去的第二家創業公司叫創卓易訊，做SP/CP業務，那時很火，發展的也算好，幾個人的隊伍，但因為某SP長期拖欠欠款，最後入不敷出，法庭上拖了很久，最終公司倒閉。

第三家創業公司叫搜狗，當時也在創業期，規模不算大，幾十人的隊伍，我在的時候，做得很艱難，因為有搜狐支撐，終於熬到了今天，而且業務越來越好。

關於創業，我的切身體會有4條：

1)創業的大佬一定是要吃最大的虧，最後佔最大的便宜。把早期的安全和利益留給員工，把危險留給自己

2)創業的隊伍從上到下，全力以赴，往一個方向用力，做到最專業，只有最專業的才能活下來

3)創業的每一個人都需要有自我成長的強烈要求，跟不上成長腳步的，就必須淘汰，理性和獸性是最接近本質的，早期人性化，最後大家和稀泥，武大郎開店。

4)創業的方向必須是早期團隊(至少是核心團隊)的共識，這是召喚大家的基石，沒有這個共識，堅持不到最後。

我的很多朋友，這裡不點名了，拿到的投資燒完後，走投無路，隊伍解散了，我也很奇怪，為什麼我遇到很多這樣的隊伍，而且我也經歷了這麼多艱難，我對創業有著特別，甚至是異常的謹慎。我也做了很多準備，和一些具體的工作，其實我做這些不是去說服投資人的，而是去說服自己。

我要努力說服自己，這個事情是靠譜的，於是忘我的工作，尋找突破口，差不多也持續了1年多了。其間，有一些碼農程序員，願意資助我1萬元等小額資 助，或者全職參加到我的工作中來，我都拒絕了，因為我自己都不自信，怕誤了別人。但是，我拿了2個老闆的錢，第一他們確實「不差錢」，第二 我承諾了給他們的回報，第三我確實太難了，這個難不細說了。但即便如此，我還是一一記錄在個人網站裡面，時時提醒自己。

在證明這事靠譜的過程中，我沒有寫一份商業計劃書，也沒有去找一個投資人，倒是有很多熱心的投資人來主動找我洽談，提供了很多有價值的幫助，這裡面 有很多互聯網大佬級的人物，我覺得應該保密，就不點名了。但總的來說，我自感其實還沒有找到真正的需求，或者還沒有能夠徹底說服自己，如果一個事情能火， 是可以從運營數據中看出端倪的，微博尋人4月24日上線後的數據，其實說明了一切，需求並不集中，短期看是有問題的，長期也沒有把握。有個大佬建議我往求 職招聘上靠攏，因為我本身就參與了很多給同學推薦工作，給老闆抓人的工作，這方面會有一些體會和經驗，結合尋人的技術，可以將需求進一步「聚焦」，讓來這 個網站的人，快速找到具體的需求點，記住這個網站，快速找到價值，並放大出來。

但是我覺得做的工作還不夠，還不夠有誠意，尚需繼續努力，用事實告訴投資人，我選擇的這個路子是對的，但我認為，首先應該，也必須向自己證明，這個方向是對的，而不是拿投資人的錢來證明自己的方向是對的。我寫這篇博客，就為了說上面這句話。

上市國有銀行提供股權激勵？交行或先吃螃蟹

在中國銀行業逐步推進混合所有制改革之際，交通銀行希望成為全國首家提供股權激勵的上市國有銀行。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

8月21日，在中報發布會上被問及混合所有制改革方案是否會涉及高管、員工們的股權激勵時，交通銀行執行董事、副行長錢文揮表示：“包括在方案中，作為一部分”。

交行行長彭純對“混合所有制”的回應是：“正在研究深化混合所有制改革可行性方案”和“在有關政策上爭取先行先試”。

當前，中國正推行新一輪金融改革。而實際上，交行在股權所有制方面已經實現國有、外資和社會的多元化股權結構——財政部持股26.5%，匯豐控股持股19%。對於高管和員工們的股權激勵將成為混合所有制改革最新的一步。

