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都話內地藝術市 場空前蓬勃,百年難得一遇,故此古董收藏家醫生C好坦白咁講,價錢實在太吸引,佢久唔久就想賣出一件兩件,套番晒所有收藏成本先。呢日潮州C請食潮州菜, 地方就係佢嘅潮州飯堂佳寧娜,點解唔去潮州商會?潮州C話佳寧娜位於旺區,交通方便啲喎,有佢響度,佳寧娜啲菜式與服務都起碼值得一粒米芝蓮星,故此大家 食得好高興。 席間幾位前輩又講起內地人買古董藝術品,地產C話確係旺得好緊要,最近北京拍賣會之中,一位香港才子收藏嘅一批小品就以四千萬 元賣出,令人驚喜。前輩L退休已久,平日好睇藝術展覽,佢盛讚澳門藝術博物館不時展出中國藝術珍品,附精美場刊,印刷好,內容正,對展出品之描述與歷史, 有精簡介紹,令參觀者對展出品有更深入認識,觀賞時更加有味道。 相反地,前輩L對香港藝術博物館就彈多過讚咯,佢最近去參觀一個展覽,展品有幾幅係地產C嘅珍藏,但場刊介紹得寥寥數語,簡單到極,佢問地產C知唔知,地產C唯有苦笑,話不便評論。 隔 一日,睇《亞洲週刊》報道,新加坡標新局主席楊烈國到馬來西亞檳城出席一個中小學優秀學生(曾參加全國奧林匹克數學賽,世界奧林匹克機械人創意大賽之獲獎 者)表揚大會時,給在場老師及學生一張名片,發出豪言:只要這些學生想進入新加坡的任何一所大學、任何科系,只要通知他一聲就可以。新加坡高官真巴閉,說 一句就可送馬來西亞叻仔叻女入新加坡大學,香港嘅孫局長恐怕哼都唔敢哼一句。飲茶時與外匯M講起此事,外匯M經常來往新加坡,又喜歡到澳門玩樂,佢對左丁 山講:「香港乜都要講規矩,講法治嘅社會,缺乏靈活性與酌情。我對收藏藝術品亦有少少研究嘅,澳門好肯使錢,招呼內地藝術官員夠熱情之外,使費不在話下, 夠晒鬆手,所以內地珍品到澳門展出係比較多而且搞得好。香港喎,藝術係清水衙門,冇budget,招呼內地藝術家官員,一切例行公事,做多啲都驚住俾人批 評商業化,為收藏家宣傳呀!所以好多新加坡澳門做得到嘅事,香港唔做得,一做就會俾議員與傳媒鬧死!」 |
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當NBC的美女體育記者知道我要 做王建民的故事,興奮的說:「他真的不簡單!我是他的大粉絲!」華盛頓國民隊最資深的防護員(葛伯)也驕傲的說:「我以他為榮!從來沒有看過一個球員像他 一樣有這麼堅強的意志力!」 一個台灣囝仔,竟能在異國土地上,用強韌的台灣精神風靡驕傲的美國人! 九月二十八日,今年球季結束前倒數兩天,王建民隨著國民隊到陽光普照的佛羅里達州出戰馬林魚隊,在比賽前接受《商業周刊》四十分鐘的獨家專訪。走出逆境陰 霾的他,心情顯得格外輕鬆開朗,雖然話依舊不多,笑容依舊靦腆,卻難得的跟我分享了兩年來的心路歷程與心境轉變。 以下是訪談內容摘要: 《商業周刊》(以下簡稱問):能不能跟我們分享一下這兩年的心情? 王建民(以下簡稱答):剛開完刀的時候,不曉得能不能回到球場,那時候就被洋基release(釋出),Nationals(華盛頓國民隊)給我一個機 會,在這邊復健,他們也是沒有趕(著)我要上場;讓我完全好了之後、可以丟(球)了再讓我出去。 這兩年,復健起伏滿大的,(常常)休息一、兩個禮拜又重新再來。反反覆覆每天做一樣的事情。那時候是滿沮喪的,可是也是想說看有沒有機會再重新回到球場。 問:這兩年是你人生中最大的低潮嗎? 答:嗯,對呀。 問:以前沒有經歷過? 答:以前也是有開刀過,不過那差不多一年多就好了。第一次開完刀就好了,沒什麼太多感覺,這一次開完刀,好像就是反覆反覆,好壞好壞,這樣(流露無奈的表 情)。 