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【書摘|連載】跟德魯克學營銷08：供給驅動型創新

【i黑馬】導讀德魯克認為創新就是設計並開發某種尚不為人所知、尚不存在的新事物，是從經濟角度對現有的、已知的元素進行的新的配置。因此，與不善於創新的人相比，創新者有一個重大特點，即能夠從系統性的角度去審視在別人看來是互不相關的、孤立的元素。

「二戰」期間，世界上的橡膠主要源自西南太平洋地區，而當時這一地區正處在日本的控制之下。為瞭解決這個窘境，美國便迫不及待地探索如何製造合成橡膠或橡膠替代品。1943年，通用電氣公司工程師詹姆斯·賴特（JamesWright）正打算通過把硼酸和硅油混合起來製造一種新型的合成橡膠，結果卻在無意之間製造出了一種前所未見的新產品。這個新產品具有一些非常奇特的屬性。如果你將其從手中扔向地面，那麼它就會反彈到更高的高度，而且這種材料質地柔軟，具有很好的可塑性、抗腐蝕性和延展性，將其拉伸到數倍於正常長度都不會斷裂，而且一旦接觸到任何印刷品，輕微施加一些壓力，這種材料就能複製印刷品上面的圖案。雖然這種材料具有很多奇特屬性，但唯一的問題就是，它並不是橡膠的替代品。

詹姆斯·賴特沒有對這種新材料給予應有的重視，而是繼續向其他具有挑戰性的工程發起了攻堅戰。通用電氣公司對這些奇特屬性很感興趣，但沒有圍繞這種材料展開創新，沒有將其開發成一種市場前景廣闊的產品。幸運的是，該公司並沒有拋棄這種材料。

過了幾年，一個本來不大可能創新成功的人卻在無意之間撞見了這種新材料。關於他的身份流傳著多種說法，有人說他是一位失業的營銷顧問，有人說他是一位失業的廣告公司經理，也有人說他是一位四處遊蕩的銷售員。但無論如何，人們可以肯定的一點是，這個人叫彼特·霍奇森（PeterHodgson）。一天晚上，霍奇森應邀參加一個宴會，主人為了活躍氣氛，就拿出了這種新材料供客人娛樂。在這場晚宴上，霍奇森看到了通用電氣公司的工程師們錯過的場景。他看到很多成年人都樂此不疲地玩兒這種材料製成的玩具，對它的奇特屬性充滿了興趣。他非常肯定孩子們在玩兒這種玩具時會更高興。他看到了一個更大的兒童玩具市場，甚至這種玩具有可能老少皆宜。霍奇森後來打聽到了這種材料的來源以及專利權所有者。通用電氣公司將這種材料的專利權轉讓給了霍奇森。發明這種材料的是通用電氣公司，但給它重新命名的卻是霍奇森。這個新名字就是：橡皮泥（SillyPutty）。

過了50年，用橡皮泥製作的玩具已經賣出了數百萬件。有一次，我到中國為一些MBA學員講授美國的營銷實踐。這些學員都不會講英語，而我為了讓他們領略美國的營銷智慧，特意隨身帶了一些橡皮泥玩具。我從公文包裡把這些玩具拿出來，還沒來得及介紹，學員們就不約而同地說：「橡皮泥。」此時此景，無論霍奇森原來是否是一名失業人員，他的創新成就都是無須贅言的，學員們看到橡皮泥那一剎那的一致反應就是最好的證明。這種極具開發潛質的新型材料原本無用武之地，是霍奇森的創新眼光發現了它的價值。這種創新體現了供給驅動型創新的原則。

兩大創新類型

創新有兩大類：第一類是我們在第7章探討過的需求驅動型創新，第二類便是我們在這章探討的供給驅動型創新。關於如何控制創新、如何鼓勵創新，也存在兩種觀點。不同的情況下，適用不同的創新模式，凸顯出不同的創新原則。德魯克認識到，兩類創新具有一些共同點，比如兩者都需要創新者做一些有組織的、系統性的以及理性的工作。