按照資產規模和市值計算，交行是中國第五大銀行。

Geo Securities駐香港首席執行官Francis Lun對彭博新聞社表示：

此舉對中國銀行業來說將是個巨大進步，並且，這將面臨很多阻力。如果交行成功突破體制限制（實現股權激勵計劃），所有其他銀行肯定會跟進。

2006年，中國財政部和國務院國有資產監督管理委員會宣布了一項試驗性計劃，允許國有上市企業對雇員提供股權激勵。但在2008年，財政部又下達文件，禁止國有金融類上市公司開展股權激勵。

十八屆三中全會《決定》和“新國九條”明確推進員工持股計劃，“新國九條”更是在“推動混合所有制經濟發展”的段落之後，明確要“允許上市公司按規定通過多種形式開展員工持股計劃”。

不過，盡管民營上市公司可以籌備員工持股計劃，但上市國企和央企則需要等待國資委等部委的統一規範要求，金融類國企還需要財政部的規範。

《第一財經日報》報道援引錢文揮言論稱，混合所有制改革包括的方面很多。他提到，銀行的治理結構、經營管理、人事薪酬，以及進一步利用市場化的機制擴大企業經營自主權。不過，對於這些方面的細節，錢文揮說：“能夠有多大突破，現在討論還太早。”

任正非：自己的狗食自己先吃，用美國磚建中國長城

今年8月，任正非在華為諾亞方舟實驗室座談會上的發表講話表示，人工智能研究一定要走向高度開放。自己開展研究是正確的，不研究就不知道方向與對錯。世界上還有做得更好的，就引進來。

他還指出，人工智能在服務的應用一個是對網絡故障診斷分析，第二個是對網規網優的指引，再有就是做好技術資料的翻譯。

資料顯示，諾亞方舟實驗室是華為設立在香港的實驗室，成立於2012年，主要從事人工智能學習——數據挖掘研究，希望通過人工智能和數據挖掘技術來抓住大數據時代歷史機遇。據悉，是任正非在觀看好萊塢大片《2012》之後表示，以後信息爆炸會像數字洪水一樣，華為想生存下來必須造方舟。

以下為講話原文：

我們所有的人工智能要自己的狗食自己先吃，自己生產的降落傘自己先跳。基於我們巨大的網絡存量，現階段人工智能要聚焦在改善我們的服務上。服務是公司最大的存量業務，也是最難的業務，人工智能可以首先在服務領域發揮作用，世界上還有哪個公司有這麽大的業務量和數據量與我們比拼？通過在服務上的積累和改進，五年後就可能產生世界上最強的人工智能專家，同時把大量優質服務專家解放出來為攻克上甘嶺投入更多戰略部隊。

所以人工智能要瞄準服務主航道，下決心花錢打造公司內在的能力，先不做邊界外的事情，不做社會上的小產品。

一、巨大的存量網絡是人工智能最好的舞臺

為什麽要聚焦GTS、把人工智能的能力在服務領域先做好呢?對於越來越龐大、越來越複雜的網絡，人工智能是我們建設和管理網絡的最重要的工具，人工智能也要聚焦在服務主航道上，這樣發展人工智能就是發展主航道業務，我們要放到這個高度來看。如果人工智能支持GTS把服務做好，五年以後我們自已的問題解決了，我們的人工智能又是世界一流。

首先，是解決我們在全球巨大的網絡存量的網絡維護、故障診斷與處理的能力的提升。我們在全球網絡存量有一萬億美元，而且每年上千億的增加。容量越來越大，流量越來越快，技術越來越複雜，維護人員的水平要求越來越高，經驗要求越來越豐富，越來越沒有這樣多的人才，人工智能，大有前途。