問:這種心情如何?覺得很折磨? 答:就怎麼講,就是會覺得,好像完全好像快好了,可是又好像投一場,又覺得,為什麼怎麼變得像開刀之前那樣痛(不自覺的轉動右肩)。 問:你有痛到很生氣過嗎? 答:(深呼吸)是沒有,但是他們把我送回去單位那邊(指佛羅里達春訓基地維耶拉,王建民的復健中心),他們幫我打那個針。 問:打什麼針?止痛針? 答:類似止痛針。 問:打完之後就比較好? 答:對(笑),打完之後,讓你舒服三天;然後,醫生就說,開這種刀就是這樣,就是每天要去丟(球),會痛還是要丟。因為你沒丟,就永遠回不來! 復健最痛苦的事,就是每天做一樣的東西 問:過程中最痛苦的一件事是什麼? 答:最痛苦,就是每天做一樣的東西,非常無聊,每天還是要去球場做一樣的東西,重複的這樣做。 問:復健的過程是怎樣? 答:每天就是一樣的。差不多七點鐘到球場,然後就開始做一些治療、冰敷啊、熱敷啊,做一些肌肉的東西,其實很無聊(皺了一下眉頭)。 問:復健的時候心情如何? 答:有時候是滿急的,因為每天這樣復健,狀況都差不多(意思是都沒有進步),會很想快點回到大聯盟。以前可以投到九十四、九十三(英里),所以那時候也不 曉得(這個速度)能不能回得來。 問:你有想過要放棄嗎? 答:那邊的防護員跟我說,就兩條路嘛,一條就是放棄不要打,另外一條,就是痛了還是要繼續撐著。 問:當防護員跟你說不要打,你的心情是什麼? 答:(笑)我說那不可能。有機會嘛!就再試試看。 盡量不聽唱衰的聲音 在球場讓他們看見實力 問:你受傷的時候很多人唱衰你,說你完了、沒救了,你怎麼面對這些負面的聲音? 答:(想了一下,笑)你就盡量不要去聽那些話,然後想辦法在球場上(證明)給他們看。 問:支持你走下去的動力是什麼? 答:動力喔,就是想回到球場上面吧! 問:回到大聯盟,第一場比賽的心情是什麼? 答:非常開心啊,真的沒有想到竟然還會有這個機會回到大聯盟出賽。 問:影響你回到球場上的最主要關鍵是什麼? 答:最主要的關鍵,應該就是球隊給我這個機會讓我回來吧,他們也沒有看一場丟一場(意思指對王沒信心),還是讓我繼續出賽。 投球投到手舉不起來但,你就是要撐過那個痛 問:球隊給你機會,但你自己做了什麼關鍵的事情? 答:(沉思)我好像做了比較多手臂的東西(訓練)吧!一些重量的東西,加強手臂的力量、伸展。上場投球的時候,讓手臂比較可出全力,其實狀況都是起起伏伏 啦,投一投就會開始痛,但你就是一定要撐過那個痛。 問:那個痛有多痛? 答:(眼光看著遠方藍天,左手不自覺摸摸右手肩膀)投完球之後沒辦法把手舉起來。 問:痛到手舉不起來? 答:嗯(點頭)。 問:這樣不會讓你覺得很挫折、甚至想放棄? 答:是不會想要放棄,痛差不多兩三天,然後就會恢復了。 問:放棄從來不是你的選項? 答:嗯(肯定的點頭)。 問:你有給自己時間表嗎? 答:就是兩年。他們(球團)會給我一個日期,(告訴我)六月幾號讓我打小聯盟,就不用待在那邊(復健基地);你就會想說,自己去達到,想說調整到什麼時 候,就可以到那邊去比賽。 我不能等的 是明明能做到,卻不去做 問:所以你度過低潮的方法,就是幫自己定下每個階段小小的目標? 答:對,我是這樣,可是,每個人不一樣。就是想要在什麼時間達到什麼東西。 問:但人家可能都不看好你可以達到這些目標。 答:人家如果不看好你,你就要想辦法去證明自己。不喜歡聽人家說你怎樣,那你就不要那樣。 問:但有些事情不見得是你可以控制的,比方說受傷。 答:那你就是要慢慢等。 問:你是可以「等」的人嗎? 答:看什麼事情。像受傷就沒辦法。不能等的就是(思考了一下)明明你可以做的,你卻不去做。 問:你覺得自己已經恢復顛峰時期了嗎? 