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華新麗華榮譽董事長焦廷標,至今 屹立商場一甲子,十二年病魔糾纏,沒讓他放棄生命,一次次命運的搏擊與挑戰,他明白勢不可用盡,因此總會預留退路;無論商場或人生高峰,他永遠懂得急流勇 退,見好就收,道盡焦師傅傳奇一生的精髓! 撰文‧蔡淑雯、張惠清 三月十三日早上十點,暖春的南京市河西新城區 熱鬧滾滾,這一天是華新麗華集團大喜之日,因為焦家投資台幣近二百八十億元的「華新城」舉行奠基儀式,會場上瞬間響起熱烈的掌聲,只見南京當地的市委書 記、官員以及華新旗下供應商近百名的賓客全都起身鼓掌。 一貫的鴨舌帽、平底鞋打扮,八十六歲的焦廷標,在夫人洪白雲及看護攙扶下,撐著枴杖 一步一步走進會場重現商場,儘管腳步走得緩慢,但每一步卻都踩得扎實! 「華新城可以動工,父親給了我很大的協助與幫忙,我希望商城完工那 天,父親還要來南京陪著我巡視大樓!」焦廷標的二兒子,也是華新麗華董事長焦佑倫當天上台致詞的一段感性談話,讓台下的老父親焦廷標十分欣慰。 眼 光深遠 購併精成,穩固瀚宇博寶座距離上一次,焦廷標公開現身小兒子焦佑麒的彩晶動土儀式,已有六年光景,當時,焦廷標身體硬朗、健步如飛, 年輕記者想採訪他,都得小快步才跟得上他;然而歷經三年前的一場大病折騰,焦廷標身體大不如前,走路須人攙扶,身手早已不如過往矯健,但事必躬親的他,忍 著長途跋涉辛勞,挺直腰桿來到南京,為的就是順利插旗大陸房產市場,幫華新集團擘畫下一個十年新局。 其實早在飛往南京的前一周,焦廷標已完 成集團內另一場新的布局,這是一場震撼PCB業界的最大收購計畫! 時間拉回到二月底三月初,就在出訪南京前夕,焦廷標特別與老友寶成集團總 裁蔡其瑞聚餐,當天餐會上,焦師傅還特意帶著老三焦佑衡同行。 原來,去年十二月底,焦廷標特別公開招親,要幫瀚宇博德找好的購併對象,就以 寶成旗下的精成科最積極。「這場餐會什麼都聊,天南地北從政經到人生,就是沒有聊買精成!」寶成的幕僚透露,其實在這餐會前,早已由焦佑衡敲定細節,決定 買下精成,穩固瀚宇博德在NB板的霸主地位。 同為第一代的創業家,比焦廷標小四歲的奇美創辦人許文龍(一九二八年生),今年八十二歲早已過 著半退休的生活,每個禮拜只上一天班,大多數時間都在釣魚,焦師傅至今仍天天到華新麗華台北市松智路上的企業總部上班,每天清晨五點多起床打坐、練氣功, 準時八點就到辦公室。 思慮全面 見景生意,從菜色嗅出商機早期,不少華新集團的專業經理人都知道,八點一定要準 時開機,因為每天早上可能接到這位榮董(榮譽董事長的簡稱,集團內慣用的稱呼)的電話,分享他的策略思惟與想法。 「榮董對產業的洞察力與觀 察力下了很深的工夫,光是一則油料行情的新聞,思考面向就可以很廣,比方,他會問油料行情為何會如此變化,全世界的油料庫存情況?」瀚宇博德總經理束耀先 分析,「榮董不僅見景生意,還會探究背後形成的原因,他到各地巡視會觀察當地的天文地理,甚至連餐桌上的菜肴,他都能嗅出當地資源與發展特色。」與父親在 同一棟樓上班,父子辦公室只有一步之遙的焦佑倫則說,「我父親最了不起的地方應該就是他的毅力,從生病、開刀、慢慢恢復到正常,這過程在八十多歲老人家身 上,需要多大的毅力,無論是當年白手起家,或面對身體、為人處世修身,我就一句話,他真的是堅忍不拔!」如今,焦廷標的名號更遠播神州,在故鄉江蘇江陰可 說呼風喚雨,是江陰當地最早投資的台商,每間電纜工廠全都是焦師傅一步一腳印打拚下來的,但任誰也無法想像,當年他只是上海幫成員的小老弟,身無分文的他 只念到國小就被迫離鄉背井,一路尋找工作機會漂泊到上海,在十里洋場打滾。 意志驚人 肝病纏身,抱病到江陰建廠 十五歲那年,他進入券商討生活,之後因為表姊嫁給素有中國電纜之父稱號、也是太平洋電纜創辦人的孫法民(孫道存之父),因而進入太電,從工廠小學徒幹起, 從此與電線電纜結下一生不解之緣。 一九六六年,孫法民、翁明昌與焦廷標共同合資另外成立華新,當時公司資本額大約是三千萬元,當時華新規模 比起太電只有二十分之一,但孫法民可能萬萬都沒想到,四十四年後的今天,由焦家掌舵的華新集團硬是把太電給比了下去。 權傾一時的太電孫家、 李家式微,退出電纜事業,唯獨焦廷標領軍的華新麗華亦步亦趨穩紮穩打,成為少數能成功轉型跨入科技、半導體產業與大陸布局的傳產企業,堪稱是傳產企業中的 成功教材。 然而,健康問題卻差一點摧毀了這個得來不易的大局,焦廷標靠著驚人的意志力,硬是挺了過來。 「他生的是肝病,」焦 佑倫說,一般人生病會很痛苦,若心裡無法平靜,往往就過不去了,「但我父親的內心很冷靜、很忍耐」。 那是一九八六年,焦師傅六十二歲,因為 肝硬化積水腫大,痛得不能睡、不能坐,也不能躺,這場大病一病就是十二年,有好長一段時間,他必須吃太空飲食,不但沒胃口,甚至連聞到廚房食物傳來的香氣 就會作噁,護士幫他打針消毒的酒精棉散發的味道,都可能讓他翻腸嘔吐半天,但為了大陸布局,他忍著身體病痛,蓋著毛毯一路從台灣躺著到江陰建廠投資。 他 花了整整十二年的時間與死神搏鬥,七十四歲那年,他的身體如奇蹟般地恢復,猶如他在大陸布局的事業也跟著茁壯起來戰勝死神,但沒想到三年前,卻又傳出腸胃 問題,數度進出台北振興醫院,病況一度相當危急,直到二○○九年才開始恢復健康。 洞燭機先 進軍面板,資金不足 也行動認識焦廷標的人都知道,他數字概念極佳,即使身受病痛,但對過去的投資仍然記得清清楚楚,哪塊地買了多少錢,哪些股票認購時價格多少,加計多少利息 錢,一點不馬虎,身體上的不適,從沒讓他的腦袋停止過一分一秒,尤其是,對於華新集團未來布局的方向思考。 的確,只要他每次出手,往往都能 把集團推向另一個高峰,這就是焦師傅,他在詭譎的時局掌握機先,在所有人都不看好的情況下孤注一擲,但決策行動時猶如獵鷹迅速精準,他之所以能縱橫商場一 甲子,靠的就是他一生常掛在嘴上的「見景生意,無中生有,見好就收」的焦式哲學。 就在今年華新麗華新春團拜上,焦師傅興致一來,滔滔不絕在 台上大談生意經,他要大家學著見景生意,學諸葛孔明看風就能識霧,順勢借風祈雨,借力使力,甚至要懂得無中生有! 