我對供給驅動型創新的定義就是創新者利用產品的奇特屬性，使該產品的原定用途從屬於實際的、通常也是出人意料的用途。橡皮泥的故事同時體現了需求驅動型創新和供給驅動型創新，但需求驅動型創新沒有把橡皮泥變成一種暢銷產品。在第一種情況下，詹姆斯·賴特的目標非常明確：一定要製造出一種合成橡膠！雖然在這方面他失敗了，但由於其技術背景和經驗，他肯定有能力在這種新材料身上發現一些奇特屬性，並圍繞這些屬性進行創新，也許創新的結果不是兒童玩具，也許不是橡皮泥。但由於戰爭迫切需要找到合成橡膠，由於自己的任務不允許在這種新材料上面花費太多功夫，而且戰爭結束後他也沒有對這種材料進行嚴謹的邏輯分析，所以他沒有在這種材料上取得成功的創新。但他原本是有這種可能的。如今，這種用於製作玩具的新材料已經成為了工業設計者的新寵，甚至在製造阿波羅8號時也派上了用場。

我們探討的第二個創新者霍奇森只是參加了一個晚宴。作為一個具有銷售背景的前廣告公司經理，霍奇森也有能力通過自己的工作經驗利用好這種材料在當天晚上展示出的奇特屬性。他所做的就是抓住機遇開發出了這種新材料的潛力，提出了橡皮泥的理念。我不知道他在參加那次晚宴之前是否想到過會發生這種事情。有人說他去參加那次晚宴就是為了看一看這種材料展示的性能，也有人說他在看到這種材料之前就知道了它的存在，對這些說法，我非常懷疑。他沒有當即就決定利用這種材料製造贏利空間大，且國際知名的玩具。但隨著時間的推移，他的確把供給驅動型創新的原則應用到了實踐中，圍繞著這種新材料的奇特屬性成功地進行了創新。

新知識未必是最具可靠性或可預見性的創新源泉

一家以經營塑料製品為主的公司建立了一個新部門。為了經營這個部門，該公司僱用了一位在業內首屈一指的科學家。這位科學家坐擁多項發明成果，取得了多個重大發現，其中還曾經因為一個發明而獲得過大獎，並被授予「年度塑料行業達人」的稱號。他的研究資金非常充裕，而且公司給他配備了一個小團隊和一個實驗室。他不承擔某項具體的研究任務，只要是在公司的業務範圍內，他對什麼感興趣，就可以研究什麼。該公司領導者原本的想法是，他肯定能自然而然地提出一兩個給公司帶來競爭優勢的創新成果，並引領公司製造出新產品。因為在整個過程中公司並沒有給這位科學家制定具體目標，所以這種情況就是供給驅動型創新的嘗試。然而，嘗試了5年之後的結果卻是，這個部門被關閉，這位科學家也被解僱了。並不是因為這位科學家取得的創新成果不重要，也不是因為創新成果的數量太少，無法讓人看到贏利前景，而是這個部門雖然有潛力，但在這5年內卻沒有提出一項成功的、能給企業帶來重大競爭優勢的創新成果。

德魯克的研究結果能解釋所發生的一切。他發現新知識，尤其是以科學為基礎的新知識，未必就是最具可靠性或可預見性的創新源泉。這並不是說需求驅動型創新不重要，也不是說應該忽略這種創新方式，但有證據表明，如果創新主要是供給驅動型創新，主要建立在創新者的能力與覺悟之上，而且創新方式正確，供給驅動型創新比需求驅動型創新成功的概率更大。當結果出人意料時，無論這種結果是好還是壞，供給驅動型創新的成功概率總是更大。不幸的是，在很多情況下，營銷決策者總是忽略這些出人意料的結果，實際上就等於錯過了可能帶來巨大成功的潛在創新機遇。在橡皮泥創新的案例中，雖然通用電氣公司的高管們沒有進一步圍繞橡皮泥的奇特屬性進行創新是情有可原的，畢竟他們考慮到戰爭的迫切需求，亟須製造人工橡膠，但他們至少沒有毀滅這種暫時沒有用武之地的新材料，他們將這種材料的專利權轉讓給了霍奇森，至少他們在這個過程中賺到了一筆錢。有的人甚至完全拋棄了具有創新潛能的產品，將大好的創新機遇拱手送給了競爭對手。