答:(沉思,低頭看自己的手,一收一放)我現在球速還沒有完全回來,偶爾才會有九三(英里),現在差不多八十(指八十九英里)左右。 受傷後最大改變,是每一次投球都很珍惜 問:我現在看你比賽的感覺,比在洋基隊的時候更隨心所欲,似乎是很享受比賽,為什麼有這樣的變化? 答:嗯,待的球隊不一樣吧,在洋基壓力很大,現在比較放得開去打球。 問:你現在投不好會自責嗎? 答:自責還是會自責啦,可是,你就要想說,下一場再重來就好了,沒什麼大不了的。 問:你覺得受傷之後最大的改變是什麼? 答:最大的改變(沉思)就是,每一次投球的時候都很珍惜。 問:很珍惜?以前不珍惜? 答:以前沒有想,就丟。可是現在因為失去過。 問:所以以前是覺得理所當然? 答:嗯。 問:你明年的目標是什麼?十勝?十五勝?二十勝? 答:現在喔,就只想要快樂的在球場上打球。就是希望,身體要多保持健康。 問:如果請你給所有正在逆境低潮中的人一句話,你會想跟他們說什麼? 答:嗯,永不放棄吧! 【延伸閱讀】 心中只有一個聲音:回到球場建仔只是不間斷、不放棄的把每顆球都投好,即使肩膀刺痛,即使在最灰暗的階段,那些包裹著家人、球迷滿滿的期待與包容,讓他奮 戰的時候並不寂寞。 最痛的時候,也不在人前落淚在心情跌落谷底的時候,他選擇一個人煎熬;在難關擋在眼前的時候,他咬牙撐過去。他永遠把臉上的陽光散布給每個人,告訴大家: 我很好! 私底下的建仔,像個大男孩話不多、心不亂、人不傲。他感恩球迷、國人無條件的支持;我們感恩,他的故事讓我們在落淚時並不絕望。 |
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1971年,鄭崇華自籌30萬元台幣,在台北新莊民安路成立台達電子,當時創始員工不過15人,四十一載篳路藍縷,如今的台達全球營收約70億美元,僱員超過7萬人,創立以來的年複合增長率超過36%,成為全球開關電源供應器與直流風扇產品的領導廠商。
而鄭崇華卻為人低調,只願意隱藏在這家領袖級公司背後運籌帷幄,雖在外界聲名不顯,卻在台灣島內被企業界認為是「最被低估的企業家」。
而 今,年逾75歲的鄭崇華到了功成身退的時候。2012年6月,這位行業備受尊敬的企業家正式宣佈退休,不再續任董事長一職,只擔任公司董事,並出任榮譽董 事長,由海英俊接任董事長,鄭平擔任CEO。鄭崇華自述,「多年前即開始規劃接班梯隊,8年前任命職業經理人海英俊先生擔任台達副董事長暨CEO,實已開 始逐步交棒」,而新任CEO鄭平為鄭崇華長子。
在盛夏的北京見到退休後的鄭崇華,他表情輕鬆,一臉和氣,笑談自己不再需要為業績而緊張了。他與本報記者分享了其交接的心路歷程,以及在一個高速變動的行業浸淫40餘載不衰的心得與思考。
變革圖存
《21世紀》:大陸正討論「人口紅利」消失的話題,作為一家大型製造商,你們如何應對挑戰?
鄭 崇華:我們有過相關的經歷。台灣有一段時間,提倡「兩個孩子恰恰好」,很快,學校就從三個班級變成兩個班級,然後兩個班級就變一個班級了;工人的家庭環境 也好了,選擇更多,比如服務業興起了,可以去百貨店或者餐廳,服務業不像製造業那麼辛苦,來去也更自由。有一陣,我們在台灣沒法找到充足的工人,除了在大 陸和東南亞開設工廠外,那個時候我們就開始佈置自動化生產線。
其實,很多時候挑戰即商機。我們做自動化生產線要買很多器件,這些器件要跟 日本等廠商進行購買,價格都很貴。於是,開始自己來發展一些器件,每年增加一個項目,加了好幾年,就自己全部都做出來了,於是就賣全套設備,這就需要提供 匹配的服務,今天,台達已經把自動化生產線部門變成一個「系統服務」部門。
《21世紀》:1971年創業算起,你在電子行業浸淫超過40年,個人是如何看待行業變遷的?