這套焦氏心法並非隨口說 說,他也真能把這些道理發揮得淋漓盡致。 當年,焦廷標創立瀚宇博德,即是在資金不夠充裕的情況下取得江陰市政府支持。那時,焦廷標買土地與 興建廠房的資金全都先欠著,第一個產能五十萬呎的廠就在克難中啟動,但營運績效快速顯現,從設立的第一年就開始賺錢;七年後,不僅獲利全數回收,還因為中 國廠在香港掛牌,更創造出一二○億元市值的香港上市公司。 回頭來看,焦廷標的手腕的確「有如神助」,每每都能在很惡劣的環境下,創造出不可 能奇蹟。 「人的潛力翻天覆地,意志力不可低估!」這是大病初癒後的焦廷標很深的感觸。十二年病魔糾纏,他以過人的毅力,靠著打坐、靜坐調 養,搭配中醫的調理才走了過來,而南京華新城與瀚宇博的投資案更證明此次焦師傅重出商場江湖,又成功把集團推向另一個高峰。 知 人善用 用人唯才,用人不看學歷其實,在商界每每提起焦師傅,總愛談論他在股市上的風光,但鮮少人明白,焦師傅之所以能屹立商場,讓企業開枝 散葉,正是有一套獨到的用人哲學,他用人務實從不看學歷,只看實力,這多少也與他年少失學,在工廠裡磨練吃苦,懂得如何識人用人有關。 有一 回,焦廷標與同仁出差,一早習慣到飯店附近散步的他,看著眼前綠意盎然的林蔭大道,便問身旁幕僚說,你看眼前是什麼景象?同仁回他,「榮董,陽光透著林蔭 大道,萬物渾然天成美極了。」沒想到榮董卻回答說,「我看到的是左右兩排大樹其實就像文臣武將,當主管的人,就要懂得適才適用,每個人都是可用之才。」焦 廷標藉此叮嚀幕僚要懂得知人善用,共創企業的榮景! 經歷六十年景氣起伏,當年上海幫的小老弟、電纜工廠的小廠長,華新麗華榮譽董事長焦廷 標,依然縱橫商場屹立不搖,關鍵時候,依舊扮演「臨門一腳」的角色,華新集團在他如孔明般的運籌帷幄下,老而彌堅領著華新集團再拚一局,是否還有「驚 喜」?值得細看。 焦師傅的生意經 1、見景會生意,會做買賣。例如看著這塊地、房子不錯、路不錯,就去投資,不 就這樣做起生意的?這就是見景生意。 2、「種田錢萬萬年,手藝錢數十年,生意錢眼面前,機會錢一蓬煙。」3、做大不如做小!生意不在乎做大 小,就是要做好。 4、「手中應有應急錢!」5、不與股票談戀愛,該殺就殺,毫不戀棧。 6、事情主要都是靠堅強的意志!什麼 事,意志力要強,意志力要不強,什麼事都成不了。 7、有錢不要高興,一高興就沒錢了。 耕耘大陸有成的長江理論 早 年,焦廷標曾提出「長江理論」,他認為,未來中國產業與消費重心,會沿著長江而走。回頭來看華新集團的布局,大抵也是循著這樣的理念而行,迄今,該集團在 常熟、南京、上海、杭州都有設廠。由於早年到中國擁有生產基地,上海廠還因為土地增值,處分時賺到增值利益。 可以觀察,華新集團在中國的布 局採用二階段方式。第一階段,早期在中國布局,以製造業為主,隨著人工成本增加,以及人民所得提高,焦廷標開始啟動第二階段布局。所謂第二階段的布局,就 是進入百貨業以及土地開發領域,「華新城」就是焦師傅在房產布局的首部曲。 除了華新城的構築外,焦廷標私下頗為看好未來無錫航空城的發展遠 景。他說,由江陰、無錫和常州這三個點構成的區塊,已經規畫成航空城,未來在無錫機場擴大下,商機可期。 焦廷標 出 生:1924年 現職:華新麗華榮譽董事長 瀚宇博德董事長 學歷:小學 經歷:太平洋 電線公司廠長 華新麗華董事長 |
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台灣有一家公司,工時比鴻海還操勞,管理方式比任何公司都高壓,他們用的是最魔鬼的集權統治,打造這一切的是四位來自不同國家的晨星創辦人梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行。 撰文‧賴筱凡、林宏文 「我 從來沒有當天上班、當天下班過。」有一位主管更笑稱:「不管是早上六點,還是半夜一點,隨時都會接到Steve(前總經理楊偉毅的英文名)打來罵人的電 話。」這是一名在晨星工作近四年的資深員工,四年來的工作情況,每天早上八點就上班,做到隔日凌晨一、兩點才能下班,下班的時候,真的可以看到滿天星斗! 即使這麼晚下班,當客戶一通電話打來,就得二十四小時內抵達第一線解決問題。 位於新竹竹北台元科學園區裡頭的晨星,儘管他們是生產高端科技 產品的IC設計廠,卻有著最原始的集權統治管理。員工們過著如馬克思社會主義裡的「集體生活」,他們可以為了研發新產品,沒有隱私地關在同一間會議室裡, 一關就是大半年;可以將手中持股集體交給公司管理,然後天天工作到披星戴月,也毫無怨言。這些人是一群在比有血尿文化之稱的鴻海還操的環境中工作,是一群 用肝、用生命與魔鬼交換的人。 在這裡面,它戒備森嚴、資訊封閉,上自公司財務長、下至員工,都被嚴禁對外洩露晨星的任何訊息。 個性迥異 背景大不同卻能攜手創業 神 祕、低調,就是晨星的最佳代名詞,管理嚴厲的魔鬼文化其來有自。造就晨星今日成功的關鍵人物之一現任董事長特助(前晨星總經理)楊偉毅,就是出自大陸管控 最嚴密的大文革時代,他個人在那個時期的經歷,成為今日晨星文化的縮影,這也是為何今日晨星能夠超越鴻海,成為台灣「最魔鬼」的高科技廠。 揭開晨星這層神祕面紗前,你不得不認識的四個人——梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行,他們是晨星的四位創辦人,除了梁公偉是晨星對外的窗口,其他三人極其低調,不曝光是他們一貫的風格。 即使今日個個坐擁百億元身價,仍舊打著一百元的領帶,穿著像工友,他們捨不得開好車,在台灣落地生根九年了,卻連一棟房子都沒買。這就是晨星的四位創辦人,低調、神祕,即使晨星掛牌在即,為了不曝光、不面對媒體,他們寧可卸下所有職務,改掛董事長特助、顧問。 他 們是四位來自不同國家、地區的人,梁公偉是台灣長大的外省第二代,楊偉毅則是大陸廈門人,留著兩撇小鬍子的容天行是典型香港人,農場出身的史德立則是美國 人。