我們現在用的是IP網，IP是犧牲時延來降低成本，路由竄來竄去的，哪個地方出問題，問題出在哪兒，都不知道。英國出現了問題，原因可能在德國。虛擬化軟件和硬件又解耦了，未來網絡中要更多地關註亞健康檢查，出問題前就要知道。明天網絡還會越來越複雜，越來越搞不定，故障不知怎麽回事。華為在全球網絡中占有三分之一的份額，這麽大的存量網絡維護難度也很大。網上的設備從遺老遺少，到時髦青年，還有新新人類，如果沒有人工智能的自我學習、知識技能的不斷揚棄，這張網只靠人怎麽來維護?人是記不住這麽多事故模型的。所以我們就要構築這個能力，我們一定要在自動診斷、自動發現故障隱患這個問題上下工夫，不然將來我們的機構很臃腫，我們要在這里面敢於投入。

人工智能通過學習，可以使得專家只用聚焦解決最關鍵的10%的問題。一部分簡單的問題可自動去實施，這樣服務的專家就可聚焦解決關鍵問題了。精減下來的編制，可以全部給人工智能研究去招聘科學家與博士(當然包括茶博士、博士前)。

我們現在的基站安裝，就是現場硬件裝上去，我們在西安、羅馬尼亞……做總調。以後發現問題，不一定要去羅馬尼亞，我們當地發生的問題，經過全世界數據的自我學習以後，系統自己就可以調整解決，再把結果上報。我們通過專家分析和訓練，校正機器算法的結構，在處理問題中提升算法，最重要是讓機器有學習能力，而不僅是人有學習能力。

單純用水泥修個房子是很脆弱的，風都能吹得倒，水泥里加點沙子加點石頭就很堅硬，你要搞混凝土工程。做人工智能，一定要貼近實際，貼近需求，貼近客戶。諾亞方舟實驗室應在每個GTAC都應該設一個小組，天天和服務專家一起上班做故障處理，搞明白什麽叫故障，故障是怎麽發生的怎麽排除的，它們數據模型是怎樣的，他們不會在解決故障後來給你講成故事。另外，還要熟悉網絡是什麽，若不是一個網絡專家，你怎麽能通過人工智能發現故障呢。親身體會存在問題是啥，解決問題的方法是啥，這個不是GTS落地，而是2012實驗室的責任，GTS相應團隊可以投資和配合。

第二是人工智能網絡大流量預測使得網絡規劃與優化從被動走向主動。

以成都這張網為例，隨著視頻業務發展， 過去1年4G用戶增加75%全網流量增加70%，成都市區用戶平均下載速率從35Mbps提升到40Mbps。那麽，客戶的挑戰是如何在網絡流量快速增長的同時，保障和提升最終用戶的體驗。隨著網絡承載的業務越來越豐富，越來越動態，就需要利用人工智能去主動的預測，去主動發現未來幾個月的流量熱點並對網絡進行事前的調整。

以後的網絡是以數據中心為中心的網絡，在網絡的規劃設計中，網絡拉遠共享帶來了時延，拉近了則時延少了但數據中心就多了，幾萬個數據中心之間的數據調來調去就是個複雜的算法問題，這也需要人工智能在網絡規劃中發揮作用。為什麽這麽多年我一再鼓勵，要有些學航天、地理、測繪、生物等雜家進入服務體系來，就是要敢於用最先進的工具和方法解決問題。通過使用先進的工具，把網絡的拓撲圖拿出來，把衛星地圖拿出來，再利用人工智能進行大流量預測輸出一個流量圖，然後把韓國的先進案例、四川的先進案例圖拿來，一重疊，就能預測網絡的流量機會在哪。通過流量非正常變動，發現事故苗子。

現在我們網絡優化的模式都是事後的。根據你們的流量預測與自動規劃的例子，以後可以做到提前預測，這樣就在用戶擁塞發生之前進行網絡調整，提前避免問題。我知道你們不可能一步做完，但是我們一步一步往前走，我們一定能找到機會窗。雖然有的內容還只是演示，沒有進入全面實用狀態，我相信今天的假，就是明天的真，我支持你們，我們一定要找到最實用最簡單的方式為世界服務。我們構築了這個大的機制和隊伍，這麽大的能力，就能更好地為客戶服務。

