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莫羨人家靈活 左丁山

2010-12-10 AD




 

都話內地藝術市 場空前蓬勃,百年難得一遇,故此古董收藏家醫生C好坦白咁講,價錢實在太吸引,佢久唔久就想賣出一件兩件,套番晒所有收藏成本先。呢日潮州C請食潮州菜, 地方就係佢嘅潮州飯堂佳寧娜,點解唔去潮州商會?潮州C話佳寧娜位於旺區,交通方便啲喎,有佢響度,佳寧娜啲菜式與服務都起碼值得一粒米芝蓮星,故此大家 食得好高興。

席間幾位前輩又講起內地人買古董藝術品,地產C話確係旺得好緊要,最近北京拍賣會之中,一位香港才子收藏嘅一批小品就以四千萬 元賣出,令人驚喜。前輩L退休已久,平日好睇藝術展覽,佢盛讚澳門藝術博物館不時展出中國藝術珍品,附精美場刊,印刷好,內容正,對展出品之描述與歷史, 有精簡介紹,令參觀者對展出品有更深入認識,觀賞時更加有味道。

相反地,前輩L對香港藝術博物館就彈多過讚咯,佢最近去參觀一個展覽,展品有幾幅係地產C嘅珍藏,但場刊介紹得寥寥數語,簡單到極,佢問地產C知唔知,地產C唯有苦笑,話不便評論。

隔 一日,睇《亞洲週刊》報道,新加坡標新局主席楊烈國到馬來西亞檳城出席一個中小學優秀學生(曾參加全國奧林匹克數學賽,世界奧林匹克機械人創意大賽之獲獎 者)表揚大會時,給在場老師及學生一張名片,發出豪言:只要這些學生想進入新加坡的任何一所大學、任何科系,只要通知他一聲就可以。新加坡高官真巴閉,說 一句就可送馬來西亞叻仔叻女入新加坡大學,香港嘅孫局長恐怕哼都唔敢哼一句。飲茶時與外匯M講起此事,外匯M經常來往新加坡,又喜歡到澳門玩樂,佢對左丁 山講:「香港乜都要講規矩,講法治嘅社會,缺乏靈活性與酌情。我對收藏藝術品亦有少少研究嘅,澳門好肯使錢,招呼內地藝術官員夠熱情之外,使費不在話下, 夠晒鬆手,所以內地珍品到澳門展出係比較多而且搞得好。香港喎,藝術係清水衙門,冇budget,招呼內地藝術家官員,一切例行公事,做多啲都驚住俾人批 評商業化,為收藏家宣傳呀!所以好多新加坡澳門做得到嘅事,香港唔做得,一做就會俾議員與傳媒鬧死!」


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王建民:人家不看好 就想辦法證明自己!

2011-10-24  TCW




當NBC的美女體育記者知道我要 做王建民的故事,興奮的說:「他真的不簡單!我是他的大粉絲!」華盛頓國民隊最資深的防護員(葛伯)也驕傲的說:「我以他為榮!從來沒有看過一個球員像他 一樣有這麼堅強的意志力!」

一個台灣囝仔,竟能在異國土地上,用強韌的台灣精神風靡驕傲的美國人!

九月二十八日,今年球季結束前倒數兩天,王建民隨著國民隊到陽光普照的佛羅里達州出戰馬林魚隊,在比賽前接受《商業周刊》四十分鐘的獨家專訪。走出逆境陰 霾的他,心情顯得格外輕鬆開朗,雖然話依舊不多,笑容依舊靦腆,卻難得的跟我分享了兩年來的心路歷程與心境轉變。

以下是訪談內容摘要: 《商業周刊》(以下簡稱問):能不能跟我們分享一下這兩年的心情?

王建民(以下簡稱答):剛開完刀的時候,不曉得能不能回到球場,那時候就被洋基release(釋出),Nationals(華盛頓國民隊)給我一個機 會,在這邊復健,他們也是沒有趕(著)我要上場;讓我完全好了之後、可以丟(球)了再讓我出去。

這兩年,復健起伏滿大的,(常常)休息一、兩個禮拜又重新再來。反反覆覆每天做一樣的事情。那時候是滿沮喪的,可是也是想說看有沒有機會再重新回到球場。

問:這兩年是你人生中最大的低潮嗎?

答:嗯,對呀。

問:以前沒有經歷過?

答:以前也是有開刀過,不過那差不多一年多就好了。第一次開完刀就好了,沒什麼太多感覺,這一次開完刀,好像就是反覆反覆,好壞好壞,這樣(流露無奈的表 情)。

問:這種心情如何?覺得很折磨?

答:就怎麼講,就是會覺得,好像完全好像快好了,可是又好像投一場,又覺得,為什麼怎麼變得像開刀之前那樣痛(不自覺的轉動右肩)。

問:你有痛到很生氣過嗎?

答:(深呼吸)是沒有,但是他們把我送回去單位那邊(指佛羅里達春訓基地維耶拉,王建民的復健中心),他們幫我打那個針。

問:打什麼針?止痛針?

答:類似止痛針。

問:打完之後就比較好?

答:對(笑),打完之後,讓你舒服三天;然後,醫生就說,開這種刀就是這樣,就是每天要去丟(球),會痛還是要丟。因為你沒丟,就永遠回不來!

復健最痛苦的事,就是每天做一樣的東西

問:過程中最痛苦的一件事是什麼?

答:最痛苦,就是每天做一樣的東西,非常無聊,每天還是要去球場做一樣的東西,重複的這樣做。

問:復健的過程是怎樣?

答:每天就是一樣的。差不多七點鐘到球場,然後就開始做一些治療、冰敷啊、熱敷啊,做一些肌肉的東西,其實很無聊(皺了一下眉頭)。

問:復健的時候心情如何?

答:有時候是滿急的,因為每天這樣復健,狀況都差不多(意思是都沒有進步),會很想快點回到大聯盟。以前可以投到九十四、九十三(英里),所以那時候也不 曉得(這個速度)能不能回得來。

問:你有想過要放棄嗎?

