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管理能力決定企業競爭力。台商競爭模式，像螞蟻雄兵，許多中小規模企業群聚打仗，在利基市場，可做到全球第一、第二，但能在大市場打深度戰爭的企業不多。隨中國市場質量快速變化，台商現在深切感受到管理能力再升級的壓力。

《商業周刊》獨家邀請兩岸第一學府管理學院：北京大學光華管理學院與台灣大學管理學院，四位頂尖學者一同剖析台商企業致勝之道，並分兩期刊出，上集比較兩岸管理思維差異，下集為台商提出管理盲點及解方。另外，策略名師湯明哲則撰文為台商提供管理能力再升級思維架構。

台大：台商該有圍棋思維北大：陸企還不夠精緻化

台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：如果拿下圍棋來比擬企業管理的廣度與深度，我覺得在中國市場下的棋，就像是十九乘十九的標準圍棋，而在台灣下的，則是象棋。圍棋， 有三百六十一子，象棋，只有三十二子。

過去台商以外貿為主，後來做製造，從ODM（設計代工）起家，價值創造流程相對簡化。這麼小的地方，就是將士相車馬炮，以車換炮，或是將軍抽車，企業可能在某些市場做到頂尖；但相對，中國的企業布局與以前不一樣，開始講要用十年、二十年去布局。

如果用台大教授湯明哲的比喻，企業管理的廣度、深度可用圍棋一到九段的棋力來分出高下，用此為標準打分數，各位對於兩岸的企業會打什麼樣的分數？

北京大學光華管理學院院長蔡洪濱（以下簡稱蔡）：中國的企業非常多元，很難一言以蔽之，但平均段位應該處在經營計畫管理階段，真能做自主創新，有自己管理特色的不多。但是也有華為、中興通訊，短時間內成為世界（級）強有力的競爭對手。

北京大學光華管理學院副院長暨EMBA學位項目中心主任張志學（以下簡稱張）：中國幅員太大了，平均來講，中國好的企業可能在四段，還差一點點，但是像華為，我想它已經到世界級最後的關卡了。

尤其大家看到在第四代移動通信上，它的技術專利數量是全球設備商的榜首。它是有策略的，（以前它）是追隨者，二代（通訊技術）不行，三代在邊緣，所以它提前布局到四代，這個策略決定涉及所有管理層面……，它靠組織能力來創造創新。

華為的預判是做得很好的，公司有一個戰略規畫部，不管是二○○八年的金融海嘯還是其他，它會想提前兩、三年做因應，而這個戰略意圖，又貫穿到研發，研發團 隊又會去做分工，去追蹤事件發展，做法就像大學教授或是頂尖實驗室的工程師一樣，然後還會去預判預演，這一點（做法）與世界級企業不會有太大差別。

台灣大學管理學院院長李書行（以下簡稱李）：台灣企業平均管理的廣度與深度可能介於（圍棋棋力）五到六段間，好的企業可能到七或八段。以高科技來講，台積電，從創新、人事管理、生產安排，已有世界級的表現。但是台灣世界級的公司有多少？可能還是很少。

台灣企業往往在某種程度上深度很夠，譬如說製造，但是整體來看，廣度加深度又有問題。可能大部分的企業，它要在十年間、二十年間再突破有瓶頸。 觀察企業需要一個比較長的時間，才能去看它的管理精緻程度。今年四月，我去中國，知道了一家太陽能的公司，一做就是全球第二大，一下子超越了尚德－中國第 一家在紐約掛牌的太陽能公司。我當然很驚訝，但它能不能二十年都可以很成功呢？

例如說，宏?痋A在我念大學時，它還是很小的公司，走過兩次成功轉型，現在正面臨第三次；台灣的長榮航空，很穩健， 也沒有什麼問題，但有沒有創新？但服務模式能不能走向世界級水準？

台大：台商平均段數較高北大：陸企管理棋力不一

黃：台灣企業除行銷、銷售外，開始深入思考為顧客加值，管理深度好像到了七段， 但進入大廣度市場，面臨國際競爭時，有管理廣度的挑戰。

但講到內地（中國）企業，有一關我過不去。國家講計畫經濟，國營企業怎麼轉過來？如果對質量的講究這關沒有打破，那麼管理的深度與廣度要再進階爬到四、五段，那是很大的門檻。台灣企業也經歷過那種痛苦的轉型期……。

