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創意不能被管理嗎?

2010-06-28  商周





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):國外的研究顯示,創新是競爭的利器,創新要靠創意的人才。但如果你給創意人才太多限制,容易扼殺創意;如果不管理,風險又很高,尤其在遊戲產業,創 新決定了遊戲的生死。以你的經驗,該怎麼在創意和管理紀律間找到平衡?

智冠董事長王俊博答(以下簡稱王):如果創意不加以管理,它就會像天 女散花一樣,到處都是花,但沒有一個可以綻放出光芒來。

十多年前,我就開始做研發,為什麼那時候的研發團隊存活下來的不多?其實每一個研發 團隊他都有創意,你每一天看到他,都在地板上面睡覺,因為他昨天晚上加班,而且很多創意是在半夜的時候想出來的。後來發現這是錯的,因為管理脫序,這些公 司到最後都失敗了。

我講的管理,比較簡單的概念是商品化,創意要如何變成有價值的商品?有價值的創意如果沒有管理,是沒辦法成功的。研發團 隊最難管的是你看不到他的生產線,你看不到他的良率,一般是良率不行,我就不要生產,但是我們產品不一樣,你必須做到最後,才知道他做不做的出來。

如 何讓創意具有市場價值?

湯:智冠長期都在替創意尋找市場價值,可否解釋一下你幫創意找到最大價值的邏輯?

王:創意的發想,我 們先叫「原創」,原創之後有「主創」。原創是說,這是個創新的東西,主創是確認它可以做(成線上遊戲),進入生產線。接下來主創跟原創寫一個企畫書出來, 交給公司評估,包括投資多少錢,需要多少時間,我們有沒有能力做。

在進入生產線前,我們必須有一個評估會議,會議裡有市場(的負責人)、有 技術的、有營運、有服務,還有我。什麼東西都要評估,它的成本,甚至它的成功率,我們這五個單位評估確定之後,就開始進入生產線。

之後,他 就要寫一個明細(每個階段要完成的任務),交到公司來,由公司各方面的技術的人力(按階段)去評估,他有沒有做到。

評估包括市場變化,不是 只看生產流程有沒有按進度走,而是市場還要不要你這個東西。跟著市場節奏、需求做調整,他有可能時間會往後延,有可能案子會停,都有可能。

遊 戲要能商品化,自由度要高,才能創造差異化,深度要夠,才能黏住顧客,後續服務也要到位。要做到這些,必須有完整團隊,不只是創意人才,各種專長人才都要 有,這些都是管理。

創意跟成本衝突時怎麼辦?

湯:你說成本是一定要管理,但又要有創意,兩者衝突時如何處理?

王: 我們先從創意講。譬如說,我現在有十個創意,我整理到最後,因為我的資金問題,或是我的公司方向問題,可能最後產生兩個創意(可以生產),然後我全力做這 兩個創意,這是精品化的概念。

另外一種是,我現在有十個創意,但是我認為這裡面有八個都不錯,但是因為我現在沒有辦法做八個,可能我挑五 個,這五個創意同時到市場上的時候,就是五次的機會,那你怎麼決定從兩個創意變五個創意?

當然第一個是資金嘛,你有沒有足夠的錢?再來你有 沒有足夠的人才?再來你有沒有足夠的經驗,你對市場的經驗,這些你都評估了,資金、人才、經驗都好,那就做五個。以前是做兩個,這兩個決定公司的生死,現 在我是做五個,原來這兩個還是做,但是我加了三個創意的產品在裡面。

湯:經驗是創意最大敵人?

王:那是針對大創意而言,沒有 失敗的經驗不知自己缺什麼。遊戲產業從單機板轉到網路板後,研發失敗率馬上竄升。

湯:你看《阿凡達》是大創意還是小創意?如果人家拿《阿凡 達》來找你,你會不會做?

王:《阿凡達》是大創意,沒錯,這個我做不到。我們是務實看市場,看我們的能力。

所以才說五個創意 裡,必須要有三個有市場的概念。我這個東西出去至少有六○%的需求,剩下四○%我能不能創造很高的賣點,這賣點就是後面自己想出來的特性。這兩個賣點(指 獨特的創意)被接受了,就一百分了,有一個賣點就八十分了;如果兩個賣點都不行,我至少六十分,不會變零。大創意可能是從一百到零呀。

資源 該集中少數創意,還是分散?

湯:像迪士尼是一年把資源集中在少數幾個大的創意上,全力去做,你會這樣做嗎?還是就是保守為主,分散風險?

王: 我不是完全以保守的方式經營,我大概是在五年前,投資了3D引擎開發的計畫,這個計畫每一年大概花掉我一億多,這個對台灣的遊戲公司來說,是一個比較大的 風險投資。

台灣和大陸的遊戲公司都購買美國的3D引擎,這樣做出來的遊戲都差不多,沒有新鮮感,但新的創意放到我這個新的引擎,我的遊戲可 以表現一個跟市場不一樣的東西,自由度高,這種投資會比在創意上的投資更重要。所以我也不是一個保守的經營,但你要投資對,而不是去冒一個很大的風險,等 著市場決定你要死還是要活。我們在技術力不到,人才不到的情況下,你是不可能有很大的創意執行,你要人才,技術力各方面都完備,你的創意丟進來才能變成最 大化的商品。

湯:那你要如何提高產品的成功率?如果市場變了,你怎麼隨時調整產品的內容?

王:中國最厲害的點就是在這裡,他 們為什麼能收那麼多錢?玩家願意付那麼長的時間?他不是只是把遊戲放在那邊,他不斷加新的東西在裡頭。

像玩家因為一套遊戲有騎寵(的新功 能),所以搶著玩,但中國就很厲害,他有辦法在一個月內把那個騎寵系統加進去。而且因為加入騎寵系統,又有新玩家進來,所以他是人拉人,可以從十萬人變二 十萬、五十萬,台灣哪有這樣?台灣上去(遊戲上線時)十萬人,就掉下來,他們是往上拉,我們是一上去就往下掉,所以我們在學的是中國的產品自由度、擴充的 速度。

網路遊戲不是一開始的時候讓人家眼睛一亮(就可以),而是你如何不斷加一些元素,這些元素是市場要的,然後最快的時間,把這些元素加 進去。所以原創只是開始,到後面你不斷加入東西,真正決戰點是在這裡。

結論:遊戲產業看起來是創意決定一切的產業,但是創意能否成功商品 化,還是要靠管理。智冠在這風險極高的產業能夠長期獲利,關鍵在如何管理創意,建立評估的流程,根據資金和人才的限制,決定風險不同的產品組合,將風險控 制在可承受的範圍,再追求利潤極大化,管理部分遠遠超過創新的部分。



創意 不能 管理
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