梅西百貨著力降低家電銷量

「二戰」結束之後，梅西百貨的家電銷量突然開始莫名其妙地大幅提升。不僅銷量增加了，而且家電的利潤空間也遠遠超出了時裝的利潤空間。時裝是梅西百貨原來的主打產品。與時裝不同的是，家電銷售過程中幾乎沒有退貨和扒竊的情況。此外，進店購買家電的客戶常常會順帶購買時裝以及其他商品。我們可能會認為梅西百貨會對這種意外的成功拍手相慶，然後會進一步利用好這個勢頭。然而，這個零售經驗豐富的百貨公司非但沒有抓住這個千載難逢的創新機遇，反而竭盡所能地打消這個意外的成功。

因為梅西百貨嘗遍一切方法之後也沒有提高時裝商品銷售額在總銷售額中的比重，它便開展了一場著力降低家電銷量的運動。很顯然，當人們面對這種出乎意料的成功時，應該接受它，利用好它，而不是竭力打消它。面對同樣的情景，梅西百貨的另一個競爭——布魯明戴爾百貨店的做法卻比較明智。它不僅進一步增加家電銷量，還特意建立了一個家電事業部，開闢了一個全新的家電市場。但它的步伐並沒有就此停止。接下來，它還研究了家電銷量大增背後的客戶群，並針對這個客戶群的需求開發了其他產品。之前，布魯明戴爾百貨店充其量只能算是美國排行第四的零售店，但由於以這些出乎意料的成功為基礎進行了成功的創新，它的地位強勢提升到了第二名。

直到20年後新的管理層接手梅西百貨，它的情況才算有所好轉。但梅西百貨一開始為什麼要絞盡腦汁地降低家電銷量呢？答案很簡單。當時，零售行業的每個人都知道這樣一個教條，即在一個經營良好的零售店中，時裝銷量佔總銷量的70%才算合理，但在當時的梅西百貨，家電銷量在總銷量中的比重居然高達60%！必須結束這種局面！梅西百貨的董事長得出一個結論，即如果時裝銷量提不上去，那就必須降低家電銷量。因此他就開始著手做這種事情了。董事長先生，您這種思想真是「先進」啊！

如何應對出乎意料的成功？

在決定如何應對出乎意料的結果之前，德魯克建議管理層在邂逅出乎意料的成功時先問自己以下4個問題：

1.如果我們利用這個成功，對我們會意味著什麼呢？也就是說，如果以這次出乎意料的成功為契機進行創新，那麼短期的成本與收益如何呢？

2.它能把我們引向何方？有人通過在塑料軟管上鑽出一些滴水孔而發明了自動噴灌系統，結果這個發明者發現訂單主要來自家禽養殖場，而不是來自家庭或園丁。他調查發現，這些養殖場把這種自動噴灌系統用作廉價的空調器。他沒有拒絕養殖場這一重要客戶群，反而迅速利用這個趨勢，開闢了一個新市場。

3.如果我們要將其轉化為機遇，需要做什麼？換句話講，如果把出乎意料的成功轉化為一種可贏利的產品或系統，公司一般需要採取哪些措施？

4.我們如何能做到？如果去做，採取什麼方案？需要哪些資源？成本是什麼？時機如何？這項投資大致的結果會如何？

如何應對出乎意料的失敗？

出乎意料的失敗與出乎意料的成功同樣重要。營銷主管通常不會去分析、調查出乎意料的結果背後的原因，而是常常歸因於「不理性的客戶」。德魯克指出，福特汽車公司之所以能從埃德塞爾牌汽車（Edsel）的慘敗中涅重生，是因為它進行了深刻的調查。埃德塞是福特在進行了廣泛的營銷調查之後，根據「正確」的社會經濟理論確定客戶群的。20世紀40年代，威廉·勞埃德·沃納（WilliamLloydWarner）的理論根據消費者的收入狀況將市場細分為低收入群、中低收入人群、中高收入人群、高收入人群。福特公司對這次慘敗進行調查後發現，以消費習慣為基礎的市場細分方法可能更合理、更重要。據此，該公司開發了雷鳥系列（Thunderbird）。這是福特公司自推出T型車以來最成功的一款。