蔡：中國企業在質量上還有問題，這是我們知道的事實，但是，我特別同意李院長的看法，看企業或看經濟發展，要看比較長的時間。

中國的經濟發展水平，就人均（每人平均所得）來講，還是處於一個比較低的水準，（因此）大部分消費者對質量沒有太大要求，他願意付的premium（溢 價）也不是這麼高，對企業來說，提供質量很高的產品，你需要的成本但消費者不認同， 這市場是做不起來的，所以它必須提供消費者正好性價比（編按：性能價格比）的產品。

台大：陸企管理面臨轉型北大：台商要先掌握中國

當然，（至於）企業需不需要去做更差異化的策略，那是另外一個問題。

至於李院長講到，有些（台灣）企業也在創新，為什麼沒有成為世界級的企業？要成為世界級的企業，你要有世界性的舞台，並抓住時代趨勢。現在全球化時代，好 像所有企業都可以公平競爭，但企業面對的往往不見得是一個公平的競爭市場，在裡面你要有自己的戰略優勢。如果一個企業，想在十年二十年後成為世界級企業， 它一定要看到未來十年二十年的趨勢。

北大代表

1.蔡洪濱經歷：北京大學莫里斯政策研究所所長 現職：北京大學光華管理學院院長2.張志學經歷：北京大學行為科學實驗室主任現職：北京大學光華管理學院副院長暨EMBA學位項目中心主任

台大代表

1.李書行 經歷：台灣大學會計系暨研究所主任 現職：台灣大學管理學院院長 2.黃崇興 經歷：美德州奧斯汀ARC管理顧問公司專業顧問 現職：台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長

【延伸閱讀】名師觀點》從粗放式管理到精緻管理，台灣還差一步(作者：湯明哲)

台灣的企業管理隨著經濟發展而進步，在一九五○年代，戰爭破壞了生產設備，當時的企業只要生產出產品即可盈利。接著，從生產經濟逐漸進步到高科技，在經濟高成長的年代，只需要粗放的管理就可以隨著經濟的大潮往上挺升，經商沒有不賺錢的，粗放式的管理其實也可以成功。

所謂粗放式的管理，就是簡單的管理，決策模式就是拍腦袋定案，依決策者直覺，而不靠分析，行銷上，也不用講究品牌定位，找到好的代言人即可，人事管理方 面，鑽了賦稅的漏洞，以股票分紅為主，反正分得夠多，也不用做三百六十度績效衡量。財務方面，只要股票上市，就可股票換鈔票，融資管道也很簡單，不用費心 思發行債券和經營投資者的關係。

但隨著經濟成長變緩、國際大廠進入、國際貿易興盛、競爭增加，企業經營必須要走向精緻管理。

企業經營是上萬個不同的動作和流程所構成，細緻管理是以策略整合貫穿整個企業經營，在每個細節上累積競爭優勢，積沙成塔，在市場拉開和對手的差距。

廣度不夠，低附加價值擠壓利潤！

基本上企業管理可以分為管理的廣度和深度。管理的廣度指的是全方位的管理，對於公司的營運要面面俱到。從管理的功能而言，有生產、研發、財務、人事、行 銷、組織結構的設計，最後還需要策略管理將所有管理功能部門串聯對齊公司目標，公司還需要設計一套套作業程序將營運統一一致化，再利用知識管理創造學習型 的組織。

管理廣度越廣的公司，能替股東創造的價值越高，一般的公司事實上很少樣樣俱到，例如大多數OEM（委託代工）的公司以製造見長，缺乏其他管理功能，因此附加價值有限，當買主集中度增加後，利潤率只好下滑，似乎走到死胡同。

管理的深度指的是在某一管理功能是否做到盡善盡美，以行銷為例，簡單的行銷是選擇目標市場，執行4P（編按：行銷理論，指產品、通路、價格與促銷），找個 好的代言人，做做事件行銷，再高竿一點的會研究消費者行為，再高竿的會用多品牌策略，再高竿的會用資料庫行銷（Data Base Marketing）。

同樣的，從策略管理的角度，SWOT分析、五力分析、競爭生態分析，到國際化策略，利用資訊系統做為競爭武器，也有深淺之分。再如生產管理、研發管理、客戶服務等等，從策略、戰術到細節規畫與執行的徹底程度，均有天壤之別，管理好的公司，段數也高。

