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一個巨人如果倒下，將引發多大的地震？

這個答案，正是數千萬南韓人近日最想知道的。因為五月十一日，三星集團會長李健熙心肌梗塞、緊急送醫；這位七十二歲的韓國首富，不僅個人身價超過新台幣四千億元，主掌集團年營收更相當於韓國國內生產毛額（GDP）的二三％，版圖橫跨半導體、面板、旅館、醫療、紡織、造船、金融、建築等，是韓國經濟最重要的成長引擎。

難關一：領導未來戰略室關鍵時刻問「對」的問題

這樣一個在全球牽一髮而動全身的大集團，此刻正走向史上最關鍵的十字路口。三星集團副會長、也就是李健熙的四十六歲長子李在鎔幾乎篤定接班，直白來說，即便三星已是牽動韓國股市市值兩成以上的大集團，仍有濃濃家族企業色彩。李健熙入院昏迷後，三星電子股價不畏利空，不跌反漲，五月十六日的市值甚至比他住院前還增加了近七％。

當三星成功被改造為亞洲最有價值科技公司，並被日本三星專家吉川良三譽為「全球決策最快的企業」，李健熙的管理模式看似簡單、卻又相當困難。

簡單說，三星設有編制約四百人的「未來戰略室」，李健熙每月與他們開會一次，拋出「如何搶進新興市場」、「如何打敗日本企業」等大方向的問題。由戰略室智囊團擬定作戰計畫，由李健熙判斷是否符合總體策略，權力可以由總裁層層下放到全球事業經理（GBM：Global Business Manager）。

說困難，則是李健熙如何在關鍵的時刻，問出「對」的問題，這種兼具「集權」與「分權」的特色管理，屢屢帶領三星成長。而現在大家關心的問題是，李在鎔是否承襲父親獨到的戰略眼光？

難關二：無重大功績靠老爸強化財務、股權鋪路

就像李健熙當年接班路徑一樣，李在鎔前年被父親安排出任集團副會長，跟在身邊觀摩學習，他從小就被送出國學習，與父親同樣具有韓、日、美三國名校的學歷，深刻培養國際觀，養成過程非常相似。

不同的是，李健熙在盛年時期就完成了改造三星的艱鉅任務，在歷史上留下不可磨滅的功績。但是李在鎔二○○○年學成歸國後，三個月內開設了十四家網路公司，短短不過一年，就在網路泡沫的重擊下倒地，最後是三星集團出資收拾殘局、買回股份，以挽回李在鎔的聲譽。

為了彌補兒子在集團內並無重大戰功的缺憾，李健熙近年不斷用財務與股權的強化，替李在鎔的接班鋪路；尤其二○一二年六月，李健熙年約八十歲的兄姐陸續為了爭奪三星股權而對他提告、陷入連串訴訟泥淖後，更強化了他這方面的盤算。現在，李在鎔身價超過新台幣一千五百億元（《富比世》全球第二百九十二名富豪），多出母親與兩位妹妹一倍以上。

然而，財務實力的鞏固只是一個面向，如果李健熙不能順利復原，李在鎔此時接班，面對的挑戰可不只是如此而已。

難關三：手機出貨驟降新引擎醫療衛生前景不明

就在李健熙性命交關之時，一家台灣手機零組件大廠也經歷了一場大地震。原本內部預估第二季營收將比第一季成長約一五％，但最後在法說會上卻只給「持平」的預期，背後元兇正是三星。四月底，三星電子無預警對全球主要供應商調降第二季手機出貨預估，而且減少幅度高達七五％，也讓這家台灣零組件廠大舉下修。該公司主管透露，與三星合作超過五年，雖然一向以對市場靈敏應變而著稱，但這次調整的幅度之大，卻是史上未有。

「全球業務會議一開完，大家都傻眼了！」這位主管回憶。而這也意味著，牽動三星電子營收高達五八％的手機部門，此刻正警報大響。

有產業觀察家開玩笑說，都是因為蘋果去年的iPhone5C和5S了無新意，拖累三星沒了學習的對象，兩強才同時在今年遭遇市佔率提高的瓶頸；但持平而論，三星也不是沒意識到把全部雞蛋放在手機部門的危機。

李在鎔在今年四月舉行的博鰲亞洲論壇演說時，雖然盛讚智慧型手機的商機成長之快、影響之大，是他此生不會再看到的重大發明。但他也說，全球智慧型手機可能會終結過去七年的連年高成長，逐步趨緩。