答:那邊的防護員跟我說,就兩條路嘛,一條就是放棄不要打,另外一條,就是痛了還是要繼續撐著。

問:當防護員跟你說不要打,你的心情是什麼?

答:(笑)我說那不可能。有機會嘛!就再試試看。

盡量不聽唱衰的聲音 在球場讓他們看見實力

問:你受傷的時候很多人唱衰你,說你完了、沒救了,你怎麼面對這些負面的聲音?

答:(想了一下,笑)你就盡量不要去聽那些話,然後想辦法在球場上(證明)給他們看。

問:支持你走下去的動力是什麼?

答:動力喔,就是想回到球場上面吧!

問:回到大聯盟,第一場比賽的心情是什麼?

答:非常開心啊,真的沒有想到竟然還會有這個機會回到大聯盟出賽。

問:影響你回到球場上的最主要關鍵是什麼?

答:最主要的關鍵,應該就是球隊給我這個機會讓我回來吧,他們也沒有看一場丟一場(意思指對王沒信心),還是讓我繼續出賽。

投球投到手舉不起來但,你就是要撐過那個痛

問:球隊給你機會,但你自己做了什麼關鍵的事情?

答:(沉思)我好像做了比較多手臂的東西(訓練)吧!一些重量的東西,加強手臂的力量、伸展。上場投球的時候,讓手臂比較可出全力,其實狀況都是起起伏伏 啦,投一投就會開始痛,但你就是一定要撐過那個痛。

問:那個痛有多痛?

答:(眼光看著遠方藍天,左手不自覺摸摸右手肩膀)投完球之後沒辦法把手舉起來。

問:痛到手舉不起來?

答:嗯(點頭)。

問:這樣不會讓你覺得很挫折、甚至想放棄?

答:是不會想要放棄,痛差不多兩三天,然後就會恢復了。

問:放棄從來不是你的選項?

答:嗯(肯定的點頭)。

問:你有給自己時間表嗎?

答:就是兩年。他們(球團)會給我一個日期,(告訴我)六月幾號讓我打小聯盟,就不用待在那邊(復健基地);你就會想說,自己去達到,想說調整到什麼時 候,就可以到那邊去比賽。

我不能等的 是明明能做到,卻不去做

問:所以你度過低潮的方法,就是幫自己定下每個階段小小的目標?

答:對,我是這樣,可是,每個人不一樣。就是想要在什麼時間達到什麼東西。

問:但人家可能都不看好你可以達到這些目標。

答:人家如果不看好你,你就要想辦法去證明自己。不喜歡聽人家說你怎樣,那你就不要那樣。

問:但有些事情不見得是你可以控制的,比方說受傷。

答:那你就是要慢慢等。

問:你是可以「等」的人嗎?

答:看什麼事情。像受傷就沒辦法。不能等的就是(思考了一下)明明你可以做的,你卻不去做。

問:你覺得自己已經恢復顛峰時期了嗎?

答:(沉思,低頭看自己的手,一收一放)我現在球速還沒有完全回來,偶爾才會有九三(英里),現在差不多八十(指八十九英里)左右。

受傷後最大改變,是每一次投球都很珍惜

問:我現在看你比賽的感覺,比在洋基隊的時候更隨心所欲,似乎是很享受比賽,為什麼有這樣的變化?

答:嗯,待的球隊不一樣吧,在洋基壓力很大,現在比較放得開去打球。

問:你現在投不好會自責嗎?

答:自責還是會自責啦,可是,你就要想說,下一場再重來就好了,沒什麼大不了的。

問:你覺得受傷之後最大的改變是什麼?

答:最大的改變(沉思)就是,每一次投球的時候都很珍惜。

問:很珍惜?以前不珍惜?

答:以前沒有想,就丟。可是現在因為失去過。

問:所以以前是覺得理所當然?

答:嗯。

問:你明年的目標是什麼?十勝?十五勝?二十勝?

答:現在喔,就只想要快樂的在球場上打球。就是希望,身體要多保持健康。

問:如果請你給所有正在逆境低潮中的人一句話,你會想跟他們說什麼?

答:嗯,永不放棄吧!

【延伸閱讀】

心中只有一個聲音:回到球場建仔只是不間斷、不放棄的把每顆球都投好,即使肩膀刺痛,即使在最灰暗的階段,那些包裹著家人、球迷滿滿的期待與包容,讓他奮 戰的時候並不寂寞。

最痛的時候,也不在人前落淚在心情跌落谷底的時候,他選擇一個人煎熬;在難關擋在眼前的時候,他咬牙撐過去。他永遠把臉上的陽光散布給每個人,告訴大家: 我很好!

私底下的建仔,像個大男孩話不多、心不亂、人不傲。他感恩球迷、國人無條件的支持;我們感恩,他的故事讓我們在落淚時並不絕望。

 


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競爭是做更獨到的東西,不要跟人家搶

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-17/zNNDEzXzUwMDQzNQ.html

1971年,鄭崇華自籌30萬元台幣,在台北新莊民安路成立台達電子,當時創始員工不過15人,四十一載篳路藍縷,如今的台達全球營收約70億美元,僱員超過7萬人,創立以來的年複合增長率超過36%,成為全球開關電源供應器與直流風扇產品的領導廠商。

而鄭崇華卻為人低調,只願意隱藏在這家領袖級公司背後運籌帷幄,雖在外界聲名不顯,卻在台灣島內被企業界認為是「最被低估的企業家」。

而 今,年逾75歲的鄭崇華到了功成身退的時候。2012年6月,這位行業備受尊敬的企業家正式宣佈退休,不再續任董事長一職,只擔任公司董事,並出任榮譽董 事長,由海英俊接任董事長,鄭平擔任CEO。鄭崇華自述,「多年前即開始規劃接班梯隊,8年前任命職業經理人海英俊先生擔任台達副董事長暨CEO,實已開 始逐步交棒」,而新任CEO鄭平為鄭崇華長子。

在盛夏的北京見到退休後的鄭崇華,他表情輕鬆,一臉和氣,笑談自己不再需要為業績而緊張了。他與本報記者分享了其交接的心路歷程,以及在一個高速變動的行業浸淫40餘載不衰的心得與思考。

變革圖存

《21世紀》:大陸正討論「人口紅利」消失的話題,作為一家大型製造商,你們如何應對挑戰?