但福特公司創新的步伐並沒有就此打住，幾年之後，它再次運用同樣的創新策略扭轉敗局。20世紀50年代晚期，大量外國品牌的經濟型小轎車紛紛湧進美國市場，為了應對這一形勢，美國三大汽車製造商——福特公司、普利茅斯公司與雪佛蘭公司分別推出了各自品牌的小轎車：福特獵鷹(FordFalcon)、普利茅斯勇士(PlymouthValiant)、雪佛蘭科維爾（ChevroletCorvair）。雖然一開始取得了一定的成功，但銷量逐漸呈現出下降趨勢。福特公司再一次進行了市場調查，發現雖然獵鷹的銷量一直在下降，但消費者對於某些配置的需求卻呈現上升趨勢。這些深受客戶歡迎的配置具有運動型轎車的配置特色，比如包括斗式座椅、軟包儀表板等。福特公司再一次成功地利用了這些出乎意料的調查結果，及時調整了產品線，推出了福特野馬（Mustang）系列，結果大獲成功。

德魯克不喜歡「分析」這個詞。他說大公司在面臨出乎意料的失敗時往往做了太多的「分析」，結果反而解決不了問題。相反，他推薦多做「調查」，並在調查過程中多提出一些問題，多傾聽別人的反饋。他希望營銷者在決策過程中不要依賴人人都知道的事情，比如梅西百貨能夠實現良性運營的原因，或者福特埃德塞遭遇失敗的原因，現在已經成為眾人皆知的事情了，如果營銷者在失敗面前不根據自身情況去調查，而一味套用這些常識性的事實，那麼其注定不會扭轉敗局。

出乎意料的外部事件

德魯克還發現出乎意料的外部事件也可能帶來創新。約瑟夫·科斯曼（JosephCossman）就是多次成功利用外部事件成功創新的企業家。他一次又一次地對失敗的產品進行創新，經常重新包裝，給人一種眼前一亮的感覺，讓人們覺得這些產品是全新的、先進的產品。他正是通過多次推出自己的「新產品」而積累財富的。幾乎在每一種情況下，他都通過外部事件進行創新。

他第一個非常成功的創新成果是「科斯曼螞蟻農場」（CossmanAntFarm），其實只是一個螞蟻籠子。其實，螞蟻農場在世紀之交就已經出現了，但在科斯曼之前，名字不叫螞蟻農場，而且知名度也不高。之前的製造者在製造它的時候，使用的材料是木頭和玻璃，主要用途是課堂教學。教師們在使用之前也必須根據使用說明選擇合適的土壤和螞蟻來建立螞蟻王國，學生可以透過玻璃觀察螞蟻活動。由於這種螞蟻籠子有一部分製造材料是易碎的玻璃，因此具有潛在的危險性。因此，兒童在觀察螞蟻活動的時候，必須有成年人在旁邊盯著。這時候，它不算真正意義上的玩具，在更大程度上是一種教育產品或者教學工具。

科斯曼仔細研究了這個教學工具，發現自從它出現以來，可用的製造材料已經發生了巨大變化。如果用透明塑料來製造的話，潛在危險就徹底沒有了，兒童在玩的時候也可以不用成年人在旁邊特意盯著了。這樣的話，螞蟻王國就不僅僅是一種教學工具了，而是名副其實的益智玩具，每個孩子都會值得擁有，也會喜歡上它。用新型的塑料替代原來的木頭和玻璃，是一個非常完美的創新，這種創新是以創新者的能力為基礎的，帶來了出乎意料的成功。除了在製造材料上進行創新之外，科斯曼還做了以下幾個方面的創新：

1.將螞蟻籠子命名為「螞蟻農場」。

2.使用價格較為低廉的塑料和更簡單的製造方法，降低螞蟻農場的價格。

3.出售螞蟻農場時附帶一份「購買憑證」，客戶購買之後，將其寄給科斯曼，科斯曼會給客戶寄過去25只活螞蟻，這樣買家就不需要自己找螞蟻了。

4.重新定位成益智的個人玩具。

5.使用新的銷售渠道。

科斯曼的創新帶來的結果可謂是非常可觀的，螞蟻農場的銷量很快就突破了100萬個。他本人也很快變得全國有名了。他甚至把生意做到了白宮：卡羅琳·肯尼迪從他那裡買了一個螞蟻農場。就是通過這種方式，他一次又一次地利用外部事件成功地進行了創新。

