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預計明年第一季上市的台耀化學， 是台灣原料藥產業的新明星，前台大教授程正禹從創立至今十五年，已讓台耀取得多家歐美大廠認同，並在今年上半年生技股的獲利排行中名列第七，更是四位生技 專家票選的九大潛力股之一。

撰文‧林宏文

繞過桃園縣蘆竹鄉的鄉間小路，走進台耀化學廠區，一桶桶化學原料排列整齊，六月才完工的辦公大樓，聞得出新裝潢的油漆味，數棟偌大的建築物，讓人感覺好像 來到新竹科學園區。

﹁我們的廠，不僅有國內ＧＭＰ查廠，歐、美、日大廠都來認證，美國的ＦＤＡ官員，也來過兩次。﹂創立台耀已十五年的台耀化學執行長程正禹，指著台耀生產線 驕傲地說。在生技業浸淫二十多年，程正禹抓住大商機，毅然辭掉台大教職，專心經營台耀，如今台耀已是他人生最大的成就。

在全球原料藥的競局中，台耀是少數崛起的新明星，也是國內生技製藥業達到國際水平的明證。目前台耀的產品線中，紫外線吸收劑主要提供給荷蘭ＤＳＭ集團，是 全球三大供應商之一，五年合約會持續到二○一四年。紫外線吸收劑原料最大的市場就是防晒系列產品，在全球暖化日益嚴重下，每年保有兩位數的成長。

持續擴大產品線的布局

此外，在微生素Ｄ衍生物部分，目前台耀主要供給學名藥廠，已是全球兩大供應商之一，另外還包括消炎止痛劑、呼吸系統疾病用藥、膽固醇及磷酸鹽吸收劑等，都 已成功開發，未來更預計每年啟動十個新研發計畫，並至少商業化五項新產品，持續保持成長性。

對於台灣原料藥產業的發展，程正禹相當樂觀。他認為，美國占全球醫藥市場近四成，目前歐巴馬政府積極進行醫改，對於學名藥的態度愈來愈開放，也讓原料藥廠 的機會大增，而台灣的價格比日本便宜，品質及技術層次又比中國、印度更好，許多歐美大廠紛紛來台尋找合作夥伴，也讓國內原料藥廠出現一波大成長。

對於正在崛起的中國競爭者，程正禹倒是顯得老神在在，他認為，台灣目前在製劑及原料藥方面還領先大陸業者，但也因為大陸產業逐漸蓬勃發展，可以提供台耀許 多化學原料及中間體，﹁目前大陸業者與我們競爭很少，但合作很多，甚至還要一起合作設廠，進攻中國內需市場。﹂其實，對於歐美大廠外包的趨勢，程正禹很早 就觀察到，早年他在美國取得博士學位後，到美國杜邦藥物部門服務三年半，其間還到麻省理工學院一年，總計在美國待了十年。當時他就看到，台灣擁有人才、資 金及勤奮的工作態度，未來一定有機會在全球醫藥大餅中占一席之地。

近年ＥＰＳ達三、四元

因此，當他回到台大教書，課餘時他參與協助多家公司的研發，例如早年旭富製藥與瑞士藥廠進行合資設廠，他就參與旭富的技術開發；後來聯僑生技於一九八四年 成立時，他也參與投資並擔任董事及董事長。

由於參與多家公司的投資與經營，程正禹也逐漸抓到商機，一九九五年，他創立了台耀化學，後來更主導台耀與聯僑的合併，這個合併案也是讓台耀能夠扎根茁壯的 重要布局。

台耀與聯僑的合併，充分發揮互補的作用，聯僑當年替瑞士羅氏藥廠︵Roche︶量產，有豐富的生產經驗；至於台耀則有研發能力及ＧＭＰ的查廠紀錄，兩者結 合完全互補，因此，雙方○八年正式合併後，台耀的業績也跟著明顯好轉，每年ＥＰＳ都在三、四元之間。

還有一點很重要，很多公司進行合併後，往往主管會有流失，但兩家公司合併後，幹部幾乎全部留下來。最有趣的是，目前台耀還有一位外籍總經理博彼德，他是當 年瑞士羅氏藥廠的廠長，由於羅氏後來把個人保養品系列賣給荷蘭ＤＳＭ公司，因此，程正禹便把這位擁有蘇黎世大學物理化學博士學位的瑞士籍專家，延攬到台耀 擔任總經理。