鄭 崇華:我們有過相關的經歷。台灣有一段時間,提倡「兩個孩子恰恰好」,很快,學校就從三個班級變成兩個班級,然後兩個班級就變一個班級了;工人的家庭環境 也好了,選擇更多,比如服務業興起了,可以去百貨店或者餐廳,服務業不像製造業那麼辛苦,來去也更自由。有一陣,我們在台灣沒法找到充足的工人,除了在大 陸和東南亞開設工廠外,那個時候我們就開始佈置自動化生產線。

其實,很多時候挑戰即商機。我們做自動化生產線要買很多器件,這些器件要跟 日本等廠商進行購買,價格都很貴。於是,開始自己來發展一些器件,每年增加一個項目,加了好幾年,就自己全部都做出來了,於是就賣全套設備,這就需要提供 匹配的服務,今天,台達已經把自動化生產線部門變成一個「系統服務」部門。

《21世紀》:1971年創業算起,你在電子行業浸淫超過40年,個人是如何看待行業變遷的?

鄭 崇華:1970年代台達興起的時候,客戶主要是消費品企業,以做TV的廠商為主,每一個客戶都是很有名的,比如當年的RCA、Zenith,在美國是前兩 大電視機製造商,如果RCA把價錢降一下,它就變成第一了,訂單會特別多,接著Zenith也降價了,那訂單又多了,反正兩家都是我們的客戶,此消彼長加 起來還是一樣。後來,日系的索尼、松下這些公司崛起,這些廠商就都沒落了。

現在的競爭格局又不一樣了。為什麼?其實很多方面跟領導者的意 識相關,以為自己做TV就真的以為一輩子能做TV,沒有去想,將來會變成怎麼樣,沒有預期到人的慾望、科技進步會推動產業格局慢慢轉移,沒有做相應的準 備。如果在位的領導者早做預備,應該比很多新型的挑戰者更有利,畢竟她本來就已經佔有市場了,完全有機會用新東西去代替,可是,很多巨頭都沒有這樣去做。

《21世紀》:俗話說「皮之不存,毛將焉附」,你的客戶很多都不在了,為什麼台達能活到現在,而且活得這麼大?

鄭 崇華:首要的是要去吸收人家的經驗教訓。不管其他人成功、失敗與否,那都是你自己的經驗。比如說某一個客戶的某一部分產品,他出了一個品質問題,一般人就 覺得人家做得不好,我們把它當作是不同的人都可能出現的問題,在某種狀況下,可能就會發生在自己頭上。無論做產品還是進行管理,都不能太大意,不要以為人 家產生的問題與自己無關,自顧自地跑。

同時,要時刻留心市場新的需求,評估自己有沒有能力去做。不是每一樣東西你都可以去做,考慮自己有 沒有競爭力,市場環境怎麼樣,談競爭環境,不是說你做得比人家好就可以,現在做得比人家好,照樣有虧本的。因此,台達集團在開發新產品方面非常積極,公司 成長下來,新產品開發相關的支出會佔到銷售額的6%左右,我個人相信,在滿足一定投資回報率、能給股東一個交代的前提下,就必須要大力投資未來,假如你什 麼不做,肯定沒有前途,就會像其他的公司一樣迅速沒落。

多元業務

《21世紀》:台達目前的業務分為電源及零組件、能源管理、智能綠生活三大產業板塊,這種多元化業務體系是如何設計的?

鄭 崇華:產業的選擇,很多時候要根據現實環境不斷進行調整。1971年,我們創業的時候生產電視零件,主要產品是電視線圈和中周變壓器(IFT),當時台灣 生產電視,這些零部件島內買不到,我們主要賣給島內的電視製造商。然後,台灣的工業迅速發展,能源的需求就不足,而電站的建設是需要時間的,這個時候,就 發現家庭用品、工廠設備中的原有電源供應

器效率很低,通常只有30%,普遍不高於50%,如果改成「開關電源」,效率能夠提升到至少60%,於是,開始進軍開關電源。

開 關電源要用風扇,我們最後買不到太多好的風扇,自己試做成功了,於是又自己來做。但在這一類產品上面,你只發展本土市場是不夠的,因為台灣市場容量小,於 是,產生壓力讓你更積極地參與到國際市場。現在,我們大部分電子產品都賣給世界上比較有名的廠商,其中,大部分產品是要根據客戶的需求來設計。

《21世紀》:如此多的產品線,是否會給內部管理帶來一些挑戰?

鄭 崇華:實際上,台達很多年前就發現了這個問題,比如我們進入開關電源的時機非常好,如果一個銷售員主要做開關電源,很容易拿到業績,那這下就麻煩了,畢竟 其他產品一樣有市場價值和核心技術,只是成長沒那麼快,假如大家都盯著一個產品,其他就沒有人管了,會被迅速冷卻掉了。於是,進行業務單元的拆分,每一個 單元實際上等於一個產品線部門,包括銷售在內全部分開。

然而,分開同樣會產生困擾。比如開關電源的銷售就去賣開關電源,對於其他產品他並 不會瞭解,可是顧客他可能需要其他的產品,於是,他不得不找另外一個單位來購買,人家就會困惑,你們明明不就一家公司嗎?目前,台達也在加強做整合過程, 就是說,銷售人員不僅要專注在某一個產品上面,對其他產品線也要有某個程度上瞭解,能把握住一些交叉銷售的機會。目前台達產品線的確是蠻多,內部人都容易 糊裡糊塗的,這都是挑戰。

《21世紀》:生意機會固然多,做與不做,取捨的標準在哪裡?