有一年，美國出現了土豆供應過剩的情況，這是非常出人意料的。科斯曼花了500美元購買了土豆槍的專利和生產設備。這種玩具槍可以射出土豆，其原來的發明者製造了10萬把玩具槍，但只賣出了1萬把。他向種植土豆的農民承諾會幫他們擺脫由土豆滯銷引發的經濟困難，因此獲得了他們的支持，得到了5噸價格低廉的土豆，並開展促銷活動。《洛杉磯時報》報導說他在6個月內賣了200萬把玩具槍。

然而，由於我跟科斯曼有交情，他告訴我說真實銷量不到200萬，而是85萬。但對於一個僱員不到12人的公司而言，這種業績也是非常可觀的。

還有一次，科斯曼利用別人清倉處理的機會一口氣買下了1萬條裝飾用的人造寶石鏈子。每條鏈子上面都有7塊人造寶石，看起來非常漂亮，但科斯曼卻犯難了，因為他賣不出去。就在一籌莫展之際，一位接受催眠的女士回想起了自己童年時的情景。然後，催眠師又做了一件神奇的事情：他讓這位女士回想前世，而這位女士還真回想起來了！這位美國女士回想起她的前世是在愛爾蘭度過的，而且是上個世紀的事情，她的名字叫布里代·墨菲（BideyMurphy）。一時間，對催眠的興趣迅速蔓延至全國。

科斯曼總是對新點子很感興趣，便參加了一個催眠培訓課程。他聽到催眠師說：「要誘導一個人進入恍惚狀態，就必須先找一個小物體，用來吸引其注意力，只要能吸引注意力，任何物體都可以。」

科斯曼便問：「人造寶石怎麼樣呢？」催眠師答道：「當然可以。」科斯曼對我說他突然之間意識到自己那7萬塊人造寶石終於找到用武之地了。科斯曼同催眠師定了一個協議，讓催眠師把催眠信息以及其他信息錄製到黑膠唱片上（當時還沒有磁帶），然後印刷一些相關材料，放在一起銷售。為了引誘人們購買，科斯曼免費贈送一塊「催眠寶石」。就這樣，他變廢為寶，化劣勢為優勢，成功地賣出了幾萬套，賺了100多萬美元。作為成年人，我也成為了他的客戶。

最後再舉一個例子來說明科斯曼是如何運用供給驅動型創新原則的。為開拓副業，一家製造專業潛水設備的公司決定製造並銷售一種潛水帽。潛水帽通過一條軟管與一個塑料材質的氣球連接起來，潛水者背負重物之後潛入水下，水面上的孩子通過擠壓塑料球，可以把空氣擠到潛水帽裡。但有一個問題，即塑料不適合用來製作氣球，因為只要擠壓10下，氣球就會破裂，這個潛水玩具也就壞掉了。

科斯曼花了幾百美元買下了這種潛水玩具的專利權和生產設備。為瞭解決問題，很多營銷者只是把塑料氣球換成橡膠氣球，僅此而已。這算不上真正的創新，只是糾正錯誤而已。但科斯曼認為，這套潛水玩具已經給人留下不好的印象了，自然而然會對其銷售工作產生不良的影響。因此，他前往當地一個大學，向一位化學系教授請教是否存在一種普通的、無害的化學物質可以幫助人在水下移動。他得到的答案是：「當然，碳酸氫鈉顆粒即可。」於是，科斯曼摒棄了潛水帽、軟管、氣球，而是讓潛水者的腳部戴上橡膠蹼，並通過原來連接軟管的地方向腳蹼內部放入一些碳酸氫鈉顆粒。他的新產品真的能幫助人在水下游泳。科斯曼將其稱為「蛙人」，他的新型潛水裝備賣了幾十萬套。但緊接著他又注意到一些出乎意料的問題：帶著這種名叫「蛙人」的潛水設備容易吸引魚類的注意力。很快，科斯曼又借題發揮，將其宣傳為難得的捕魚利器，可以用其來吸引魚類，結果在國際上又暢銷一把。

創新的成功

如同需求驅動型創新一樣，如果供給驅動型創新的方式是正確的，一樣能成功。在講述一個事物的時候，雖然我們大部分情況下都會先給出一個定義，但我認為如果現在我們知道德魯克對創新的定義，會非常有利於我們理解德魯克所說的話以及為什麼德魯克強調創新方案必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力，同時，我們也可以更好地理解他給我們提出的建議。德魯克認為創新就是設計並開發某種尚不為人所知、尚不存在的新事物，是從經濟角度對現有的、已知的元素進行新的配置。他概括指出，創新可以把很多現有的、離散的、效用很小的元素重新整合起來，形成一個強大的系統。因此，與不善於創新的人相比，創新者有一個重大特點，即能夠從系統性的角度去審視在別人看來是互不相關的、孤立的元素。

