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中環在線:周凱旋契仔唔撈TOM 李華華

2008-09-04  AppleDaily



TOM 集團(2383)王雷雷唔撈傳聞,噚日終於變成事實。TOM集團出通告話,王雷雷一次過辭去副主席同執董、TOM在線首席執行官兼董事,仲有唐碼易趣中國 董事等職務,原因通告冇講明,只係話為咗個人事業發展。華華搵TOM仔問吓,回應只係話王雷雷係為咗「實踐個人抱負,再創事業另一高峯」。

人事又變散戶擔心

TOM 仔起初由張承勷揸fit,到最新話事人楊國猛,過去幾年,數度易帥。次次都引起市場唔少揣測。遠嘅唔講,先講新鮮滾熱辣呢單,王雷雷係超人紅顏知己周凱旋 嘅契仔,呢次劈炮,究竟係契媽叫嘅,定係契仔意思,華華要收吓風。不過,王雷雷一向負責集團最搵錢嗰瓣業務──TOM在線。據電訊界嘅朋友講,TOM在線 曾經喺mobile彩信上,同新浪、搜狐、QQ等,爭市場佔有率。佢一走,對TOM都唔可以話冇影響。睇番呢幾年TOM集團嘅人事變動,都唔到投資者唔擔 心,首先負責做刁、投資銀行家出身嘅王兟先走,跟住,最叻管數嘅湯美娟又話要湊仔唔做,家陣連銀嘅王雷雷都唔撈,咁TOM仔仲有乜搞作呢?

曾戲稱大股東做老頭

講 番王雷雷,佢長駐北京,好少落嚟香港。前年佢接受《北京晨報》嘅一篇訪問,可以反映王雷雷都幾快人快語,當時篇報道係有關盛傳TOM在線買起新浪,王雷雷 被問到TOM董事會有乜建議時,佢居然答:「大股東都是老頭兒老太太們,不知道TOM做的彩信彩鈴是甚麼玩意,他們只跟我聊些做人道理。」佢講嘅大股東係 邊個?大家心照。李華華電郵:LiWaWa@AppleDaily.com
中環 在線 周凱旋 契仔 仔唔 唔撈 TOM 華華
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中環在線:TOM拉埋阿媽搞NBA網 李華華


2009-04-28  AppleDaily





 

TOM 集團(2383)同NBA(美國職業籃球)日前重新推出NBA.com/HongKong網站,等香港球迷可以上網睇直播。TOM仔首席執行官楊國猛同 NBA中國首席執行官Tim陳永正話,雙方其實舊年10月已經行埋,喺中港台三地營運3個NBA官方網,o依家因應手機上網潮流,實行搞埋手機互聯網一體 化。今次係用埋TOM仔阿媽和黃(013)個3香港平台,24小時以唔同終端無間updateNBA最新消息,仲可以玩遊戲同球星互動。商機有幾 大?

Tim話香港九成人口知道NBA係乜,當中76%仲話係粉絲,猛哥就補充,香港有二、三百萬年輕人,3香港有過百萬3G用戶,要培育100萬粉絲唔 難,希望當中一半會用佢哋個網站。中國為推廣籃球,更落力到喺每條村外面起個籃球場,畀小朋友強身健體之餘兼發掘吓明日之星,唔知特區政府會唔會做啲嘢, 培育番個香港小姚明為港爭光呢?



中環 在線 TOM 拉埋 阿媽 NBA 華華
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中環在線:TOM猛攻移動互聯網 李華華

2009-07-06  AppleDaily





 

自 從TOM仔第二代掌門人王兟同王雷雷相繼離任後,好耐都無新聞嘅TOM原來係籌備重整旗下業務,事關內地今年正式推出第三代流動電話(3G)服務,喺移動 網絡寬頻化嘅大趨勢下,手機同互聯網關係越嚟越密切,佢哋覺得互聯網站嘅經營模式,亦都會面臨重大改變,所以上個禮拜宣佈,將旗下體育主題網站重新定名為 鯊威體壇,而娛樂新聞頻道就夥拍alive not dead藝人及藝術家網絡社群網站。新任首席執行官楊國猛親自帶記者上北京實地了解,佢話睇準競爭對手嘅弱項嚟攻,主力加強娛樂同體育內容。點解揀娛樂同 體育?佢話因為移動互聯網嘅世界,係一個個人消費娛樂中心,所以先拓展呢兩個網站。

alive現身撐場

佢哋仲搵咗alive四子一齊出席北京活動,alivenotdead.com聯合創始人之一吳彥祖話,TOM擁有好強嘅技術,能有效為網站推廣藝術家嘅創意。答得咁得體,認真識做。至於合作要使幾多錢?楊總無透露,但兩個頻道仍以廣告收入為主。



中環 在線 TOM 猛攻 移動 互聯網 互聯 華華
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中国邮政携TOM集团试水电子商务

http://www.yicai.com/news/2010/08/389217.html

电子商务领域屡战屡败的TOM集团,此次欲借“傍大款”的方式寻求突破。

昨天,中国邮政集团和TOM集团的合资B2C电子商务网站“邮乐网”正式启动上线。中国邮政占据合资公司51%股份,剩余股份由TOM集团拥有。

“失败也是经验。”中国邮政集团邮政业务局副总经理、高级经济师陈清这样评价TOM集团。

2004年,TOM集团分拆TOM在线分别在香港和纳斯达克上市,但在门户网站业务和无线业务领域最终不敌各家门户,不得不在2007年9月3日和6日分别从香港、纳斯达克撤离。这也是第一家在境外上市并退市私有化的中国概念股公司。

此外,TOM在线还与eBay在中国成立专门从事电子商务的TOM易趣合资公司,eBay和TOM在线分别持股49%和51%,并分别投入4000万美元及2000万美元。但最终不敌淘宝,连年亏损,近年来已逐渐淡出人们视野。

而此次与中国邮政合作,TOM集团应该是看中了中国邮政强大的物流体系,而物流系统在电子商务领域已经占据越来越重要的位置。目前,中国邮政线下包 括4.6万个邮政营业网点、3.6万个银行网点以及15万名配送人员,并拥有覆盖全国的物流网络。中国邮政集团也在拓展新的业务,在其最新布局中,还包括 与全球最大的数据库营销公司安客诚合作,共同开展中国的直邮市场。

陈清强调,线上服务和线下购买都在同步展开,从去年10月试运营以来,网站已经吸引上千家本土及国际著名品牌上线,在线物品超过2万件。不过这与中国电子商务B2C领域的领军企业卓越亚马逊相比差距仍然较大,卓越亚马逊在线商品包括24个大类,超过150万件。

不过,陈清对TOM集团还是表现出了足够的信心,“因为失败过也可以从中吸取经验,而且TOM集团在互联网方面有一定的经验。”陈清举例说,有的公司招聘司机就喜欢招聘出过一些小事故的司机,他同时乐观地表示,“预计邮乐网很快就会盈利。”


中國 郵政 TOM 集團 試水 電子 商務
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股份跟進------冠忠(0306)Tom(2383)分別大升53%和19% warren

http://hk.myblog.yahoo.com/warren_li19/article?mid=55

       上週冠忠巴士(0306)終於落實出售重慶巴士業務, 股價因此進一步上升。與此同時, 早前著讀者留意的九建(0034)和Tom(2383)也開始大幅上升, 所以是次與各位跟進這些股份的表現, 以及向各位預告將會談及的股份。
股份名稱
撰文時股價
撰文後最高股價
週五收市價
撰文後最高變動
週五變動
*冠忠巴士(0306)
$1.39
$2.02
$1.98
+53.2%
+50.4%
Tom集團(2383)
$0.81
$0.96
$0.96
+18.5%
+18.5%
九龍建業(0034)
$9.13
$10.52
$10.4
+15.2%
+13.9%
進智公交(0077)
$1.61
$1.72
$1.62
+6.8%
+0.6%
中國人壽(2628)
$32.3
/
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信和酒店(1221)
$1.48
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*這段時期所收的股息合共$0.11計算在變動(%)之內。

跟進行動:
1.冠忠巴士(0306)在出售重慶巴士業務後股價進一步顯著上升, 未來股價的發展主要與三方面(香港巴士業務、內地巴士業務、旅遊酒店業務) 掛勾。香港巴士業務的表現會影響公司能否維持派發高息(以週五收市價計算仍有5.6厘股息)。內地巴士業務難以賺取豐厚利潤, 主要是憧憬公司會否進一步出售上海、湖北、廣州等地的巴士業務, 從而刺激股價大幅上升。四川畢棚溝旅遊開發項目將是公司未來的發展路向, 項目面積有半個香港的大小。部分設施將於今年年中落成, 但整個項目的發展需時8-10年, 所以仍要繼續投入資金。總括而言, 冠忠倘若再出售內地巴士業務, 股價便會進一步炒上。同時, 倘若旅遊開發項目取得成功, 該公司將會成為少數上市的旅遊業務營運商, 為股價帶來更大憧憬。不過, 當中仍有很多變數, 所以各位可用零成本方法保留利潤部分的股份, 或是先沽出所有股份, 寧可待公司的旅遊項目成功營運後再次買入該股。記得筆者早前曾提到買了此股的投資者可選擇出貨, 或許令部分投資者賺少了一些利潤。其實, 筆者覺得股市就像一間百貨公司, 大家不一定要買到最貴的股份, 搶購最矚目的股份, 賺盡所有利潤, 大家只需要找到自己喜歡的股份, 開心持貨便足夠。再者, 部分提及的股份近期也上升不少, 算是對讀者有所交代。
2.Tom集團(2383)近期受惠長和系的上升而炒上, 筆者覺得有膽量的投資者可多持貨一段時間, 留意公司是否有注資重組行動, 否則先沽貨獲利也可。
3.九龍建業(0034)在下跌至最低$8.2左右迅速回升, 現在股價升至$10.5水平, 但在$9.13買入該股份的投資者能收取5.7厘股息, 近期收租股亦不斷創新高, 所以投資者適宜繼續持有。
4.進智公共交通(0077)在跌至$1.5水平後回升, 剛剛亦重上$1.6水平。坦白說, 早前公佈的業績令人相當失望, 但今年近7厘的股息相信仍可袋袋平安。倘若政府真的容許小巴業界引入20座位小巴, 它的股價便會顯著上升。
5.中國人壽(2628)和信和酒店(1221)是筆者最新看好的股份, 前者適合較穩陣的投資者, 後者適合喜愛冒險的投資者, 詳細看好原因遲些與各位談論。
如上述內容有任何錯漏之處, 歡迎各位隨時提出。
(上述股份的詳細分析可在股份探討分類內找到。)

股份 跟進 冠忠 0306 Tom 2383 分別 大升 53% 19% warren
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TerraCycle創始人Tom Szaky:玩蚯蚓便便的小夥兒

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/231983.html
他是80後,出生在前共產主義國家匈牙利,他是普林斯頓大學退學生,靠養蚯蚓收糞便起家,專注有機回收創業。現如今,超過2500萬人在全球20多個國 家,10萬多個回收站點參與、加入或受益於他公司的回收鏈。2011年,他的公司創收1420萬美元,連續三年盈利。他對中美80後的忠告:「抱怨是我認 為最愚蠢的行為!」

Tom Szaky戴著綠色鴨舌帽、看起來舒服但也很破舊的灰色連帽衫,領口邊緣露出的貼身白T恤還有類似咖啡漬的痕跡。

我是80後 生在共產主義國家

穿過一層透明大瓶汽水瓶子串成的「牆」,Tom Szaky坐在公司拾廢品回收回來的旋轉辦公椅上,手擱在用廢棄的門板做成的辦公桌上,敲打著蘋果電腦(終於有一個東西不是回收來的了),視線來不及離開 電腦屏幕,「請坐,請坐,不好意思。我正趕著發一封郵件。稍等!」這是他的開場白。

打量這位公司CEO:戴著綠色鴨舌帽、看起來舒服但也很破舊的灰色連帽衫,領口邊緣露出的貼身白T恤還有類似咖啡漬的痕跡。在誇張地敲擊電腦 Enter鍵的同時,他往後一仰,翹起二郎腿,並帶有歉意地微笑著說,「終於弄好了,不好意思,你好,歡迎你來到TerraCycle。」

看到筆者遞上的名片並自我介紹,他趕緊說,「不好意思,我們沒印名片,只有印章,我給你蓋在你的採訪本子上吧。上面有我的聯繫方式。」他的行為似乎一再提醒來訪者,這是一家搞回收、促環保的公司。

對Tom的第一印象就此產生:做事風風火火、感覺很有原則,為人隨和有禮、不拘小節。

當得知國內「80後」「獨生子女」等概念後,Tom不假思索地「套近乎」,「我也是80後,我爸媽就我一個孩子,我也出生在共產主義體制國家。」

「我真在學校宿舍種過大麻」

2001年,Tom從多倫多來到常青藤聯盟之一的普林斯頓大學,開始了他在美的留學生涯。就讀名校,卻不安分,Tom直言,「我真在學校宿舍種過大麻。」(註:這在美國絕對是非法的。)但他在美國的創業藍圖也是從在世界名校的兩人校舍間裡非法種大麻開始的。

Tom聽說,蚯蚓的糞便可以當做肥料,促進大麻生長。於是他想這玩意兒既然可以催生大麻,那肯定也適用於土豆、西紅柿等其他瓜果植物。於是,他在學校宿舍種大麻的同時,還開始養起蚯蚓、收集糞便,將其轉化成肥料。而喂養蚯蚓的食物就是學校食堂的剩菜剩飯。

一個20歲左右的小夥子整天跟蚯蚓和殘羹剩飯扯上關係,一般女孩兒應該不敢輕易靠近。Tom也承認,這一切在當時聽起來確實不怎麼光鮮亮麗,但他確實很專注並為之著迷。「我就是我,要是有女孩子不喜歡,只能證明我們不是同一路人。沒什麼好勉強的。」

Tom「道不同不相為謀」的理論適用於他的愛情觀,也適用於他的事業觀。「要是有人進來看到我和我公司覺得不自在,那就離開好了」,Tom手臂張開說道。如果說西裝筆挺的金融投行男屬於「高富帥」,Tom對外在穿著等得要求完全符合「屌絲」標準:隨意得甚至可以叫邋遢。

30歲以下「全美第一CEO」

2002年,大二的Tom選擇退學,全心投入有機養料事業和他創建的公司TerraCycle。Tom一直堅定認為選擇退學離開學校的決定並不艱難。

對於Tom來說,創建TerraCycly已是他第七次創業經歷了。在他年僅14歲時,就曾通過成立網絡設計公司獲得5位數的第一桶金。在經歷了多 次創業後,他清晰地知道,在當下事業與學業孰輕孰重。哪怕是在多倫多的父母對Tom的選擇產生懷疑,Tom的回應也很決絕,「家人可以懷疑,但我不在 乎。」

TerraCycle的經營模式就是利用與非盈利性組織和大公司(尤其是在包裝上大成本投入的食品公司)直接合作,回收其可再生和可重生 (Upcycling)資源,對這些回收原材進行不對環境造成傷害的加工(如再設計、物質分解融合等),使之「起死回生」,再被利用,從而獲利。