鄭崇華:現在聰明的人越來越多,以前你能做一個產品,就很吃香,就賣得很多,現在產品一量產,同類型的會出來好多好多。因此決策就多了一個條件,就是要思考太多競爭者加入的狀況,儘可能去做更獨到的東西,不要跟人家搶,這是台達從商的一個原則。

以 視訊產品為例,早期的時候,台灣廠商紛紛進入面板產業,覺得這是一個非常有前途的行業,我們也有一樣的看法,我們曾經很矛盾,畢竟自己是做電視產業起家 的,面板產業做還是不做?一看投資都那麼大,大家都去做,要把面板做得在市場上有競爭力,肯定非大不可,如果你的財力抵不過人家,這個部門很可能發展不起 來,現在慶幸還好當時沒有去做,做了就麻煩了。於是,我們就選了另外一條路,專攻高級投影機,比如最大的可以做到40000流明,直接投射到建築的立面, 業務發展非常好。

安心交班

《21世紀》:你曾說過,退休是經過長期準備和思考的。什麼時候正式開始思考這件事情,都做了哪些準備?

鄭崇華:有些機構的領導人,他就是不想下台,走路都走不動,還在那裡,實際上是對企業感興趣,就企業來說,在激烈競爭的環境當中,不僅要有豐富的經驗和智慧,必須要面對市場競爭,領導者體力要很好,要跑得動。

其實我早先就已進行一些規劃,起初覺得60歲退休,後來60歲變65歲,65歲變70歲,現在的話再也不能拖了。所幸,公司發展得蠻好,可以接班的人越來越多。

《21世紀》:海英俊先生1999年加入台達,為什麼選擇職業經理人接班?

鄭 崇華:在台達,有些是學校裡畢業的同學,畢業後就來到公司,對公司很認同,就一路走下去,同時,公司也要一些更高、更新的視野,我們總是尋求一些機會與外 界來接觸,如果外部經驗很有幫助,就把它引進來。在用人方面,台達部分是從年輕人培養,讓他熟悉、認同公司文化;同時也需要外部人帶來新的眼光、新的看 法。而接班人則要兩者兼修。

海先生本來在管理方面就很有經驗,加入後,非常瞭解公司的產品和運作體系,跟所有部門上上下下都已經打成一片。轉化的過程大家都很肯定。目前,核心團隊的成員在公司都做了很長一段時間,我對現有團隊蠻有信心,相信會做得更好。

《21世紀》:從董事長退休也沒多久,有感覺到不適應嗎?

鄭 崇華:還好吧,我覺得很輕鬆。過去的話,每天我都會憂慮一些不景氣的事情,這時候就輪到他們緊張了。其實,過去也不存在一個人說了算的問題,尤其是重大的 戰略決策,即便是董事長發起,也會有其他的建議進來,但決定權一定在最高的領導人,當然是董事長了,他要對整個公司的業務發展、業績情況負責。

(本報記者黃晨霞對本文亦有貢獻)


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人家強的地方 取之有道

http://cpleung826.blogspot.hk/2008/05/blog-post_28.html
從2007年7月開始, 止凡在上海工作了三個月, 之後又在新加坡工作了整整半年, 整年都跑來跑去, 參與不同地區的工程項目, 雖然不是建設香港, 總算是在建設這個地球, 不看金錢也算是有意義吧。

在工作的同時, 可以發現到香港人跟其他地方的人在工作能力上及態度上的分別。當然, 人家在工作能力及態度上不及香港人的地方有很多。比較之下, 香港人的工作態度是最好的, 但只是批評人家不可能令自己進步的, 在此希望集中學習人家的長處。

先談談上海的工程師, 因本公司在上海有分公司, 也僱用了內地的工程師, 因此我有機會與內地的工程師一起研究工程項目。

工作中, 我發現他們對技術細節及真理的追求是頗認真的, 每每都追問到底, 反而香港很多初級工程師會因為工期的問題而得過且過。有時候, 我會提出一些技術問題, 希望一些助理工程師給我找答案, 其實是看看他們對解決技術問題的興趣。我發現上海的助理工程師會不停在思考及試圖解決那些問題, 不時會向我提出他們的想法, 但香港的, 很快便忘記了我問過他們的技術問題了。

成都的項目中, 有機會與四川的設計院合作, 在四川成都, 西南院可以說是獨市的, 對政府審批過程瞭如指掌, 對一般當地的建築設計也十分熟悉, 這種慣性能對外來公司做成很大的排外性, 保護了其本地之工程師, 反觀香港的開放市場, 工程師早已工作得透不過氣。得知大部份西南院的工程師在兩、三年內只需負責一個項目, 確實有點感慨。

當然, 我們總要放眼國際的, 還有新加坡的工程師。

談新加坡人, 不得不讚賞他們的語言能力。新加坡是多種族的地方, 主要有四個民族: 華人、印度、馬拉及菲律賓, 新加坡政府立了英語為國家語言, 同時因為超過八成華人, 所以華語 (普通話) 也成為通用的語言, 這兩種語言令他們對外的競爭力大大加強。

雖然香港都是推行兩文三語的地方, 我們一般教育都會希望香港人能講英語、普通話及廣東話, 能寫中文及英文。但事實上, 當外國人到一些非市中心地區的屋邨, 相信他們用英文購物或生活會遇到困難, 因為香港的英語未能普及至低下層。但新加坡就不同, 大部分新加坡人都懂英語, 就連屋邨角落的草根市民都能用英語對答如流。

不僅如此, 新加坡人的英文字彙也十分厲害, 因為這是他們生活的需要。舉例說, 一個英文水平還可以的香港大學畢業生, 能以基本的英文跟外國人對答, 加上一點點模仿外國的口音, 聽起來實在了不起, 但當他一走進餐館內, 可能跟新加坡人的英文水平高低立見, 因為香港人的英文字彙能力實際上相當不足。

牛腩河、榴槤、火龍果、帶子、石斑魚、鮑魚、節瓜......以上的英文字彙怎樣寫、怎樣讀? 如果是香港人的你能懂的話, 相信你算是英文水平不錯的一群了。但在新加坡, 這些只是一些連一個路邊小孩都懂的字彙而已。

不過不要氣餒, 止凡也發現香港人在多方面有過人之處, 而這些過人之處更是只有香港人擁有的優勢, 有機會再分享。


此文章首次在「永不當田雞」發表於 2008-5-28

後記

2007年至今已經是5年多時間了, 到外國吸收工作經驗實在難得, 這些經驗對我的工作及人生閱歷至今仍有很大幫助。當年寫這篇文章最後留筆, 說有機會分享一下香港人擁有的優勢, 今天可以略略分享一下。