如果有量化指標，例如十個管理功能代表管理的廣度，每個管理功能又有十個深度的指標，最好的公司是一百分，可以得出每個公司的評比分數。這個分數就代表公司的「管理能力」。從管理能力的觀點，可以解釋一些現象。

由於管理需要廣度，任何個人無法成為全能管理專家，因此獨裁式管理缺乏廣度，老闆腦袋多大，公司規模就多大，即使不獨裁的公司，通常CEO（執行長）的背 景限制公司的廣度，工程背景的CEO多偏重在製造和研發的深度，財務背景的CEO容易對行銷和製造不熟，筆者的觀察，大多數台灣公司管理的廣度不夠，只靠 一、兩個有深度的絕活創造價值。

深度不夠，靠勞力競爭難國際化！

也因為管理廣度的需要，美國MBA（企業管理碩士）要求修習十八門課程，專業化的MBA沒有存在的必要。

台灣公司和跨國公司相比，深度上也比不上，只好靠低廉勞力，包括工程師，在競爭企業間的競爭，就是管理上深度和廣度的競爭，如果以下圍棋做比喻，管理的深 度和廣度，就如同圍棋的段數，管理能力三段的企業，只能賺三段的錢，而且，最重要的是：三個三段的棋士，打不過一個九段的棋士。

MIT史隆管理學院的副院長有次來台時，言及國際性的大公司一定要具備技術創新能力，或者品牌經營能力，或者成為價值鏈上的價值整合者（Value Integrator），可是根據他的觀察，台灣的企業大多是簡單的經營模式（生產）、簡單的策略（成本導向）、簡單的組織結構，很難成為跨國公司。關鍵 在於管理廣度和深度均不夠。

管理的段數不是一蹴可幾的，必須靠著時間逐步發展，台灣公司在過去的經濟發展中，逐漸從粗放管理走向精緻管理，在生產上，台灣公司，尤其是電子業，比世界 大廠有過之而無不及，但在品牌、國際化、研發、人事管理和財務管理，離世界水準還有一段距離，做到八、九段管理的公司仍屬少數，這是不是管理學院可以填補 的缺口？（本文作者為台灣大學副校長、國際企業學系教授）

【延伸閱讀】現代企業管理能力，如同圍棋分九段

現代的管理功力有如下圍棋一樣，由低至高約可分為九段，管理段數的高低，直接影響每位員工附加價值的高低。

段數：一段 模式：初級管理 內涵：即目視管理，管理者透過個人巡視與監督，指導員工行為、規畫、任用與績效評估。

段數：二段 模式：設備管理 內涵：牽涉設備投資，可說是turnkey（全面解決方案）管理，物質缺乏時代，買到機器生產即能獲利，不須複雜管理，像整廠設備輸出。

段數：三段 模式：產品管理 內涵：管理重點在價格與成本，生產上有突破，能大量生產，但仍以單一產品為主，價格和成本是主要競爭武器。 段數：四段 模式：成本管理 內涵：重視經濟規模與生產成本，生產除了發揮經濟規模外，更錙銖必較，一滴一點全面降低成本。

段數：五段 模式：品質管理 內涵：除成本控制，再加上品質控制，存貨制度加以改善，能達到即時供貨系統：公司規模擴大，管理複雜度增加，必須靠標準作業程序做經營管理，管理資訊系統也要上軌道，盡量降低人治色彩。

段數：六段 模式：創新管理 內涵：增加研發附加價值，在成本已降低條件下，從事創新。從事以時間為主的競爭，產品比新和比快。台灣有名的精密機械業多在這個階段。

段數：七段 模式：行銷管理 內涵：創造行銷上的附加價值，不再以價格做唯一競爭武器，有能力用品牌及行銷手段賺取更高利潤。對顧客有更深度了解，建立顧客關係管理系統（CRM），同時將競爭優勢移轉到其他國家，成為國際化的公司，例如宏達電。

段數：八段 模式：策略管理 內涵：創造新策略定位，例如成為價值整合商，或在價值鏈上進行跳蛙策略（指直接切入新一代技術，或跳過中間商，直接與消費者溝通的策略）。

段數：九段 模式：品牌管理 內涵：將各部門最進步做法融合為一，有策略創新，行銷上建立資料庫行銷，有深度的消費者洞察（customer insight），從而建立品牌定位，生產達6個標準差，研發有大量專利牆的保護核心科技，且做到內部創業機制。最重要是有獨特公司文化，以公司願景激發 員工工作熱忱，以工作環境而非金錢做為主要激勵手段。管理能力上能勝任一系列購併策略和整合工作。