2004年,TerraCycle實現突破,與著名零售商沃爾瑪等成功合作,銷售其蚯蚓糞便製成的有機肥料,這也讓他被人們熟稱為「玩蚯蚓糞便的小夥兒」。

2006年,TerraCycle被Inc.雜誌評選為「全美最酷小型創業公司」(The Coolest Little Start-Up in America),Tom也被評為「30歲以下,全美第一CEO」的事實證明了他的實力。

2007年,TerraCycly不再只做有機肥料產品銷售,而向垃圾回收再利用方向擴大。Tom直言,創業擴大思路是與業界前輩精英討論的結果。 在他看來,年輕人創業,有人指導、給出有價值的建議至關重要。「是他們讓我意識到靠蚯蚓糞便製造的有機養料並不是創業全部,整個過程中——化腐朽為可持續 並適合購買的有價值之物才是我創業的價值和革新!」

TerraCycle的經營模式就是利用與非盈利性組織和大公司(尤其是在包裝上大成本投入的食品公司)直接合作,回收其可再生和可重生 (Upcycling)資源,對這些回收原材進行不對環境造成傷害的加工(如再設計、物質分解融合等),使之「起死回生」,再被利用,從而獲利。

大人物也會為你留出時間

2011年,公司實現創收1420萬美元,並已連續三年實現盈利的位置,Tom說,「我已經完成了角色轉化,更多地是給別人建議。」

「我不認為這是我的責任,也不認為這是一種獲得後的回饋,我只是很享受、很興奮地想要這樣做!」在他看來,指導其他創業新軍的傳統已經是美國創業文化的一部分。

創業路上,或一鳴驚人,或險象環生,或峰迴路轉,或窮途末路。在大多數年輕人以為那些看似高高在上的企業家怎麼會理會一個無名小卒時,Tom總是現 身說法:在創業初期,他曾每月都跟時任沃爾瑪總裁的李-斯科特聊天,獲取創業建議。Tom說,「如果像他這樣的人都可以給當時什麼都還不是的我每月一個小 時時間交流,任何人都可以給其他人時間。其實有些時候,你會驚訝地發現,那些你認為忙得不可開交的大人物,也會為你留出時間。」

熱愛的事情絕不放棄

他絕不在自己不關心的事情上浪費時間,但對於自己熱愛的事情,他萬分專注。

沃爾瑪向他伸出橄欖枝,需要他大批量的供應蚯蚓糞便肥料。但那時,他根本沒有包裝流水線,連統一的包裝都沒有,於是他開始到普林斯頓附近的居民區收 集生活垃圾裡可回收的塑料瓶。一來,不會讓蚯蚓糞便肥料有機、環保的概念被大批量全新製造塑料包裝玷污;二來回收廢物利用,降低成本。

直到有一天在照例收集塑料瓶時被警察發現並驅趕,Tom才意識到,他這樣的「雙贏辦法」是違法的。而後他轉為與學校、教會等非盈利性組織合作,低價回購塑料瓶,這一問題才得以解決。但這恰恰也是他應對事業上出現難題的方式:絞盡腦汁想出路,絕不接受放棄。

對年輕人的忠告:絕不抱怨!

面對美國眾多80後、90後大學生或畢業生就業難的困境,有人問責教育體制,有人抱怨經濟大環境不佳,生不逢時之感油然而生。而包括中國在內的全球同齡人群也面臨這個難題。

在Tom看來,無論如何,不要抱怨現狀。「人生本不公平,埋怨或許可以讓你獲得同情,除此之外,一無是處。」Tom激動地說,「抱怨真的是我認為最愚蠢的行為!說到頭來,解決問題的還會還是你。」

現如今,超過2500萬人在全球20多個國家,10萬多個回收站點參與、加入或受益於TerraCycle的回收鏈中。而即便是在公司開拓市場最艱 難的時刻,Tom的永遠都是以「好吧,夥計們,咱們怎麼處理這個問題?」為「戰前喊話」。面對不可預知的未來,Tom反倒顯得遊刃有餘,「我期待跟我的團 隊坐下來面對挑戰,解決問題。」

採訪實錄:

新浪財經: 在中國,大多數80年以後出生的小孩都是獨生子女,我們稱為「80後」。

Tom: 很有意思,儘管我在加拿大、美國等北美地區呆了很長時間。但是我是在當時仍在前蘇聯影響下的共產主義國度匈牙利首都布達佩斯出生,而且我也是獨生子。

新浪財經:你離開匈牙利去多倫多的時候,年紀是很小的。

Tom:對,我是1982年出生,考慮到不穩定的政治因素,於是我家以政治難民的身份在1986年離開了匈牙利。先是到了荷蘭,然後在我7、8歲的時候,從荷蘭去了加拿大。然後在2001年,我來到美國讀大學,創業。現在,我已在美國擁有永久居民權。

新浪財經:所以你是加拿大公民?

Tom:對,我即是加拿大公民,也是匈牙利公民,同時持有美國綠卡。還不賴!

新浪財經:有一定的特殊原因或者歷史原因當時會選擇加拿大為落腳點嗎?

Tom: 1956年匈牙利革命失敗,這導致介於我祖父母和我父母之間的這一輩革命者選擇逃離,否則他們在那兒凶多吉少。加拿大移民比起美國來說確實很自由派,更容易。就像當時我們先去荷蘭一樣。在歐洲,政治難民會首選去荷蘭,因為更容易。

新浪財經:但這一切你都是在父母身邊經歷的?

Tom:對,都是他們的安排,我只是一個小孩子,跟在後面。我只記得我經常被告之「我們要離開了」,還有無數次去各大使館排隊等待。尤其你是難民身份,注定總是在最長的那個隊伍等待。所以當時的我,完全不知道為什麼這些事會發生,知道後來長大,我才清楚。

新浪財經:所以現在你很清楚那時所發生的一切。

Tom:絕對的。我們在6個月前,在我出生的城市布達佩斯設立了分公司,也是我們全球第四大站點。這讓我有機會回去看看。給我最大的感觸是,我真的非常感激我們做出離開的決定和當時我無法理解的一切舉動。對比當時留在匈牙利的人,他們根本沒有像我在北美一樣的發展機會。

新浪財經:除美國以外的地方,你覺得你有這個機會開一家像這樣的公司嗎?

Tom: 當然不會,當然我所比較地是我相對比較熟悉的南北美、北歐、中東。對於亞洲,我不敢說。不過我們確實會在澳大利亞、日本設立我們第一批的亞洲站點。但就我 熟悉的環境來講,在南北美洲、歐洲、中東這些地方,想要創業,我感覺差異度可謂是白天與黑夜差別。在所有的地區中,我覺得只有在美國,她允許我這樣的瘋狂 的年輕人懷揣著瘋狂的想法找到錢來實現創業。除非你已經有很多人脈關係網絡,比如你有一個富裕的家庭等。這樣,一切都變得容易許多。但對於我們這種白手起 家,誰都不認識的人,我認為還是美國最好。這也跟其文化有關係,在美國,你能夠感受到,媒體外界都非常支持「創業者成功而實現美國夢」的故事。外來移民者 照樣可以實現美國夢。他們不僅想要這樣的美國夢實現,他們也確實在行動,幫助。者意味著這些支持者們是在冒風險的。我感覺到得是「如果你破產,沒關係。給 我你下一個想法。」

但如果同樣的情形在歐洲,那兒的人不會在你身上冒險。如果你搞砸了,很難有另一個機會重來。那基本上是一個「讓富人更富,讓窮人更窮」的機制。我覺 得,在歐洲,或許最好的個人發展是成為高級職員,但這不是在為自己打工。你可能一年拿個十幾萬或幾十萬,但這裡面沒有企業家精神。甚至我熟悉的加拿大。我 原先以為我可以在加拿大完成融資,但是我的錢全都是在美國獲得。拉美、歐洲、加拿大,這些國家地區更喜歡世襲積累的財富(old money),只有美國是一個喜歡創業發跡製造的財富(new money)。我說這些話不是想特意讓人們覺得美國就是個樂天派的國家,但事實就是如此,這是我所經歷體會的。

在我現在接觸的國家地區中,韓國和日本是讓我覺得創業最難的地方。他們對世襲財富的偏愛和對資金流動的控制,然後覺得舉步維艱。這在發達國家中,也 是很少見的。我去日本6次,也讀了一些材料,如果沒記錯的話,日本是最缺乏企業家創業精神的發達國家。我去過韓國20多次,同樣的感受:當個企業家不是一 個好主意。我認為,中國更可能不一樣。我還沒去過,所以我也不敢亂講。

新浪財經:你提到在你創業中支持你的人,這裡面包括某些個人對你的支持,當然也有政策大環境的支持。

Tom:我認為支持鼓勵企業家精神有三個要素。第一是獲取資本容易度。讓富有的人合理地給瘋狂的年輕人錢。與此同時,這些出錢人的心理預期應該是 「十次投入會有九次失敗」。也就是說,這個投入是最不保守,最冒風險的。第二是有利於創業的法製法規。比如假如你破產了,有什麼樣的法律制度約束處理。在 德國,如果你破產了,你會被有效排除在再成立新公司人名中。

新浪財經:所以根本沒有第二次機會?

Tom:對,沒有第二次機會。問題的關鍵是,這也意味著你沒有第三、第四次機會。因為你有可能在你第七次創業時才成功。只有在獲得讓你去冒險的錢 時,你才會獲得更多的機會。而不是輕易地說「你搞砸了,沒錢給你了」。而法製法規是在大環境方向的。在美國,你可以在1小時內註冊你自己的公司。但如果我 要在以色列成立公司,那需要30天。如果在阿根廷,更為頭痛。日本,則是最頭痛的了。我們進入日本時,已經是一個有著110名員工的企業,但手續也很繁 重,令人頭痛。我真不敢想像那些從零開始的企業所要面臨的問題。

新浪財經:這意味著他們所有東西都要自己慢慢弄?

Tom:或許他們就不去創業了。重重障礙足以讓人放棄。所以制度,體制,包括稅制等等。

新浪財經:這也是作為企業家本身無法控制的部分?

Tom:完全不在掌控之中的。第三點,也就是最後一點,就是有創業文化。這一點也是最難得。美國文化的最深層部分就包括了創業文化,換句話說,就是 美國夢。從一無所有到擁有一切。美國人喜愛「從乞丐變成億萬富翁」的故事。這種文化在很多方面可以體現。在美國,有各種各樣的創業俱樂部,創業資源豐富。 我現在30歲,幾乎每天我都會接到比我更年輕的創業青年們的電話。通常情況下,我也會儘量給出我的建議。我可能從來沒有見過他們,從不認識,但這並不影響 我們的交流。我在他們這個年紀的時候,也是這樣做的。當我打電話求助時,那些所謂的成功人士會願意給我一個不知名的年輕人他們寶貴的時間,有時甚至每天好 幾個小時。

新浪財經:平均下來,你每天花在與這些素未謀面的年輕人身上的時間是多長?

Tom:這個比較難算,大概每天至少半小時吧。

新浪財經:你覺得這樣做很有價值,對吧?

Tom:我不覺得這個是有價值,因為我通過幫他們並沒有幫自己創造財富。我不認為這是我的責任,我也不認為這是一種獲得後的回饋,我只是很享受、很興奮地想要這樣做。

新浪財經:這些年輕人可能是在校大學生,可能你無意結識的

Tom:我根本不認識他們。我會突然收到郵件,尋求創業建議。一個身在阿肯色州的年輕人,可以一通電話打來,直接向我尋求創業建議。要知道,我並不是個例。大多數像我一樣的人,都會這麼做。這就是一種根深蒂固的創業文化。這是在其他國家沒有的。

新浪財經:但隨著你的公司發展,你之後可能就沒有這些時間和精力了

Tom:我曾經每個月會跟前沃爾瑪總裁李-斯科特聊,獲取創業建議。如果他這樣的人物都可以給當時還是無名小卒的我每月一個小時,任何人可以給其他 人時間。跨國集團的CEO們也會做同樣的事情。其實有些時候,你會驚訝地發現,那些你認為忙得不可開交的大人物,也會為你留出時間。

新浪財經:有沒有哪些人你覺得是對你的事業起到了指導或者模範作用的?

Tom:李-斯科特算一個。有機飲料製造商Honest Tea的總裁塞思-戈德曼(Seth),有機營養巧克力棒Clif Bar的創始人,Stonyfield's酸奶創始人Gary Hirshberg等等。但是現在來看,我已經完成了角色轉化,更多地是給別人投資建議而不是聽取。但當我20出頭的時候,這些人是我學習的。但這裡面沒 有一個人是對我投入資金的。塞思跟我是合作夥伴關係,從最開始我們用蚯蚓糞便生產有機養料時,這也是4年前我們起家的唯一產品。

新浪財經:其實真正的起家要從普林斯頓大學宿舍說起。

Tom:對,從大學宿舍開始。從種大麻開始。

新浪財經:你們真的在宿舍種大麻?

Tom:真的。就是因為我們發現蚯蚓糞便對大麻的催生長效果,才開始發展運用到其他植物,比如土豆等。這已經是5年前的事兒了。當時我跟賽思溝通, 他幫助我對當時的商業模式做出了調整。從單一的有機養料到現在的針對不可回收的垃圾的回收利用。而這些商業模式的調整決定是我在跟Gary 和Seth的對話後實現的。

回到我講的三點,我覺得世界上其他多數國家是沒有這三個條件的。我提到中國可能不一樣,可能有機會,是因為現在中國有錢的。而且這些錢基本都是新財 富(new money),而不是世襲繼承的財產(old money)。這些錢是有潛力投入到創業、投資、冒風險中的。中國商人創業者很多確實也實現了從一無所有到建工廠、蓋房子、致富。這種不同於美國的創業精 神是存在的。只是體制制度是否幫助創業,我暫時沒有發言權。

新浪財經:但你會考慮進入中國市場,也迫使你去瞭解。

Tom:對,我們肯定要往中國市場發展。比如我現在知道的,如果我們要進入中國,我們就必須跟當地的企業合作。這就是一個對創業不友好的制度。我相 信,這樣做有一定的理由,但從創業者的角度,這是不合理的。因為想要滿足我剛才所說的第二點(法律制度的配合),就要求政府儘可能少的設置法律約束。就像 我喜歡美國民主黨的風格,但幫助創業的是共和黨的,因為他們儘量避免政府干預商業。

新浪財經:從你的所看所聞,能否感受到美國生意人,對政府的無奈,尤其是金融危機對小型企業的影響。

Tom:這是一個很難回答的問題,同時人們經常被誤導的一個話題。因為當我們提到創業者時,人們通常定義為任何開始他個人創業經歷的人。但如果你只 是想開一個乾洗店或餐館,而並無擴張、發展的野心,只是打算把它做好,以後傳給我的孩子,孫子經營。這樣的生意我認為不叫「創業」,這是小型企業(個體 戶)模式。我所認為的創業者應該是有做大做強野心的創業。也許他們最終沒有做大,但是他們的初衷是把生意做大。如果10年後,你再見到我,我公司的規模還 是像現在一樣,我是不會高興的。所以至於你說地政府的約束等,對小型企業跟創業性企業還是有不同對待的。

對於小型企業來說,我覺得金融危機對他們帶來非常大的打擊。但對於創業型企業來說,可能從資本獲得容易程度來說,變得難了些,但沒有所謂的「打擊」 出現。從TerraCycle成立起,儘管有金融危機,我們每年都在不斷壯大,沒有一年停滯或倒退。可能金融危機讓我們公司規模壯大的速度下降,但是由於 創業性公司的具有迅速壯大、轟動效應的特質,所以經濟大環境對我們的影響不會帶來根本上的改變。

新浪財經:我在《紐約時報》讀到你的專欄文章,你對美國政府對小企業的政策是持批判態度的?