所以人工智能在服務的應用一個是對網絡故障診斷分析，第二個是對網規網優的指引，再有就是做好技術資料的翻譯。我們的人工智能要優先往內做，拿我們內部業務一塊一塊做實驗，今年這塊做成一點，明年那塊做成一點，技術越難越要搞，對內部我給足預算，下定決心花錢在服務上打造好這些本領，才有未來。進攻就是最好的防禦，當我們用這種方式進攻時，門檻高得其他公司跟不上了。2020年我們超過1500億美金後，我們會變成一個慢牛，不會再增長那麽快，這個時候人工智能如果使用好，我們會控制人數，增加效率與效益，那我們公司還是一個好的經營狀況。這時候我們培養的這支隊伍就可以殺出去，為攻克新的上甘嶺投入更多戰略部隊。

二、人工智能要聚焦到主航道上，不要做小商品

2012實驗室在瞄準未來構築一些高端技術的過程中，還是要敢在主航道上向前沖。人工智能研發技術越難越要搞，不要去做些小商品掙些小錢，趁著這幾年我們有的是錢，要大力投入，加快建設步伐讓服務用上最先進的工具。這些技術馬上達到實用性還要些時間，我們要有這個戰略耐心。

人工智能在GTS先做好，你們有好多獨立型的模塊和問題領域，可以有一個全面攻擊的部隊，但是要突出一個重點攻擊的部隊，重點攻擊成功了，人員又分散去作為種子，這塊攻擊成功了，再擴散旁邊一點點。人工智能最初不一定要選擇最難的骨頭來啃，可以選擇簡單的那塊骨頭先啃，先從最容易的地方入手。對於GTS最容易的是馬上可以用的，這樣就得到了及時的信心鼓舞。任何一次成功，大家自己湊錢吃頓飯，自己拿蘿蔔給自己刻一個獎章，自己在墻上貼個小紅花，集到多個紅花到公司換個大牌牌。

智慧要在主航道邊界里面，不做邊界外的事情。人工智能要與主航道業務捆綁，在邊界之內可以大投，一起擴展更多的靈感更多的發揮。所以離開了這個邊界，偏離主航道的就不給錢了。華為不做公共人工智能產品，不做小商品，我非常害怕你們一沖動，拿人工智能去和社會比。你做出來我沒用，有人就去創業，這會掏空公司的，你如果有才華就要轉到主航道上來。這些公共人工智能產品(別人主業、我們副業)的事不要做。別人成功了我們就花錢拿過來用。

三、用美國磚建中國長城，讓“蜂子”在長城上跳舞

人工智能研究一定要走向高度開放。你們自己開展研究是正確的，不研究你就不知道方向與對錯，就不知道哪些是好的。世界上還有比我們做得好的，我就引進來。谷歌的系統大量讀西班牙的、拉丁美洲的圖書，它的英文翻西班牙語就非常準確，我們也要從外面引進這些做得好的機器翻譯能力。在自然語言對話上，我們能不能與業界領先企業合作，我們給他們一些支持，做出來後我們用他的系統就行了。我們要有這種氣概，只有容天下才能霸天下。

我們要防止封閉，一定要開放。在機器學習領域，一定有很多學習軟件大大地超越我們，會有很多很多人做出好的東西來，我們就和這些最好的廠家合作。這邊摻進一個美國磚，那邊再用一個歐洲磚、一個日本磚，萬里長城，不管磚是誰的，能打勝仗就行了，不要什麽磚都自己造。在這個萬里長城大平臺上，允許大河奔騰的踢踏舞，允許“蜂子”跳舞，它顛覆不了這個平臺，但是激活了這個平臺。在產業分工上，在別人有優勢的地方就利用別人的優勢，集中精力在主航道。就是剛才GTS講的那個方面，人工智能先在這幾個方面做好。