醫療衛生，是李在鎔替集團尋找的下一個成長引擎。三星原本就有醫療體系，現在要針對全球老年化、降低醫療成本等方向投入。但從現實面來說，醫療雖然是一個不能缺席的重要趨勢，不過從投入研發到展現成果耗時費力，遠遠不及手機這類科技產品的爆發力。能否符合全球對三星巨獸的高度期待？李在鎔面對的挑戰，似乎比父親更為艱鉅。

只能說，希望過幾年重新檢視三星營運成績單時，我們不必說出這樣的話：打造蘋果靈魂的，只有賈伯斯一人；能改造三星的，果然也只有李健熙一人。

【延伸閱讀】李健熙「低溫療法」救命， 甦醒率多一倍

李健熙這次入院急救，三星首爾醫院採用了「低溫療法」，這種把病患體溫降到三十二度至三十四度、持續四十八小時，藉此減少腦部缺氧損傷的療法，問世至今不過十二年，仍相當新穎，包括車神舒馬克、台中市長胡志強夫人邵曉鈴都曾採用。

將此療法引進台灣的台大醫院急診醫學部主治醫師黃建華表示，這適用於心跳停止、且無外傷出血的急診病患。以台大實行至今一百二十餘起案例來看，病患從昏迷中醒來的機率，能從八％提高到一六％，等於機率增加一倍，台灣已有十餘家醫院能夠施行。不過目前仍非健保給付項目，因此患者需負擔約六萬元的相關費用。

黃建華指出，低溫療法回覆體溫後的三至七天，是甦醒的黃金關鍵期；以李健熙十三日回溫計算，本週將是他恢復意識的重要關鍵。然而，李健熙在此之前，因菸癮而罹患肺癌，開刀併發肺水腫，又有高血壓、糖尿病等慢性病，是情況較嚴重的案例。

日本克洛絲(Cross Company》社長石川康晴，憑藉與眾不同的策略，讓營業額在過去十年增加二十倍，而他的目標是成為下一個ZARA、GAP和優衣庫。

他 是服飾業的異類。由於言行大膽，曾有人把他與推展優衣庫的迅銷會長暨社長柳井正相提並論。四十四歲的他，是「後柳井」時代最被看好的人。這位企業經營者名 叫石川康晴，也是旗下推出「地球音樂暨生態」(earth music & ecology》這個服飾品牌的克洛絲公司(Cross Company)創辦人。

眼光獨到

卡位車站大樓、郊外購物中心克洛絲目前正以明年在東京證交所一部新股上市為目標，其成長狀況甚為驚人，營收在過去十年間急增為約二十倍，集團在二0一四年度(一五年一月底止)衝破營收千億日圓大關，分店數在全球已破千家。

設立於一九九九年的主力品牌「地球音樂暨生態」(以下簡稱地球)，在年輕隨興服飾領域常是銷售冠軍。

但石川的野心不止於此，還斷然表示，「接著要多前往全球，以ZARA、GAP、優衣庫為努力目標」。

克洛絲的成長原動力，來自於「做和人不同的事」，不受業界常識所束縛。

原本就愛服飾的石川，二十三歲時在出生的岡山當地創業開設複合精品店，賣的是自歐美進口的華麗服飾，九九年時，店開到第四年，轉換為當時還很少見的「製造商直營零售店」SPA，並設立日後的主力品牌地球。

地球當初主打隨興簡單風，概念是「可愛」。雖然是在複合精品店正盛之時大膽轉換事業路線，卻一如石川的預料很成功。第一家店開店當天，人氣就高到有幾百人排隊。

他的銷售管道也與眾不同。

0三年，地球在新宿的車站大樓開店。那時最受歡迎的是巴而可或Laforet等時尚大樓，車站大樓給人「店家都賣已婚婦女服飾或低價品」的強烈印象，服飾同業其實不愛進駐。

周遭的人當然反對他這麼做，石川卻斷然決定到車站大樓開店。

後來，車站大樓取代時尚大樓成為人氣地點，而克洛絲因為比其他業者早起步，0五年幾乎所有集客力高的車站大樓都有克洛絲的店。

克洛絲也很積極進軍家庭

型的郊外購物中心(SC)，既有店面每年以破竹之勢成長。

不過0九年既有店營收卻低於前一年，原因在於競爭對手反擊。「經過幾年後，對手就會模仿，市場開始學我們。」石川把賭注下在那時還沒人在電視上打的年輕服飾廣告。

同業嗤之以鼻，公司內部也對於投資成效難料的電視廣告持懷疑看法。

最重要的是費用龐大，當時營業利益才二十九億日圓，卻要花十二億日圓在電視廣告上。以地球本身來看，廣告宣傳費將占營收八％，而服飾業平均是二％左右，這不得不稱之為「異常值」。