Tom:如果要和世界其他任何國家比較,我仍覺得美國最好。我的生意開始於此,總部也設在這兒。所以,我絕對認為美國是最時候創業的國家。但是每個 國家都有進步的空間。沒有一個國家是完美的。我最近文章中經常提到的眾籌(Crowd funding)的法律制度問題。以前,你必須要有相當數額的資產,相當水平的實力才有資格投資。但現在,誰都可以加入( 註:奧巴馬簽署的JOBS Act法案)。這個進步就是正面的,我不可否認。同時,法律如果對眾籌沒有控制,也會出現騙局。這也是一個法制平衡關係的問題。

新浪財經:我聽說你的公司還是有得到一些政府的福利的,不如稅收上面等?

Tom:完全不值一提的福利。其實是這樣的,公司處在Trenton的現代商業區(Urban Enterprise Zon),所以比如我們需要購買一些打印紙等,我們是不需要繳消費稅的。但比起我們給這個社區和社會帶來的各種福利。我們所獲得的福利基本可以可謂一文不 值。

我個人也是不喜歡政府跟我們有太多聯繫的。我只希望我的生意不要受到他們的打擾就好。這就回到了我之前提到的,我個人相信民主黨的理念,但是就商業這一塊,我推崇共和黨的減少政府對商業干預的理念。

新浪財經:能進入普林斯頓大學讀書是一件非常值得自己跟家人驕傲的事,但你選擇了退學,或者我應該說滯後學業?

Tom:對,我做出了這樣的選擇,而且我已經沒有意願想再回去完成學業。我現在的狀態估計可以到哈佛或者賓夕法尼亞大學的沃頓商學院當老師的。我非 常推崇學術,我離開普林斯頓不是因為我不喜歡上學。我從小到大,上學都很積極。我不希望錯過一天的課業。但我更喜歡做我自己喜歡的事情,讓我的想法成為現 實。如果有一天回到學術界,應該是以教授的身份了。

新浪財經:所以當你做全身心投入創業,離開學校時,這個決定一點都不艱難。

Tom:一點都不,這就是我想做的。要知道,TerraCycle是我第七次創業。前六個都做得不怎麼樣,包括第一個在線設計方面的投入。對我來說 人,那不是一個有高速增長價值的產業。第一次創業無壯大潛力,我很快結束了它。然後是連著五次創業的失敗,最後獲得第七次創業的順遂。我確實在之前的失敗 中,學習了不少。所以我一直認為應該允許失敗,微笑面對失敗。

新浪財經:你的家人對你持有過懷疑態度嗎?

Tom:他們懷疑過,而且曾經很深的懷疑過。但我不在乎。

新浪財經:他們跟你住一塊嗎?

Tom:他們兩個都在多倫多,兩個都是物理理療師,非常傳統而保守的人。一直以來,他們對我都有或多或少的懷疑。但是我告訴他們,我不在乎。

新浪財經:直到現在他們還是質疑?

Tom:現在他們不會了,他們非常為我自豪。但那也是幾年前,他們才改變了他們的看法。如果我決心要做,他們沒辦法攔住我的。

新浪財經:他們有機會來看過你的公司嗎?

Tom:有來過,大概一年來一次吧。

新浪財經:我參觀了你的總部,發現你們做的很多事情都跟慈善有關。這種回饋給予跟自己事業追求利益賺錢矛盾嗎?

Tom:我的創業最大動力並不是『我能賺多少錢』,而是『我可以帶來多大改變』。毫無疑問,賺錢很重要。從2010年起,我們就開始賺錢,有利潤了。但我們貢獻返還給社會的是我們每年創收的50倍還要多。

新浪財經:你覺得賺錢多少對你來說重要嗎?

Tom:人人都想變得富有,我當然也不想當窮人。我也想過安逸的生活。但是,在我創業過程中,我發現,如果我專注於商業本身,錢會自然而然地來。 TerraCycle是一個跟社會打交道機會很多的企業,我們在乎賺了多少錢,也在乎我們對社會的影響力。二者重要程度相等,並且相輔相成。垃圾回收的越 多,我的錢就會掙得越多,所以兩者是互相效力的。

新浪財經:20年後,你覺得你自己和你的公司應該是個什麼樣?

Tom:我希望到時候TerraCycle是一個億萬價值的企業。我希望在世界每個國家都可以建立分公司。現在我們價值大概2000萬美元,關鍵問題就是怎麼從2000萬變成億萬價值。

新浪財經:當你公司不斷壯大起來,你會擔心隨之而來的所謂大企業的弊病嗎?

Tom:我不擔心,我非常期待迎接這樣的挑戰。我期待跟我的團隊坐下來面對挑戰,解決問題。就像,我們在不久的將來肯定會進入中國。但是我不會害怕擔心,我會迎接一切新的挑戰。

新浪財經:我總是在想,當你20出頭在普林斯頓時,寢室裡養著蚯蚓、整天要去蒐集不要的塑料瓶、學校食堂的剩菜剩飯來喂蚯蚓,這樣的男孩應該不會受到太多女孩的青睞吧。你當時怎麼想的喃?你專注於什麼呢?

Tom:我正在幹一件很酷的事情,建立自己的公司。我對於浪漫與否等事情的看法受我的背景影響。在加拿大,我上的是男子寄宿中學,所以我在中學沒有 女朋友的問題。我的第一個女朋友是在美國大學認識的。這對大多數美國人來說,這時才情竇初開是一件稀奇事兒。後來,我跟一個韓國女生交往6年,也曾有過大 概半年的婚姻經歷,但是最後分開了。我確實也是在整個過程中學到了很多。我覺得,你必須追求你熱愛的東西,並找到同道中人。這樣不至於誰為誰而改變的問題 出現。如果女孩對我感興趣,那我還是我,我不會改變。、

新浪財經:所以你從未想過,這個垃圾回收產業並不是大眾所謂的有頭有臉的產業,可能不像一些需要西裝革履、衣冠楚楚的體面的產業?

Tom:我想過,而且我很感激我有目的的進入了這個產業。因為我一輩子都不想穿西服。我已經有10年沒打領帶的,以後估計也不會。我跟美國大企業老 總見面的裝束跟我現在的裝束一模一樣。我討厭為別人工作,我也討厭有人告訴我應該穿什麼去上班的工作。就是不喜歡太正式的裝束。自己創業,當老闆就是避免 了這些我不喜歡的東西,做自己想做的事兒。就像這個公司總部,有些人來了很喜歡,有些人很討厭這兒。那如果你討厭這兒,那你就別來這兒工作了。我不會為誰 而改變。

新浪財經:你能回想什麼時候是你最艱難的時候嗎?

Tom:我們經常遇到艱難的時刻,沒辦法從中選一個最困難的。隨著公司成長,我們也會經常犯錯。我昨天才跟我們負責加拿大地區業務的同事溝通。她問我怎麼面試別人,你會問什麼問題。我告訴她,我面試別人只用5分鐘。必問的問題是:職場中,最嚴重的一次搞砸了的經歷是什麼?

新浪財經:這是一個很難的問題,完全不在人預料之內的。

Tom: 對,但你知道更瘋狂的是什麼嗎?70%被問到這個問題的人,會想個30秒,然後回答「我無法回答這個問題」。你當然可以不答,但是世上誰不會犯錯。我們要 允許犯錯,並解決帶來的問題。對於錯誤,人們應該抱有「我犯錯了,我從中學習了,我會來解決問題」的態度,而不是說一句「我從來沒有犯過錯」。我認為,人 在商業上的終極成功不是從無數次成功中獲得,而是從錯誤中學習而來。

新浪財經:你覺得你現在可以算是一個成功人士了嗎?

Tom:我認為我現在算是,但是我覺得我還可以更成功。對於我想要達到的成功,我現在還只是在「嬰兒期」。我還是比較在乎每天是否有進步,公司是不是發展得更好了,是不是給社會帶來了改變等。

新浪財經:你希望別人如何評價你?

Tom:有激情的、精力充沛的、不安於現狀的、改變者。我希望別人覺得我是在幹一件既可以賺錢又可以拯救地球的事兒。與其看到這些公司由於自身造成的問題而被迫繳納更多的稅,我更願意看到他們積極地應對和解決問題,而不是被政府強迫執行什麼。

新浪財經:你對中國80後們有什麼意見或建議嗎?

Tom:懷揣一個創業的心,考慮幹些什麼吧!如果在20年前創業,你就在你的國度,不知道外面發生了什麼。如今全球化,資源共享,溝通更開放,旅行更便宜方便。別認為你不在美國,就不可以獲得這些有著創業傳統國度的資源。這才只是開始!

新浪財經:在美國和其他國家都面臨應屆畢業生就業難,教育價值受到質疑的問題,你怎麼看?

Tom:對,我們當然可以這怪政府,他們沒有給我們適合的教育。不僅是政府,你可以埋怨很多人。你甚至可以怪你父母沒有把你生對年份、沒給你一個對 的名字。但關鍵是,這一切埋怨都是扯淡。人生本不公平,埋怨或許可以讓你獲得同情,除此之外,一無是處。所以,為什麼還要抱怨喃?我建議他們停止埋怨,開 始行動。利用你現有的,對你自己從根本上負起責任。如果你覺得學校教育不好,那就自學。在這樣一個網絡時代,幾乎是只要你想學的,都可以在網上找的。如果 你抱怨沒有工作機會,那就自己製造就業。抱怨真的是我認為最愚蠢的行為!說到頭來,解決問題的還會還是你。

有本書叫《創業的國度》(Start-up Nation),講得是關於以色列擁有成長最快、最有活力的新興企業的事。而匈牙利,在領土、人口、教育程度上都跟以色列差不多,但是他們整體做的事就是 抱怨。我們匈牙利人常常說「每一天都是星期一」,因為他們每天做的事就是抱怨。而被戰亂包圍的以色列,他們連第二天自己是否還能活著都不清楚。他們選擇不 抱怨而是採取行動。

新浪財經:所以你認為我們描述的這一代人最大的毛病之一就是不停地抱怨?

Tom:對,你如果看看我們的父輩。他們甚至經歷了全球災難性的戰亂,但是他們沒有抱怨,而是腳踏實地地做事。我們這一代以「抱怨的一代」,我們希 望什麼都為我們準備好,但事實並非如此。如果你去釣魚,沒釣到,那就再繼續努力點釣,別抱怨。要嘛,你就別釣魚,但就是別抱怨。

這個理念也在我的公司裡存在。我真的不在乎你犯錯。你要是犯錯,我會保證我或者你工作的團隊負責人給你清晰地反饋指導。但我無法容忍誰告訴我「這個沒辦法辦到」。這些人不會在這個公司呆得很久。

新浪財經:你有過為比你年紀還小的創業者的出色之舉感嘆的經歷嗎?

Tom:當然,我遇見過讓我震撼不已的才20出頭的創業者們。

新浪財經:你會有跟他們合作的衝動嗎?

Tom:合作或者幫助他們。我肯定是不會去為了他們工作,但我會為這些更年輕的人感到驕傲。全是正面的影響,看到更多更好的創業者出現絕對是一件好事。

新浪財經:最後一個問題,家裡人和朋友對你的支持有多重要?

Tom:說實話,都不重要。在支持與不被支持之間,我當然希望得到支持。但是我是指的我自己的事業部分。對於我私人方面,他們的支持很重要。在私人方面,家人意見和支持是重要的影響因素,但商業方面,他們的意見和支持與否不會影響我的任何決定。

新浪財經:所以你的界限很分明?

Tom:絕對的。我「對付」我父母的方式 ... ...

新浪財經:你「對付」你父母?

Tom:他們是好人,我用詞不當了,不好意思。我的意思是說,在事業上,我真的很願意聽他們想講的一切。但是這些並無法影響到我的決定。但是,如果 現在我們是在跟一個女孩交往,我的朋友和家人的話就變得十分重要。我也避免招聘親人或親人的朋友,也不願意與家人一起做生意。這條線劃得很清楚,當然我也 不能說絕對沒有意外。


TerraCycle 創始人 創始 Tom Szaky 蚯蚓 便便 的小 小夥 夥兒
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37519

李嘉誠如何思考大策略- 長江實業(0001)、香港電燈(0006)、和記黃浦(0013,前和記)、和記電訊香港(0215)、和記港陸(0715,前港陸國際、ICG Asia)、長江生命科技(0775)、長江基建(1038)、TOM 集團(2383,前稱tom.com) (REITS:0778、080

1 : GS(14)@2011-04-16 13:30:35

摘自新財富
李嘉誠如何思考大策略

業務多元化、業務全球化、策略性保持穩健財務狀況和「不為最先」策略,是李嘉誠及其「長江集團」多年來在經歷過數次危機後,仍能平穩發展的四大「法寶」。
以收購實現業務全球化,達到多元化經營;策略性保持穩健財政狀況,降低財務危機風險、保持充裕實力的同時,保證成功收購;當一切準備就緒,「不為最先」策
略尋找較佳切入點增加成功的機會。
郎咸平/文* 機構支持:光華戰略俱樂部
作者
  海爾CEO張瑞敏的創業經歷目前在國內似乎形成了一個傳奇故事,不但在媒體中大量討論,而且還拍成了電影。各界似乎只是專注於其個人超能力的一面,並
未將他的經營哲學與理念形成一個邏輯思維體系。非如此無法達到教育傳承的目的。在這裡,我想談一談另外一位企業家—李嘉誠—的經營理念,希望建立一個可以
擔負起教育傳承的邏輯思維體系。
  本文對「長江集團」的風險分散策略作出分析。我們關注「長江集團」策略的四個方面:業務多元化、業務全球化、策略性保持穩健財務狀況和「不為最先」的策略。

  「長江集團」是如何通過收購策略來達到風險管理的目的?而如何的風險管理可以使得集團整體保持平穩的收入和盈利之餘,亦能不斷增長呢?本文將解答這些疑問。
  長江集團的基本結構
  如圖1,「長江實業」(下稱「長實」)是整個「長江集團」最上層公司,持有「和記黃埔」(下稱「和黃」)49.9%的股份,而「和黃」持有「長江基建
集團有限公司」(下稱「長江基建」)84.6%的股份,「長江基建」持有「香港電燈集團有限公司」(下稱「香港電燈」)38.9%的股份。同時,「長實」
分別持有44%「長江生命科技」及14.6% TOM.COM股份,而「和黃」則持有29.35% TOM.COM股份。
  整個「長江集團」市值超過5000億港元,為華人公司之最。業務多元化及國際化,成員公司目標業務分明,具有大型國際企業的規模及架構。集團主席李嘉
誠最近不斷增持個人在「長實」與「和黃」的股份,截止到2002年10月,李嘉誠個人持有「長實」36.53%及「和黃」32.01%的股份。
  「長江集團」內各成員公司的核心業務如表1。
  集團主要成員「長實」及「和黃」派息、盈利增長,公司規模不斷增大。他們的累計回報長期跑贏大市,在股市的表現勝過「匯豐」(如圖2)。
  策略一 : 透過業務多元化
  達到風險分散
  現在讓我們開始討論「長江集團」第一個風險管理策略—業務多元化。