要想確定哪些領域的創新能夠創造最大的機遇，德魯克建議創新者在著手創新之前先問自己3個問題：

1.對於已經具有現實可能性的事情，還需要做些什麼事情才能使其成為現實？

2.能否採取一個小步驟就改善我們的經濟效益？

3.能否通過小小的改變來提高資源的整體利用效能？

在第7章中，我們討論了凱澤的案例，他在造船過程中引入了汽車裝配線技術，結果這個小小的步驟給整個流程帶來了極大的改觀。艾利司·哈維通過改變用線方式，帶來了縫紉技術的大變革。我們還討論了福特以生活方式為基礎劃分市場，相繼推出了雷鳥系列和野馬系列，我們還討論了科斯曼通過變換螞蟻農場的製作材料為該產品帶來了極大的改觀，通過用土豆作為玩具槍的發射物，不僅緩解了土豆滯銷的局面，還提高了玩具槍的銷量，他用廉價的人造珠寶來吸引注意力，用常見的碳酸氫鈉顆粒做製造潛水工具的材料等等，在所有這些案例中，創新者尋找的都是一些小的、容易的解決方案。

德魯克認為，所有業務的基礎就是營銷和創新。創新是營銷的關鍵部分，所有自稱為營銷者的人必須掌握好創新。

疫情加囤積 價格易漲難跌？急著增加供給 小心端午豬價失控

鋅價週期或剛剛起步：供給收縮 需求穩定 格隆匯 彭波

澳洲主要港口罷工，鐵礦石將遭遇供給沖擊？

包括甲板水手在內的港口拖輪船員正以罷工相威脅，要求雇主增加工資、改善工作條件，否則就要破壞全球最大的鐵礦石港口出貨量。本月，他們已經幾次發出這種罷工威脅。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

彭博新聞社報道援引全球最大的礦業公司必和必拓消息稱，由於上述港口船員罷工，澳洲黑德蘭港(Port Hedland)可能停止作業。

黑德蘭港位於澳大利亞西北海岸，是澳洲甚至全世界最大的鐵礦石輸出港。澳大利亞政府預計，該港口承擔著全澳洲近半貨船出口，預計在明年6月之前，總計出口規模將達到765億澳元。

必和必拓曾在5月表示，假如任何罷工達到兩天，那麽采礦活動可能就會因此放緩，因為港口鐵礦石庫存是相當高的。

CMC Markets駐悉尼首席策略官Michael McCarthy對彭博新聞社表示：

任何供應緊縮，特別是在目前的水平，都將引發鐵礦石價格作出反應，這可能會抵消任何短期收入損失。（罷工）帶來的並不都是負面後果。

隨著中國縮減信貸規模，中國需求放緩風險增加。上周，國際鐵礦石價格降至近兩個月的最低水平。中國是世界上最大的原材料國際買家。

水手工會已經批準了時長為2小時—12小時之間的無限次停工，而關於工程師罷工最長為兩天，以及拖船船員罷工最長為一天的方案，其他兩個工會將分別投票表決。自3月以來，工會已經討論了可能的行業行動，這將取決於投票結果，而滾動罷工則可能延伸到11月。

必和必拓預計，一旦罷工，澳大利亞鐵礦石礦主每天的總計損失可能高達1億澳元(約合9300萬美元)。

而實際上，他們的薪資甚至超過一些華爾街投行家。根據必和必拓提供的數據，甲板水手一年的收入大約為13.7萬澳元，如果加上獎金和補貼，總收入能高達21.1萬澳元。而據Johnson Associates數據，華爾街初級銀行家的基本薪資大約在7萬—9萬美元之間，加上獎金之類的總收入則為14萬美元左右。

供給充足需求不樂觀 油價大跌超1%

盡管包括烏克蘭在內的全球地緣沖突風險依然存在，但是原油價格持續下跌。主要原油產地供給充足，全球經濟增長不樂觀壓低油價。（更多精彩財經資訊，請到各大應用商店下載華爾街見聞App）