採訪前夕，黃日燦才剛從肯亞度假 回來；緊接著又提前舉辦了六十大壽的慶生晚會，七十多人的聚會直到深夜才結束，隔天一早接受專訪時，看起來仍一臉神清氣爽。

麻煩的先搞定， 輕鬆事更不會拖

眾達是台灣前三大的法律事務所，台北所主持律師黃日燦同時也是大中華區業務主持人，管理台北、上海、北京、香港兩百名律師， 每天要處理大小雜事不下百件，大則關乎幾十億元以上跨國購併案，小至公司的行政事務。

這樣日理萬機的人，大概不難想像其案牘勞形的樣子。但 這些公事，都阻礙不了他愛玩、愛旅遊的一顆心；每週還固定撥出時間練瑜伽、寫書法，這半年來也開始學起太極拳；不禁讓人好奇，面對這麼多繁複工作及多重角 色，還可以兼顧生活品質與休閒活動，黃日燦究竟是怎麼做到的？

原因，黃日燦一言以蔽之：「最棘手、最麻煩的事情最先做。」他說，「三十多年 下來，這對我可能是幫助最大的，如果沒有這麼做，我不可能做到今天。」他半開玩笑的說，照他的工作內容，彷彿已經活了一百五十歲，說明了這個習慣幫他增加 工作效率，快速體驗人生。

時間拉回三十二年前，黃日燦從美國西北大學取得法學碩士後，到香港從事大陸市場的相關法務工作，「那是我第一次眼 界大開，知道一個國際律師可以忙到什麼程度！」黃日燦說，當時處理事情幾乎是以分鐘為單位來切割，分秒必爭，讓他迫切感受到時間管理的重要性。

除 了時間的緊迫性之外，事情的「多樣性」更是挑戰。黃日燦形容，做律師的就像開雜貨店、理髮店一樣，永遠不知道什麼人要進來，也永遠不確定明天的生活會是怎 樣，「那個時候，遇到比較麻煩的事情，會想說明天再做，但明天又有新的事。事情放越久就越煩，煩了以後就更不想碰它。」

其實，這種反應和大 多數人一樣，喜歡讓自己的心情停留在一個舒適圈，讓心情保持愉快，卻忽略了這對事情的解決完全是背道而馳。

於是，日積月累下，黃日燦發現， 已經很努力的自己，每天的事情還是做不完，桌面文件總是堆積如山。「除非我不做這行業，不然永遠都是事情比時間多。」而且，困難或麻煩之事若放著不處理， 即使先處理別的事，心還是懸在那裡，影響了做其他事的心情和狀態。黃日燦終於體悟到：「遲早要做，與其遲，不如早。」

舉例來說，有時候律師 在看案子時會出現盲點，這時多數人通常會想說「等下再想」，但黃日燦認為，「等下再想」這件事情已經造成心理負擔，「我的經驗是，現在想不出來，擺兩個鐘 頭就想得出來，這種事發生的機率是有，但非常小。」

幾次嘗試後發現，先做完最棘手的事會有種「輕舟已過萬重山」的感覺，接下來就很順手，因 為感覺上再沒有更難的事了。「當你知道這麼做是有利的，並實際享受它帶來的好處，你就可以持續下去。」

快速提綱挈領，收信五分鐘就回

能 抓出最重要的事情來，對於處理事情的輕重緩急，心中也早有了排序。他說：「最難的事都能先處理，簡單的事情就更沒什麼好拖的。」這麼做，除了可避免負面效 應外，更能帶來正面回饋。

比方有一次，有個日本客戶，寫E-mail來問黃日燦有關來台投資和購併的幾個法律問題，客戶發出郵件之後，去上 個洗手間再回到座位上，不到五分鐘，已經收到回覆，「結果，連寫E-mail也都按照制式規矩來的日本人竟然回我一個wow，那我就知道這個客戶跑不掉 了。」後來這客戶還幫他介紹了好幾個客戶。