  收購或從事低相關的業務以分散風險
  「長江集團」自創立以來,雖然繼續鞏固和發展核心業務,但時機適合時皆會積極從事與核心業務不大相關的行業,例如創立「長江基建」、TOM.COM及「長江生命科技」等,而很多時都是透過收購來抓住最佳切入點,例如收購「和黃」、「香港電燈」、「赫斯基石油」等。
  對於這點我們收集了集團由創立至今所作的收購進行分析,根據每一個收購的業務行業性質和其經營業務的地理範圍依照表2給予對應的數值。
  比方說對於1986年收購「香港電燈」,由於經營業務的地理範圍僅在香港,跟集團一樣,故此其地域廣度對應值為0,而其業務基本上和集團的核心業務全
無關係,故此其多元度數值為3。再如,1978年收購的「永高公司」,主要業務為酒店和地產投資,這和「長江集團」的核心業務雖然不全一樣,但卻有直接關
系,故此其多元度數值為1,而其業務遍佈亞洲,故其地域廣度對應值為2,如此類推。
  根據以上程序我們製成圖3,我們可以看到無論在地域廣度和多元度上,集團的收購和從事的業務皆趨向低核心業務相關度和全球性,尤其是進入上個世紀九十年代後趨勢更為明顯。從事或收購低相關行業和低相關地域業務背後的意義重大,有助集團分散業務性風險和地域性風險。
  如果業務全為地產投資,集團盈利就會純粹被地產相關因素所影響,例如政府規劃和賣地政策等。這樣的投資,經濟景氣時固然盈利理想,但是一旦好景不再,
集團承受的打擊就會相當沉重,甚至會有財務危機。如果集團除了地產外仍有其它業務,例如「和黃」的港口業務,彼此不大相關,此地產不利因素就不會對港口業
務有大的影響,在集團地產業務不景氣時,港口業務仍可貢獻盈利以保證集團業務發展而不至於出現危機。我們不難發現,從事越多不同業務越可以降低整個集團的
業務性盈利風險。同樣地,我們引用以上之說也可解釋為何投資於多個不同地域也可以降低地域性盈利風險。對於地域性的課題,我們會在下面的文字中詳細分析。
  從事或收購低相關行業和低相關地域業務背後的意義不但在於理論,而且我們可以從集團的表現中看到其影響。圖4為集團內主要成員公司「和
黃」1998-2001年間的稅後盈利增長圖,包括各核心業務的表現和整體表現的比較。(各核心業務是以圖左側的刻度,即-100%至250%;整體表現
則以圖右側的刻度,即-10%至25%。)
  我們可以看到各業務表現波動幅度很大,由-50%至200%不等;整體表現的波動幅度只有-5%至20%,而且平穩向上。我們從圖4中可以看到不同業
務間不同表現所達到的風險分散效應,例如正當物業發展業務幾年間都為負增長時,基建項目和電訊業務帶來及時增長保證集團整體能繼續增長。
  圖5是「和黃」1984-2001年的股東應佔溢利圖。可以看到,各核心業務波動不同,例如物業投資業務一直為「和黃」帶來可觀的盈利,但自1994
年後就走下坡路,至1998年後變為虧損。但一直表現不穩定的基建業務卻在1994年後穩步上揚,類似情況出現在零售業務和電訊業務上,而港口業務則較為
穩定。綜合各業務上的波動,整體溢利卻是穩步上升,由此可見業務分散的效果。
  收購或從事不同回報期的業務以降低風險
  不同的業務有著不同的回報期,對當前經濟狀況敏感度也不同(如表3)。通常回報期短的業務,對當前經濟狀況較為敏感,這些業務的好處是在經濟好的時候
抓住時機獲得較豐厚的利潤,而現金流量也比較連續,例如零售和酒店。通常回報期長的業務,受當前經濟狀況影響較低,這些業務的好處是收入穩定,但資本投資
較為巨大,例如基建和電力。
  如果公司的業務大部分是回報期短的業務,盈利就會非常波動,隨著當前經濟狀況而波動。如果公司的業務大部分是回報期長的業務,資金回流會比較慢,而且
因為資本投資較為巨大,容易出現資金周轉不靈的風險。最理想的是結合各種長度的回報期的業務,以實現回報期上的風險分散。長和系的不同業務有著不同的回報
期,確保每段時間都有足夠資金回流以資助長回報期業務的資本投資。

  收購或從事穩定回報的業務以平滑盈利
  除了上述兩點外,透過收購穩定回報業務也能將盈利波動幅度降低,從而達至平滑盈利的效果。除此之外,穩定回報項目還有其策略性的一面,例如它能提供穩定現金流,有助集團內其它業務發展,再者它能降低遇到困境時出現財務或資金困難的機會。

 
 圖6為模擬資料,綠色線代表平穩盈利部門(例如電力業務),藍色為波動的部門(例如電訊業務)。平穩盈利部門盈利變動不大,增長亦不大,看似沒有什麼吸
引力,反觀波動部門有著很大的獲巨利的潛力。然而在逆境時(第3-5年、10-12年和14年)卻起了很大的作用,使得整體盈利避免出現大倒退以致虧損,
使得年報上好看一些,也給予股東一份安心,破產的風險亦大減。有著一個平穩盈利的業務也會使財務報告和財務比率較有吸引力,故有助借貸或集資。這個平滑效
果在盈利增長圖上看更為明顯。
  業務多元化分散風險的案例 :
  1997年集團內部重組


  「長江實業」以多元化分散風險,比較突出的一個案例就是1997年對「和黃」、「長江基建」和「香港電燈」的重組,重新搭建集團新的架構。
  如圖7,重組後架構更為簡單,控股策略亦比較明顯。而我們發現其實這一次重組有其風險管理策略的一面。我們嘗試將成員公司分成兩組來看:「長實」和「和黃」、「長江基建」和「香港電燈」。
  重組前,「長實」直接控有「長江基建」。「長實」主要從事地產建設,業務大都在香港;「長江基建」則從事基礎建設,業務大都在大中華區。兩者在業務類
型跟業務地域上相關性都不低,未能善用我們上述的分散策略。彼此業務相似且不穩定,加上自從1994年起,「長實」的核心業務出現倒退(見圖8),再加上
「長江基建」的類似波動,使綜合盈利波動更大,而事實上通過重組,「長實」減持了「長江基建」(從73%到42.3%)。
  反觀「和黃」控有「香港電燈」,由於「和黃」已是一家業務多元、地域分散的公司,其盈利較穩定,而「香港電燈」就是我們第三點中所說的平穩盈利公司,故此合起來比較穩定(見圖9)。亦因如此,重組後「長實」、「和黃」對於「香港電燈」並無明顯減持。


 
 重組前,「長江基建」的核心業務中,在大陸投資的基建業務如收費道路及橋樑屬高風險投資,而且回報期又長,盈利也不穩定,雖然經營回報從1996年的
9.7億港元上升到1999年的13.3億港元,但隨後便一直下跌,到2001年跌至5.19億港元。相比之下,由於香港電力需求穩定,「香港電燈」的回
報表現相當穩定,從1996年的44.75億港元上升至2001年的67.15億港元,每年都穩步上升。再者,「長江基建」有資金壓力,投資龐
大,1996年投資活動現金淨流出額達33億港元,1997年達38億港元,而「香港電燈」有大額現金淨流入(見圖10)。
  把「長江基建」和「香港電燈」合起來將可實現上述的風險分散好處:兩者業務性質相關較低;「長江基建」回報期長,而「香港電燈」已經有穩定而連續的回
報;「香港電燈」有平穩盈利達至平滑盈利效果。這樣,「香港電燈」可為「長江基建」提供穩定現金流,幫助「長江基建」業務發展。自1997年收購「香港電
燈」後,「長江基建」攤佔聯營公司的經營溢利比1996年增加16.35億港元,而且每年都穩步增長(見圖11),大大增加了「長江基建」的盈利。
  從圖11中可見,與「香港電燈」的重組,「長江基建」的綜合盈利有了決定性的變化,從倒退變成增長。直至2001年底,「香港電燈」仍是「長江基建」
最大的盈利來源。2002年上半年,「香港電燈」仍佔「長江基建」52%的收入來源。收購後,對「長江基建」的整體回報起了一個很明顯的平滑效果(見圖
12)。
  由圖12所見,如果「長江基建」一直都沒有收購「香港電燈」,其稅前盈利增長的波動幅度可以高至近150%及低至-50%。但通過重組結合「香港電燈」的業績,「長江基建」的稅前盈利增長則可保持在一個比較穩定的水平,也沒有出現過負增長。


  除了風險管理方面的益處外,重組對「長江基建」也有策略性的益處。
  1. 提升融資能力
  「香港電燈」除了為「長江基建」帶來穩健的回報外,也帶來良好的財務狀況,這可從「長江基建」的現金流量表及資產負債表中反映出來。「長江基建」的資
產淨值就由1996年的83.5億港元升至1997年的188.25億港元,升幅為125%。主要原因是在1996年的時候,「長江基建」由主要聯營公司
(兩間在菲律賓註冊成立及經營石灰石儲存的公司,但不包括「香港電燈」)所攤佔的資產只有95億港元,當「香港電燈」在1997年成為「長江基建」主要聯
營公司後,從聯營公司所攤佔的資產就達到95.03億港元。
  而「香港電燈」每年增長的股息就為「長江基建」帶來穩定的現金流量,所以「長江基建」於1997年獲標準普爾給予A長期企業信貸評級,為香港綜合基建上市公司之中,獲得最高評級者。而且,這一評級維持至今,為「長江基建」日後的投資提供充裕的融資能力。


  2. 借助「香港電燈」的業務專長,
  發展新業務
  1996年,「長江基建」的主要業務基本分為三類:交通、能源以及基建材料。「香港電燈」在能源基建項目上有專長,「長江基建」可借助「香港電燈」此優勢積極發展未來能源基建業務。而事實亦證明了「長江基建」此投資策略的正確。
  1999年12月,「長江基建」同「香港電燈」共用了232.5億澳元,收購了南澳洲省的「ETSA
Utilities公司」;2000年8月,共同以23.15億澳元,收購維多利亞省的「Powercor Australia
Limited」;2000年7月,再次聯手以14.18億澳元收購維多利亞省的「CiticPower公司」。這幾次投資都可反映出「長江基建」與「香
港電燈」在業務上的充分合作,雙方合作的原因不僅是因為有合成效益,亦是由於大家都可節省稅務支出,互惠互利。對於這幾次收購我們在下文還會提及。

  「和黃」與「長實」也有著跟「長江基建」與「香港電燈」相似的情況,「長實」不直接負起「長江基建」的波動,加上「和黃」盈利穩定,使公司長遠盈利可較穩定增長,從而達至上述風險分散的效果。
  根據「和黃」1996年的年報,雖然集團從地產業務所得的盈利比上年下降52%,但其它業務的盈利均有增長,使全年盈利增長26%,當中最明顯的是增
長1024%的電訊業務及增長52%的零售和製造業務。「和黃」在電訊業務的前景將會為其持續帶來可觀的盈利,而且1997年地產業環境因素十分不明朗,
如果「長實」增持「和黃」,將可令以地產業務為主導的「長實」降低盈利的不穩定性。

  由於「和黃」的回報比較穩定,所以收購後令「長實」整體的回報起了一個很明顯的平滑效果(見圖13)。
  除了風險管理方面的益處外,重組有助「長實」降低財務負擔。由於「長江基建」發展基建項目需要投放大量資金,而「長實」亦為其提供股東借貸,為「長
實」帶來現金流壓力,因此「長實」於1996年將「長江基建」分拆上市集資。單是1996年底,「長江基建」在中國己簽訂的投資項目共32項,投資金額為
66億港元;至1997年3月底,「長江基建」投資及承諾投資的基建項目增至37項,加上基建項目回本期長,若「長實」仍佔「長江基建」七成股權的話,對
集團將會造成長遠財務負擔。
  經過1997年的重組,「長江基建」從「香港電燈」的穩定回報大大減輕了其融資壓力,當然,這也降低了母公司「長實」為「長江基建」融資的負擔。在
1996年「長江基建」的現金流量表中,仍可看到其向母公司「長實」的借貸達18億港元之多,但由1997年開始,「長江基建」的融資方式己再沒存在向
「長實」借貸這一項。而「長實」透過減持「長江基建」套現近77億港元。
  市場對1997年併購重組的反應

  圖14可見,對於是次重組,市場反應是相當正面的。圖中四家公司的累計超額回報率(股票累計回報率減去大市累計回報率),在整個重組過程中皆處於正值,尤其以「長江基建」的累計超額回報率為最高,顯示市場視此舉對四家公司發展皆有幫助。
  策略二 : 透過業務全球化
  來分散風險
  從上個世紀80年代後期開始,整個長和系便開始進軍海外市場,海外業務範圍包括能源、地產、電訊、零售和貨櫃碼頭等,投資地區以香港為基地延伸到中國
內地、北美、歐洲及亞太其他地區。長和系積極地走國際化道路,除了順應業務規模擴張的需要,更主要的是通過業務全球化來分散其投資風險。不同的市場受經濟
週期影響會不同,行業競爭程度也不同,市場發展階段也會有先有後,長和系就利用這種地域上的差異來增加其投資的靈活性並降低所承受的風險,確保整體回報始
終都令人滿意。
  下面我們將分別從「和黃」的貨櫃碼頭業務以及電訊業務這兩個例子來探討長和系業務「全球化」策略是否和其業務「多元化」策略一樣,在分散投資風險方面都是行之有效的。
  貨櫃碼頭業務


  整個「和記黃埔」的貨櫃碼頭業務是由其在香港的旗艦公司「香港國際貨櫃碼頭」的運作開始的。「和黃」1977年成立後,一直將貨櫃碼頭作為其業務發展的重頭戲。從上個世紀90年代初開始,此項業務便開始不斷向海外擴展。
  集團於1991年收購了英國最繁忙的港口菲力斯杜港,邁出了全球化拓展的第一步。之後的數年裡,「和黃」就已經將其貨櫃碼頭業務擴展至全球不同的策略
性地理位置,包括中國內地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的15個國家與地區。目前,「和黃」經營著全球30個港口,共169個泊位。集團到2001年
底已共處理了2700萬個標準貨櫃。根據「和黃」1995-2001年年報資料顯示,貨櫃碼頭業務的收入這幾年仍然是穩步增長(見圖15)。
  貨櫃碼頭業務的總收入能保持穩定的增長,主要原因在於其港口業務分散在不同地區,無論集團面臨什麼樣的經濟大環境,各港口受影響程度也不盡相同。所
以,在不同的時期,表現好、盈利增長快的地區往往可以支持表現相對較差、盈利增長緩慢或呈負增長的地區,使碼頭業務的整體盈利始終保持正增長。
  為了對這一互補效應有一更深入的認識,我們以圖16比較香港地區、中國內地及歐洲最具代表性的三個貨櫃碼頭對集團整體業務的貢獻。這三個碼頭分別是香港本地的國際貨櫃碼頭、中國內地的深圳鹽田碼頭以及英國菲力斯杜港。
  從圖16可清晰看到三地貨櫃碼頭從1997年開始的吞吐量增長率。雖然三地碼頭在過去5年裡吞吐量增長有快有慢,有正有負,但整體業務始終保持著增長
態勢,且還相當穩定。即便是遇到特殊情況,如2001年歐美經濟放緩及當地貨櫃碼頭行業的競爭程度越發激烈,「和黃」在香港和英國港口進出口貨物數量均下
降,吞吐量呈負增長;但中國內地經濟發展的一支獨秀使深圳鹽田港吞吐量始終保持大於20%的增長率,從而令整個集團的港口業務在2001年並未因為香港和
英國方面的不景氣而大幅下滑。可見,「和黃」由於實施了業務「全球化」的策略,使得其各種投資分險得以分散,並確保業務在整體上保持穩定的增長。
  電訊業務