鄭 崇華:1970年代台達興起的時候,客戶主要是消費品企業,以做TV的廠商為主,每一個客戶都是很有名的,比如當年的RCA、Zenith,在美國是前兩 大電視機製造商,如果RCA把價錢降一下,它就變成第一了,訂單會特別多,接著Zenith也降價了,那訂單又多了,反正兩家都是我們的客戶,此消彼長加 起來還是一樣。後來,日系的索尼、松下這些公司崛起,這些廠商就都沒落了。
現在的競爭格局又不一樣了。為什麼?其實很多方面跟領導者的意 識相關,以為自己做TV就真的以為一輩子能做TV,沒有去想,將來會變成怎麼樣,沒有預期到人的慾望、科技進步會推動產業格局慢慢轉移,沒有做相應的準 備。如果在位的領導者早做預備,應該比很多新型的挑戰者更有利,畢竟她本來就已經佔有市場了,完全有機會用新東西去代替,可是,很多巨頭都沒有這樣去做。
《21世紀》:俗話說「皮之不存,毛將焉附」,你的客戶很多都不在了,為什麼台達能活到現在,而且活得這麼大?
鄭 崇華:首要的是要去吸收人家的經驗教訓。不管其他人成功、失敗與否,那都是你自己的經驗。比如說某一個客戶的某一部分產品,他出了一個品質問題,一般人就 覺得人家做得不好,我們把它當作是不同的人都可能出現的問題,在某種狀況下,可能就會發生在自己頭上。無論做產品還是進行管理,都不能太大意,不要以為人 家產生的問題與自己無關,自顧自地跑。
同時,要時刻留心市場新的需求,評估自己有沒有能力去做。不是每一樣東西你都可以去做,考慮自己有 沒有競爭力,市場環境怎麼樣,談競爭環境,不是說你做得比人家好就可以,現在做得比人家好,照樣有虧本的。因此,台達集團在開發新產品方面非常積極,公司 成長下來,新產品開發相關的支出會佔到銷售額的6%左右,我個人相信,在滿足一定投資回報率、能給股東一個交代的前提下,就必須要大力投資未來,假如你什 麼不做,肯定沒有前途,就會像其他的公司一樣迅速沒落。
多元業務
《21世紀》:台達目前的業務分為電源及零組件、能源管理、智能綠生活三大產業板塊,這種多元化業務體系是如何設計的?
鄭 崇華:產業的選擇,很多時候要根據現實環境不斷進行調整。1971年,我們創業的時候生產電視零件,主要產品是電視線圈和中周變壓器(IFT),當時台灣 生產電視,這些零部件島內買不到,我們主要賣給島內的電視製造商。然後,台灣的工業迅速發展,能源的需求就不足,而電站的建設是需要時間的,這個時候,就 發現家庭用品、工廠設備中的原有電源供應
器效率很低,通常只有30%,普遍不高於50%,如果改成「開關電源」,效率能夠提升到至少60%,於是,開始進軍開關電源。
開 關電源要用風扇,我們最後買不到太多好的風扇,自己試做成功了,於是又自己來做。但在這一類產品上面,你只發展本土市場是不夠的,因為台灣市場容量小,於 是,產生壓力讓你更積極地參與到國際市場。現在,我們大部分電子產品都賣給世界上比較有名的廠商,其中,大部分產品是要根據客戶的需求來設計。
《21世紀》:如此多的產品線,是否會給內部管理帶來一些挑戰?