他們有的小時候窮到上學連鞋都沒得穿,有的一路平順至美國念書,家世背景宛如平行線,卻因一同在德儀工作而有了交集,更因中芯國際創辦人張汝京的影 響,讓楊偉毅、史德立、容天行一同來到台灣打拚,最後更在世大積體電路(二○○○年被台積電購併)認識梁公偉,在世大被購併後,進而加入崇貿科技,再一起 創辦晨星。 在一個十坪不到的辦公室裡,沒有任何隔間,幾張辦公桌併一併,從零開始,那一年,是○二年,他們剛從崇貿離開,決定自己創業。 戴著無框眼鏡,一臉書卷味的梁公偉,是晨星四位創辦人中,外界唯一熟悉的面孔,他年紀最長,業務出身也異於其他人的技術背景,活潑的個性也讓他自然成為晨星對外的最佳發言人,被公推為晨星董事長。 對 比梁公偉,經歷過大陸文革時代的楊偉毅,個性顯然天差地別,打小窮苦出身的他,現在不愛吃甜食是因兒時沒吃過糖,即使今日坐擁百億元身價,仍舊儉樸。早期 開的車是比Civic還小的車City,後來撞壞了,才換成雅哥(Accord),直到最近,才換成公司派發的凌志(Lexus)高級車款。員工這麼形容 他:「他就像一個大齒輪,親自去轉動晨星的每一個小齒輪。」 管理風格 賣肝、賣命,比鴻海還魔鬼至於專心致力在研發工作上的史 德立與容天行,一位是娶了台灣老婆的洋女婿,一位則是香港人。家裡有一座大型牧場的史德立,跟多數美國人一樣,比起楊偉毅、容天行的刻苦耐勞,他相對地享 受生活,更是晨星研發頭子,晨星在台灣註冊的多數專利(IP)都登記在他名下。而身形同樣瘦小的容天行,「你看到他,會以為他是工友。」晨星員工這麼形 容,對於外在不甚重視的容天行,低調又保守。 這就是晨星的四位創辦人,出身背景、國籍大不相同,個性又迴異,卻交織出晨星這家神祕的IC設 計廠,晨星的員工說,如果要用一句話來形容晨星,「美國人的技術+台灣人的勤勉+中國式的集權統治=晨星的成功。」對○二年剛從崇貿離開的他們來說,空有 一身好本領卻無用武之地,於是他們決定自最擅長的混合訊號做起,當時晨星是一家資本額一.二五億元的公司,而顯示器電路裡的Scaler(圖形處理電路) 晶片則成了晨星研發的第一個目標,當時正好是南亞海嘯過後,他們四人還為晨星第一顆晶片取了個名字「tsunami(海嘯)」,希望這個產品的威力就像海 嘯一般,橫掃業界。 不過,由於晨星僅是名不見經傳的小公司,根本沒人要用他們的東西,他們也只能一而再、再而三地向客戶敲門,一次拜訪不 夠,就去第二次、第三次,價錢比不過別人,就從技術、服務品質下手,所以晨星要求員工在客戶提出問題的二十四小時內,必須抵達客戶門口,就算趕不及也得在 二十四小時內,給客戶一個完整的回覆。 一位IC設計同業副總說,大部分公司遇到客戶有問題時,通常要查出到底哪裡出問題,都有一個標準作業程序(SOP),內部往往得先耗時檢查很多步驟,但晨星主管會直接叫工程師立刻趕去現場,把問題直接找出來並當場解決,光是這一點,就讓晨星爭取到更多客戶的心。 「就 算不是用晨星的晶片,只要客戶一通電話來,我們就得趕到現場去解決。」晨星員工說,即使時至今日,晨星已不再是小公司了,但仍舊力行這套制度,甚至別家晶 片供應商的產品出了問題,晨星工程師也會幫忙解決,正是這樣的服務品質,讓晨星贏得許多訂單,包括綁住LG(樂金電子)這個大客戶,每年將數十億元訂單下 給晨星。 此外,在晨星成長初期,縱使員工自己掏錢投資公司,晨星也一律「鎖股」(統一集保)。梁公偉、楊偉毅等人的目的很簡單,就是要員工專心在工作上,只要產品做得出來、有績效,員工配得的股票就多。 他 們經常得關在war room(作戰室)裡,在一個狹小的會議室,沒有任何隔間,擠著來自各部門的員工,「一時間做不出來,又較緊急的project(計畫),就得往裡面 關。」晨星員工透露,這樣做的目的就是要省去層層溝通的成本,「所有人關在war room,有問題就直接說,做不完就不能走,直到問題解決為止。」在沒有任何隱私權的工作環境裡,晨星就是這樣做出一顆顆讓他們稱霸電視產業的晶片。 至於資訊管控,晨星更是厲行保密工作,讓員工向來對公司產品線只知其一、不知其二,在晨星決定公開發行前,幾乎沒有一位員工能夠完整地將晨星的產品線講出來,連晨星最早期創業員工之一的前財務長高金門,要與晨星投資人吃飯,都得先向梁公偉報備,可見晨星管控的嚴謹程度。 種種高壓管理交織出的集權統治文化,都讓晨星蒙上一層神祕色彩。若每年三○%速度成長的鴻海,是以員工血尿撐起的帝國江山,那每年以倍數成長的晨星,就是員工賣肝、賣命換來的魔鬼企業,幾乎沒有任何公司能比擬。 超越極限 不比規模比速度,唯快不破只是,這還不足以凸顯晨星異於其他IC設計廠之處,晨星要勝出還得要有「速度」。今天想在全球半導體產業裡脫穎而出,不是像台積電用龐大規模將對手甩開,就得像聯發科搶在同業之前,用turn-key(完整解決方案)公板,一次吃掉大半市場。 對 一家僅九年歷史的IC設計廠晨星來說,規模還比不上聯發科,所以,他們就得要更快,比同業更快推出新產品、更快找到問題的解決方案。一般的IC設計廠,只 要成功開發出一顆「會賣」的晶片,就可以靠它吃喝三年,「可是晨星不一樣,別人三年做一顆IC,我們只有半年的時間。」晨星員工說,楊偉毅給他們的時間永 遠比別人短,「他自己是研發出身,他很清楚做這些產品需要多少時間。」每當客戶將有問題的產品送回來時,一般是先假設問題點,再一一去嘗試是否有解決方 式,但這樣的工作模式並無法對楊偉毅、史德立這些主管交差,「tape out再tape out(試產)是沒辦法解決問題的,他要你一刀就切到核心,一次就找到問題在哪裡,一次就要將所有的問題都解決。」曾跟在楊偉毅身邊多年的研發人員說,晨 星不希望員工用「剝洋蔥」的方式做事,不能剝了一層又一層,卻還找不到核心問題在哪裡,而是要用「一刀切進去」的方式。 唯有從最基本的做事 方式去改善,才能將晨星四位創辦人引以為傲的企業文化,貫徹到每位員工的骨子裡,才能真正將「速度」作到最快,因為晨星沒有如台積電、聯發科般「以大打 小」的本錢,所以他們只能「以快打慢」,在同業產品還沒推出前,就領先研發,當同業跟上後,晨星馬上就推出更新的晶片,將同業遠遠甩在後頭,因為江山代有 才人出,晨星若不快,馬上就會有新產品超越晨星。尤其在電視產業裡,控制晶片是影響電視畫質的關鍵,「電視廠商不會為了一顆晶片去砍價,他要的是效能。」 