和黃日燦共事將近十九年的眾達國際法律事務所資深顧問陳泰明說，一般律師總想要面面俱到，鉅細靡 遺的掌握全貌之後再做出回覆，「黃律師懂得快速提綱挈領，掌握住黃金時間。」

黃日燦用他常從事的網球運動來比喻：只要早半秒鐘到位，就從容 很多；晚半秒鐘，注定永遠疲於奔命。

這樣的好習慣讓黃日燦在事業上很早取得成就，並不斷自我突破。一九九○年從美國回台灣時，他成為眾達全 球唯一的華裔合夥人。在台灣二十一年來，陸續完成幾個轟動一時的案子，包括雅虎購併奇摩案、富邦金控購併荷商安泰人壽等等。

這個習慣隨著職 位越做越高，事情越來越多，而變得難度更高，「但是它創造的價值也越來越高啊！」黃日燦說，他現在雖然不必事必躬親，但他若不發動，下面的人也動不了， 「假如我一有遲疑，留在我手上，那事情還是我的，只會累死自己。」他在管理上一樣貫徹這個習慣的精神：「該交辦、授權、給指示的，一定要馬上給。」

對兩岸金融市場而言，二○一四年都是變革的一年，尤其以證券上市制度變化最大。為扶持微型企業，台灣由櫃買中心推出「創櫃板」，中國則將「新三板」（全國中小企業股份轉讓系統）改制，成為第三個全國性股票交易所，未來微型企業藉此走入資本市場，案例將越來越多。

在台灣，股票上市櫃ＩＰＯ（首次公開發行）前多在興櫃交易；在中國，則另設有創業板與中小板。目前，這兩種平台中的主流股，多是時下最受市場追捧的當紅產業，例如興櫃成交量較大的是Ｆ-太景、中裕等生技股；華誼兄弟、藍色光標等文化行銷類企業，則是近年來在中國創業板備受青睞的熱門標的。

由於台灣資本額介於一千萬元至五千萬元之間的公司多達十一萬家，這些規模較小、持續有籌資需求的企業，不容易被市場了解，為了替新創公司找到孕育機會，也替資本市場的資金尋找出路，以資本額五千萬元以下的微型企業為交易對象的創櫃板於是建立；至於中國新三板改制，也在國務院力挺之下，成為國家級的金融戰略。

台灣初登場 首批十九家台灣今年元月三日正式上路的創櫃板，第一波登錄企業有十九家，包括生技類的錫安生技、電子類的聚陽光能、農林漁牧類的生態綠、文創類的旗津窯文化藝術等公司。

中國則預定在元月二十四日一口氣讓二六○家公司登錄新三板，累計總數將擴增至六一六家。由於符合登錄資格的公司，在中國有近二十五萬家，華泰證券估計，未來五年內，新三板將成為一個擁有七千家公司登錄的龐大市場。

在中國，新三板主要的功能就是提供交易雙方更多標的，這一點，就和台灣的創櫃板，用意在輔導企業財務透明度、改善公司治理有所差異。由於推出新三板的時機，正逢Ａ股市場的新股掛牌再度啟動，難免分流資金，形成排擠效應。因此新年一開始，Ａ股市場就連連重跌。

分析兩岸的交易法規，透過這項機制，讓市場發現微型企業的價值，是兩岸主管機關有志一同的想法，但擔心投資風險太高，這兩種平台都是以創投等法人股東為主要籌資對象，一般小散戶想投資，將受到不少限制。

散戶受限多 三思再進場舉例來說，若是自然人想投資創櫃板的企業，一年累計投資上限為六萬元；在中國，新三板的自然人股東，更要具備五百萬人民幣資金證明，以及兩年以上的證券投資經驗才能獲准。

創櫃板公司除了規模較小，容易受景氣波動影響外，這些企業不需要公開發行、財報以年報公告為主，且投資人權益不受《證交法》、《投保法》等法令保障，這些全然不同於集中市場的細節，投資人最好事先了解，並檢視企業體質後再行進場，以免手上的股票最後因經營不善而淪為壁紙。

投資微型企業有門檻！

台灣創櫃板 中國新三板19 掛牌家數 356* 一年投資不得逾6萬元 非專業投資人投資限制1.具500萬人民幣以上證券類資產2.須具備2年以上證券投資經驗，或具有會計、金融、財經等相關背景或培訓證明1.法人資產5千萬元以上2.自然人3千萬元以上 專業投資人投資限制 資本額500萬人民幣以上(*)：中國證監會預定1月24日新增260家掛牌企業，累計擴增至616家。