至於台耀其他高階人才，也都有多年合作經驗，例如研發副總魏慶鵬，是當年旭富的研發部主任；業務副總劉善珍不僅是程正禹台大藥學系學生，也是旭富第一位研 究員；至於財務副總羅玉貞則是聯僑多年老臣，而生產、品保、資訊及採購等部門主管，也多有十年以上的老經驗。

不過，台耀的成長也並非一帆風順，創立至今十五年，其間還曾因為虧損而進行減資，一直到最近六年才開始獲利，而這種長時間的煎熬，幾乎也是生技業必經的過 程，與電子製造業相較，生技業的進入門檻更高，燒錢的時間更長，不過一旦切進大客戶，要被換掉的機會也較小，這是投資生技業相當不同之處。

預計於明年第一季股票上市的台耀，屆時又將為生技產業增添一個重量級新兵，不過，程正禹覺得，上市只是手段，維持企業競爭力才是最重要的，﹁在這一行，單 打獨鬥絕對不行，不論是團隊或生意夥伴，我們都要多方合作！﹂看著生產線上揮汗工作的員工，程正禹也發誓，要為台灣生技業再打拚十年！

程正禹 Profile

出生：1953年

現職：台耀化學執行長

學歷：美國加州大學舊金山分校藥物化學博士

經歷：台大藥學系教授、

聯僑生物科技董事長、

美國杜邦藥物部門

榮剛陳興時：對的事情，就要堅持！

從利用老舊設備生產鋼筋開始，陳興時不畏挑戰地將榮剛的營運逐漸帶上軌道，之後更不斷提升技術、設備，成功切入航太零組件供應鏈，讓營收一舉突破百億元。原本是大學教授的他，十七年來如何靠著堅持，一圓年少時的創業夢呢？

撰文．吳美慧

最近中國熱烈討論「十二五」規畫，其中位在長三角地區的大飛機基地計畫更引人關注，而國內的榮剛科技，是台灣唯一一家進駐該基地的供應商，隱身在台南縣的榮剛也因此聲名大噪。

榮剛原本是一家營運不佳、財務出問題的公司，在十七年後的今天，不僅成為國內唯一的專業生產高合金鋼廠，並躋身全球前十大特殊鋼供應商，榮剛董事長陳興時是怎麼辦到的？

在三十八歲前，陳興時的生活就是念書和教書，他在一九七五年拿到西德漢諾威大學材料科學博士，回國後在母校成大機械系任教，三年後拿到教授資格，成為系上第二位擁有博士學位的教授，那一年，他才三十三歲。

看似美好的未來，在陳興時的眼中卻是危機。升任教授那天的夜晚，他陷入長考，自問：「難道一輩子就要這樣過嗎？」此時的他，內心響起十七歲時立志要創業的聲音，在獲得妻子的支持後，他決定放棄人人稱羨的教授工作，到甫重組完畢的工研院工作，準備一展抱負。

巧 遇伯樂，進入長榮集團沒想到，工研院的環境，與他的想像有極大落差，三年後，他只好帶著苦心孵育出來的特殊鋼計畫書，四處找投資者。此時，長榮集團總裁張 榮發看上了他的企畫，就像千里馬遇到伯樂，張榮發成了他事業上的第一位貴人。就這樣，陳興時在三十八歲那一年，成為長榮集團的一員，夢想心中構築的特殊鋼 計畫能夠落實。

事與願違，進入長榮集團的陳興時，初期只能遠觀，計畫交由其他同事執行，可想而知，結果一定不甚理想，特殊鋼部門若再繼續營 運，虧損將擴大到十億元。長榮對此展開檢討並請內部與外部重做評估，結果直指國內市場太小，不適合發展特殊鋼。所以，長榮集團高層直接和計畫主持人陳興時 攤牌，問他特殊鋼部門是否還有繼續營運的價值？

陳興時永遠記得一九九三年的那一天，長榮的高層問他「營運評估報告看了嗎？」「看過了」，陳 興時回答。「你認為特殊鋼還能繼續做嗎？」「當然可以」。「既然可以做，這樣你來做吧！」「好！」不到十分鐘的對話，一句「好」，讓陳興時從下屬變成合夥 人，成為新設立的榮剛重工掌舵者。長榮集團僅出資八億元，機器設備則租用長榮超合金、長榮重工的舊設備，後續的一切由陳興時全權負責，此時的他，猶如肩上 突然扛上千斤重擔。