這在晨星的策略特色上,也略見端倪。當晨星決定要切入某項產品時,通常會直接採取連跳兩級的製程技術,他們要用最好的設計及最低的成本,直接把同業殺到退 出市場,完全不留任何餘地。 講究戰功 新人先當總經理特助 沒貢獻不晉升為了達到「速度」的快,過去九年擔任總經理的楊偉毅,親自盯每個正在開發的案子,每位處級以上的主管,都是他一手調教出來的,即使在其他IC 設計廠已是主管的人,來到晨星也都得先從「總經理特助」的職稱掛起,有了「戰功」才能進一步成為晨星主管。像現今晨星IC研發中心主管賈維國,五年前在威 盛已是中階主管的處長,來到晨星一樣得從「總經理特助」做起。晨星員工透露,總經理特助最多時達二十多位,因此晨星號稱隨時都有兩個「特助班」,作為未來 選拔高階主管之用。 儘管今日晨星已經壯大成為兩千四百人的公司,四位創辦人所堅持的四個核心價值:不斷的創新(constant innovation)、長期合作夥伴(long-term partnership)、更好的品質(superior quality)與更好的服務(superior service),至今都仍清楚地畫在晨星每位主管的馬克杯上。晨星能夠成功,四位神祕創辦人絕對是關鍵,由於他們做事的堅持,才造就出威脅聯發科的晨 星,只是隨著上市在即,其中三位創辦人退居幕後,到底未來的晨星如何運作,洞見觀瞻。 晨星其實不是Morning Star MStar說文解字 打 開裝有晨星晶片的電視,大大的MStar標誌,讓多數人以為就是來自於Morning Star的縮寫,因為晨星員工總得工作到深夜星星出來才能下班,其實不然。最早晨星四位創辦人是以「混合訊號技術(Mixed Signal Technology)」為長,於是就把公司的英文名取為MST,由於客戶覺得MST不好發音,也不好記,才將晨星的公司英文名增加了ar(always reliable),希望客戶知道晨星的產品值得信賴,因此才有了今日的MStar晨星的名字。 最神祕、低調的晨星創辦人梁公偉(Wayne Liang) 出生:1955年 國籍:台灣外省第二代 學歷:美國史丹福大學碩士、台大化工系經歷:晨星董事長、崇貿總經理、台積電協理、世大半導體業務副總、華邦處長特色:熱愛唱歌、活潑外向,是晨星對外的最佳發言人楊偉毅(Steve Yang) 出生:1960年 國 籍:大陸廈門人,妻子為越南華裔學歷:美國南衛理公會大學電機博士、浙江大學經歷:晨星總經理、崇貿科技、世大半導體混合訊號部門經理、德儀研發經理特 色:節儉、愛穿藍色西裝、打百元領帶史德立(Sterling Smith) 國籍:美國人,妻子為台灣人學歷:美國德州農工(Texas A&M)大學電機碩士經歷:晨星研發主管、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色:農場家庭、喜愛打獵,為晨星建立起IP半壁江山容 天行(Henry Yung) 國籍:香港人,妻子為台灣人學歷:美國德州理工大學博士經歷:晨星研發協理、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色:節儉,穿著像工友 晨星大事紀 —— 8年營收成長近百倍,挑戰產業龍頭2002年 5月 成立晨星台灣2005年 LCD monitor IC全球占有率達50%,排名第一2006年 工研院10大IC設計公司晨星上榜,引起市場注意2007年 在未上市股票交易中創下810元股王紀錄2007年 KY晨星成立,為上市準備2008年9月 金融風暴影響,晨星股價跌破160元2010年11月 聯發科股價跌至378元今年新低點,晨星股價飆上360元2010年12月 晨星掛牌上市時 間 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010上半年營收淨額(億元) 2.8 7 28 56 72.6 125.6 151.7 277.1 160.5 資料來源:晨星歷年股東會資料、公開說明書 註:2006年以前為晨星台灣公司 整理:楊卓翰 |
http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100ocld.html
阚治东在这篇文章中http://money.163.com/10/0726/10/6CGV5SEQ00253G87.html
他在合肥的一个讲座中提到是“深圳龙田电池”,见下面链接。
http://www.hfhouse.com/dirsee/inc/textshow.asp?/=1035&w=1-
因为文字是根据录音整理的,我怀疑是“雷天电池”
雷天我几乎可以肯定是吹大牛,还吹嘘模拟人体生命原理
http://sztqb.sznews.com/html/2009-03/25/content_560768.htm
这哪有一点点科学态度,整个一个跑江湖卖假药的。
但不知比亚迪是否如此,老巴的背书不会有假吧。
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韓國三星以不正當手段打壓台灣科技業者,引起科技業反彈,宏碁集團創辦人施振榮不滿地指出,韓國在商界的確是又奸又詐,但光有奸跟詐是無法讓一家企業永續經營。他認為,韓國可怕的地方不在於「大」,而是他們長期對人才的訓練! 口 述‧施振榮 整理‧林宏文、賴筱凡編按:韓國三星接連以自首、告密方式,讓台灣面板廠陸續遭到美國、歐盟重罰,連鴻海郭台銘都身受其害。身為宏碁集團創辦 人、台灣科技界領袖,施振榮重批韓國企業又奸又詐,「奸詐不是核心競爭力,光只有奸詐是無法讓一家企業永續經營的!」他認為,韓國人是所有人的敵人,與日 本連手抗韓,是台灣企業應該走的路。以下是施振榮接受《今周刊》專訪的第一人稱口述精要內容。 其實我們與韓國是很不一樣的,我們講究的是永續經營,希望讓我們的企業理念能夠延續下去,所以我們很不屑用不正規的手法來取勝。韓國在商界的確是又奸又詐,但奸跟詐不是核心能力,光有奸跟詐是無法讓一個企業永續的。 經營一個企業,與競爭對手爭千秋,是一定要爭的,但不能用這樣的方式。 