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| 台大副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：國外的研究顯示，創新是競爭的利器，創新要靠創意的人才。但如果你給創意人才太多限制，容易扼殺創意；如果不管理，風險又很高，尤其在遊戲產業，創 新決定了遊戲的生死。以你的經驗，該怎麼在創意和管理紀律間找到平衡？ 智冠董事長王俊博答（以下簡稱王）：如果創意不加以管理，它就會像天 女散花一樣，到處都是花，但沒有一個可以綻放出光芒來。 十多年前，我就開始做研發，為什麼那時候的研發團隊存活下來的不多？其實每一個研發 團隊他都有創意，你每一天看到他，都在地板上面睡覺，因為他昨天晚上加班，而且很多創意是在半夜的時候想出來的。後來發現這是錯的，因為管理脫序，這些公 司到最後都失敗了。 我講的管理，比較簡單的概念是商品化，創意要如何變成有價值的商品？有價值的創意如果沒有管理，是沒辦法成功的。研發團 隊最難管的是你看不到他的生產線，你看不到他的良率，一般是良率不行，我就不要生產，但是我們產品不一樣，你必須做到最後，才知道他做不做的出來。 如 何讓創意具有市場價值？ 湯：智冠長期都在替創意尋找市場價值，可否解釋一下你幫創意找到最大價值的邏輯？ 王：創意的發想，我 們先叫「原創」，原創之後有「主創」。原創是說，這是個創新的東西，主創是確認它可以做（成線上遊戲），進入生產線。接下來主創跟原創寫一個企畫書出來， 交給公司評估，包括投資多少錢，需要多少時間，我們有沒有能力做。 在進入生產線前，我們必須有一個評估會議，會議裡有市場（的負責人）、有 技術的、有營運、有服務，還有我。什麼東西都要評估，它的成本，甚至它的成功率，我們這五個單位評估確定之後，就開始進入生產線。 之後，他 就要寫一個明細（每個階段要完成的任務），交到公司來，由公司各方面的技術的人力（按階段）去評估，他有沒有做到。 評估包括市場變化，不是 只看生產流程有沒有按進度走，而是市場還要不要你這個東西。跟著市場節奏、需求做調整，他有可能時間會往後延，有可能案子會停，都有可能。 遊 戲要能商品化，自由度要高，才能創造差異化，深度要夠，才能黏住顧客，後續服務也要到位。要做到這些，必須有完整團隊，不只是創意人才，各種專長人才都要 有，這些都是管理。 創意跟成本衝突時怎麼辦？ 湯：你說成本是一定要管理，但又要有創意，兩者衝突時如何處理？ 王： 我們先從創意講。譬如說，我現在有十個創意，我整理到最後，因為我的資金問題，或是我的公司方向問題，可能最後產生兩個創意（可以生產），然後我全力做這 兩個創意，這是精品化的概念。 另外一種是，我現在有十個創意，但是我認為這裡面有八個都不錯，但是因為我現在沒有辦法做八個，可能我挑五 個，這五個創意同時到市場上的時候，就是五次的機會，那你怎麼決定從兩個創意變五個創意？ 當然第一個是資金嘛，你有沒有足夠的錢？再來你有 沒有足夠的人才？再來你有沒有足夠的經驗，你對市場的經驗，這些你都評估了，資金、人才、經驗都好，那就做五個。以前是做兩個，這兩個決定公司的生死，現 在我是做五個，原來這兩個還是做，但是我加了三個創意的產品在裡面。 湯：經驗是創意最大敵人？ 王：那是針對大創意而言，沒有 失敗的經驗不知自己缺什麼。遊戲產業從單機板轉到網路板後，研發失敗率馬上竄升。 湯：你看《阿凡達》是大創意還是小創意？如果人家拿《阿凡 達》來找你，你會不會做？ 王：《阿凡達》是大創意，沒錯，這個我做不到。我們是務實看市場，看我們的能力。 所以才說五個創意 裡，必須要有三個有市場的概念。我這個東西出去至少有六○％的需求，剩下四○％我能不能創造很高的賣點，這賣點就是後面自己想出來的特性。這兩個賣點（指 獨特的創意）被接受了，就一百分了，有一個賣點就八十分了；如果兩個賣點都不行，我至少六十分，不會變零。大創意可能是從一百到零呀。 資源 該集中少數創意，還是分散？ 湯：像迪士尼是一年把資源集中在少數幾個大的創意上，全力去做，你會這樣做嗎？還是就是保守為主，分散風險？ 王： 我不是完全以保守的方式經營，我大概是在五年前，投資了3D引擎開發的計畫，這個計畫每一年大概花掉我一億多，這個對台灣的遊戲公司來說，是一個比較大的 風險投資。 台灣和大陸的遊戲公司都購買美國的3D引擎，這樣做出來的遊戲都差不多，沒有新鮮感，但新的創意放到我這個新的引擎，我的遊戲可 以表現一個跟市場不一樣的東西，自由度高，這種投資會比在創意上的投資更重要。所以我也不是一個保守的經營，但你要投資對，而不是去冒一個很大的風險，等 著市場決定你要死還是要活。我們在技術力不到，人才不到的情況下，你是不可能有很大的創意執行，你要人才，技術力各方面都完備，你的創意丟進來才能變成最 大化的商品。 湯：那你要如何提高產品的成功率？如果市場變了，你怎麼隨時調整產品的內容？ 王：中國最厲害的點就是在這裡，他 們為什麼能收那麼多錢？玩家願意付那麼長的時間？他不是只是把遊戲放在那邊，他不斷加新的東西在裡頭。 像玩家因為一套遊戲有騎寵（的新功 能），所以搶著玩，但中國就很厲害，他有辦法在一個月內把那個騎寵系統加進去。而且因為加入騎寵系統，又有新玩家進來，所以他是人拉人，可以從十萬人變二 十萬、五十萬，台灣哪有這樣？台灣上去（遊戲上線時）十萬人，就掉下來，他們是往上拉，我們是一上去就往下掉，所以我們在學的是中國的產品自由度、擴充的 速度。 網路遊戲不是一開始的時候讓人家眼睛一亮（就可以），而是你如何不斷加一些元素，這些元素是市場要的，然後最快的時間，把這些元素加 進去。所以原創只是開始，到後面你不斷加入東西，真正決戰點是在這裡。 結論：遊戲產業看起來是創意決定一切的產業，但是創意能否成功商品 化，還是要靠管理。智冠在這風險極高的產業能夠長期獲利，關鍵在如何管理創意，建立評估的流程，根據資金和人才的限制，決定風險不同的產品組合，將風險控 制在可承受的範圍，再追求利潤極大化，管理部分遠遠超過創新的部分。 | ||||||