周二歐洲時段，美國WTI原油下跌1.22%，至92.58美元每桶。歐洲基準布倫特原油下跌1.14%，跌至每桶101.72美元。

在油價一路下跌的同時，烏克蘭危機正嚴重惡化。烏克蘭政府指責俄羅斯要的不只是烏東部，而是在策劃對烏克蘭的全面入侵。在中東地區，美國依然在轟炸極端伊斯蘭武裝IS國。

但這一切都不能阻止油價下跌。德國商業銀行認為“充足的供應導致令油價不可能大幅升高。”

利比亞國家石油公司此前宣布，利比亞有能力把原油產能擴大到70萬桶/天。

同時石油輸出國組織OPEC決定維持供應不變。OPEC組織供應了全球40%的原油。

中國和歐元區制造業PMI疲軟，令市場對新興市場和發達國家經濟增長前景憂慮，從而打壓的油價。

8月份中國官方制造業PMI跌至51.1，歐元區制造業PMI降至50.7的一年多最低，德國PMI降至51.4，創下11個月最低。

供給充足需求疲軟 布倫特原油跌至兩年新低

周四布倫特原油跌至96.70美元/桶，創下兩年多以來最低。原油供給充足，而需求下跌繼續壓低油價。

國際能源署(IEA)周四連續第三個月下調今年全球石油增長預期，稱全球原油需求增速在2014年第二季度放緩至近兩年最低。

能源分析公司Sucden Research高級分析師Myrto Sokou說，布倫特油價跌破97美元大關，意味著“最近原油石油需求基本面疲軟，已經壓倒了中東地緣沖突風險，市場對油價信心遭重創。”

IEA在其月度原油市場報告中稱，預計今年全球日石油需求增長90萬桶，較上個月的預期下降15萬桶，並下調2015年預期10萬桶，至120萬桶/日的水平。

二季度石油需求增長創2年半以來新低，需求近期下滑程度“顯著”，因為歐洲和中國的經濟步履蹣跚、而以北美為首的原油供應卻在穩步增加。

此前石油輸出國組織（OPEC）報告稱“全球原油需求展望正變得更為悲觀。”

油價持續走低，加上現貨升水擴大（即現貨原油價格高出期貨原油價格），令投資者更為看空後市油價。

供給端沖擊很快消散 國際油價難覓曙光

原油價格周四再度承壓，因此前籠罩在沙特和利比亞的供給端受沖擊的陰影消散，且美元再度大幅走強。

昨日有消息稱沙特輸油管道爆炸，同時利比亞最大油田——El Sharara油田被武裝分子占領導致停產，這兩個消息一度導致國際油價走高。

但是漲幅很快就被抹去，因有報告顯示利比亞Sharara油田很快就能複工，同時投資者還發現沙特發生爆炸的管線並不是出口原油所用，所以對國際原油供給不會產生影響。

布倫特原油12月期貨合約周四下跌50美分至82.4美元/桶，接近周三創下的4年低點81.63美元/桶；美國WTI原油12月期貨合約下跌1.33美分，至76.33美元.桶，周三時曾創下75.84美元/桶的三年多新低。

“考慮到市場負面情緒的強度，我們預計利比亞的供給沖擊只能對油價產生有限的支撐，任何Sharara油田將複工的消息都將再次施壓油價。”Energy Aspects分析師Richard Mallinson表示。

此外，歐洲央行行長德拉吉周四表態應做好必要時支持更多刺激措施的準備，並暗示歐洲央行有近萬億歐元刺激空間。同時美國初請失業金人數低於預期。上述消息導致美元大幅走強，美元指數大漲0.7%升破88關口，以美元計價的原油承壓。

本周早些時候的數據顯示市場炒家已經將美國原油多頭押註削減至2013年初以來最低水平。因擔憂供給不斷上升而需求增長不斷下降，原油價格自6月中旬以來下跌超過四分之一。

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全球債市明年供給缺口4000億美元 看空需當心

即使全球債市規模達到100萬億美元，有意願的投資人一直遇到的困境就是債券供給不足。

據摩根大通匯整的資料，過去七年來債券需求已經超過發行量的五倍。債券供給不足的情況料持續到2015年，而摩根大通預估全球的債券需求將超出供給4000億美元。目前日本和歐洲央行準備擴大收購債券。