韓拍「商道」卻無商道 「商道」是韓國的片,他們也只是講講而已。「商」講的是共創價值,是買賣雙方之間都有創造價值,買方把東西賣掉創造價值,賣方買到東西獲得價值;「道」則是講誠信、多贏。這樣看來,韓國確實沒有「商道」。所以,我覺得韓國不足以學,韓國的方法不會是我們的方法。 要如何抗韓?與日本合作是個方法。 像PC(個人電腦),就是台美合作打敗了韓國。韓國是獨大思惟,他們有很多很大的財團,像三星、LG(樂金電子)跟現代汽車,這是因為他們從日本學到了財閥的制度。日本絕對是值得所有人學習的,而大陸是所有人的機會,韓國是所有人的敵人,台灣則是所有人的朋友。 我們與韓國其實是有條件可以跟他們抗衡的,兩邊競爭實力看起來是五五波;但你走你的,我走我的,兩邊的企業經營模式是非常不一樣的,韓國有很多大企業,可是台灣卻有很多中小企業,這是很有活力的。 有一次Tom Peters(彼得斯,全球最著名的管理學大師之一,是後現代企業之父,著有《追求卓越》一書)來台灣,他就說,如果有機會讓他選擇當韓國或台灣的總統,他一定不喜歡當韓國總統,因為很有可能睡一覺醒來,隔天起床哪個企業倒了,整個韓國就垮了。 過去在科技業裡大家一直強調垂直整合,後來變垂直分工,到最後就會變水平整合整併。可是像PC再整合也是有限。同時,你看面板已經整併為這四大(指三星、樂金LGD、奇美電與友達),即使再整合,效益也不顯著。 應學習人才訓練與資源分配但有些產業不一樣。我講這些話可能會得罪人,像DRAM現有模式就不值得投資,本來就應該要改變,做生意只要你經營模式錯,就很難回收,還是要日台聯軍、美台聯軍才會有希望。 最近有一些新的制度很好,因為有了TDR(台灣存託憑證),外國公司可以來台灣發TDR,台灣公司與外國公司合作,這樣就能一體。所以我講「王道」,就是要共存共榮。 韓國其實不可怕,韓國可怕的地方不在於「大」,而是他們長期對人才的訓練、對設備的投資。一九八九年時,我有幸與史欽泰(潘文淵文教基金會董事長)一起去三星參觀,他們對先端設備的積極投資及對人才的訓練,尤其是三星人才訓練所都讓我們印象非常深刻。 所以我說「大」不可怕,重點在他們對資源的分配,把資源用在人才上,投資在設備上。 其實三星長期追求第一,追求卓越,我們也有很多一樣的科技廠,但用的方法不一定要和他們(指韓國)一樣。不一定要跟他們(指三星)比大,重要的是我們有沒有把足夠的資源投資在人才跟設備上。 其 實台灣擁有那麼多技術,重要的是設計一個架構,建立一個平台來整合這些技術;可是,整合是台灣科技業最缺的,第一受制於文化,台灣公司比較不願被整合;其 次則是台灣整合的機會很少,所以我才講說台灣應該多加強無形的基礎建設,像民主素養及法治精神,都比有形的基礎建設有助於資源的有效整合。 台 灣要生存就要創新,其實台灣如果要創新,首先要借重的就是台灣條件。台灣很小,科技產業有群聚效應,所以台灣科技廠可以把time to market(產品上市)的時間縮短,交貨時間很有彈性,但是空有這些條件,要是你不做品牌、不了解市場需求,能創造的價值會受限制。 我很擔心大家都只忙著現在,只忙著眼前的事情,而沒看到未來,沒時間想未來。其實對未來投資,時間拉得越長,風險就越小,如果沒有把眼界拉到未來,風險就會很大,這就是零存整取的概念,要先想到未來。 台 灣如果要進步,就應該找一個自己新的定位,像我小時不了,大還不錯!這是因為我在過程中不斷找到自己該做的事,別人已經做的事,我再去做就沒價值。應該要 專做能挑戰困難的事,所以台灣要多創新,多強調創新整合能力,不要怕犯錯,創新本來就會犯錯,如果當年大公司都不容許員工犯錯的話,那早就沒有今天的宏碁 了。所以我覺得台灣應該要形成一種文化,就是容許員工犯錯,然後創新整合,台灣才會進步。 |
http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-10/zOMDAwMDIyNTUzOQ.html
「從某種意義上來看,現在的國美,就是陳曉當初提出的(國美、永樂、大中)合併建議的兌現,而且,在合併之後,三家公司原來的老闆開始輪流出任董事局主席,這是多麼戲劇性的一幕啊!」3月9日晚間,一位已經離開國美電器的人士,對本報記者感慨地說。
的確有些造化弄人的味道。2008年至今,黃光裕、陳曉、張大中三人,都曾先後擁有一個共同的身份,國美電器(0493.HK)董事局主席。
而目前,身陷囹圄的黃光裕依然在遙控著國美電器股權的爭奪戰;2006年國美、永樂合併的第一推動手陳曉,在與黃光裕家族的爭奪中最終敗下陣來,選擇了退隱江湖;而三年前拿到真金白銀退隱江湖的張大中,卻再次出山,成為了國美電器的「救火隊長」。
曾經的死對頭如今成了夥伴,曾經的夥伴如今成了不共戴天的世仇,還是那句話,「沒有永恆的朋友,只有永恆的利益」。
對於國美電器現任總裁王俊洲來說,同樣如此。他曾因與張大中的恩怨而逃離大中電器加盟其死對頭國美電器,並在國美電器從基層熬成「二把手」。而如今,昔日的老闆張大中,如今又成了他的頂頭上司。
命運,就是這樣輪迴。
三個人的恩怨
2007 年4月,在完成對永樂的併購後,陳曉、黃光裕、王俊洲作為國美電器的三巨頭,在國美電器全球家電峰會的現場再一次面對記者,而這時,永樂依然與大中在為一 年前戰略合作時交納的1.5億元保證金進行仲裁,一向口無遮攔的黃光裕說,「不就那麼點錢,那麼大年紀了,還一天到晚哭哭啼啼的,給他(張大中)算了。」
事實上,在此之前的20年間,同樣起家於北京的國美與大中,一直是北京電器連鎖行業的死對頭。不過,在市場份額的爭奪中,國美電器卻始終處於被動的狀態,儘管國美電器在全國範圍的拓展和資本市場的風光遠勝對手。
而王俊洲從大中叛逃到國美,國美、大中之間發生的所謂的商業間諜案,也讓雙方的關係長期處於緊張的狀態。為了尋求資本的支持,以抗衡國美,張大中也一直在尋找上市的途徑,同時也在尋求與其它區域性電器連鎖合作。
之 後,店面規模相近的上海永樂和北京大中就成為區域性連鎖「合縱連橫」的牽頭人,這一時期,陳曉和張大中保持著密切的合作關係,而永樂和大中也是上海、北京 市場的領導者。2003年,由永樂、大中、河南通利、青島雅泰等9家區域性連鎖組建的「中永通泰」建立,通過聯合採購來對抗國美、蘇寧這兩大全國性連鎖。