八億元，經營一家特殊鋼廠根本不夠，為維持起碼的營運資金，陳興時把台北的房子拿去抵押，借了一千多萬元，還對當時念中學的兩個兒子說，萬一公司營運不佳，房子有可能被查封，要有隨時可能沒房子住的準備。

雖然有了不成功便成仁的決心，但當陳興時到達位於台南的工廠時，仍舊被眼前的景象給嚇呆了，他用「鬼城」兩字來形容。偌大的工廠，機器閒置著，廠區內光線暗淡，幾名工人低著頭在掃地，行政大樓裡員工則無聊地坐著，士氣低落到極點。「一定要趕快讓公司動起來」，他告訴自己。

這 時，陳興時拿出大學時期參加橄欖球校隊的精神，在一片混亂中趕快找出目標與方向。幸好，當時國內鋼筋行情大好，他召集員工在短短兩周內，把生產線改造成可 以生產鋼筋的產線，於是，工廠動起來了，員工臉上出現了笑容，陳興時知道，第一步對了；接下來，還要步步對，公司才救得起來。接著，陳興時趁勢低價買進不 鏽鋼與鋼料，每一筆交易都讓他賺到鋼鐵財，在短線打帶跑的策略下，榮剛重工的營運，終於上了軌道。

打進奇異供應鏈，進軍國際其實，陳興時內 心從沒有一天忘記過，自己在美國念企管碩士時，立下要生產特殊鋼的心願。當時，國內特殊鋼市場是日本的天下，何況榮剛是業界的「新兵」，要如何在重圍中殺 出血路？陳興時遂想出從國外進攻國內市場的策略。但要讓產品在國外獲得認同，首先得要通過如德國DQS的ISO 9002、英國BSI的ISO 9002等認證才行。

通過認證還不夠，還要有讓人「眼睛一亮的技術」才行。陳興時口中讓人眼睛一亮的產品，就是應用在半導體設備等產品上的 「粉末高速鋼」。當時，這項產品全球只有三家做得出來，陳興時決定向高難度挑戰，證明榮剛的技術足以和國際媲美。事後證明他的看法是對的，各國看到榮剛連 最難做的粉末高速鋼都做得出來，一定有能力生產傳統高速鋼，不僅在海外的知名度迅速打開，高速鋼也因此大賣，榮剛的年營收因此從十五億元跳升到二十一億 元，成長了四成，股票並在一九九八年掛牌上櫃。

至此，應該是歡呼收割的時候，但善於挑戰的陳興時，不滿意營收停留在二十億元附近，他企圖把 產品打入國際級廠家，除了證明產品品質外，還要有穩定的「靠山」。當時奇異︵ＧＥ︶的總裁傑克．威爾許（Jack Welch）來台灣向長榮集團推銷花了十年研發出來的GE-90飛機專用特殊引擎，生意做成後，陳興時抓著這難得的機會，大膽向威爾許提出想要把發電機葉 片與飛機起落架齒輪賣給奇異的想法，當下獲得威爾許允諾，並表示會全力配合。

有了威爾許的這張王牌，三個月後，榮剛獲得奇異的認證，並打入 奇異的供應鏈。與一般廠商獲得認證往往需時三年相比，榮剛似乎幸運得多。殊不知，榮剛為了打進奇異供應鏈，除了改良內部ＱＡ（品質保證）外，還花下七千多 萬元購進電渣重熔精煉設備（ＥＳＲ）。有了這些設備，加上導入奇異的六個標準差︵6 Sigma︶作業，榮剛才能快速通過奇異認證。「別人只看到我們的幸運，卻沒看到我們努力辛苦的一面」，陳興時說。威爾許的承諾，讓榮剛得以快速成為航太 零組件供應商，可說是是陳興時的第二位貴人。

奇異為榮剛開啟進入航太領域供應鏈的大門，接下來還是得靠自身的努力，才能把產品打進航太零組 件中精密度要求更高、利潤更好的產品。一般而言，要成為廣泛性航太零組件供應商，必須過五關斬六將，至少要通過三個層次的認證。首先是品質系統的認證，第 二階段是特殊製程認證，最後則是每個產品要經過各一百次的單獨認證。