鄭 崇華:實際上,台達很多年前就發現了這個問題,比如我們進入開關電源的時機非常好,如果一個銷售員主要做開關電源,很容易拿到業績,那這下就麻煩了,畢竟 其他產品一樣有市場價值和核心技術,只是成長沒那麼快,假如大家都盯著一個產品,其他就沒有人管了,會被迅速冷卻掉了。於是,進行業務單元的拆分,每一個 單元實際上等於一個產品線部門,包括銷售在內全部分開。
然而,分開同樣會產生困擾。比如開關電源的銷售就去賣開關電源,對於其他產品他並 不會瞭解,可是顧客他可能需要其他的產品,於是,他不得不找另外一個單位來購買,人家就會困惑,你們明明不就一家公司嗎?目前,台達也在加強做整合過程, 就是說,銷售人員不僅要專注在某一個產品上面,對其他產品線也要有某個程度上瞭解,能把握住一些交叉銷售的機會。目前台達產品線的確是蠻多,內部人都容易 糊裡糊塗的,這都是挑戰。
《21世紀》:生意機會固然多,做與不做,取捨的標準在哪裡?
鄭崇華:現在聰明的人越來越多,以前你能做一個產品,就很吃香,就賣得很多,現在產品一量產,同類型的會出來好多好多。因此決策就多了一個條件,就是要思考太多競爭者加入的狀況,儘可能去做更獨到的東西,不要跟人家搶,這是台達從商的一個原則。
以 視訊產品為例,早期的時候,台灣廠商紛紛進入面板產業,覺得這是一個非常有前途的行業,我們也有一樣的看法,我們曾經很矛盾,畢竟自己是做電視產業起家 的,面板產業做還是不做?一看投資都那麼大,大家都去做,要把面板做得在市場上有競爭力,肯定非大不可,如果你的財力抵不過人家,這個部門很可能發展不起 來,現在慶幸還好當時沒有去做,做了就麻煩了。於是,我們就選了另外一條路,專攻高級投影機,比如最大的可以做到40000流明,直接投射到建築的立面, 業務發展非常好。
安心交班
《21世紀》:你曾說過,退休是經過長期準備和思考的。什麼時候正式開始思考這件事情,都做了哪些準備?
鄭崇華:有些機構的領導人,他就是不想下台,走路都走不動,還在那裡,實際上是對企業感興趣,就企業來說,在激烈競爭的環境當中,不僅要有豐富的經驗和智慧,必須要面對市場競爭,領導者體力要很好,要跑得動。
其實我早先就已進行一些規劃,起初覺得60歲退休,後來60歲變65歲,65歲變70歲,現在的話再也不能拖了。所幸,公司發展得蠻好,可以接班的人越來越多。
《21世紀》:海英俊先生1999年加入台達,為什麼選擇職業經理人接班?
鄭 崇華:在台達,有些是學校裡畢業的同學,畢業後就來到公司,對公司很認同,就一路走下去,同時,公司也要一些更高、更新的視野,我們總是尋求一些機會與外 界來接觸,如果外部經驗很有幫助,就把它引進來。在用人方面,台達部分是從年輕人培養,讓他熟悉、認同公司文化;同時也需要外部人帶來新的眼光、新的看 法。而接班人則要兩者兼修。
海先生本來在管理方面就很有經驗,加入後,非常瞭解公司的產品和運作體系,跟所有部門上上下下都已經打成一片。轉化的過程大家都很肯定。目前,核心團隊的成員在公司都做了很長一段時間,我對現有團隊蠻有信心,相信會做得更好。
《21世紀》:從董事長退休也沒多久,有感覺到不適應嗎?