債券供需失衡有助於解釋全球債券10月份的收益率自2008年金融危機以來下跌逾一半至紀錄低點1.51%的原因。這段期間，政府、企業、消費者在債市增加了30萬億美元的債券。如今全球經濟增長趨緩，恐威脅到美國的經 濟複蘇，而且發達國家的通脹不見回升跡象。在這種情況下，債券供給不 足或緩和預測者對明年收益率上升的預估。

“這會壓低全球債券收益率，”FTN Financial駐紐約首席經濟學家Chris Low 11月19日接受彭博電話訪問時說。”債券的需求反映全球經濟增長令人失望，市場持續圍繞這個主題運行。”

摩根大通預估，潛在的債券投資人明年料凈買超2.4萬億美元的債券，而債 券發行人預計發行2萬億美元的債券。

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證監會：加快註冊制改革 適時適度增加新股供給

證監會新聞發言人鄧舸今日在發布會上表示，11日下午，證監會黨委召開了認真學習中央經濟工作會議精神活動。證監會系統各級領導班子認真學習領會新常態下，準確把握明年經濟工作的要求，統一到中央的決策上來。證監會會積極推進註冊制改革，在保持每月新股均衡發行，穩定市場預期的基礎上，適時適度增加新股供給，建立健全基礎性安排，引導長期資金入市，督促上市公司信息披露義務。

證監會主席肖鋼在昨日的會上強調，新常態下，新戰略、新布局實施，微觀放活和微觀放調，證監會要繼續加快資本市場的改革開放，提高服務實體經濟的能力，促進市場平穩發展：

一是促進股票市場的平穩發展，加強信息披露監管，加強證券交易所核查能力，積極推進股票註冊制改革，實施適度新股供給，繼續引導資金入市；

二是加強多層次資本市場建設，進一步改革創業板市場，規範發展服務小微企業的股權市場；

三是積極發展證券交易所機構間債券市場信貸資產和證券資產業務；

四是盡快推進原油期貨、股票ETF期權等，平穩有序發展金融衍生產品；

五是健全私募市場建設；

六是提高證券基金市場競爭能力，探索實施牌照管理；

七是擴大資本市場雙向開放；

八是聚焦監管轉型，探索建立事中事後監管。

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對於大宗商品 供給才是大問題

全球大宗商品交易巨頭嘉能可斯特拉塔 (Glencore) CEO Ivan Glasenberg本月表示，大宗商品的需求並沒有減弱，造成價格大幅走低的根本原因是供給明顯過剩。

Glasenberg稱“無論在原油還是鐵礦石或者煤炭方面，我們所看到的都是需求在增加。那麽是什麽因素導致價格下跌呢？那是因為供求增長太多。”

對於大宗商品而言，市場的供求關系一直是決定價格走向的核心因素之一。大宗商品指數2014年下跌14%，刷新5年新低。在鐵礦石三大巨頭、OPEC組織均拒絕減產的背景之下，大宗商品弱勢延續到2015年恐難以避免。

以鐵礦石為例，盡管需求增長9%，但是2014年整體供給增長12%。包括力拓、必和必拓和Fortescue金屬集團在內的鐵礦石巨頭對於產能不減反增，最終導致鐵礦石價格下跌50%。

鎳是今年表現最為強勁的金屬，鋅同樣表現不俗。印尼在今年5月禁止出口金屬以及澳洲最大的鋅礦將在2015年停產所帶來的供應端減弱是價格走高的重要原因。

銅的情況則相對較為複雜。雖然大多數市場人士在年初均認為銅市場將面臨明顯的供大於求，不過在一些銅礦被迫關閉之後市場的供給已經明顯減弱。

花旗分析師Ed Morse在近期報告中稱，“市場總認為全球經濟放緩導致需求降低並引發大宗商品價格走低。但是有意思的是，供給的因素其實更為重要。過去幾年市場大肆擴大投資使得供大於求明顯。”

摩根大通分析師Fraser Jamieson在其研究報告中表示，未來5年鐵礦石的供給還將增長3.41億噸，而整體需求則將溫和增長，因此未來幾年供大於求不會改變。

交易員們普遍認為許多商品未來的需求可能會有所增加，但是此前推動大宗商品牛市的中國經濟高速增長可能很難“昨日重現”。

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