 
 「和黃」的電訊業務也是遍佈世界各地。目前,「和黃」在香港、東南亞、中東、澳洲、歐洲以及美洲等國家和地區均擁有並經營電訊及互聯網基建,在世界市場
中佔據領導地位。其提供的服務範圍包括移動電話(話音及數據)、傳呼服務、集群通訊服務、固網服務、互聯網服務、光纖寬頻網絡及電台廣播服務等。
  「和黃」的電訊業務也從這一「業務全球化」的策略中獲利頗多,其好處主要來自以下三方面:首先,由於信息技術更新換代的速度非常快,許多投巨資研發或
購買而得的科技可能沒過多久就會被市場淘汰。如果公司的業務只集中在某一兩個市場,這些技術的壽命相對較短,所帶來的盈利期限也非常有限。相反,如果經營
的國家和地區比較多元化,而且這些市場在科技的發展階段和應用程度上也有較大區別,那麼公司便可以利用這種差異來推出適應當地實際情況的技術和產品。這就
意味著在比較先進的市場已經被淘汰的技術,可能在比較落後的市場還有繼續發展的潛力。擁有多個不同的市場便能使公司將一項專利技術於不同時期在不同的市場
推廣,從而儘量延長其盈利期限。
  「和黃」的移動電話業務就是一個最好的例子。當其第二代移動電話技術GSM在香港和澳大利亞市場的增長已經逐步趨向緩慢之時,「和黃」卻在印度和以色列這類移動電話普及率較低的新興市場繼續大力推廣GSM業務,以滿足當地日益增長的用戶需求。
  從圖17中很明顯地看到,GSM香港和澳大利亞用戶數增長率在過去的五年裡大幅下滑,而印度市場卻直線上揚,表示「和黃」自從1998年在印度開展
GSM業務以來,印度的用戶數量每年均以較快的速度增長。這就表明,雖然在較為先進的市場GSM技術已趨向飽和並將逐步被第三代技術取代,但「和黃」並不
需要完全退離GSM技術市場,因為在印度等發展相對較遲的地區,它仍然有著巨大的市場潛力。然而,如果「和黃」不是同時在香港、澳大利亞以及印度經營移動
電話業務,恐怕GSM技術便隨著其在香港這一個市場的飽和就被淘汰了。而業務全球化之後,當香港、澳大利亞等技術發展較快的市場在逐步準備引入更先進的第
三代流動電話技術時,第二代技術仍然能夠繼續為公司帶來盈利。
  其次,實行業務「全球化」策略後,「和黃」在推出新產品、新技術或投資新項目時,所承受的整體風險有所降低。原因在於公司可以利用某一兩個市場作為試
驗基地,先走一步,積累經驗,為將來在其它市場的全面推廣做好準備。即便試驗的結果不盡如人意,損失也只限於某一兩個市場,不會影響到整個大局。而且公司
可以及時吸取經驗教訓,調整下一步的策略。「和黃」在其最新的投資項目3G移動電話技術上,就試圖通過最早開始運作的歐洲市場的經營情況來決定將來全球范
圍的3G經營策略。即便是在歐洲,「和黃」也並沒有在許多國家同時開始,而是選擇在英國第一個推出3G服務。由於此項業務的前景還不十分明朗,「和黃」十
分小心謹慎,將根據英國的市場反應來決定3G在其它歐洲國家的推出日程,從而把新投資項目所帶來的風險降至最低。
  第三,由於3G項目初期涉及的投資數額龐大,而且剛開始經營的幾年也不可能有盈利,所以「和黃」整個電訊業務的盈利增長勢頭必會受其影響。但是其業務
「全球化」的策略能使公司利用2G成熟技術所帶來的盈利去支持新興3G技術的巨額初期投資和虧損。以2001年為例,雖然3G相關業務的經營存在虧損(年
報和評論文章都沒有披露具體虧損的數字),但由於新興市場,如印度和以色列的出色表現和盈利貢獻,使得電訊業務整體上的未扣除利息支出及稅項前盈利達到
7.19億港元,比2000年上升了51%。據市場分析,「和黃」的3G業務目前已耗資約1388億港元,而且3G業務預計要到2005年或2006年才
會開始有盈利,所以這中間的幾年時間,來自成熟業務2G技術的支持便顯得格外的重要。否則,「和黃」電訊業務的整體盈利將因為3G支出而受到較大的負面影
響,其股價也就自然跟著下挫,這對公司的發展前景極為不利。然而,採用了業務「全球化」的策略以後,「和黃」能較好地協調新項目和現有項目之間的關係,並
能有效地控制新投資項目的發展步調,從而確保整體盈利不會因為新項目而有太大的跌幅。
  「和黃」電訊業務的戰略思維可以用圖18做個總結。在未發展的新興市場,如印度、阿根廷等,「和黃」繼續利用2G技術帶來較高的盈利增長,在逐步走向
成熟的市場,如香港和以色列等則由2G逐漸過渡到3G;而在技術先進的國家和地區,如英國、瑞典等則全力開展3G業務。這個策略的最重要意義在於利用2G
成熟技術所帶來的盈利支持新興3G技術的巨額初期投資和虧損。因此我們可以說這個策略使得不同地區間互相支持,而且更可以透過延長每種技術的盈利期限而進
一步支持3G的發展。
  策略三 : 始終策略性地保持
  穩健的財務狀況
  「長江集團」一直都保持穩健的財務狀況,而且集團各子公司的財務狀況都比同行業公司要好。正是因為集團穩健的財務狀況,所以當好的投資機會來臨時,集
團便比潛在競爭對手更有能力去把握機會。事實也證明因為穩健的財務狀況策略而把握到的機會,都是對集團的業績有正面幫助的。
  長江集團及其各子公司的穩健的財務狀況
  從圖19可以看到,自1977年開始,「長實」的負債比率一直下降,近年維持在一個較平穩的水平,介於0.2與0.3之間。比起同業的「新鴻基」,大部分時間裡「長實」的負債比率也較低。
  至於集團另一成員「和黃」,從圖20可以發現其負債比率也一直維持在穩定的狀態,介於0.4至0.6之間,而且比起同業的「怡和」、「太古」,亦顯著較低。
  「長江基建」的負債比率1996至2001年間則介於約0.2至0.5左右,財務狀況尚算平穩,比同業的「合和」、「新世界基建」,則明顯地比較優勝:1996至2001年間,「長江基建」的負債比率基本上每一年都比他們為低(如圖21)。
  因穩健財務狀況而為長江集團帶來的好處
  因為有穩健的財務狀況,集團各子公司有能力或比對手更有能力把握時機去完成好的交易。我們有以下各實例為證:(1)1979年,「長實」成功收購「和
黃」;(2)1985年,「和黃」收購「香港電燈」;(3)1999-2002年間,「長江基建」及「香港電燈」收購澳洲ETSA
Utilities及Powercor。
  1979年 :「長實」成功收購「和黃」
  1979年9月,
李嘉誠以6.39億港元成功收購22.4%「和黃」股權,成為首位控制英國「洋行」的華人。其成功原因有幾個:首先,當時「和黃」因擴充過度,財務出現困
難,手上只擁有700萬港元的流動資產淨值。再者,「和黃」大股東之一的「匯豐銀行」因為要收購「美國海洋密蘭銀行」急需現金,所以有意賣掉手上「和黃」
的股份。最重要的是,當時「長實」的財務狀況良好有能力收購。
  從上面的圖19中可以看到,「長實」在1978年的負債比率只有0.40,比起無論在地產業還是在綜合集團業的潛在競爭對手「新鴻基」0.59、「太古」0.64的負債比率,「長實」的負債率都低得多。
  因此,「長實集團」因為本身穩健的財務狀況,而令其可以充分把握外來環境優勢,完成此項收購。
  收購「和黃」還為「長實」帶來其他方面的好處。「長實」收購「和黃」的原因很大程度上是跟「和黃」的業務性質有關。「和黃」的核心業務有港口及相關業
務、地產及酒店、零售及製造、能源及基建以及電訊。根據「和黃」1996年的年報顯示,雖然集團從地產業務所得的盈利比上年下降52%,但其它業務的盈利
均有增長,令全年盈利增長26%。由於「和黃」的回報比較穩定,所以收購後令「長實」整體的回報起了一個很明顯的平滑效果(見圖22)。若只計算「長實」
的稅前盈利,其稅前盈利增長的波動幅度可以高至100%及低至-80%,跌幅在1997-1998年間尤其明顯。但結合「和黃」的業績後,「長實」的稅前
盈利增長則可保持在一個比較穩定的水平,從而降低了集團的回報風險。
  1985年:「和黃」收購「香港電燈」
  1985年1月,「和黃」以較市價低13%的條件,共29.05億港元收購「置地」名下34.6%「香港電燈」股權。其成功原因主要是當時「置地」擴
張過度而出現財務危機,在1983年虧損13億港元,負債累積至高達100億港元。而「和黃」的財務狀況一直都非常良好,如圖20,「和黃」的負債比當時
大約只有0.4,而其它同業的潛在競爭對手包括「太古」、「新世界」及「怡和」在內都超過0.8,可見在財務能力上,「和黃」比他們都好,因此絕對有能力
把握機會,進行是次收購。
  「和黃」收購「香港電燈」,當時主要是出於兩方面的考慮。其一,是看中了「香港電燈」發電廠舊址的地皮,可以用來發展大型住宅。事實證明,其發展前景
確實很好,有利於「和黃」的房地產業務。另外,由於「香港電燈」主要經營電力業務,屬於公用事業公司,所以其盈利和收入都較為穩定。圖23便反映了「香港
電燈」的稅前盈利從1997年開始穩步上升。「和黃」在收購「香港電燈」之後,利用其可觀的盈利和穩定的收入來提高自身的盈利(如圖24)。
  「長江基建」和「香港電燈」收購澳洲
  ETSA Utilities、Powercor
  從1999年至2002年間,「長江基建」同「香港電燈」以300億港元,收購了南澳洲省的ETSA Utilities Powercor
Australia
Limited及CiticPower,使「長江基建」和「香港電燈」成為澳洲最大的配電商,為160萬名客戶提供服務。要進行這樣大型的收購活動,收購
者的財務狀況必須非常穩健,而圖21中可以看出「長江基建」在1999年的負債比率只有約0.2,遠遠低於「新世界基建」的0.4及「合和」的0.5。再
者,圖23顯示,「香港電燈」的收入相當平穩,在1999及2000年平均每年有約60億港元的稅前盈利,令「長江基建」及「香港電燈」有足夠財務能力去
完成這幾次收購。
  這些海外投資項目為「長江基建」和「香港電燈」帶來以下三方面的好處。
  首先,隨著2008年利潤管制協議的取消及香港電力需求逐步進入低增長期,「香港電燈」在香港的盈利前景會受到一些負面影響。因此,早日開拓那些蘊含
著發展潛力的海外市場能使公司始終擁有一些盈利高增長的投資項目在手,從而彌補在香港盈利的下滑,並確保其總體盈利一直保持穩定的增長。圖25就香港和澳
洲電力業務在2000年和2001年的盈利情況作了比較。我們從中不難發現,澳洲市場呈現了強勁的增長勢頭,增長率高達82.7%,而香港業務的盈利增長
卻只有9.2%。很明顯,澳洲電力業務的強勁增長在將來的幾年裡會對「香港電燈」的整體盈利帶來正面的影響。
  其次,這一系列收購使「長江基建」和「香港電燈」成為了澳洲最大的配電商。澳洲經濟相對獨立,市場比較穩定,投資風險相比其它地區相對較低。「長江基建」、「香港電燈」在這裡開始其電力業務國際化的第一步,便是看中澳洲市場的穩定性和低風險。
  第三,收購的三家澳洲公司中的兩家初期表現均勝過市場預期(2001年ETSA
Utilities利息及稅前盈利達到10.5億港元、Powercor為16.5億港元,CiticPower在2002年9月才完成交易,尚未披露具
體盈利數字),市場對「長江基建」和「香港電燈」的這一收購行為反應良好。比如,高盛就因「香港電燈」在澳洲的一系列收購,調高了對其今明兩年的每股盈利
預計大約1.5%至3%,大大增加了投資者對公司發展前景的信心。
  策略四 : 透過不為最先
  來分散風險
  「不為最先」也是一種降低風險的方法,如圖26所示。一方面,通過對前人的觀察,掌握事物變化的規律,能比較準確的判斷決策的結果。另一方面,等待一
段時間後,市場氣候往往更為明朗化。而且如果是想推出一個新產品,等待一段時間後,消費者則更容易接受。雖然這樣做放棄了最先搶佔市場的機會,但是因為能
降低許多風險,有時是很值得的。「不為最先」也可以通過收購已從事某項業務的公司來達到,這樣還可以避免早期的巨大投資。
  「長江實業」的「不為最先」策略雖然避開了起初的高風險,但若把握不好時間的話就很容易進入高風險區或承擔其後眾多投資者加入競爭的後果,如圖27所示。因此,「不為最先」的策略對投資時間的選擇也是一門較難把握的藝術。
  「長江實業」歷史上的各項投資,「不為最先」運用得很多,詳見表4。
  下面我們以「長江實業」在電訊業的投資來分析其「不為最先」的策略。
  英國Telepoint : 不為最先卻失敗的例子
  「和黃」1992年5月在英國推出Telepoint的電訊服務,取名「Rabbit」。這其實是英國最後一個Telepoint的服務商。1989
年9月Phonepoint最早推出服務,其後又有3家相繼推出,他們均於1991年停業。顯然,「和黃」認為他們的失敗不會在「Rabbit」身上重
演。但由於技術、產品與市場不合,「Rabbit」也於1993年12月停業(如圖28)。
  英國Orange : 不為最先且成功的例子
  Vodafone(沃達豐)1991年在英國推出GSM網絡業務,1994年底客戶已達100萬。BT Cellnet(現在的O2)1994年在英國推出GSM網絡業務,而One2one也已於1993年進入英國市場,Orange是最後一個。
  然而Orange增長迅速:英國客戶數從1994年的300萬上升到1997年的1000萬,1999年達到3500萬,年增長率超過60%。同時
期,Vodafone的英國客戶數從1994年的1000萬上升到1997年的3000萬,到1999年的5000萬,年增長率不足40%(如圖29)。
Orange1996年上市,成為進入FTSE-100最年輕的公司,而且1998年成為FTSE-100表現最好的股票。可以說,Vodafone花了
8年所發展到的程度Orange用短短4年就已達到。
  英國3G :「不為最先」的一個未來的例子
  長和系「不為最先」的策略也延續到了它的3G戰略:日本NTT
DOCOMO1999年在日本推出2.5G「i-mode」後,「和黃」就不斷加強與NTT
DOCOMO的合作,以其的經驗為自己推出3G作準備,而在NTT
DOCOMO推出3G已一年多的今日,「和黃」還在籌備之中,可見其的「小心翼翼」。在3G的投資中,「不為最先」的投資策略也將有效降低集團的風險,為
整體投資的成功作出貢獻。
  綜合起來,業務多元化、業務全球化、策略性保持穩健財政狀況和「不為最先」策略,使得「長江實業集團」整體能保持平穩的收入和盈利之餘,亦能不斷增
長。而達至業務多元化、全球化亦有賴各種各項成功的收購行為的幫助。策略性保持穩健財務狀況,不但降低財務危機風險,而且保持充裕實力,有助準備隨時抓住
收購的切入點,故能在收購上取得好價錢及最後勝利。最後當一切都準備就緒,集團以「不為最先」策略尋找較佳切入點以降低失敗的風險,增加成功的機會。■
    