其實工作至今天, 工作也轉過不只一次, 我更加欣賞香港人的一樣長處, 是其他國家的人不及的, 就是「轉數快」, 亦可說是「彈性」、「識轉彎」之類, 同樣的問題, 落到內地人或新加坡人, 甚至英、美、歐洲人, 看似解決不了的時候, 香港人就能想方設法去解決, 這種目標為本的做事方法在香港的私人公司十分普遍。

為何我說是私人公司呢? 因為我也做過公營機構, 亦有不少朋友在政府部門工作, 政府及公營機構的做事方式給我的印象正是內地人及新加坡人的做事方法, 是100%跟足規條, 出事也不會轉彎, 因為他們深信, 只要跟足規條辦事, 就算出事也不是他的錯。

前特首曾蔭權正是公務員出身, 他的思維絕對是「多做多錯、少做少錯、不做不錯」。今天, 屬於私人公司董事的梁振英上場, 相信會有很多動作, 對問題的解決會比較「香港人式轉彎」, 但是好是壞呢? 要看看吧。
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「誰讓人家流量大呢」 噹噹還是從了天貓

http://www.yicai.com/news/2012/11/2229265.html
10月30日,噹噹網進駐淘寶天貓開設了旗艦店,並且這不是淺嚐輒止:噹噹將帶著自己的80多萬種圖書和30多萬種百貨商品入駐,其天貓旗艦店目前已經有53萬多種圖書出售。

早在今年6月29日,噹噹就入駐了騰訊的QQ網購商城圖書頻道。

噹噹此舉,意味著不再與天貓這樣的公司為競爭對手,退出一線平台之爭。李國慶在微博上說,「從了。誰讓人家流量大呢。」「假牛X害死人,此一時彼一時。」

從去年年底開始,原本集體燒錢的B2C電商們發現融資困難,而自身又尚不盈利。在現實面前,它們陸續開始為了更低價的流量,為了賣掉更多貨品,進駐天貓、京東、蘇寧這樣的電商平台。目前已有至少87家獨立B2C網站入駐天貓,甚至包括1號店。而噹噹進駐天貓,使得這個格局更加清晰。

一名前噹噹管理層對《第一財經週刊》表示,噹噹的問題,恰恰在於戰略的搖擺:噹噹在業內以策略保守、李國慶以省錢著稱,當京東以賠本+融資的方式急劇拓展百貨品類和銷售額時,當凡客以高額廣告費獲得年銷售額幾倍的增長時,噹噹並沒有傚法。

隨著電商業整體的狂飆突進,噹噹又按捺不住,希望追求超過50%的年增長率,因此又著力擴展品類,並加入價格大戰。

在2010年年底上市不久後,李國慶一舉成為微博上的活躍人物,與挑起圖書價格戰的劉強東掐架掐得尤其兇猛,放言要「採取報復性還擊」與京東等對手進行價格戰。

隨之而來的,是價格戰、廣告戰、擴品類。

從結果上看,噹噹大而全的策略並未成功。雖然其收入一直增長,但成長速度卻遠不如京東、凡客,廣告成本也大致在3%上下浮動,並未能有效攤薄。

它也不再是小而美,其毛利率一路下滑。2010年12月上市時還盈利的噹噹,兩個季度後,2011年的第二季度,就陷入虧損,直到今天。其財報披露,今年第二季度其虧損額達1.22億,是去年同期的4倍還要多。

雖然噹噹賬上還有現金,按照今年第二季度它虧錢的速度,這些錢還夠它虧3年,但無論是李國慶,還是他那些從去年下半年逐漸發現融錢困難、開始叫嚷著要回歸理性的電商同行,都知道該想辦法了。

以求生為第一要務的B2C電商也開始採用一些它們以前沒做過的辦法:進駐天貓、京東、蘇寧易購、QQ網購等大電商的開放平台,以便獲得更多更便宜的流量,提升銷售額。

以往,這些網站的開放平台吸引來的都是小商家,或者沒有競爭關係的電商。如果進駐什麼都賣的大平台,意味著作為渠道商的電商將為平台提供更多的產品,更好的用戶體驗,多少有點為對手做嫁衣的意思。

噹噹原本是吸納其他人進駐的平台,已經吸引了國美電器、樂淘、酒仙網、百麗等進行合作。一度,噹噹也視淘寶為對手,李國慶也經常指責淘寶假貨氾濫,並且屏蔽了一淘對自己的數據抓取。

但噹噹在平台上的競爭策略並不成功。今年3月國美進駐噹噹時,噹噹曾豪言今年賣3C家電就要賣80億,結果今年上半年噹噹的營業額才有約23億,國美的進駐並沒有帶來預期的銷量增長。

噹噹正日益被邊緣化,看起來已經雄心不再。據艾瑞諮詢的數據,今年二季度,噹噹網在B2C市場中佔有1.3%的市場份額,位居行業第8位,與今年一季度相比市場份額下降0.5個百分點,排名也下滑3位。

因此,流量大,並且自己不直接採購圖書的騰訊QQ商城和天貓就顯得分外有吸引力。尤其是此刻距離每年都創造天量銷售額的「雙11光棍節」不遠了。今年5月,噹噹取消了對一淘的屏蔽抓取,並加入一淘的「一賬通」體系,允許消費者使用支付寶賬戶直接登錄噹噹下單。6月,天貓書城正式上線,當時市場就有傳言說噹噹網將與天貓商城合作。

騰訊和天貓無疑都將提升噹噹的銷售額和業績,但卻並非讓噹噹重回一線位置的解決辦法。

上述前噹噹管理層對《第一財經週刊》說,幾乎想不出好對策,除非噹噹能跟蘇寧易購這種有實力、也需要噹噹的電商經驗和人才的大網站合併。不過,做噹噹做了十幾年的李國慶和俞渝恐怕不會願意出售噹噹。