反向思考

壓低庫存專攻小型店

但石川認為「愈多人反對，愈是機會」。研究過去案例也發現，JR由國營轉民營時，曾大打電視廣告，提高用戶認知度。這也能讓員工體認到「很多人在看」而顯著提升服務水準。「電視廣告是否成功，一半一半，但地球的認知度從一七％成長到七0％。」石川說。

展開電視廣告的一0年

度，營收為四一0億日圓，是前一年二六六億日圓的一.五倍。營業利益則達到七十二億日圓，是前一年的二.五倍，雙雙寫下最高紀錄。短短四年後，營收就成長到千億日圓。

而且，克洛絲不同於競爭對手，專攻小型店，以較少的庫存提高周轉率，拉高收益。以大型店為主的SPA，庫存周轉要七十天左右，而地球的庫存周轉比別人快得多，只要二十六天，是大型店的一半以下。

石川要求店長顧好三個關鍵字：「低資產」，即壓低裝潢投資;「高毛利」，推動SPA模式;「庫存周轉數」，盡可能把它提升到最極限。整合起來就是集中於小型店的戰略。

「開始限時促銷!」購物

中心內，地球的店員經常部如此喊著。每天，他們都會檢視數字，例如三周左右以定價銷售，若售出率低於三0％，售價就降一級；六周就再降一級，在較早的階段就持續降價。

商品下單也是，有只做一千五百件的商品也有生產二十五萬件的商品。「會花很長的時間考量要將何者設為強化商品。一半靠感覺，一半靠過去的POS(收銀系統)資料。」一旦決定強化何者，就二話不說投入人力、物力與資金。

「雖然以原價銷售時的售出率低，但商品最後全數賣光的售出率，應該幾達百分之百，」石川說。這種壓倒性的庫存清空率，連競爭者也咋舌。

克洛絲是否能超越優衣庫？

石川康晴正在努力中。

Profile 石川康晴

出生：1970年

現職：克洛絲社長

經歷：克洛絲創辦人

學歷：岡山大學經濟系

譯者 江裕真

台灣多數年輕人習慣「零和競爭」遊戲，卻缺乏競爭者也能當夥伴的大格局； 期盼上一代交棒，卻不曾想過靠自己闖出新局面，這是台灣的一大危機。

這個星期，先從三個故事講起。第一個故事，賈伯斯在一九九七年重返蘋果時公司財務吃緊，竟向他經常嘲諷缺乏品味的比爾蓋茲求助，而對方也大方伸出援手。然而，賈伯斯沒有減少嘲笑，還更努力創新，來向對方「致敬」。

第二個故事，則是二○一○年，一群蘋果工程師離職，創立智慧家庭裝置品牌Nest，從開發一個智能空調控溫器開始，一四年初，被谷歌以三十二億美元收購。Nest用了頂尖人力及技術規格，只為了把一個小小的溫控硬體裝置開發到最好，是台灣硬體團隊少見。

第三個故事，是關於由AppWorks 所輔導及投資的人工智慧影像辨識團隊—— 盾心科技（UmboCV，請掃描文末QR碼）。盾心的創辦人在安全控監產業有成功的經驗，硬體則外包開發。

當時我們輔導的另一個團隊執行長，曾任宏達電的硬體開發技術主管，有時會協助盾心的硬體問題。他和盾心討論發現，如果公司內沒有硬體高手，而只靠代工外包，速度與品質都無法滿足需求。因為Nest故事的啟發，這位執行長決定放棄原先的創業，加入盾心。

這三個故事，說的其實是「格局」與「戰功」，也是我們投資盾心科技的原因：幾位創辦人兼具「格局」與「戰功」，即使產品還在開發，人工智慧產業也才方興未艾，我們依然願意冒風險進場。

由於台灣的教育環境與職場經驗，多數人都習慣「零和競爭」遊戲，彷彿別人的失敗，就是自己的成功。大格局的「競合關係」對多數台灣人而言，是很陌生的友誼形態和夥伴關係。

當年輕人期盼著上一代交棒，可曾想過，當年有人交棒給那些前輩嗎？棒子不會從天上掉下來，戰功才能開國立業。

領人糧草的大將軍，和聚眾成軍的小流氓，如果都上場打仗，誰才會開創新局？

年輕人的小確幸不是問題，生活與內容產業結合科技，甚至是台灣的好機會。但是缺乏格局與戰功，才是高談產業轉型或創新創業當中，台灣最大的危機。

（本專欄由詹益鑑、鄭博仁、客座作家群共同主持）

撰文 / 詹益鑑