  
  
2 : onesee(1238)@2011-04-26 09:32:56

尚城擬設定息樓按 首2年1厘息
2011年4月26日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110426/News/ea_eaa3.htm
3 : New comer(7338)@2011-04-28 10:40:00

拆局
上市委員會回敬意味濃
2011年04月28日

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 320&art_id=15206013
4 : GS(14)@2011-04-30 12:39:29

超人概念細價股 升勢曇花一現
跟買和黃回報更高

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110430/News/ea_eaa3.htm
5 : onesee(1238)@2011-05-03 11:07:02

華南港口增長 落後長三角
分拆深港碼頭業務 和黃成功套現 2011年5月3日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110503/News/ec_ecg1.htm
6 : onesee(1238)@2011-05-19 14:35:58

尚城下周撤優惠 變相加價
2011年5月19日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110519/News/ea_eac1.htm
7 : GS(14)@2011-05-19 22:27:41

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 320&art_id=15266882
涉 1274萬
李嘉誠今年首增持長實
2011年05月19日
8 : GS(14)@2011-05-19 22:35:00

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 320&art_id=15266983
電能實業:暫不拓核能
2011年05月19日
9 : GS(14)@2011-05-19 22:38:30

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 320&art_id=15263288
長實買團購網 打造一哥
2011年05月18日
10 : onesee(1238)@2011-05-20 14:11:29

郭子威事件 政府被批軟弱
2011年5月20日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110520/News/ea_gwb1.htm
11 : GS(14)@2011-05-21 12:33:12

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110521/News/eb_eba1.htm
長實反對限內地人買港樓
指違反自由經濟 亦難界定「內地人」
2011年5月21日

唉,起埋D垃圾


12 : onesee(1238)@2011-05-23 12:45:21

獲超人增持 長實前景俏
2011年5月23日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110523/News/eb_ebm2.htm
13 : onesee(1238)@2011-05-26 13:30:08

李嘉誠「輕手」增持長和
2011年5月26日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110526/News/eb_ebe1.htm
14 : onesee(1238)@2011-06-01 23:32:29

和黃藉赫斯基飈5%
2011年6月1日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110601/News/ea_eaa2.htm
15 : GS(14)@2011-06-02 07:52:47

李嘉誠龜速拓滬地王
兩年來只打樁 惹捂地疑雲
2011年05月27日

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 320&art_id=15290555

股權解構
長和逐步減持地皮權益
2011年05月27日

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 320&art_id=15290556
16 : GS(14)@2011-06-02 07:52:55

Follow Me--和電香港: 6月之星
2011年05月29日

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 779&coln_id=6868022
17 : onesee(1238)@2011-06-10 14:00:24

長實撐樓市 10個月掃6地
2011年6月10日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110610/News/ea_gba2.htm
18 : GS(14)@2011-06-18 10:57:12

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=15353437
和記涉舊 iPhone 4當新賣
IMEI編號顯示「美國機」字眼
2011年06月18日
19 : onesee(1238)@2011-06-21 14:09:01

紅磡兩限呎地 呎價逾7000
長實港輪奪標 官員對價錢震驚 2011年6月21日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110621/News/ea_eaa1.htm
20 : onesee(1238)@2011-06-22 13:53:50

港燈20億差餉訴訟 終審勝訴
判決有利中電官司 2011年6月22日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110622/News/ec_gha1h.htm
21 : onesee(1238)@2011-06-23 14:34:41

雙李各斥半億撐長實恒地
李嘉誠李兆基毋懼地產股劣勢 2011年6月23日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110623/News/ea_eaa1.htm
22 : onesee(1238)@2011-06-24 14:03:37

赫斯基不等上市 先抽水百億
在加國配股 來港第二上市料推遲 2011年6月24日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110624/News/eb_eba1.htm
23 : onesee(1238)@2011-06-29 13:23:03

康城2C期1168伙獲批預售
2011年6月29日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110629/News/ea_eaa3.htm
24 : onesee(1238)@2011-06-29 13:30:24

長建有意購英水務公司
2011年6月29日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110629/News/ec_ecc1.htm
25 : onesee(1238)@2011-06-30 16:19:16

和電加入固網寬頻減價戰
2011年6月30日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110630/News/ec_eci1.htm
26 : onesee(1238)@2011-06-30 16:21:23

李嘉誠勉年輕人做自己
對炒作「做不到李嘉誠」論莫名其妙 2011年6月30日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110630/News/ec_gab1.htm
27 : onesee(1238)@2011-07-14 12:36:04

趙國雄:現樓價對市民有壓力
2011年7月14日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110714/News/ec_ecb1.htm
28 : onesee(1238)@2011-07-15 14:10:02

長建配股抽水31億
2011年7月15日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110715/News/eb_ebc1.htm
29 : GS(14)@2011-07-16 13:07:32

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110716/News/eb_ebd1.htm
長建40.41元下限配股 集資34億
  2011年7月16日
30 : GS(14)@2011-07-16 15:05:42

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15433220

李嘉誠罕有抽水
長建趁股價新高配股 集資 31億擬用作收購
2011年07月15日
31 : idsdown(1658)@2011-07-22 21:42:47

長江實業:投資地產只鎖定京滬廣
2011-07-22

http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-22/1OMDcyXzM1MjM1OQ.html
32 : GS(14)@2011-07-23 20:23:38

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=15454138
商場改豪裝車庫出售 長實蠱惑刮 7.5億
超出地契上限 37% 議員斥部門失職
2011年07月22日
33 : GS(14)@2011-07-23 20:23:53

車位供過於求難炒高
2011年07月22日

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=15454139
34 : GS(14)@2011-07-23 20:24:04

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=15454140
半山壹號入伙逾年 業主投訴不絕
2011年07月22日
35 : onesee(1238)@2011-07-25 14:53:09

和黃可炒業績 上望97元
2011年7月25日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110725/News/eb_ebn1.htm
36 : onesee(1238)@2011-07-26 13:05:58

長江生命中期多賺七成 不派息
2011年7月26日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110726/News/ww_ww1.htm
37 : GS(14)@2011-07-26 23:35:37

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15464760

長科半年多賺 69%
2011年07月26日
38 : onesee(1238)@2011-07-28 15:13:18

電能半年盈利升47%
歷來最佳 海外貢獻壓倒港 2011年7月28日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110728/News/eb_ebd1.htm
39 : onesee(1238)@2011-07-29 13:45:26

長建半年盈利大升近倍
2011年7月29日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110729/News/eb_ebc1.htm
40 : GS(14)@2011-07-29 22:15:58

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15471492
中期盈利 40億 歸功英國電網
電能海外業務首勝香港
2011年07月28日
41 : GS(14)@2011-07-29 22:41:04

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15474825
長建靠英電網賺大錢
中期純利增近倍 派息多 11%
2011年07月29日
42 : onesee(1238)@2011-08-01 13:54:41

藍籌放榜 長和料報佳音
2011年8月1日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110801/News/eb_ebn1.htm
43 : onesee(1238)@2011-08-02 14:25:56

TOM半年蝕1.3億 海嘯後最多
2011年8月2日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110802/News/ec_eca2.htm
44 : GS(14)@2011-08-02 22:00:19

和電香港
半年純利升 37%
2011年08月02日

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15485488
45 : GS(14)@2011-08-02 22:00:31

TOM集團
虧損擴大不派息
2011年08月02日
http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15485489
46 : onesee(1238)@2011-08-03 15:14:10

長建長實618億購英水務商
水商股價急漲 升穿收購價 2011年8月3日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110803/News/ec_eck1.htm
47 : greatsoup38(830)@2011-08-03 23:02:16

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15488573
李嘉誠 309億買英水廠
回報 12% 長建股價即創新高
2011年08月03日
48 : greatsoup38(830)@2011-08-03 23:02:34

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15488574
受制法規
售英另一水廠予滙豐
2011年08月03日
49 : greatsoup38(830)@2011-08-03 23:02:52

關係密切
李嘉誠、滙豐 合作無間
2011年08月03日
http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15488575
50 : greatsoup38(830)@2011-08-03 23:03:00

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15488576
長和明放榜 大行齊睇好
增長料以倍計 派息惹關注
2011年08月03日
51 : 培少(3241)@2011-08-03 23:52:27

4/8 和黃出業績 應該好勁
52 : onesee(1238)@2011-08-04 10:43:00

和黃擬售意大利「3」 傳值480億
2011年8月4日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110804/News/ea_eab1.htm
53 : yiubili(1221)@2011-08-04 16:39:07

Wrong area...pls delete
54 : idsdown(1658)@2011-08-04 22:07:17

和黃中報增6倍 李嘉誠物色海外收購
2011-08-04

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-4/xNMzIxXzM1NTIxNQ.html
55 : GS(14)@2011-08-04 23:10:48

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15492203

和黃 3意大利傳合併
估值 475億 意電訊商發股支付
2011年08月04日
56 : onesee(1238)@2011-08-05 12:05:35

超人也悲觀:未來步步為營
環球經濟放慢 買樓要留意 2011年8月5日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110805/News/ea_eaa1.htm
57 : onesee(1238)@2011-08-05 12:06:27

和黃核心盈利預期上限
增派息 但未追上增長 2011年8月5日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110805/News/ea_eaa2.htm
58 : onesee(1238)@2011-08-05 12:09:17

長實業績對辦 淡市會多投資
2011年8月5日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110805/News/ea_eaa4.htm
59 : onesee(1238)@2011-08-05 12:10:28

無奈董事禁售 任人炒上炒落
2011年8月5日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110805/News/ea_eaa5.htm
60 : idsdown(1658)@2011-08-05 21:02:08

李嘉誠表揚赫斯基能源 長實半年淨利增3倍
2011-08-05

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-5/3MMDcwXzM1NTI3Mg.html
61 : onesee(1238)@2011-08-06 13:18:32

和黃3G表現 券商多失望
大摩評「已上軌道」 2011年8月6日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110806/News/ea_eab1.htm
62 : GS(14)@2011-08-06 14:55:18

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15495744

純利 333億
長實多賺 1.7倍 系內無意重組
2011年08月05日
63 : GS(14)@2011-08-06 14:55:28

符合預期
3G錄經營溢利 ARPU微跌
2011年08月05日
http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15495743
64 : GS(14)@2011-08-06 14:55:39

全球放緩
港口撥備 71億元 大行憂慮
2011年08月05日
http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15495742
65 : GS(14)@2011-08-06 14:55:48

受惠分拆和黃每股賺 10元
純利新高  11年來首調高中期息
2011年08月05日
http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15495741
66 : greatsoup38(830)@2011-08-07 11:21:29

http://www.chuangyejia.com/norm. ... ed8215384956a7b51ec
李嘉诚旗下重庆公司停工29天 工人加薪未获满足
2011-08-05 09:54:05
67 : greatsoup38(830)@2011-08-07 13:20:31

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-3/4MMDcyXzM1NDY4Mg.html
李嘉誠出價300億港幣收購英國最大水務公司
68 : greatsoup38(830)@2011-08-07 14:07:13

2011-8-2 HJ
變身國際公用股

上半年盈利激增而股息只增10.6%,似是降低股息比率的先兆,但中期息不能作準,去年中期股息比率只是36.6%,而全年則為59.6% 。今年中期股息比率20.

6%,股息已有增加,而全年的比率估計與能否收購水務有關。無論如何,股息仍高於去年的0.33 元,可以注意的是過去十年股息增幅最大的是2005 年的增加20%,而當年盈利增幅為70% , 股息比率為35.6%。由於發展速度有別,對資金需求不同,股息比率作出調整也屬合理,估計今年的股息增幅在10%至20%之間,股息比率在42%至45%之間,不能期望過高。

長建已發展為國際公用事業股,理論上評價可以提高,但公用股的特色是增長較低,今年增長特佳是收購推動;仍在洽購水務中,但並非每年均有具影響性的收購是值得注意的因素。若收購水務不成功,仍可憧憬其他收購的可能性;但收購成功,未來的持續收購能力將受影響,股價或見高峰,其後轉向平淡,買賣策略應以中短線為主。

戴兆
69 : onesee(1238)@2011-08-10 14:36:28

長實﹕單位多車位少 協調考功夫
2011年8月10日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110810/News/ea_gaa2.htm
70 : onesee(1238)@2011-08-10 14:40:34

李嘉誠4000萬增持長實
2011年8月10日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110810/News/eb_ebb1.htm
71 : 摘星(6904)@2012-02-20 08:44:15

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120220/News/ea_eac1.htm

長科擬購英安老院 涉百億元
2012年2月20日

【明報專訊】...長實旗下長江生命科技(0775)有意收購英國最大安老院集團Four Season Health Care Group,涉資估計至少約8.5億英鎊(約104.4億港元)。

據《星期日泰晤士報》報道,Four Season Health Care由於現有債務到期,加上急需資金作進一步發展,目前正邀請財團進行競購,其中有意的投資者粒粒皆星,除李嘉誠旗下的長科外,更有阿布扎比投資局、加拿大退休基金Ontario Teachers及一間中國國企,...收購作價初步估計約8.5至9億英鎊(約104.4至110.5億港元)。

Four Season Health Care 目前擁有約500家安老院,入住長者逾2.5萬人,根據彭博資料,該公司由2006至2010年俱錄得虧損,5年累計虧損約9941萬英鎊(約12.2億港元),但去年首度轉虧為盈已錄得約1億英鎊(約12.3億港元)純利,並預期2012年度純利將進一步增長至1.1億英鎊(約13.5億港元)。...
72 : GS(14)@2012-02-20 23:42:07

http://www.inv168.com/phpBB3/viewtopic.php?f=48&t=66764
文章由 人之初 » 週一 2月 20日, 2012年 4:46 pm
:shock: 如收購成功,胡通又要玩供股??! :bbs27: :bbs28: :bbs28: :bbs28:

文章由 SirCCT » 週一 2月 20日, 2012年 5:19 pm
做私營老人院有良心的話係要蝕錢的......
佢唔o係香港攪都算對香港長者有情有義.......