噹噹網對《第一財經週刊》稱,噹噹內部今年的策略有三個:一個是「請進來,走出去」,一邊將噹噹自己的流量變現,一邊上其他流量大的網站賣貨;第二是發展圖書、母嬰、服裝、家居這幾個優勢品類;第三個是差異化,做自有品牌。

這些策略看起來與諸多垂直B2C的做法類似,都不再是追求規模的路子。今年,噹噹明顯在價格戰中退居二線,但今年的毛利率相較去年年底略有上升,第一季度為14.2%,第二季度為13.1%。


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三人家庭 理財方案(答) Home Blogger

http://www.homebloggerhk.com/?p=8047

首先教師醫生都可以係壞人,佢有錢都可以唔交租,你係咪諗住因為幾萬蚊就賣報紙唱衰個醫生同佢同歸於盡? 現時不少業主都會抽每年時間搵日上租客屋企食個飯,睇下自己間樓,順便打探下一張租約同唔同佢簽。總之除左牧師之外,諗樣於醫生, 律師, 教師行業都遇上過成身卡數,或行為怪異之輩,請名以職業取信於人。有時係該屋苑搵個租開樓既3人家庭,仲穩陣過租比一個成日要飛的律師。所謂物以類聚,如果你係好人一個,不難搵到個好的經經介紹個好租客比你。

 

 

另一點是,現有單位不是供滿5成先就可以出租。當然讀者可能已知,就是當單位按揭結欠少於樓價一半時,要同借貸銀行講明將物業用途轉為出租方可合規租予客人。一可以入紙同銀行申請,二是將成間樓轉按及在銀行做文件時申報出租用途。此問題在交流會中有人問及,所以在此一提,不是因為讀者來文而提出。

 

 

至於讀者比諗樣感覺是,精打細算,步步為營之女仕。當然人是要見面及交談才能有個真概念。如讀者是大膽之人,相信住係奧運站有間六百餘萬之兩房,不足為奇。兩人入息為$50k,借貸力為50000/10000*50%*2.59=6.4mil,加按後要供按揭$11000,而借款力已用了44%,在此旺市王宜再加碼入市。加上獅子銀行將全球性裁員,又不停打算將旗下子公司出售,為短期執靚盤數著想,反而害苦了在銀行界工作的讀者。還是做好部署等待時期。

 

 

由於收入水平不高也不低,建議「借得盡些少」,現有自住樓加按至七成,套出更多資金。在此亂世太保守也是個罪過。另外先生的position十分好,未有樓「上身」,可以下次先用九成買入自住新居,現有住宅就租出去,你是可以做擔保,因而不觸發雙倍從價印花稅那回事的。做擔保人和業主不同,只有義務而從無權利可言,極其量多筆人情債係手。萬一債仔走數,連該銀行信用卡筆數都要幫佢填埋,比為all-monies obligation。

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女性CEO 分享:人家對咱有偏見 咱們怎麽破除它?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1114/147728.html

i黑馬:近兩年,科技界出現了很多女性CEO,比如雅虎CEO梅耶爾、惠普CEO惠特曼、IBM羅曼提。然後恰巧的一點是,這些公司的命運都不怎麽好。於是有人評價:女性不適合做公司最高領導人。是這樣嗎?國內有位創業者發表了一篇文章,談得恰好是這個,我們一起來看看。

以下為果合移動廣告CEO韓沂紋所寫,首發CSDN:


\i黑馬:又一典型的o2o案例——愛屋及烏,幹死傳統房屋中介:建一個在線虛擬中介,沒有租賃成本,用省下的成本一方面補貼經紀人,他們收入高了,一方面去補貼用戶,租房便宜了。愛屋吉屋今年3月成立,現在已突破了1200人。


對於當下以門店為核心的租房中介,也許我們都會認同存在著這樣的問題:

1.用戶沒少花錢,但對服務並不滿意;

2.中介沒少收錢,但能賺著錢的公司少之又少。

在移動互聯網的力量不斷觸及和改造著傳統行業之時,鐵板一塊的傳統租房中介領域也有新玩家入局。

“傳統中介公司服務模型不能讓用戶滿意,成本結構錯誤,”我們要“重新定義和設計房地產中介到底是什麽樣子”,愛屋吉屋聯合創始人鄧薇在接受搜狐IT專訪時並不掩飾自己的野心。在她看來,互聯網模式的基礎思維是讓買賣雙方在信息通暢、透明的市場情況下進行理性的選擇,而非制造信息不對稱的壁壘靠倒賣差價賺錢,後者正是當前傳統租房中介的邏輯。

自今年3月正式成立,到如今業務落地京滬,半年多的時間愛屋吉屋的規模已急劇膨脹到了1500多人,其中一線的經紀人約1200人。對比大多數互聯網初創十位數的團隊而言,這貌似是一家很重的公司;而相較傳統租房中介動輒過萬的員工規模來說,似乎又很輕。

實際上,相比於傳統租房中介,愛屋吉屋的確給我們帶來了一些新的東西:

1.無門店:鄧薇並不認為門店的有無和多寡是租房中介獲取用戶信任的基礎——用戶用最少的精力租到房子,出租方用最快的速度租出房子,經紀人用最短的時間撮合交易才是關鍵。盡管愛屋吉屋也在分公司向用戶提供簽約場所,但其明確自己的主要目標用戶是23歲至30歲之間的北漂和海漂群體,“我們認為他們是絕對的互聯網一代,他們租房的第一步一定從互聯網開始。”

2.單一經紀人:傳統的租房中介是“劃片而治”的,分支機構僅負責自己所在小小片區內的房源,相互之前也存在著競爭關系。而鄧薇則試圖打破這種規則,向用戶提供一對一的經紀人服務。不過,盡管愛屋吉屋在宣傳中將“全城帶看”作為廣告語,但鄧薇也坦言由於用戶的行為是理性的——大多數人的找房區域是4站地鐵輻射範圍內,由此為用戶服務的經紀人實際上需要負責的是這一範圍內的房源。換句話說,愛屋吉屋所做的是大幅擴大並根據用戶實際需求重新劃分了片區,從而提高了供求雙方的效率。