十年內營收要衝四百億元

通過認證只是開 始，還要搭配精密的設備，才能做出符合廠商要求的產品。光是初期的設備投資就高達百億元，是一張不便宜的入場券。緊接著，還要設立一台價值十億元的真空感 應熔煉爐（ＶＩＭ），連同配套的真空電弧精煉爐（ＶＡＲ）等，投資金額共高達二二○億元，才能成為航太零組件的核心供應商。

投資金額雖龐大，卻讓榮剛的產品成為金字塔頂端的產品，每噸鋼材的售價更提高了十倍，「一定要做，才有競爭力」，陳興時篤定地說。榮剛積極往航太領域著墨，看中的就是隨之而來的可觀業績。

二○○六年，榮剛通過波音認證後的次年，集團年營收首度跨越百億元大關，ＥＰＳ更高達四．二九元，這是公司設立以來最漂亮的成績。可惜，第二年受到金融風暴影響，波音訂單陸續取消，榮剛的業績也跟著受累，○九年的業績甚至出現虧損。

面對眼前的挑戰，陳興時重新調整營運策略與產品組合，加上看到金融海嘯已經到底後，放心大膽地投資設備，建立通路，以及到大陸設廠，準備抓緊下一次的景氣機會。

「一二年會有大換機潮出現」，陳興時如此預估。金融海嘯期間延後的飛機換機潮，加上新興國家興起對飛機的需求增加，讓他加快腳步在兩岸與海外布局。目前波音全球市占率約八成，預估從一六年起，波音的飛機中，每兩架中至少有一架就配載榮剛的產品。

切進最難搞定的航太領域後，陳興時把「能源產業」、「航太產業」、「油氣水產業」、「生醫產業」與「模具機械業」設定為帶領榮剛進入「黃金十年」的五大明星產業，並預期十年內，集團年營收可從目前的百億元，衝向四百億元。

現在榮剛在台灣台南廠有四座生產廠，其中ＶＩＭ廠運用最高科技的方式生產鋼品；大陸則宣布投資一億五千萬美元在浙江嘉興設廠，這是中國未來「十二五」規畫中的大飛機生產基地之一。加上買下的美國通路，以及子公司精鋼生產的鈦合金，是後無追兵的國內特殊鋼龍頭廠。

陳 興時用十七年的時間，完成他年少時的夢想，在長榮集團逐步淡出經營權時，他更持續加碼投資。迄今他個人持股超過五成，變成集團的擁有者，個人的身價也從千 萬元，翻漲到四十億元。「對的事情，就要堅持」，一路來的挑戰與波折，陳興時永遠樂觀以對，或許這才是他在技術本位下，能夠圓夢的關鍵。

陳興時

出生︰1946年

現職：榮剛材料科技公司董事長學歷︰西德漢諾威工業大學材料科學工程博士經歷︰工研院工業材料研究所副所長、慶齡製造技術研究發展中心創設人、成功大學機械工程研究所所長

台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：金士頓的成功如果可歸因三要素，是哪三個？ 金士頓總裁杜紀川（以下簡稱杜）：對的時機、對的地點，如果選三要素，夥伴關係一定是其中之一。

湯：在你所謂的夥伴哲學之下，有哪些價值或原則是你要遵守的？

股東利益和夥伴關係，何者優先？

杜：第一原則，我想，錢不是最重要的考量。

剛創業時有一個經銷商，他提議只拿一○％的佣金，為什麼不呢？他先賣出一萬美元商品，金士頓給他一千美元；下一次，他賣出一百萬美元，我們再給他十萬美 元。但有人說，NO，他賺得太容易，你應該重新協商，如果你只付他五萬美元，他也會很高興，你就開始思考要不要降低他的佣金成數。

湯：那你怎麼想？

杜：對，他每幾個星期就賺十萬美元，但金士頓賺九十萬美元，所以我說，「你是不是只想他的口袋裡有多少錢？卻忘了我們的口袋裡賺了多少錢？」錢從來不是關 鍵。我們不數豆子，結果裝滿豆子的袋子會自動出現在門外（We don't count beans, bean bags will show up.）。