但2004年,陳曉領導的永樂,在得到了摩根斯坦利的支持後開始了全國性拓展,在2005年10月上市前,陳曉已經先後將中永通泰中的廣州東澤、河南通利、燦坤和廈門思文納入旗下。這時候,張大中與陳曉的關係開始有些變化,其實,陳曉也已經將目光瞄準了大中。
不過,上市之後,由於永樂的全國性擴張遇挫產生的業績壓力,以及與大摩的業績對賭,2006年初,永樂開始打著對抗百思買等外資連鎖的旗號,尋求與其他電器連鎖的換股或合併。
這時,2005年尋求上市失敗、兒子又無意接班的張大中,也有意退出江湖,他再度與陳曉走到一起,成為最先被說動的人。2006年4月,雙方簽署了戰略合作協議,而且陳曉也交給了張大中1.5億元的保證金,承諾一年內與大中合併。
但是,在協議簽署後不久,也許是陳曉與張大中對外聲稱的「挑戰國美」宣言刺激了黃光裕,他開始重新考慮陳曉當初的提議。三個月後,國美和永樂實現了合併,但黃光裕提出,要永樂結束與大中的合作協議,身處巨大業績壓力之下,陳曉選擇了就範,並孤身北上出任國美電器總裁。
陳曉拋棄大中、轉投國美,深深地「傷害」了張大中。雙方因為1.5億元保證金,一度鬧上了仲裁法庭,乃至張大中逢人便稱陳曉「小人」,而這時張大中對黃光裕同樣沒有好感,於是,他向蘇寧拋出了橄欖枝。
2007年,堅稱要出售大中的張大中,與張近東走到了一起,在一年的接觸後,張近東答應了張大中30億元的報價。不過,最後時刻,黃光裕一舉將收購報價提高了6億元,並放棄了此前存在爭議的1.5億元保證金。最終,張大中選擇了黃光裕,拿錢離場。
通過此次溢價收購,張大中與黃光裕的關係得到了修復,但對於當時的國美電器總裁陳曉,張大中卻始終沒有原諒。
所以,不難理解,2010年8月黃光裕與陳曉鬧翻後,外界第一時間傳出「黃光裕家族向張大中借款」的消息。在一位國美電器內部人士看來,如今張大中回來充當國美電器的救火隊長,「(與黃家)雙方走到一起,除了利益外,還因為雙方對陳曉都有恨」。
輪番執掌國美
在張大中與黃光裕因為利益一步步走到一起的同時,陳曉和黃光裕這對曾經的戰友卻真正到了分道揚鑣的時刻。
雙方從去年5月開始的國美爭奪戰,最終的結果是陳曉離開國美電器。而陳曉曾表示,最後悔的就是當初選擇與黃光裕的合作,將自己創辦的永樂一手賣給國美電器。
雖然,國美電器2002年開始進入上海市場,依靠低價模式曾經對永樂在上海的壟斷地位形成衝擊,但或許,在陳曉看來,對永樂威脅最大的並非國美而是發跡於南京的蘇寧電器,所以私下中陳曉與黃光裕的私交還保持得不錯。
不過,黃光裕在上市後的高調的表現,也讓陳曉感到不爽,於是,永樂也開始尋求通過上市來完成全國性電器連鎖的夢想,但是,與大摩的對賭,卻讓陳曉遭遇了創業以來最大的失敗。
按 照黃光裕家族的說法,當時是黃光裕收留了陳曉,並且讓其出任國美電器總裁,並且給予了最好的條件。雖然陳曉作為敗軍之將,在國美電器內部缺乏根基,但在國 美永樂合併後,黃光裕與陳曉還是保持了兩年多的蜜月期,這期間,二人聯手完成了對大中電器的收購,以及山東三聯商社的控股。
然而,按照陳曉 的說法,進入2008年之後,香港證監會的調查,已經讓其感到了黃光裕可能要出事,這時的陳曉,想到的更多是賣掉自己的股權然後全身而退。然而,2008 年11月之後,黃光裕、杜鵑夫婦突然被拘捕,國美電器一時陷入了群龍無首的境地,而與黃光裕家族溝通後,陳曉成為了國美電器新的董事局主席。
然而,陳曉與黃光裕的交惡,也正從此開始。最初,為了讓國美電器渡過難關,陳曉以個人資產作為抵押幫助國美渡過了資金危機,同時與王俊洲等高管一起談判引進戰略投資者,也許正是陳曉引入的貝恩投資,以及引進貝恩投資時答應的苛刻的條件,讓黃光裕家族感到不滿。
更為重要的是,為了挽留核心管理層,2009年7月陳曉和貝恩投資推出了覆蓋105名高管的管理層激勵計劃,這也讓此前一直反對管理層激勵的黃光裕大為不滿,於是,在2009年11月黃光裕恢復與外界聯繫後,雙方的矛盾開始逐步激化。
在2010年5月11日國美電器年度股東大會上,黃光裕家族代表否決了貝恩投資3名非執行董事人選,6月,陳曉公開表示了「要通過增發攤薄黃光裕家族的股權」,8月5日國美電器公告「起訴黃光裕」,而黃光裕家族要求「陳曉辭職」,雙方矛盾最終公開化。
一個多月的博弈後,9月28日的特別股東大會否決了大股東改組董事局的提案,但是也剝奪了董事局增發一般授權。
之後,黃光裕家族通過與貝恩進行多輪談判,並達成諒解,之後,作為小股東的陳曉成為了股東利益博弈的犧牲品。據稱,在2011年春節前夕,陳曉實際上已經被剝奪了國美電器的控制權。
3月9日,當陳曉離開任職4年的國美電器,開始自己「幸福快樂的生活」時,命運依然跟他開了一個玩笑:他的繼任者,是他曾經的朋友、夥伴和敵人,張大中。
三月十一日下午二時四十六分,芮 氏地震規模九‧○地震爆發開來的那一瞬間,海嘯便開始以每小時八百公里,相當於噴射機的速度向海岸襲來。 日本氣象廳監測海嘯的第一道防線,是在兩分鐘內,根據地震震央位置與規模,推算出海嘯可能的登陸時間與高度,以發布海嘯警報。只不過,氣象廳第一時間估計 的地震規模為七‧九,而地震實際釋放的能量,卻是這個初估值的四十五倍。 海嘯監測的第二道防線,則是海嘯登陸時的實際測量。日本沿海遍布氣象廳的「檢潮所」,其中利用水壓測量海面高度的「大型海嘯觀測計」,足以抵擋十公尺大 浪,能將海嘯登陸的時間與高度即時傳回。 但日本氣象廳萬萬沒有想到,即便有了雙重的監測,但這次的海嘯規模,卻是遠遠超乎掌控之外。 不敵機器極限 海嘯檢測站全毀,未能傳送數據 「海嘯可能很早便上陸,」三月十二日的記者會上,地震海嘯監視課課長橫山博文語帶遺憾的表示,海嘯在地震發生後快速來襲,居民很可能來不及往高處逃難。 事實上,青森縣到福島縣之間,測量海嘯實際資料的十八間「檢潮所」幾乎全被海嘯沖毀,沒能即時傳送任何數據。這意味著,沒有客觀的測量能告訴人們,海嘯實 際在何時上岸。 