資料來源：櫃買中心、新浪財經

一年出國四十次的王耀輝，善用零碎時間的時間管理術， 養成他有條不紊的生活作息、工作習慣， 也是他在繁忙公務中始終能氣定神閒的祕訣。

景氣寒風逐漸吹到台灣餐飲市場，連龍頭王品集團都開始縮編裁員，但以外帶茶飲料起家的Chatime日出茶太，下半年卻逆勢加碼推出三個新品牌，除「銀座 杏子日式豬排」已開設九家分店，全新自有品牌中式連鎖餐飲「Mrs.Mi」與龍蝦主題旗艦餐廳「Le Catch Lobster」，以及授權品牌牛肉麵「四川段純貞」，都將在第四季接連開幕。

帶領茶飲品牌跨足餐飲市場的六角國際董事長王耀輝，年僅四十五歲，去年集團營收十四．○八億元，其中海外大幅展店，是增加營運動能最大關鍵。

管理時間，利用搭機時間思考策略

出國洽公開會對王耀輝而言，猶如家常便飯，平均一年出國四十次的他，短程如到東南亞一定三天往返；長程的洲際飛行，也在五天內來回，面對長短不一、單點多點，又歷經寒熱帶區域的旅程，王耀輝理出一套以簡馭繁的時間管理智慧。

「即使現在有專業經理人幫忙處理國際業務，但我隨身攜帶的行李也以輕便、不託運為原則，可以直接上機。」王耀輝說，創業初期，他經常是前一晚聯絡上海外代 理商，隔天一大早六點就搭飛機親自拜訪，因此養成他高度機動性的工作習慣，如何充分利用在飛機上的時間就顯得格外重要。

「飛機上的時間是完全屬於自己的，反而可以安靜思考一些事情。」王耀輝的習慣是，一上飛機就將當周所有財經雜誌閱覽一遍，若感到疲倦，就抓住時間補眠，為 避免時差影響精神，他習慣訂晚班出發的飛機，到目的地就直接與同事開會，隔天繼續巡店，第三天晚上就搭機回台，一樣在飛機上睡覺，隔天繼續上班，減低時差 干擾。

因長時間工作已是必然，王耀輝善用零碎時間分段工作、分段休息，並依時差決定處理的工作和區域，再按事情的重要性依先後次序先排定年度、季、月、周、日行事曆。

改變作息，把三○％時間留給家人

而當工作量突然變大時，會先區分每天例行和非例行工作，依時效重要性決定先後順序，盡量不要超時工作。

近日科技業頻傳高階主管猝死的新聞，讓王耀輝感觸良多，原本也出身科技業的他，深刻體會台灣工程師的工作壓力，因此，這半年來，他也開始改變生活作息，把自己三○％的時間留給家人，如果人在國內，晚上六、七點一定會回家吃晚餐，萬不得已，才回公司加班處理公事。

王耀輝有三個小孩，最大十一歲、最小三歲，由於創業初期沒日沒夜地工作，讓他忽略大兒子成長過程，當時最忙碌的時候，只得讓孩子在車上睡覺，他與太太繼續 做事，「早期完全沒有家庭生活，大兒子讀幼兒園時，永遠都是最後一個才回家的學生，甚至忙到忘記兒子小一開學日，讓六歲的他坐了一個多小時的校車，自己找 教室進去。」

王耀輝說，在對的時間做對的事，是他時間管理的哲學，例如陪小孩時他就盡量不滑手機，即使只是陪女兒畫畫，他都會全心投入，「有時候陪伴不見得要去多高級的地方玩，即使在公園裡都能讓孩子開心。」

善用App，在國外也不怕漏接訊息

幾乎每兩周出國一次的王耀輝，非常仰賴即時通訊軟體LINE、WeChat、WhatsApp，目前在公司加入的群組就有十餘個，他樂於利用即時通訊軟體與同事溝通，即使人在國外也不漏接資訊。

「有時候國外代理商採購原物料有問題，在LINE上面溝通，當下解決，可以讓展店速度加快。」王耀輝說，他習慣遇到好的靈感就立刻拍下來，傳給同事參考，並將手機裡的圖片分類儲存，以方便日後找尋。