你有這樣的思維，別人會很喜歡你。但有些人就是要從你身上搾出每一分錢，這是另一種價值觀。

湯：關係和信任讓你的企業能到更高的水準，但不見得能搾出利潤，這和股東利益最大化的想法是違背的，而你自己就是股東（編按：金士頓未上市，兩個創辦人就是大股東），你應該關心股東利益。

杜：沒錯，我了解你的意思，按西方價值，你會替股東爭取最大價值，但西方這種思維不是闖了大禍（意指金融風暴）？我們從來不想上市，我們沒有需要。如果你 上市，你就必須追求獲利最大化，錢就變成最重要的考慮，獲利變成唯一的問題。像IBM、AT&T，你還記得嗎？

湯：嗯，IBM垂直整合的方法……。

垂直整合和水平整合，何者較佳？

杜：是的，這些公司發生了什麼事？以前他們垂直整合得多徹底，他們是那時候的老大，不跟其他人合作，極大化來保護自己利益，盡力爭取自己的機會，那會發生什麼事？

從四○年到七○年代，IBM自己設計所有東西，即使軟體，或任何微小的東西，每樣事情都是如此，從上到下。但七○年代，微軟和英特爾崛起，提供水平式的商 業模式，當時IBM不把PC當一回事，他們把PC當成玩具，他們還是走垂直整合那一套，當微軟突然大成長，IBM就麻煩了。

今天的企業和這有點像，你無法垂直整合，你必須水平整合，這是指你必須既競爭又合作，每一個在這個平台裡的人，都要從中能得到好處，如果只有你得利，你會殺掉所有人。

全世界沒有一樣東西，特別是現在，你能全由自己控制，說除我之外，沒人能做這個，沒這回事！每個人都可以做，也許你有幾年利基，但最終每個人都可做得比你好，所以你必須從長期思考。

湯：但有另一種角度看這件事，你有供應商和客戶，假設你要最大化利潤，你低買高賣，讓市場決定你跟誰做生意，為什麼需要經營長期夥伴關係？

杜：如果你專注在殺掉其他敵人、把供應商搾乾，而不把公司變得更有創意，也不會拓展新市場，你是在浪費自己的時間。

你不想讓你的競爭對手有機會變大，但當你們兩、三家公司湊在一起，市場會變得大得多，市場發展得好，當經濟好的時候，你會成長得更快；如果你殺掉所有人， 你也會黯淡無光，因為你會認為我是唯一的老大，所以你也不再有創業精神，你會有IBM心態：「我是城裡唯一的老大」。

與供應商及客戶，如何三贏？

湯：可是，如果你不跟供應商計較價格，你的對手會，這些競爭者就會說，給我最低價，金士頓怎麼跟我競爭？

杜：我們所處的是一個大眾物資市場，就像米或麥，今天你可能擁有太多，明天你可能不夠，米跟DRAM是一個很相稱的比喻，因為……。

湯：都靠天吃飯！

杜：天氣！有時運氣不好，收不到米，你能在一週內做出米來嗎？不行，你需要三或六個月，因為需要等晶圓製造出來（生產DRAM顆粒也需要約幾個月），這是 個很長、很貴的過程。所以你該依靠誰？靠農夫，賣米的農夫（指供應商，像美光等DRAM顆粒製造商）。如果你逼農夫逼太過頭，你需要他們的時候怎麼辦？

湯：這些供應商依賴金士頓嗎？

杜：絕對是。

湯：市場好，我可用更好的價格賣，為何要找金士頓？

杜：對，但在這產業，這就是為什麼市占率重要的原因，只要你有市占率，你就能跟他們公平交易，如果對他們不好或比較小的合作夥伴，（景氣好時）他們會說，「我記得你曾想佔我便宜，以前我會給你十個，但這次我給你四個。」

這就是這個產業的方式，他們（供應商）必須想到壞日子也會來，而且隨時會來，到時這種注重長期關係的做法，沒人會因為壞日子而關門。但景氣好時，當價格真正是關鍵的時候，他會給其他人一、兩個，但他會給我八、九個。

湯：金士頓在規模小時，也這樣做嗎？還是規模大了，才能對供應商有所幫助？

杜：這是個非常好的問題。現在，對的時間，對的地點（指運氣），就很重要了。 這就是一九八○年代晚期發生的事，那時半導體產業完全被日本人占據，日本人曾是產業的主角，產品非常可靠，但是（價格）昂貴、很難打交道。所以三星決定要 進入這個市場，但三星在當時，被認為是品質不好的，這就是我們在對的時間，對的地點。