鄭 崇華:還好吧,我覺得很輕鬆。過去的話,每天我都會憂慮一些不景氣的事情,這時候就輪到他們緊張了。其實,過去也不存在一個人說了算的問題,尤其是重大的 戰略決策,即便是董事長發起,也會有其他的建議進來,但決定權一定在最高的領導人,當然是董事長了,他要對整個公司的業務發展、業績情況負責。
(本報記者黃晨霞對本文亦有貢獻)
早在今年6月29日,噹噹就入駐了騰訊的QQ網購商城圖書頻道。
噹噹此舉,意味著不再與天貓這樣的公司為競爭對手,退出一線平台之爭。李國慶在微博上說,「從了。誰讓人家流量大呢。」「假牛X害死人,此一時彼一時。」
從去年年底開始,原本集體燒錢的B2C電商們發現融資困難,而自身又尚不盈利。在現實面前,它們陸續開始為了更低價的流量,為了賣掉更多貨品,進駐天貓、京東、蘇寧這樣的電商平台。目前已有至少87家獨立B2C網站入駐天貓,甚至包括1號店。而噹噹進駐天貓,使得這個格局更加清晰。
一名前噹噹管理層對《第一財經週刊》表示,噹噹的問題,恰恰在於戰略的搖擺:噹噹在業內以策略保守、李國慶以省錢著稱,當京東以賠本+融資的方式急劇拓展百貨品類和銷售額時,當凡客以高額廣告費獲得年銷售額幾倍的增長時,噹噹並沒有傚法。
隨著電商業整體的狂飆突進,噹噹又按捺不住,希望追求超過50%的年增長率,因此又著力擴展品類,並加入價格大戰。
在2010年年底上市不久後,李國慶一舉成為微博上的活躍人物,與挑起圖書價格戰的劉強東掐架掐得尤其兇猛,放言要「採取報復性還擊」與京東等對手進行價格戰。
隨之而來的,是價格戰、廣告戰、擴品類。
從結果上看,噹噹大而全的策略並未成功。雖然其收入一直增長,但成長速度卻遠不如京東、凡客,廣告成本也大致在3%上下浮動,並未能有效攤薄。
它也不再是小而美,其毛利率一路下滑。2010年12月上市時還盈利的噹噹,兩個季度後,2011年的第二季度,就陷入虧損,直到今天。其財報披露,今年第二季度其虧損額達1.22億,是去年同期的4倍還要多。
雖然噹噹賬上還有現金,按照今年第二季度它虧錢的速度,這些錢還夠它虧3年,但無論是李國慶,還是他那些從去年下半年逐漸發現融錢困難、開始叫嚷著要回歸理性的電商同行,都知道該想辦法了。
以求生為第一要務的B2C電商也開始採用一些它們以前沒做過的辦法:進駐天貓、京東、蘇寧易購、QQ網購等大電商的開放平台,以便獲得更多更便宜的流量,提升銷售額。
以往,這些網站的開放平台吸引來的都是小商家,或者沒有競爭關係的電商。如果進駐什麼都賣的大平台,意味著作為渠道商的電商將為平台提供更多的產品,更好的用戶體驗,多少有點為對手做嫁衣的意思。
噹噹原本是吸納其他人進駐的平台,已經吸引了國美電器、樂淘、酒仙網、百麗等進行合作。一度,噹噹也視淘寶為對手,李國慶也經常指責淘寶假貨氾濫,並且屏蔽了一淘對自己的數據抓取。
但噹噹在平台上的競爭策略並不成功。今年3月國美進駐噹噹時,噹噹曾豪言今年賣3C家電就要賣80億,結果今年上半年噹噹的營業額才有約23億,國美的進駐並沒有帶來預期的銷量增長。
噹噹正日益被邊緣化,看起來已經雄心不再。據艾瑞諮詢的數據,今年二季度,噹噹網在B2C市場中佔有1.3%的市場份額,位居行業第8位,與今年一季度相比市場份額下降0.5個百分點,排名也下滑3位。
因此,流量大,並且自己不直接採購圖書的騰訊QQ商城和天貓就顯得分外有吸引力。尤其是此刻距離每年都創造天量銷售額的「雙11光棍節」不遠了。今年5月,噹噹取消了對一淘的屏蔽抓取,並加入一淘的「一賬通」體系,允許消費者使用支付寶賬戶直接登錄噹噹下單。6月,天貓書城正式上線,當時市場就有傳言說噹噹網將與天貓商城合作。
騰訊和天貓無疑都將提升噹噹的銷售額和業績,但卻並非讓噹噹重回一線位置的解決辦法。