單項的研發能力，全世界很多國家的公司和研究所都很厲害，但是整合能力我們最強，所以我們不要害怕開放。學術界平均1000篇論文才有一篇有商業價值，他們也很著急，只要我們找他們講問題，他們就很高興。我們要把思想研究院搞起來，思想研究院只有秘書機構，就是一個會議機構，各種思想碰撞後出紀要。我們一定要對未來有一個投入，才可能在3-5年之後在這個領域里面取得一定的地位。

四、在人才獲取上要敢於做“東北亂燉”，要加強幹部的循環

這些年之所以鼓勵吸收各專業的雜家進入服務體系，就是要敢於將各種最先進的工具和新的方法應用到我們的業務中來。當年我跟GTS講，每年進100個學測繪的博士進GTS。所以人工智能煮飯的時候，就像東北那個亂燉，管他什麽都燉進去，不知道誰能燉出味道來。瞄準未來，生物學的蘿蔔拿來燉一下，牙醫的蘿蔔拿來燉一下，還有好多學科的蘿蔔，要敞開一個很大的人才喇叭口。只要他們願意轉行，他帶來的思維方式都會使我們的人工智能更成熟，帶著很多生物學、醫學的思維觀念進入電氣學。不能只招計算機和電子類學生。我原來學建築，高中時看了一本小說《百煉成鋼》，填報了建築誌願，但畢業後一天專業也沒搞過。

世界上最厲害的軟件國家還是美國，美國的創新意識很強，我們還要在美國加大對未來優秀人才的投入，把諾亞方舟的前哨部隊放到美國、加拿大去。愛爾蘭靠美國的東部近，有沒有大的架構師？我們在海外的專家平均都是四五十歲，現在我們要進苗子了。苗子不一定都是中國人，可以是外國人的博士，進來十年後正好可以沖鋒，不然我們很快就會青黃不接。香港、臺灣也有非常多的優秀人才留學後回來，但沒有太大產業，我們要多攏一點回來。現在人工智能在外面炒作得很火，可能會出現一些泡沫破滅，河水一泛濫後就在馬路上抓魚，華為這個時候趁機趕緊找人。

我們在一些名牌大學里面還要更多地開展各種競賽活動，因為人才是非常多方面的、非常多元化的，我們要有需求策劃。原來我們的萬里長城是不容人跳舞的，為什麽不能像張藝謀G20演出一樣，搭一個臺子供大家跳舞？我們要招一些牛人，幾個牛人帶一批小青年，人才我們要去找，不是去招。我們的牛人，每個Fellow要自己選四個助手，培養這些年輕人開闊眼界，研發也減輕你的工作量，讓你聚焦在主要作戰方向上，眾人拾柴火焰高，每個助手跟你時間不超過3年，能力就循環出去了。

2012實驗室與PSST要一起推動，加強幹部流動，研發人員要循環起來，避免閉門造車，否則，慢慢地他就找不到目標方向了。那些在前線的幹部，有一些回來是帶有戰爭經驗到研發，有一些走向GTS了，有一些是走向產品銷售，又增加了縱深，這樣子我們公司的血液都流動起來了。

五、戰略方向已經明確，大膽投入，成功只是時間遲早問題

我今天最高興的是，你們的戰略方向跟我想的是一致的，短期內成不成功並不重要，我們走到這一條路上來，最後一定會成功，只是時間早遲的問題。而且我認為在人工智能的歷史長河中，你們也要有業務的戰略聚焦點，現在就是聚焦在服務上，在一個項目中也要有戰略重點和戰略次點，可以把一個最容易的地方先智能化，大家一成功了就高興，弟兄們我們又成功了，我們就有信心往更高的山頭攻了。我們那個時候，40門的交換機還做不出來，我們天天都在慶功，然後到2000門，一直慶功走過來的呀。都是因為小勝利把我們膽子弄大了，我們就開始一天到晚“胡說八道”，最後自己相信自己的“胡說八道”，就真做到這個“胡說八道”了。

你們這些年輕的未來的將軍，在勝利鼓舞中在炮火震動中，一定會一步步走向最終的勝利。