由 comethkt » 週一 2月 20日, 2012年 6:07 pm
無陰功囉~


d 老人家粥都無啖好食了?

文章由 xdboy » 週一 2月 20日, 2012年 7:58 pm
連英國既老人家都唔放過
要楂乾哂
對+X真係無野講了

文章由 dannydanny » 週一 2月 20日, 2012年 11:22 pm
D 有錢佬真係....
不如搞埋死人生意
個行D PROFIT 真係 :inv168_08: :inv168_08:
73 : GS(14)@2014-01-17 14:35:26

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20140116/news/ec_eca1.htm



券商:認購反應不及老恒和

2014年1月16日





【明報專訊】集資逾300億元的巨型新股再現,港燈電力投資(2638)今日起招股,集資最多321億元,其中國家電網國際將會認購15.9億個合訂單位,佔發行後18%股權。港燈今年預計股息率為6.26厘至7.237厘,行政總裁尹志田預告,按去年獲批131億元資本開支計劃,保證未來數年股息率有低單位數字增長。不過綜合券商評估,港燈孖展認購反應將遠不及另一隻噱頭新股老恒和(2226)。


港燈主席霍建寧昨日表示對去年利潤管制協議的中期檢討結果很滿意,指未來5年資本開支為131億元,較對上5年增加6%。行政總裁尹志田續稱,平均每年資本開支為25至26億元,減去20至21億元折舊,每年可有5億元新增加的資產淨值,用來賺取回報增加派息,股息率每年可錄低單位數增長。招股文件顯示,港燈今年估計純利不少於34.85億元,相等於6.26至7.237厘回報。

經投行介紹 引國家電網

霍建寧稱,是經投資銀行介紹引入國家電網國際作為基礎投資者。被多番追問國家電網會否派員進入董事局及後會否增持等,霍建寧回應國家電網只是以基礎投資者身分認購18%股份,「至於以後點,暫時我地只專注上市,無咩特別傾過」。他續稱希望雙方保持良好關係。另一基礎投資者阿曼主權基金(OIF),將認購3.875億元單位,佔已發行股份0.7%至0.8%。

確保電能大股東地位

市場早前傳出港燈計劃集資逾400億元,最終港燈集資最多只有321億元,霍建寧直言對方認購高達18%股份成為第二大股東,故減少公開發售,確保電能持有最大股份。

不過券商普遍表示,港燈認購反應不及同期另一隻噱頭新股老恒和。據輝立證券表示,現時絕大部分客戶均只查詢老和恒新股資料,相信小部分感興趣的投資者,亦只會以現金認購港燈。信誠證券聯席董事張智威稱則指出,不少散戶認為港燈利潤增長空間有限,股價上升空間有限,相反老恒和炒作空間較大。他指已為Magnum、老恒和、港燈等新股合共預留140億孖展額。市場消息指出出,港燈國際配售部分已接近足額認購。

明報記者 葉浩霖
李嘉誠 李嘉 如何 思考 策略 長江 實業 0001 香港 電燈 0006 和記 黃浦 0013 電訊 0215 港陸 0715 前港 國際 ICG Asia 生命 科技 0775 基建 1038 TOM 集團 2383 前稱 tom com REITS 0778 080
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=273958

從網絡熱潮到傳媒帝國Tom.Com併購轉型策略- Tom 集團(2383)

1 : GS(14)@2011-04-16 13:31:26

從網絡熱潮到傳媒帝國Tom.Com併購轉型策略
在網絡股熱潮中,趕上好時候,逢時出生;網絡泡沫破滅後,及時調整發展策略,平均每月一宗的收購,打造傳媒集團的新形象。Tom.com成功的併購轉型不僅將股價一直保持在招股價之上,而且也走出了傳統網絡股陷入網絡泡沫破滅的陰影。
郎咸平/文*
作者
  「Tom.com有限公司」(下稱「Tom.com」)為「和記黃埔有限公司」(下稱「和黃」)及「長江實業(集團)有限公司」(下稱「長實」)與其
它策略性投資者組成的合營公司(如圖1)。Tom.com在1999年10月5日成立後,2000年3月便在香港創業板上市(港交所上市代碼8001)。
Tom.com上市之初以網上業務為主,上市後不斷進行兼併和收購運作,其主要業務亦轉向傳統傳媒業。

  Tom.com網上業務主要是在中國內地及香港的網站投資;網下業務則包括傳媒(體育、印刷媒體、戶外媒體)、電信(寬頻)及整合互動行銷業務。公司業務主要分佈在內地及台灣地區。
  Tom.com的誕生

  長和系一直以發展地產、基建、電訊等業務見長。Tom.com則是其對科技網絡業務的一大嘗試。
  Tom.com上市前主要投資為1999年12月30日以3.1億港元收購新城電台所屬的新城網站。隨後Tom.com在2000年2月宣佈上市,港交所用8天時間批准其上市要求,2000年3月,Tom.com正式在港創業板上市。


  Tom.com初次公開招股股價為每股1.78港元,上市後短短幾日之內,股價迅速飆升至14.30港元,而且成交量相當大(如圖2)。
  收購新城網站


 
 Tom.com前身為Alexus,是1996年成立的一家深圳口岸電子報關的公司。因Alexus的發展需要,同時「長實」也想加入當時上市熱
潮,1999年12月30日,「和黃」和「長實」將旗下虧損的新城電台附屬的新城網站及其節目製作部門作價3.1億港元,注入Tom.com,換取在
Tom.com的股份,從而創立了其科技網絡的基礎,使Tom.com成為真正的科技網絡公司。同時此舉亦為Tom.com添置了香港創業板規例所要求的
兩個財政年度的業績。

 
 圖3顯示了Tom.com上市前的股權分佈情況,「和黃」與「長實」各佔38%與19%,即2:1。Tom.com的初始資金來自於「和黃」和「長實」
的股東借貸,共計3.63億港元,按照股權分配出資比例。這筆借貸用於購買域名Tom.com以及收購新城網站。可以說,在Tom.com收購新城網站所
支出的3.1億港元中,「和黃」出資2.067億港元(3.1億港元×2/3=2.067億港元),「長實」出資1.033億港元(3.1億港元×1
/3=1.033億港元)。


  新城電台原為「和黃」與「長實」共同持有,二者均持有其股份的50%,因此新城網站被Tom.com收購,Tom.com也能借此以科技網絡股身份上市,「長實」也從收購中得益(如圖4)。
  在整個收購中,「長實」以1/3的成本換來1/2權益,同時長和系成功將不盈利資產注入Tom.com(初期利潤主要來自Alexus在深圳代理的電子報關業務利潤)。
  推出Tom.com搭上
  網絡熱潮「班車」


  Tom的創立和發展,都歸功於公司順應外部市場,掌握恰當的投資時間,面臨不同的契機,而適時調整公司的策略。對長和系而言,當時電訊熱潮風行,但3G技術有賴於內容,網絡營運商沒有主要的內容提供商,風險是比較大的,很容易為他人作嫁衣裳。
  雖然1997年的亞洲金融風暴使香港股市一度低迷不振,但隨著科技的發展與電子產品的普及,一股科技網絡熱潮逐漸在世紀末興起。成千上萬的科技網絡人
才投身於發展與網絡有關的各種行業,商家積極開拓電子商務業務。圖5顯示了1999-2002年中時在香港創業板上市的科技網絡股數量及認購情況。
  超額認購倍數可以顯示當時投資者對於某個股票的熱衷程度,但若這個股票的集資額規模不大,則也有可能導致很高的超額認購倍數。所以,我們將超額認購倍
數與集資額的乘積作為一個衡量市場反應的標準(即市場反應指數 = 超額認購倍數×集資額),以此反映整個市場對於此股票的需求量。
  由圖5可見,1999年至2000年是網絡股最欣欣向榮的時期,投資者也對科技網絡的前景非常樂觀,市場上此時對於創業板上市公司的超額認購倍數都達
200倍以上,市場反應指數更是在新意網上市時達到頂峰(新意網的集資額超過Tom.com)。與Tom.com相似的網絡股上市時的超額認購倍數和集資
額比較如表1。


  相比,之後幾年的新上市網絡股卻由於科技網絡股泡沫的破滅,市場反應指數近於0,幾乎沒有超額認購。類似情況也存在於「長江生命科技有限公司」的案例中。
  與Tom.com同屬長和系的「長江生命科技公司」1999年成立,由「長江實業」控股60%,李嘉誠控股40%。21世紀初始,生物化學技術成為繼
網絡科技之後席捲整個亞洲乃至全世界的旋風。在亞洲,中國、新加坡、韓國、印度等國家的政府及商家紛紛投入大量的研究發展資金,建立了超過1200家致力
於生化科技發展的公司。「長江生命科技」2002年5月宣佈上市,7月正式進行初次公開招股,收到120倍超額認購,而此時正是生化科技的又一輪高潮(見
圖5)。
  網絡股泡沫破滅,
  Tom.com向傳統媒體轉型


  2000年至2001年的網絡股泡沫破滅一下改變了Tom.com在上市時所創造的有利環境。當時最具有代表性的美國納斯達克指數和香港創業板指數都出現了大幅下跌,指數的跌幅均大於相應主板的指數浮動(見圖6)。
  2000年3月納指開始急瀉,之後稍有反彈,但在9月時再次大跌,網絡股泡沫被確認破滅。香港創業板指數由於對美國股市的反應有時間差,隨後也隨之大跌(如圖7)。
  在這段時間,基本上所有具有科技網絡概念的股票都遭受了全球投資者的拋售,股價一路下滑,Tom.com也不例外。Tom.com的股價由2000年
3月1日的1.78港元飆升至3月7日的14.30港元後,在高位僅維持了很短時間便開始下滑,股價一路下滑至2001年12月才有所好轉(如圖8)。