上述前噹噹管理層對《第一財經週刊》說,幾乎想不出好對策,除非噹噹能跟蘇寧易購這種有實力、也需要噹噹的電商經驗和人才的大網站合併。不過,做噹噹做了十幾年的李國慶和俞渝恐怕不會願意出售噹噹。
噹噹網對《第一財經週刊》稱,噹噹內部今年的策略有三個:一個是「請進來,走出去」,一邊將噹噹自己的流量變現,一邊上其他流量大的網站賣貨;第二是發展圖書、母嬰、服裝、家居這幾個優勢品類;第三個是差異化,做自有品牌。
這些策略看起來與諸多垂直B2C的做法類似,都不再是追求規模的路子。今年,噹噹明顯在價格戰中退居二線,但今年的毛利率相較去年年底略有上升,第一季度為14.2%,第二季度為13.1%。
首先教師醫生都可以係壞人,佢有錢都可以唔交租,你係咪諗住因為幾萬蚊就賣報紙唱衰個醫生同佢同歸於盡? 現時不少業主都會抽每年時間搵日上租客屋企食個飯,睇下自己間樓,順便打探下一張租約同唔同佢簽。總之除左牧師之外,諗樣於醫生, 律師, 教師行業都遇上過成身卡數,或行為怪異之輩,請名以職業取信於人。有時係該屋苑搵個租開樓既3人家庭,仲穩陣過租比一個成日要飛的律師。所謂物以類聚,如果你係好人一個,不難搵到個好的經經介紹個好租客比你。
另一點是,現有單位不是供滿5成先就可以出租。當然讀者可能已知,就是當單位按揭結欠少於樓價一半時,要同借貸銀行講明將物業用途轉為出租方可合規租予客人。一可以入紙同銀行申請,二是將成間樓轉按及在銀行做文件時申報出租用途。此問題在交流會中有人問及,所以在此一提,不是因為讀者來文而提出。
至於讀者比諗樣感覺是,精打細算,步步為營之女仕。當然人是要見面及交談才能有個真概念。如讀者是大膽之人,相信住係奧運站有間六百餘萬之兩房,不足為奇。兩人入息為$50k,借貸力為50000/10000*50%*2.59=6.4mil,加按後要供按揭$11000,而借款力已用了44%,在此旺市王宜再加碼入市。加上獅子銀行將全球性裁員,又不停打算將旗下子公司出售,為短期執靚盤數著想,反而害苦了在銀行界工作的讀者。還是做好部署等待時期。
由於收入水平不高也不低,建議「借得盡些少」,現有自住樓加按至七成,套出更多資金。在此亂世太保守也是個罪過。另外先生的position十分好,未有樓「上身」,可以下次先用九成買入自住新居,現有住宅就租出去,你是可以做擔保,因而不觸發雙倍從價印花稅那回事的。做擔保人和業主不同,只有義務而從無權利可言,極其量多筆人情債係手。萬一債仔走數,連該銀行信用卡筆數都要幫佢填埋,比為all-monies obligation。
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吳政憲打出元進莊品牌行銷,採取從契養到屠宰、加工一條龍作業模式,即使面臨禽流感後的嚴重缺貨狀況,他仍靠著冷凍禽肉供應市場四個月,更創台灣業者先例,把雞鴨冷凍食品賣進中國、杜拜,年營收上看五億元。 撰文‧林麗娟 雲林縣元長鄉是飼養鴨鵝的重鎮,今年初爆發禽流感後,連孵化場的小鵝也遭殃,如今放眼阡陌縱橫的水田旁,只見雞鴨不見鵝,市面上一鵝難求,連日以來,元進莊的大門都快被川流不息的訪客踏破,原來,十之八九都是經銷商登門來搶鵝、搶鴨。 「多少給我一些冷凍鵝肉吧?」「沒有鵝的話,就給我鴨肉,我做燒鴨代替燒鵝。」撲殺行動後,台灣年產六百萬隻的鵝市場一下子出現斷層,契養戶吳明山表示,「台灣九五%的鵝都被撲殺了。」身為雲林縣元長家禽生產合作社理事主席,同時也是元進莊負責人的吳政憲說:「還好先前加工二十萬隻冷凍鵝,讓我比其他人多撐四個月以上的市場供應量。」一條龍作業 巿占率五成「未來可能從美國進口鵝肉,但它的口感、滋味都比不上本土鵝。」本土鵝奇貨可居,元進莊新鮮急速的冷凍鵝肉行情扶搖直上,漲到雙倍以上,儼然是市場的獨家供應商。