王耀輝的哲學是，「寧願下錯決策，也不願浪費時間」，他的作法是從錯誤中學習，從學中改到對，在瞬息萬變的時代，以當機立斷的態度面對，他善用零碎時間的時間管理術，養成有條不紊的生活作息與工作習慣，也是王耀輝在繁忙公務中始終能氣定神閒的祕訣。

王耀輝關鍵兩小時的祕訣

1 善用零碎時間分段工作、分段休息。

2 改變工作習慣，盡量不加班，增加親子相處時間。

3 與國際代理商即時線上溝通，縮短公文往返時間。

王耀輝

出生：1970年

現職：六角國際董事長

經歷：帆宣科技業務襄理

學歷：屏東科技大學農業企業管理學系

撰文 / 梁任瑋

百年企業夏普強調創新，技術領先群雄。 但成功經驗反成阻力，加上決策者缺乏願景，未把顧客放在第一，終致失敗。 帝國如何重振，將考驗新領導人。

「我們要做讓別人模仿的商品！」這句聽起來很霸氣的話，是夏普創辦人（當時公司名稱為早川電機工業）早川德次，經常掛在嘴邊的話。這句話充分標示出夏普的核心精神，也曾讓夏普這塊招牌閃閃發光。誰也沒想到，短短十年之間，夏普光芒逐漸黯淡，甚至淪至引進外資，出售經營權的地步。

創新是命脈

創意曾不勝枚舉 發想能力極高夏普這個品牌，台灣消費者並不陌生。近年許多台灣人趁著日圓貶值，到日本旅遊時，還會特地扛回一台重達二十公斤的夏普水波爐，就是衝著產品口碑而來。

夏普的創意不勝枚舉。例如打從二○○四年，夏普就已開發出水波爐，引領一時風騷，迄今仍是主婦心中的廚房必敗聖品；手機拍照現在是常識，但二○○○年，夏普就推出全球第一支附相機的手機。現代人靠微波爐加熱食物稀鬆平常，早在一九六二年，在日本推出第一台微波爐的，正是夏普。而人手一枝的自動鉛筆Sharp pencil，是夏普創辦人早川德次一九一五年、二十一歲時發明的；這枝自動鉛筆就是「Sharp」公司名稱的由來。

太仰賴成功

留戀當年盛況 未體察產業變化身為百年企業，夏普的經營信條，就是依循早川精神，專心致力於發揮「誠意和創意」。創意先行的企業定位，確實讓夏普成就出許多日本首創、甚至全球第一的發明，它的專利數和排名都在全球占有一席之地。在日本消費者心中，夏普的技術力和發想力優於多數廠商，白色家電有一定的口碑，甚至被稱為「天下的夏普」，可見其地位之高。

國際電機電子工程師學會（IEEE），對於重要而有貢獻的電機工程發明，會頒發IEEE里程碑獎，夏普是日本第一家三次獲獎的企業，得獎的產品分別是電子計算機、太陽能電池以及十四吋液晶顯示器，在在顯現夏普產品的實力。

永遠跑在前面的夏普，如今卻風華不再，不但營運赤字連連，債台高築，導致要被來自台灣的鴻海購併。該公司股價自九九年十二月創下二六七五日圓的高點後，如今跌到一二八日圓（一六年三月一日收盤價），只剩二十分之一左右。百年老企業淪落至此，究竟素以創新稱道的夏普走錯了哪些路？

夏普的企業文化是不一味地擴大規模，而是以技術取勝，搭配特有的創意；鼓勵年輕員工不怕失敗，挑戰研發創意。早稻田大學經營管理學院副教授長內厚分析，推出日本第一台電視的夏普，希望自己下一代的顯示裝置有別於市面上的產品，因此一九七○年代就開始研發液晶技術。他說：「當時只有黑白液晶，頂多用在手錶或計算機上，但夏普員工就是有很強的商品企畫力，會把它應用在電視上。」○一年，夏普成功推出彩色液晶電視AQUOS，該年度全球液晶電視市占率超過八成。二○○○會計年度（二○○○年四月到二○○一年三月）夏普的營業額是二兆日圓，○六和○七年度都超過三兆日圓，這七年之間的成長動力，最主要就是靠液晶產品。