當時我們在車庫創業，沒有錢，製造一些裝在蘋果二號（Apple II）上的記憶體，沒人把這些小東西當真，所以量很小，直到三星突然發現金士頓。

三星非常積極，所以金士頓開始用三星（的記憶體）。

湯：三星給你信用額度？

杜：對，沒有錢，三星給你錢。三星也很滿意，這段關係變得很愉快。後來其他供應商，像三菱來拜訪，說為什麼你們不跟我買，我是日本公司，產品不錯，其他品 牌像三星並不好。（結果）我們拒絕。幾個星期後，三菱又來拜訪，他們說，我可以給你這個價錢，那是個非常好的價錢。

湯：他們要打敗三星？

杜：對，我說不，我們就是不需要。這下日本人不高興了，他們打電話給區域經理、給更高階主管，他們說，如果你們要在這個產業做生意，就要把這當一回事，然後各式各樣的壓力來，……最後他們說：告訴我，到底要什麼價格你才會跟我買？

湯：他們要消滅跟他們競爭的對手？

杜：所以我告訴日本人不需要生氣，現在我們從他們（指三星）這邊買，我們相信，我們會變大得多，然後三星就無法再像過去一樣支援我們，那時候我們就會需要你（指日本供應商）。

然後我說，你（指日本供應商）不可能永遠都是第一，因為如果我們每個月需要十片，我通常會向三星買六片，你會永遠都是老二，這讓三星非常高興，讓他們銷售 更高，這段關係更穩固，因為他們不需要擔心我會回去跟他們議價，或是流血殺價，（跟供應商的關係）這就像我的大老婆跟二老婆。

湯：三星後來跟你們在DRAM模組市場競爭嗎？

杜：對，三星覺得他們需要進入這個市場，他們希望水平整合。如果我擔心三星或其他的主要供應商，我會說，我是你們的大買家，為什麼要跟我競爭，沒完沒了。

他們擅長的是服務第一級客戶，但還有第二級客戶、第三級客戶、DIY市場，因為這不是他們擅長的地方，這裡需要彈性、速度，所以我們可以生存，三星需要我們，我們也需要他們。

市場價格風險大，如何應付？

湯：那你怎麼處理風險？

杜：永遠不變的是，你不是有太多貨，就是貨不夠，如果你有多年的執行經驗，你可以極大化「夥伴關係」帶來的好處。市場壞時，只要你很快拋售，損失會很小， 這時要依靠朋友、通路，這些人有辦法。所以重點是你多快說「我要拋售」，這樣你只會損失一點，如果晚一點處理，損失就大了，關鍵在你什麼時候做。

如果你可以拉長賺錢的時間，縮短賠的時間，這就是供應商和客戶關係的兩面，你兩邊都要想到，這都和「關係」有關，必須要是雙贏的狀況，這都和信任有關。 （當景氣不好，每個人都怕吃虧），你還有辦法說，我有很多貨，但我能在很短時間內很快出清，所以你雖然看起來虧了，卻其實幾乎沒虧，等到買家回流，你又有 本錢賺更多了，（這就靠供應商關係）賠少，賺多，這就是我要說的。

湯：但DRAM市場價格波動大？如何應付財務風險？

杜：所以二十五年來，我們從不負債。

湯：不負債 ？

杜：因為如果你依賴銀行，事情又會變得不一樣了。

湯：雖然你的事業有高產業風險，你卻不承擔財務風險？

杜：正是。

湯：你對供應商、對客戶、對員工好，這對股東好嗎？

杜：我想這是不錯的，如果大家都知道你對所有人好、對員工好，甚至對競爭者好，所以你不需要……

湯：殺掉任何一個人！

結論：在風險極高的產業，產銷雙方都面臨長期的不確定性，如果只是靠市場調節價格，廠商常常會殺價過頭，面臨倒閉的命運，雖然這是市場淘汰的機能，但給廠 商極大的經營風險，因此在景氣好時就會盡量漲價，這時有龍頭廠商建立長期關係和供應商的信任，在產業中承擔和分配風險，可以承受淡季的虧損，但享受旺季的 利潤；長期而言，建立產業秩序，對產銷雙方都有好處，比只靠短視的資本市場和DRAM市場更有效率。