事實上,元進莊每天賣出的雞鴨鵝超過六千隻,國內市場上每三隻紅面番鴨就有一隻來自元進莊。長期提供鴨農、鵝農契養保證收購,以及投資加工冷凍設備,是元進莊屹立市場的兩個關鍵。 打出禽肉冷凍食品半壁江山的吳政憲,打從高中時期就跟著父親吳進興在養鴨寮、孵鴨場工作。當年國內畜牧業快速擴充,黑羽紅面番鴨一度供過於求,價格直直落,吳進興從法國引進漂亮的白羽紅面番鴨,改良品種,並獲二○○三年的神農獎。 吳政憲接班時,感受到禽農單打獨鬥,價格常受外在因素影響,決定成立家禽生產合作社,與禽農談出保證收購的供貨模式,敲開商機大門。○四年、○五年台灣接連爆發禽流感,雞鴨鵝飼養戶大受波及,此時合作社發揮收購、穩定價格功能,穩住了飼養戶的生計。 收購後的出路只有轉賣嗎?吳政憲的「養鴨學」懂得與時俱進,他接受農委會副主委王正騰的建議,自設孵化場、屠宰場,並增設冷凍加工設備。一年孵兩百萬隻鴨,其中五十萬隻加工製成冷凍食品;鵝、雞一年孵一百萬隻,加工冷凍的也有二十五萬隻以上,是全國唯一採取全程一貫化設備及作業的業者。加工後價差一倍,不僅使收購的家禽有出路,還能提高產品價值。 開發冷凍肉 十年打入超市「萬事起頭難。」吳政憲回首過往,一九九七年他就開始推廣冷凍肉品,弟弟吳鋐源、吳佳旻退伍後也加入跑業務,以「元進莊」、「阿進師」品牌分進合擊,拜訪南北部的外燴餐廳、團膳公司、傳統市場、生鮮超級市場,但當時大家對於吃冷凍的熟肉「還是很抗拒」,吳政憲咬著牙繼續投資,○二年蓋好冷凍廠,並通過HACCP(危害分析重要管制點)認證、ISO 9001品質管理系統標準驗證,創下養鴨人家興建水禽肉加工廠的先例。 為了朝冷凍加工市場發展,吳政憲積極赴海外觀摩、研發新品,陸續推出薑母鴨、鵝肉香腸、鵝排等產品,並因應外食、方便食的趨勢,推出兩人份的小包裝。歷經十年苦撐,終於在○七年歡喜收割,元進莊的冷凍產品打進大潤發、全聯、台灣楓康、宜蘭喜互惠等超市系統和火鍋店,使得他的禽肉供應市占率一舉過半。 台灣楓康營業處長簡肇毅指出,元進莊的品牌擁有加工鴨鵝肉生產履歷,又能針對不同通路客製化冷凍肉品,行銷相當有彈性。 吳政憲不停動腦想創意,一三年又推出滴雞精,強調高溫高壓萃取,不重複滴取,很快就在網購上熱銷,打進坐月子中心。在農委會畜牧處處長李春進的眼中,元進莊從鵝農、加工到自創品牌,一路轉進,展現的是農家企業化經營,追求競爭力的努力。 通過清真認證 外銷中東「永遠都要想出路,有拚才能有飯吃。」吳政憲總是懷有危機感,努力幫台灣的禽肉找出路。一○年肉品取得認證後,元進莊開始開發香港、中國市場,迄今四年來,每月出口一萬多隻雞鴨冷凍肉品,儘管買方須付高達四二%的關稅,中港市場還是埋單,創下近五千萬元的出口業績,整年度營業額更拉高到兩億元。不僅如此,接下來,元進莊有意在香港、福建投資品牌專賣店。 吳政憲又花一年時間,取得嚴格的HALAL清真食品認證,今年四月,元進莊五十大箱客製化的冷凍無骨雞鴨肉品裝上貨櫃,運往杜拜、阿聯酋等中東國家,賺取四千萬元外匯,,養鴨養出首度銷往中國、杜拜的跨國事業,鄉親好驕傲。 曾有建設公司老闆聽到吳政憲是養鴨的,輕蔑地問他,「我炒房地產,一年營業額兩億元,你養鴨能養到多少(營業額)?」吳政憲心想,「我的營業額不但是你的兩倍,還能把台灣的鴨肉外銷到中東國家,應該能讓父親感到欣慰。」確實,誰能想到,當年雲林一家小小鴨農,如今賣禽肉的營業額,還比賣房子高呢。 元進莊 成立:2007年 負責人:吳政憲(右) 資本額:0.5億元 客戶:華膳空廚、長榮空廚、興農團膳、大潤發、全聯、台灣楓康、宜蘭喜互惠超市、國防部副供品中心等 員工數:220人 近3年獲利:2013年營收3.5億元 2014年營收4億元 2015年營收預估逾5億元,挑戰EPS 5元 |