3.數據更新:鄧薇表示,愛屋吉屋有一支約200人的出租委托服務團隊負責信息的更新,以確保用戶看到的房源是有效的和準確的。“平均1.8次帶看完成簽約,一周之內就可以將租房出租,絕大多數房源在10天內就會完成更新。”

4.後續服務:對於出租後潛在的糾紛風險,鄧薇稱將通過合約來規定雙方的權利和義務,也會提供有限的幫助。同時,在短期內,愛屋吉屋並不會進軍類似自如客的租房托管市場和利潤更為豐厚的租房買賣市場。

5.經紀人的收入構成變化:相比於傳統租房中介經紀人最高不到4000元的底薪,愛屋吉屋給出的數字是6000元,而這一數字也得到了一線員工的證實。同時,經紀人的獎金也不再采用傭金抽成,而是依據用戶的滿意度。“經紀人沒有必要騙用戶,他需要做的就是服務好這個用戶,”鄧薇正嘗試打破一些潛規則。

對於愛屋吉屋的出現,傳統租房中介表現出了兩種截然不同的態度,以鏈家為代表的企業更多地選擇了“學習”,包括對於互聯網的改良;而另一些較為依賴於租房業務的企業則表現出了一定的“對抗性”。針對這些明面上或潛在的“反擊”,鄧薇表示自己並不怕打仗,而即便是大家都有了網站、有了APP,但由於其運營模式和成本結構並沒有發生變化,所以愛屋吉屋在模型架構上還是有自己的優勢的。

面對如此之重的模式和龐大的人力及營銷成本,作為前土豆副總裁和滬上打車應用大黃蜂的創始人,剛剛拿到B輪融資、在“燒錢領域”闖蕩10余年的鄧薇並不“在意”,並表示沒有盈利的壓力。而對於未來的規劃,鄧薇透露今後半年內將在京滬兩地繼續深耕,員工數量可能還會有3倍到4倍的增長,但不會擴展到新的城市。
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人家辦的理財工作坊 止凡

來源: http://cpleung826.blogspot.hk/2015/02/blog-post_24.html

今年一月,止凡與巴黎兄都算是成功搞了一個理財工作坊於我來說,這類題材及規模的演說可算是第一次,平日三五知己大話西遊的當然不算數啦。自從這次工作坊之後,我特別留意坊間一些blogger所辦的類似活動,看看人家的安排如何,亦有些感想。


話說我和巴黎兄加上康宏一位董事,三個演說總共近四個小時,每位188元,而當時巴黎兄想出的一個點子,即如果參與者買了我們其中一位的著作,費用更可減至168元。我看看一些其他blogger所辦的工作坊宣傳,看看費用,原來要收成800大元一位,更有專欄及財經書籍作家辦理財課程,費用為2000大元一堂。

值得留意的是,費用為800元及2000元的工作坊,其宣傳都例舉了內容,清楚說明了透過這工作坊或課程中,學員可以學到什麼東西。這樣的價錢,這樣的定位,感覺其實不太好,因為來賓都定會有很高期望,甚至有作為顧客及消費者的感覺。

正在看Micheal J. Sandel的新書叫"What Money Can't Buy",書中提到一個故事很有啟發性。

一些以色列的托兒所多遇到家長太晚來接小朋友的問題,於是老師很多時都要被迫留下來陪小朋友。為了解決這個問題,托兒所對遲到的家長收取罰款,誰知結果是遲來接小朋友的家長不減反增。

這其實是一項研究,結果反映出背後的理論是本來沒有罰款的話,家長對自己的遲到行為會感到內疚,所以會盡可能早點來接小朋友,但若加入了罰款,家長會視這為遲到的費用,即感覺上,付了費用後,遲到就是合理的,因為他們已經付出了代價。

這是所收取的費用,到底能否達至其根本意義,本來是「罰款」,但家長卻看成是「費用」。這故事也有所啟示,拿來看看工作坊的定位,算是搞一個blog友gathering也好,blogger分享會也好,所定立及收取的費用,參加者會如何看待呢?

金額多寡可以反映出一個概念,於以色列托兒所的故事,是「費用」與「罰款」的概念,於工作坊而言,是「入場參與分享會」與「課程學費」的概念,所以我與巴黎兄所搞的工作坊,跟別的工作坊所收的費用有概念上的分別。我們偏向定位為一起「夾錢」租借場地,作見面分享的費用,沒有想過透過教授什麼知識去賺錢。對於這個分享會的概念,我沒有多大問題,但對於視作一個課程,收取學費的話,感覺很不同,自問何德何能可以像講師般收學費授教別人呢?

尤其,若然工作坊以課程學費的概念舉辦的話,相信不太容許我這樣隨意式的風花雪月,因為收取學費,人家每分每秒都在計算值與不值的,沒有好好安排的內容能過關嗎?其實我心目中的形式就好像蔡瀾、曾淵倉、馬雲等人的精彩演說,沒有稿件,是多麼的隨心,喜歡說什麼都可以,將心中認為有意義的論點及小故事都分享一下,那天的工作坊,我大概算是達到心目中的畫面了。若是好像大學財務課程般地拿著powerpoint教授,必定乏味不少。

我沒有參加過坊間的工作坊或理財課程,所以不知道其實質內容如何,只不過看到這些費用有感而發,它們的費用金額是我們計及贊助付好場租的十倍價錢,這不會是「夾錢」聚一聚的概念,我想參與者預期所拿到的應該會更多。當然,財務知識這類東西,只要能拿到一兩招,啟發了方向,其回報又無法計算的,各位自己衡量吧。
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台灣第一家 元進莊禽肉打進中國、杜拜巿場 雲林養鴨人家 兩個關鍵年孵五億

2015-05-11  TWM
 
 

 

吳政憲打出元進莊品牌行銷,採取從契養到屠宰、加工一條龍作業模式,即使面臨禽流感後的嚴重缺貨狀況,他仍靠著冷凍禽肉供應市場四個月,更創台灣業者先例,把雞鴨冷凍食品賣進中國、杜拜,年營收上看五億元。