另一方面，夏普早自一九五九年就著手研究的太陽能電池，也開始收割，七六年推出使用太陽能的電子計算機，也橫掃市場。二○○○年至○六年，夏普的太陽能電池和太陽能發電模組產量都是世界第一，也是重要獲利來源。

整體來說，液晶與太陽能兩大事業體曾經是二○○○年到○六、○七年時代，夏普的兩大金雞。

可惜的是，夏普留戀當年盛況與成績，未能體察產業變化及時調整。現在看來，夏普「成也液晶、太陽能；敗也液晶、太陽能」。

因為液晶的成功經驗，讓公司誤以為夏普的電視在世界各地都會熱賣。但在同一時間，中國、韓國等地企業致力發展液晶技術，競爭力早已提升；加上○八年發生金融海嘯，全球消費低迷；夏普投資約四千億日圓興建的大阪府堺工廠，又於○九年開始生產，導致財務狀況迅速惡化。

太陽能技術也遭到同樣的命運。需求減少，加上太陽能電池的製造門檻急速降低，只要買原料矽和製造設備，馬上就可以生產。各家廠商崛起，也分食了大餅，讓夏普太陽能事業的優勢不再。

《日本經濟新聞》分析指出，日本其他企業也為液晶面板跌價所苦，卻能另謀他途，譬如，日立製作所靠產業基礎建設、Panasonic靠住宅和車用的設備、索尼靠智慧型手機用影像感測器，順利接軌，業績都得以復甦。反觀夏普，一一和一二年度兩年淨損失合計超過九千億日圓，一三年度拜日本國內太陽能盛行之賜，免於虧損，但一四年度再度淪為赤字。

領導缺願景

決策一錯再錯 讓企業深陷泥淖除了外在情勢不佳外，公司內部的決策也出了問題。《日本經濟新聞》編輯委員西條都夫指出，夏普危機的直接原因是液晶投資失敗，但是發覺經營危機後，經營團隊的無作為，也是致命傷。事實上在一一年度，索尼和Panasonic都出現巨額虧損，但是兩家公司之後都改革經營，業績也有起色，夏普卻遲遲無法脫離危機模式。社方當然也採行一些對策，例如徵求自願離職者、出售總公司大樓等，但是治標未治本，更關鍵的是，員工不清楚公司前景如何，不知道大方向究竟在哪裡。

長內厚認為問題出在，日本企業特有的企業文化是論功行賞，例如片山幹雄在液晶技術方面的造詣非常深厚，於是夏普就給他社長的位置。「問題是，社長要負責全公司的經營，不是只深入了解某項事業就好，而要能均衡地照顧好所有事業。」一位好的技術人員，不表示他會是一位好的管理者。

未掌握需求

過度追求與眾不同 間接墊高成本一位和夏普合作的資訊科技新創企業社長透露，大約十年前，夏普做事很有彈性，歡迎協力廠商一起努力生產出好的產品，會問廠商：「我正在思考要怎麼做這個東西，你要不要一起來加入討論？」或說：「不能馬上商品化也沒關係，我們來想想消費者想要什麼、怎麼做才能賣出好的東西？」但是這位社長說：「大概四、五年前開始，不知道為什麼，這樣共同創作的氛圍不見了，變得很官僚。」夏普對於顧客需求，掌握度也不夠高。長內厚指出，三星、友達等公司會盡量讓面板標準化，創造一個可以水平分工的市場，顧客向誰下單都可以。而夏普則致力追求與眾不同，為了證明自己的技術能力很強，會製造只有夏普才做得出來的特殊面板，例如四原色液晶電視Quattron、氧化銦鎵鋅（IGZO）面板。這種「不標準」的產品越多，就越難賣給外面的顧客。

對一般消費者也是如此，夏普常附加一些「不必要卻墊高成本」的功能。例如四原色電視的色差精細，但是與其他品牌的差距，不一定大到消費者願意多花錢的地步。又如夏普推出一款機器人自動吸塵器，還附有語音功能，一些單身女性覺得很療癒，但多數人覺得這樣的功能只是讓售價更貴而已。

日本一位消費者指出，無論未來夏普屬於哪一國，都會期待這個品牌「發明一些有趣的產品出來」。夏普也是台灣人愛用的品牌，只要企業創新的精神仍在，在有效率的領導下，希望它很快就能榮光再現。

撰文 / 孫蓉萍