海嘯雙重監測系統的失效,說明了一件事:即便如日本這樣防災意識高漲的國家,再多的事前推演,只消一次的「出乎預料」,人們便只能接受大自然無情的毀滅與 破壞。 而真正的恐慌仍在後頭。首相菅直人在十五日召開緊急記者會,宣布核電廠火災引發高濃度核能外洩。地震威力超越核電廠的負荷,福島縣第一核電廠的四座機爐在 四天內發生三次氣爆,連自衛隊也不知所措,「我們完全沒有know-how(訣竅)……是從沒有過的救災經驗。」種種跡象顯示此次災害的規模,完全超乎日 本的預期與掌控之外。 雖說,世上沒有「萬全」的準備,但日本人從錯誤經驗中徹底學習的精神,卻足以做為所有國家防災的典範。 記取阪神教訓 遲遲未向自衛隊求援,延緩救災 相較海嘯肆虐下東北地區的滿目瘡痍,受到五級強震波及的東京首都圈,處處聳立的摩天大廈彷彿無損,就財物損失、死傷人數而言,傷害幾乎顯得微不足道。 「若說世界上有個地方,準備好應付這樣的歷史性災難,那一定是日本。」任職於美國戰略和國際研究中心(CSIS),研究天然災害危機處理的資深顧問懷特 (Stacey White)如此表示。日本做為防災救難的模範生,憑恃的便是從過去的錯誤中徹底反省改進,可說是用慘痛的教訓換來的。 尤其,一九九五年的阪神大地震,為日本全國上了難以磨滅的一課。 英國《金融時報》(Financial Times)回顧,相對於今日的沉著表現,當時日本政府反應是一片混亂,「內閣會議報告時指稱,京都發生了地震——而京都距離實際震央卻有五十英里。」政 府無法下定決心向自衛隊求援,災後救援行動更是反應遲鈍。 當時神戶區域散布著一九八一年之前興建,未達抗震標準的老建築,全毀、半毀的屋數超過二十萬棟。阪神高速道路坍塌的景象,更讓以建築技術自豪的日本工程師 抬不起頭來。 如今十多年過去,日本從阪神大地震的反省中走出來,一步步修正出近乎完美的地震因應程序。建築物必須能夠抵擋七級震度的地震,在反覆的宣導與演習下,就連 小學生也懂得在地震發生時暢通門戶、關閉瓦斯電源、不能乘坐電梯等基本知識,隨時儲備手電筒、飲水、口糧。 再造防災科技 速報系統,搶先三十秒示警 特別是日本民眾大難當前,仍表現出高度的冷靜與耐力,更是讓《紐約時報》(The New York Times)等國際媒體「向日本國民獻上最深的敬意。」 首當其衝的仙台市內,貨架上物資所剩無幾,人們仍舊安靜的依序排隊購物,或者花上幾個小時,靜靜等待公共電話打回家報平安。除了強調團體秩序,喜怒不形於 色的民族性之外,日本人災後沉著的反應其實是防災教育深耕多年的結果。 二○○七年十月啟用的「緊急地震速報」系統,則將日本的地震防災推向科技的最先端。雖然無法預測地震,卻可能趕在震波到達災區之前,透過電視、廣播、手機 簡訊,搶先三十秒送出警告。 面對災害,也許人定終究無法勝天,但是日本的例子說明了,世上雖沒有「萬全」的準備,但盡人事,卻是我們面對大自然,最應該學會的謙卑。 然而,大海嘯引發的核電廠危機,對日本而言,卻是一個全新挑戰。善於記取教訓的日本,能否在缺乏任何經驗法則下,化解前所未有的威脅?這不但是日本,更是 全世界需要共同解答的新課題。
2011-3-21 TCM
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將美國汽車巨人克萊斯勒從破產邊緣救回來的執行長馬奇翁,五月八日在美國托萊多大學(University of Toledo)的畢業典禮上致詞。除了呼籲畢業生們找到核心價值觀,他更要求年輕人絕不放棄尋找新的事物、新的挑戰。 口述‧塞吉奧‧馬奇翁 整理‧楊卓翰謝謝各位,來到這裡真是榮幸。我聽說你們上個月的女子籃球隊得到全國女子季賽冠軍。我的大學四年唯一學會的運動就是喝啤酒,而且我還很差勁 (觀眾大笑)。我很榮幸來這裡致詞,因為今天對你們來說,是一個非常重要的日子。我不知道你們是怎麼努力到達這一天的,我也不知道你們對未來有什麼樣的夢 想,所以我不能給你們什麼建議。 不過,我的身分及職位,好像讓我變成了你們好奇的對象。前幾天,有一位八年級的學生(國中二年級)寫信給我。他問我,我大學畢業之後是怎麼當上執行長的,還有他該念什麼科系才會變得和我一樣。這個孩子就像你們現在一樣,想要一個有影響力的人來幫助自己做決定。 談核心觀念 要當命運開創者 別當犧牲者但是我沒有一張畫好的藍圖給你,也不打算告訴你怎麼做。我所能做的,就是分享我對於人生的看法。在未來的幾年內,你們會進到一個開放且迅速改變 的環境裡接受挑戰。在這充滿變動的世界裡,你必須做出很多妥協;但是,你一定要有一個核心的價值觀,否則就會在變化中迷失了初衷。你的心中,一定要有一個 不能討價還價的「選項」。 找到這個核心價值觀,比你所有的學術成就都還要重要。尋找屬於自己的信仰需要時間的累積,還要下很多工夫,而你的回報將是你的崇高人格。美國原住民把良知 比喻成心中一顆尖銳的三角石,每當你侵犯了自己的原則,這顆石頭將會狠狠地刮傷你、提醒你;但同時它也會被磨去一些銳角。 如果你不斷地磨它,這顆石頭就會變圓,你的良知就再也無法分辨是非。如此一來,在這個沒有界線的世界裡,你將成為一個沒有原則的人,正義感、人格、誠信或他人對你的尊重,這些東西都會離你而去。 切記,每當你做出選擇及承諾時,都是一個關鍵時刻。實現承諾是一個至高的榮耀及特權,也是克萊斯勒(Chrysler)的核心價值觀。兩年前金融風暴時, 我的公司聲請破產保護。克萊斯勒被大部分的金融分析師、媒體、民眾判了死刑。有了政府的金錢援助,我們才能捲起袖子,從最基層開始改革。 如今克萊斯勒已經復活,今年第一季,我們終於轉虧為盈。兩年後,我們就可以連本帶利,把我們向社會借來的錢全部還清。 我不是想吹牛,這不是我們的風格。我說這些是想告訴你們,如果堅持方向,有著強烈的動機和熱情,你最後一定會成功。我們的財務報表不只代表了兩年來的首次 盈餘,也代表了上萬名員工的韌性和努力不懈。他們見證了一家從地獄走回來的企業,如何恢復以往的光彩。他們不是大時代轉變下的犧牲者,而是自己命運的創造 者。 談個人價值 取決於付出 而不在拿取所以今天,看到你們即將領取畢業證書,我認為此刻更加重要。和這家公司一樣,這個世界比以往任何時候都更急切需要你們的才智及熱情,以及你們的 誠懇之心,來幫助它們走出困境。