撰文‧林麗娟

雲林縣元長鄉是飼養鴨鵝的重鎮,今年初爆發禽流感後,連孵化場的小鵝也遭殃,如今放眼阡陌縱橫的水田旁,只見雞鴨不見鵝,市面上一鵝難求,連日以來,元進莊的大門都快被川流不息的訪客踏破,原來,十之八九都是經銷商登門來搶鵝、搶鴨。

「多少給我一些冷凍鵝肉吧?」「沒有鵝的話,就給我鴨肉,我做燒鴨代替燒鵝。」撲殺行動後,台灣年產六百萬隻的鵝市場一下子出現斷層,契養戶吳明山表示,「台灣九五%的鵝都被撲殺了。」身為雲林縣元長家禽生產合作社理事主席,同時也是元進莊負責人的吳政憲說:「還好先前加工二十萬隻冷凍鵝,讓我比其他人多撐四個月以上的市場供應量。」一條龍作業 巿占率五成「未來可能從美國進口鵝肉,但它的口感、滋味都比不上本土鵝。」本土鵝奇貨可居,元進莊新鮮急速的冷凍鵝肉行情扶搖直上,漲到雙倍以上,儼然是市場的獨家供應商。事實上,元進莊每天賣出的雞鴨鵝超過六千隻,國內市場上每三隻紅面番鴨就有一隻來自元進莊。長期提供鴨農、鵝農契養保證收購,以及投資加工冷凍設備,是元進莊屹立市場的兩個關鍵。

打出禽肉冷凍食品半壁江山的吳政憲,打從高中時期就跟著父親吳進興在養鴨寮、孵鴨場工作。當年國內畜牧業快速擴充,黑羽紅面番鴨一度供過於求,價格直直落,吳進興從法國引進漂亮的白羽紅面番鴨,改良品種,並獲二○○三年的神農獎。

吳政憲接班時,感受到禽農單打獨鬥,價格常受外在因素影響,決定成立家禽生產合作社,與禽農談出保證收購的供貨模式,敲開商機大門。○四年、○五年台灣接連爆發禽流感,雞鴨鵝飼養戶大受波及,此時合作社發揮收購、穩定價格功能,穩住了飼養戶的生計。

收購後的出路只有轉賣嗎?吳政憲的「養鴨學」懂得與時俱進,他接受農委會副主委王正騰的建議,自設孵化場、屠宰場,並增設冷凍加工設備。一年孵兩百萬隻鴨,其中五十萬隻加工製成冷凍食品;鵝、雞一年孵一百萬隻,加工冷凍的也有二十五萬隻以上,是全國唯一採取全程一貫化設備及作業的業者。加工後價差一倍,不僅使收購的家禽有出路,還能提高產品價值。

開發冷凍肉 十年打入超市「萬事起頭難。」吳政憲回首過往,一九九七年他就開始推廣冷凍肉品,弟弟吳鋐源、吳佳旻退伍後也加入跑業務,以「元進莊」、「阿進師」品牌分進合擊,拜訪南北部的外燴餐廳、團膳公司、傳統市場、生鮮超級市場,但當時大家對於吃冷凍的熟肉「還是很抗拒」,吳政憲咬著牙繼續投資,○二年蓋好冷凍廠,並通過HACCP(危害分析重要管制點)認證、ISO 9001品質管理系統標準驗證,創下養鴨人家興建水禽肉加工廠的先例。

為了朝冷凍加工市場發展,吳政憲積極赴海外觀摩、研發新品,陸續推出薑母鴨、鵝肉香腸、鵝排等產品,並因應外食、方便食的趨勢,推出兩人份的小包裝。歷經十年苦撐,終於在○七年歡喜收割,元進莊的冷凍產品打進大潤發、全聯、台灣楓康、宜蘭喜互惠等超市系統和火鍋店,使得他的禽肉供應市占率一舉過半。

台灣楓康營業處長簡肇毅指出,元進莊的品牌擁有加工鴨鵝肉生產履歷,又能針對不同通路客製化冷凍肉品,行銷相當有彈性。

吳政憲不停動腦想創意,一三年又推出滴雞精,強調高溫高壓萃取,不重複滴取,很快就在網購上熱銷,打進坐月子中心。在農委會畜牧處處長李春進的眼中,元進莊從鵝農、加工到自創品牌,一路轉進,展現的是農家企業化經營,追求競爭力的努力。

通過清真認證 外銷中東「永遠都要想出路,有拚才能有飯吃。」吳政憲總是懷有危機感,努力幫台灣的禽肉找出路。一○年肉品取得認證後,元進莊開始開發香港、中國市場,迄今四年來,每月出口一萬多隻雞鴨冷凍肉品,儘管買方須付高達四二%的關稅,中港市場還是埋單,創下近五千萬元的出口業績,整年度營業額更拉高到兩億元。不僅如此,接下來,元進莊有意在香港、福建投資品牌專賣店。

吳政憲又花一年時間,取得嚴格的HALAL清真食品認證,今年四月,元進莊五十大箱客製化的冷凍無骨雞鴨肉品裝上貨櫃,運往杜拜、阿聯酋等中東國家,賺取四千萬元外匯,,養鴨養出首度銷往中國、杜拜的跨國事業,鄉親好驕傲。

曾有建設公司老闆聽到吳政憲是養鴨的,輕蔑地問他,「我炒房地產,一年營業額兩億元,你養鴨能養到多少(營業額)?」吳政憲心想,「我的營業額不但是你的兩倍,還能把台灣的鴨肉外銷到中東國家,應該能讓父親感到欣慰。」確實,誰能想到,當年雲林一家小小鴨農,如今賣禽肉的營業額,還比賣房子高呢。

元進莊

成立:2007年

負責人:吳政憲(右)

資本額:0.5億元

客戶:華膳空廚、長榮空廚、興農團膳、大潤發、全聯、台灣楓康、宜蘭喜互惠超市、國防部副供品中心等

員工數:220人

近3年獲利:2013年營收3.5億元

2014年營收4億元

2015年營收預估逾5億元,挑戰EPS 5元

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