你們的學歷不只是為你個人及你的家庭帶來好處,同時也為更廣大的社會帶來福祉。 你們很幸運,能在這麼好的大學裡享有優秀的師資和課程。更重要的,這個大學的核心價值觀並不是小我,而是大我。愛因斯坦在七十多年前曾說過一句話,而我認 為至今仍然正確:「一個人的價值,在於他能付出多少,而不是他拿取多少。」人不應該只為了自身的成就而努力,而應該跨出局限自己的牆,為了外面的世界而奮 鬥。 我們身處在一個前所未有的開放時代,市場力量之強大已經無庸置疑,沒有人能阻止自由經濟的發展。這個開放的競技場,讓每個人都有機會一展身手,去爭取更好的生活。但我告訴你,這絕不是生命唯一的路。有更多、更大的問題,是自由市場在我有生之年都沒辦法解決的。 這個世界的發展已經危險得不平衡。很多地區不但貧窮、缺乏經濟實力,而且僵固的貧富階層也無法改變。有些國家正在為了生存而努力著,為了自由而奮鬥著,他們希望能有尊嚴的活下去,而有些人,只希望能活下去。這些問題,都提醒我們,所有的行為都有嚴重的道德後果。 談社會責任 未來領袖不能逃避的問題 在一九九九年的達沃斯經濟高峰會,南非當時的總統曼德拉,針對全球化的衝擊發表了一場演說,而我很榮幸能在現場。我想在這裡引述他的一段話,因為這段話是 講給全人類聽的:「全球化的利益,只有那些有錢有勢的國家、投資人、投機者拿得到。同時,更多弱勢的婦女和孩童正被貧窮給凌虐著。因此在座的每一位都應該 理解自己正享受著特權;二十一世紀的曙光到來時,攤在你們面前的,是許多未解的難題。」每一個以平等社會為目標的國家和領導人,都應該對這些字句有所體 認。 至今,我認為曼德拉所指的「未解的難題」仍然存在。因為我們日子過得太好,而對這個世界的問題漠不關心。我很懷疑,我們是否能夠開始正視這些問題。我也很 懷疑,我們是否能看到美國自己的困境之外,其他地區貧窮等更大的問題。我更懷疑,我們是否有辦法在貧富差距威脅全球經濟的永續性之前,解決這個問題。 面對這些困境,我沒有解答。但是我知道,如果我們寧可閉上眼睛,把責任推給其他人,那我們也是問題的根源之一。每一個人都對這個人類社會有責任,我們都必須為這個社會貢獻自己的知識、技能,來追求更崇高的目標。 我告訴你們這些,因為你們還年輕,世界的未來在你們手中。你們都是未來的領袖,所以身為世界公民的一分子,你們都有責任為更好的人類社會盡一份心力。唯有理解這些責任,你才能夠被稱作一位領導人。 對於各位未來的選擇,我有最後一個想法。在你們人生的道路上,完成教育是一個重要的里程碑。你們可能會以為,自己終於離開一個充滿規則的校園生活,以後就 可以自由了。你覺得自己終於能夠選擇想要的東西,過想要的生活。但我要告訴你,「覺得」你自由了和真正的自由是不一樣的。 我所說的真正的自由,存在你心中。真正的自由,是你心胸的開放、接受不同事物,也是你對每件意外所蘊藏無限可能性的認同。我給你們的建議是,別讓你過去的 決定影響你未來的發展。不管你讀了什麼科系,或是你之後第一份、第二份,甚至第三份工作是什麼,都不應該是你向新機會說不的理由。在那扇被你拒絕的門後, 往往有更多的發展性。 我在加拿大受了九年的大學教育。而我在大學選修哲學,因為在當時我認為那對我來說最重要。然後我去讀了完全不同的東西,我想當一名律師,所以讀了法律。接下來我又在不同的行業轉來轉去,從金融到生物科技,現在我生產汽車與卡車。 談開放心胸 用各種角度去探索這世界 我不知道哲學的背景是不是讓我變成一名更好的律師,或是一名更好的執行長。但我知道,那的確讓我對其他事物打開了心胸。 你未來會遇到很多扇門,而每一扇門都可能改變你和你的一生。但是除非你擁抱發生在你身上的事,你才能打開那扇門。我們總是過濾掉許多身邊的事情,只關心自 己知道的事。所以,盡情探索吧!用各種不同的看法滋潤你的心靈,用不尋常的事情來充實你的每一天。因為生命太短了,把時間花在我們已經熟悉的事物上不是太 可惜了? 那些無法從另一個角度看事情、聽從其他意見的人,等於放棄了充實生命的機會。最可惜的是,他們永遠不知道自己錯過了什麼。 就這樣,我一開始說不打算給你們的建議都講完了。這些建議是否有用,端看你明天會怎麼想,你未來會變成什麼樣的人。你是否對自己更有信心?是否會把自己更 向外推一步?別忘了,沒有人會強迫你勇敢地跳出去,離開舒適的小圈圈,你能靠的只有自己了。只有你能找到自己的翅牓,然後起飛。 我想引用我年輕時讀過的一本書作結,作者是希臘作家卡贊扎基斯(Nikos Kazantzakis)。他寫道:「我們就像是樹葉上的小蟲。有些無懼的人爬到了葉的邊緣,發現我們腳底下竟是一片深淵。我們聽著遠方其他葉子傳來的噪 音,了解到這世界原來是難以想像的龐大。有些人躲在原處害怕地發抖和哭泣;有些人則在葉子邊緣俯瞰懸崖,冷靜且勇敢地說,我喜歡!」我願你們每個人都可以 盡情接受這世界所賜予你的東西。我願你們每一天起床,都能看看這世界,然後說,「我喜歡!」祝你們一路順風! 典型工作狂 用6支手機遙控6家公司 克萊斯勒集團執行長馬奇翁於1952年在義大利出生,跟隨家族移民到加拿大。他在多倫多大學取得哲學學士學位後,又分別取得了MBA和法律學位。83年畢 業後,他展開多彩多姿的職業生涯,先後進入會計、貿易、科技及生技等公司,擔任的職位從專員、財務長一路升任為副總裁。 97年,他接下瑞士生技公司Lonza Group,接下來是飛雅特集團的執行長。在2009年,飛雅特買下克萊斯勒20%的股權,馬奇翁同時成為兩家公司的執行長。 馬奇翁是典型的工作狂,他的背包裡曾經有6支黑莓機,每一支代表一家他管理的公司。2004年他擔任飛雅特執行長時,公司正連續四年虧損,他以令人懾服的領導風格,帶領飛雅特在05年轉虧為盈。瀕臨破產邊緣的克萊斯勒,在他手上經過兩年的重整,於今年首次出現盈餘。 塞吉奧‧馬奇翁(Sergio Marchionne) 出生:1952 年 現職:克萊斯勒集團執行長、飛雅特集團執行長學歷:多倫多大學哲學學士、溫莎大學MBA、約克大學法律學士 |
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