 
 與大市比較,Tom.com的累計回報率卻持續優勝於大市(見圖9)。2000年,Tom.com雖然為負回報率,但也高於創業板平均指數的回報率。
2001年Tom.com基本保持與大市持平。究其原因,是因為Tom.com及時調整公司策略,將重點由網絡轉向傳統媒體。在科技網絡股不再受歡迎的市
場氣氛中,Tom.com的轉型使它成功地擺脫了網絡股的形象。
  平均每月一宗併購,
  Tom.com樹立媒體集團新形象
  Tom.com上市前後的兼併與收購消息不斷。近三年來,收購項目多達30多宗,平均每月一宗,投入資金總額超過30億港元。無論從其收購數目及規模上看都是同行業的榜首。
  圖10反映了Tom.com成立以來的收購行動趨勢。圖中表明其收購規模大,由幾百萬港元到幾十億港元都有;大多數收購的規模與現金支付比例成反比。
  從收購規模上看,Tom.com剛剛成立時的收購行動多是些大型的交易,其價值基本高於1.7億港元。而從2001年開始的收購交易大多數都是較小的交易,低於1億港元。
  Tom.com收購的公司依據其主要業務可分為網上媒體及網下媒體(傳統媒體)兩大類。而網下媒體又以戶外媒體、印刷媒體為主,同時還有體育媒體。收
購以中國內地的公司為主,其次是台灣地區和香港地區。其2000年時收購的主要是以網絡媒體為主的科技網絡公司,但網絡股泡沫破滅後,收購目標即轉向傳統
媒體。這些傳統媒體公司都有兩大共同的特點,一是有穩定的收入來源,二是有很多廣告的行銷渠道,這些公司使Tom.com不再是一個科技網絡公司,而轉型
成了一個傳統媒體集團。
  由圖10還可知Tom.com在收購方式上的變化。在2000年時,Tom.com基本都用發行新股的方式,幾乎沒有花費多少現金,比如收購沙威、羊
城公司和163.net作價近8億元,但現金只用了35,663元。2001年開始用「現金+新股」的組合來收購,現金比例由20%-50%不定。
  在如此多的收購中,只有少數幾宗交易使用100%的現金支付。值得注意的是,無論Tom.com當時的股價如何,2001年以後的收購發行新股都以每
股5.51港元作為換股價,而這個數字常常高於當時的股票市值,相差最多時甚至可以達到3.61港元之多。圖11是整體上Tom.com每次收購時股價和
累計回報率。
  綜觀Tom.com上市後的收購活動,其收購策略前後發生了明顯的變化,似乎以2000年底為明顯的界線。這些變化是怎樣發生的呢?其背後有沒有規律可循?Tom.com又是如何做到從成立起不停地進行收購合併呢?我們將在下一部分作以詳細的介紹。
  Tom.com收購策略分析
  收購支持股價
  為了公司業務及股價表現不被網絡泡沫破滅所拖累,Tom.com將收購目標公司的類型由網絡公司轉向傳統媒體,例如戶外、體育、印刷等。圖12顯示三年來Tom.com所收購的公司的類型分佈及數量的比較.
  由圖12可見,在平均每年十家的收購公司及投資中,網絡媒體的比例逐步下降;相對的,傳統媒體的比例逐步上升。相比其它網股公司,這樣的轉變不僅使
Tom.com區別於這些公司,更為自己帶來投資者的歡迎和青睞。圖13是當時Tom.com與香港創業板回報率和類似網股公司「Hong
Kong.com」回報率的比較。
  由圖13可以清晰看到,2001年香港創業板包括Tom.com和Hong Kong.com在內的科技網絡股都呈現負的回報率。但Tom.com卻能夠始終保持基本與大市相持平的水平,相比之下HongKong.com卻遠低於大市。
  圖14也顯示了Tom.com在2000年10月起至2001年底的主要收購以及當時Tom.com的每日收市價。
  由圖14中可看到在每次宣佈收購計劃後,Tom.com的股價都會不約而同有一波升幅。根據對被收購的傳統媒體公司的調查,被收購的傳統媒體越有影響
力,Tom.com的股價也就反應越大,上升幅度越大。比如,宣佈收購「PC
home」和「尖端」後股價的升幅就遠大於收購「炎黃」等多家廣告公司。尤其是在2001年底,當Tom.com已建立起了傳統媒體的基礎時,市場對於
Tom.com的收購更為看好。所以才會帶動其一輪比較大的升勢(收購「尖端」和「商周媒體」等)。這也間接反映了投資者對於其公司策略轉型的肯定。
  綜上所述,Tom.com的收購策略維持了投資者對它的信心,而且投資者對收購後效益的憧憬更為Tom.com股價帶來增值動力。迅速轉變收購的目標公司,是Tom.com上市後經歷網絡股破滅但股價卻仍未跌破招股價的原因之一。
  收購方式、收購規模與股價的關係
  我們將Tom.com股價分為大致三個時間段:2000年—2001年3月、2001年3月-12月和2002年。
  第一個時間段(見圖15):Tom.com作為新興科技網絡股受投資者看好,股價不僅曾飆升至14港元,而且一直較招股價處於高位。
  這段時間內,Tom.com所做的收購基本都用100%的換股形式(見圖10),且換股價與市場價極為接近(如收購羊城、沙威),收購的規模也都比較
大。雖然涉及金額巨大,但由於採用換股的收購形式,Tom.com其實並沒有消耗很多現金。而且一些盈利前景較好的公司,例如收購163.net和美亞文
化,則成為Tom.com股價上漲的原動力,令其當時回報率遠遠超出平均水平。
  第二個時間段(見圖16):2001年網絡股泡沫破滅,Tom.com的股價處於歷史低位,接近招股價。
  Tom.com生存的關鍵便繫於收購有實質收入貢獻的傳統媒體。但是由於Tom.com股票的市值過低,收購對象不再願意接受完全換股的方式,而要求有足夠的現金支持。於是這一年的收購轉為以換股與現金共同支付的方式進行,這種形式保證了收購行動的成功。
  為了防止出現現金短缺的問題,收購的目標公司也多規模較小。如此一來,既保持了收購行動支持股價,又能保存公司實力以維持營運。
  第三個時間段(見圖17):2002年起,Tom.com已逐步擺脫了網絡股泡沫破滅的陰影,並且建立起了一個傳統媒體的綜合體。2002年中期報告顯示Tom.com的盈利和收入分別有明顯增長(如表2)。
  此時Tom.com的股價也因此反彈至4港元左右(比較圖15、圖16)。公司的收購策略也再次開始增大規模和降低現金的支付比例(見圖10)。
  Tom.com在收購發行新股時,多將換股價定於5.51港元。如果說2000年時的定價是以市場價值為基礎,那麼2001年後定這個收購價就較為奇
怪。Tom.com高層的解釋是此價格反映公司的內在價值,而且希望以溢價股票支付收購費用使合作夥伴以一個長久的態度看待合作事宜。而部分投資者卻認為
Tom.com用較高的收購價,有做大之意。
  從圖14、圖15、圖16中可以發現,大部分時間Tom.com定的收購價5.51港元高於市價較多,尤其是在2001年(如圖16)。Tom.com的現時股價已經是同類股中股價最高的(如表3)。
  我們將這些股票的市場價與招股價相比,求得網絡股泡沫破滅後,同行業若干公司的股價與它們的招股價的比例。圖18中明顯反映出,幾乎所有同業股票都已
經只剩下招股價的一半左右,而只有Tom.com還依然高於招股價10%左右。而若Tom.com如其所稱的內在價值是5.51港元,則現在市場上已沒有
一隻股票能與其比較。Tom.com的管理層並沒有對內在價值的評估細節做詳細的透露。
  但始終有一點可以肯定,Tom.com的整個收購策略轉變,準確把握了市場的走勢、投資者的心態,用有效的公司策略降低了風險,為公司本身增值,成為同行業中的佼佼者。
  股價上升支持收購
  在2001年網絡股破滅時,Tom.com的股價一直處於低位,雖然已決定收購傳統媒體來代替網絡媒體,但股價的低迷使其在收購時處於不利的位置,可
能要付出很高的價格。此外Tom.com以當時的股價發行新股收購的成本將會很高,但如果收購前股票有較高的回報率,則有利於增加Tom.com收購談判
時的砝碼。
  這種情況非常明顯的出現在2001年8月Tom.com連續收購3家廣告公司以及12月收購三家印刷媒體前,Tom.com的股價都不約而同的出現了
超出香港創業板平均回報率的不尋常情況。圖19、圖20顯示的是當時Tom.com的股價、累計超額回報率和超額回報率。
  由圖中可看到在收購前一個月左右,Tom.com的股價便開始累積的持續上升或產生優於大市的表現(即超額回報率),累計超額回報率開始不斷升高,在接近最高點時,Tom.com就宣佈使用換股的收購計劃,之後一個月累計超額回報率又會逐漸降低。
  在上升過程中或到達頂峰時,Tom.com對外宣佈收購計劃,價格定為5.51港元。而當時股價市值卻遠低於5.51港元。持續上升的股價使被收購對
象看好Tom.com股票的前景,從而接受5.51港元的溢價股票收購。Tom.com也抓住機會,不但完成收購計劃擴充公司的業績,而且用高價股票支付
還可減少收購成本。
  併購後公司業績表現
  圖21是從2000年至2002年上半年,Tom.com傳統媒體(網下業務)對其總收入的貢獻比重大小。
  2000年,網上媒體的業務佔了其收入的60%以上,但此時Tom.com的總收入很少,只有8000萬港元左右,且EBITDA(未計利息、稅項、
折舊及攤銷的收益)為負值。但是從2001年開始,隨著Tom.com不斷收購有實質收入和盈利的傳統媒體,網下業務佔了它總收入的絕大部分比重,其總收
入和EBITDA也因此在這三年來有了長足的增長。2001年,Tom.com總收入增長超過了7倍,達6億港元。2002年上半年已達到2001年全年
的數字,並且EBITDA已成為正數。同時,這些傳統媒體大都是來自中國內地,對於Tom.com將來的長遠發展著眼於內地打下良好的基礎。
  可見,Tom.com逐漸好轉的盈利來自於它及時轉型後的收購。收購只是Tom.com尋求業務增長點的手段,重要的在於收購的對象。Tom.com
正是感覺到了市場上情緒的變化,收購能產生實質收入盈利的印刷媒體和戶外廣告公司。與其它未轉型的網絡股相比,Tom.com的業務對投資者來說更有可信
度,所以在2002年Tom.com再次受到投資者的青睞,尤其是今年早些時候有關Tom.com要收購「香港亞視」的事件。
  收購香港亞視,
  Tom.com轉型受投資者高度認可
  香港亞洲電視(ATV,下稱「亞視」)雖然是香港兩大免費電視台之一,但從1957年建台至今長期虧損,在與香港無線電視台的競爭中始終處於下風。根據AC尼爾森的調查,「亞視」只佔現今香港市場份額的20%,而「香港無線」佔80%。「亞視」股權結構如圖22。
  2002年7月10日,Tom.com宣佈與「麗新發展」簽訂諒解備忘錄,作價2.9億港元向「麗新發展」購買「亞視」32.75%的股權,成為「亞
視」第二大股東,另作價7000萬港元向「麗新發展」旗下「豐德麗」收購ATV.com 50%股權。當日,Tom.com的股價表現如圖23所示。
  圖23中可明顯看到,當Tom.com宣佈收購建議後,當日股價上升幅度非常大,也出現了大比例上升的超額回報率,顯示市場上的投資者都對
Tom.com這一次的收購行動持正面態度,看好此次收購對Tom.com的業務影響。「亞視」長期的虧損,其資產並不吸引人,那為什麼投資者會對
Tom.com的收購行動如此有信心呢?其中的原因大概有三點 :
  首先,Tom.com雖然轉變它的收購策略,希望向傳統媒體轉型,但收購「亞視」之前,公司並沒有電視傳媒的業務。Tom.com宣佈收購「亞視」前
的業務結構如表4所示。收購「亞視」正好填補了Tom.com在電視傳媒領域的空缺,有助於其業務更加全面,符合投資者對其擴充傳媒組合的預期。
  其次,Tom.com提出收購的時間,正是低價收購「亞視」的最好時機。2002年7月,「亞視」本身,「麗新發展」和「亞視」大股東劉長樂都不同程度地面臨財務困境(見附文《亞視的困境》),若能以低價買入所需要的資產,對於投資者來說是有利的。
  第三,「亞視」的收購使Tom.com可能有機會進一步收購「鳳凰衛視」。
  「鳳凰衛視」現今由默多克新聞集團的「星空衛視」和劉長樂的「今日亞洲」分別持有37.41%的股權,劉長樂是鳳凰衛視的主席。1996年重組後,
「鳳凰衛視」取得了在內地三星級以上酒店及駐外小區落地的資格,2001年底又獲准在廣東落地,並於當年在香港成功上市,是海內外華人地區最負盛名的華語
電視台。「鳳凰衛視」主席劉長樂的債務巨大,Tom.com以低價收購「亞視」,會導致他被迫出售「鳳凰衛視」股權來還債。
  雖然「鳳凰衛視」與「亞視」在業務上較為相似,但它在大中華尤其是中國內地市場上的戰略性優勢,對於Tom.com在中國內地市場的發展會有很大的幫助。
  更重要的是,「鳳凰衛視」本身也在2002年面臨虧損的威脅。截至2002年3月底,「鳳凰衛視」虧損4030萬港元,其中中文台的收入較去年同期下降了5.1%(如表5)。業務上的虧損使得有著良好基礎的「鳳凰衛視」,很容易成為市場上的收購對象。
  以上三個原因,使得Tom.com的股價在宣佈收購「亞視」時得到了有力的支持。
  圖24是收購過程中,Tom.com股價的變化及相應發生的事件。在圖中,在整個「亞視」事件發生的一個月中,Tom.com的股價下跌了少許,是因
為收購過程中遇到了一些阻礙。比如,市場傳言「亞視」總裁表示無意減持「亞視」的股份,Tom.com股價即刻出現大跌,超額回報率大幅降低至負值,因為
這則消息降低了Tom.com收購「亞視」的成功率;又如,當香港傳媒報導劉長樂的債務危機時,Tom.com股價即刻上升,同樣產生了巨幅的正超額回報
率,劉長樂的債務增加了Tom.com做「亞視」大股東的可能性。
  8月20日,Tom.com公告,終止與「麗展」及「豐德麗」簽訂的備忘錄。如圖25,我們看到宣佈終止收購後,Tom.com的股價持續下跌。
  從整個「亞視」收購事件中可以看出,市場肯定收購策略對Tom.com發展所起的作用。由於過去的收購轉型改變了Tom.com網絡股的形象,每一次
新的收購都會引起投資者的注意,使股價波動上升,而如果失敗,投資者也就因為沒有為公司增值而套現離場,使其股價在上升後出現下跌。
  Tom.com的現金流壓力
  在過去的兩年半時間裡,Tom.com的投資業務現金流出接近12億港元(見表6)。
  表6顯示,Tom.com的經營性現金流在2000年和2001年時相差無幾,但是總的現金流卻在2001年大幅減少,由9億港元流入變成7億港元的流出,主要是因為收購所需要用的現金。表7顯示2000年和2001年Tom.com購入附屬公司的現金分析。
  從上面可看出2001年花在收購上的現金遠超過2000年。前面在收購方式部分已經分析2001年Tom.com在收購時多用「現金+股份」的方式,而在2000年時則多用發行新股的方式,這就是為什麼2001年出現如此大的現金流出的原因。
  2002年,由於之前一年收購的傳統媒體公司開始為其貢獻資金,總現金流有了較大的改觀,並稍有盈餘。這也達到了Tom.com原來希望的能在2001年時用所收購的媒體公司來保持EBITDA(未計利息、稅項、折舊及攤銷的收益)的好轉(如圖26)。
  為了支持EBITDA的穩定,Tom.com需要在2001年收購大量的公司,但Tom.com的股價低迷,那時的收購需要付出昂貴的現金代價,所以在2001年時Tom.com應擁有現金流壓力。
  Tom.com此時(2001年12月)利用向其股東「長實」和「和黃」等借貸價值8.5億港元的短期債項(到期日為2003年12月),成功的避過了可能有的現金流危機。
  為什麼此項借貸是短期的呢?因為Tom.com已經預計到2002年及以後的公司盈利和資金可以由所收購的公司來提供(見圖26及表5的2002年現
金流情況),因此不需要長期借貸。運用這一策略,Tom.com不僅在損益表上持續保持EBITDA上升,而且又能收購具有盈利能力的傳統媒體為其將來長
期的發展鋪定路,一舉兩得。
  同時,Tom.com的借貸比率(見表8)並不算高,這也是它能夠運用借貸來解決現金流壓力的原因之一。■
    
  
  
網絡 熱潮 傳媒 帝國 Tom Com 併購 轉型 策略 集團 2383
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=273959

大股東如何幫助Tom併購成長- Tom集團(2383)

1 : GS(14)@2011-04-16 13:34:46

http://www.p5w.net/p5w/fortune/200604/18.htm
大股東如何幫助Tom併購成長
  六年來,「Tom集團」先後完成45項、總金額達53億港元的併購,形成了包括互聯網、戶外傳媒、出版、體育、電視及娛樂媒體五大產業的獨特的跨媒體
集團。在「Tom集團」的背後,李嘉誠、周凱旋等大股東通過高價注入項目、提供貸款等方式引導著「Tom集團」的併購和資產培育,並通過「Tom集團」的
IPO、分拆上市等資本運作獲利退出。
本刊實習研究員 毛學麟/文

 
 Tom集團有限公司(簡稱「Tom集團」)在2000年初的互聯網熱潮中IPO,其後經過45次、總金額達53億港元的併購(以首次公告記錄為準),涉
及互聯網、戶外傳媒、出版、體育、電視及娛樂媒體五大產業,形成獨特的跨媒體集團(圖1)。根據公司財報,其總資產由2000年初的3.6億港元增至
2004年底的78.9億港元,收入由2000年的0.9億港元增至2004年的30.0億港元,EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)由2000年的
-4.2億港元增至2004年的3.5億港元,旗下互聯網業務—「Tom在線」也於2004年在納斯達克分拆上市。通過研究我們發現,大股東在「Tom集
團」的併購和成長的過程中起到了關鍵作用。
  高價注入項目
  在「Tom集團」的發展歷程中,大股東兩次在關鍵時期以高價向上市公司注入項目,增強了控制權,並獲取了巨大收益。
  
  注入「新城網站」
  第一次發生在「Tom集團」上市之前。1999年10月,正值網絡熱潮高峰,李嘉誠和周凱旋通過旗下子公司在開曼群島成立了「Tom.com」(「Tom集團」前身)。「Tom.com」如果要以網絡股概念上市,最簡單的方法就是收購網站。

 
 「Tom.com」的淨資產只有3.07億港元,在網絡熱潮中,這樣的資金實力無法收購到有價值的網站。為了幫助「Tom.com」以網絡股概念上市,
李嘉誠首先通過旗下的子公司為其提供貸款,截至1999年12月31日,「長江實業」和「和記黃埔」共計為其提供了3.63億港元免息無抵押貸款。隨
後,1999年12月30日,李嘉誠將旗下的「新城網站」 以3.1億港元賣給了「Tom.com」。
  「新城網站」由「長江實業」及「和記黃埔」各擁有50%權益,提供新城電台節目詳情及本地、國際音樂娛樂資訊等,業務虧損嚴重,以3.1億港元的高價
賣給「Tom.com」,實際是為了形成李嘉誠對「Tom.com」的高額債權,這樣,在「債轉股」之後,「Tom.com」的賬面淨資產和股本會擴大一
倍以上,而仍然由李嘉誠和周凱旋完全控制;在「Tom.com」向公眾發行同樣數量新股的情況下,公眾股東所佔股權比例將減少一半。
  到2000年2月「Tom.com」上市前,李嘉誠已向其提供了高達5.01億港元的貸款,這些股份全部實行了「債轉股」。「Tom.com」在募集
資金上市後,淨資產超過10億港元,李嘉誠和周凱旋實際上是用虧損的「新城網站」和1.91億港元(5.01億-3.1億),得到了淨資產超過10億港元
的「Tom.com」78.2%的股份(圖2)。

  注入「雷霆無極」
  第二次高價注入項目發生在2003年。由於市場環境較好,2003年7月和10月,「Tom.com」通過配股和發行可轉債分別融資9.9億港元和
11.7億港元,賬面資金充裕。2003年9月26日,「Tom.com」宣佈從大股東周凱旋手中收購其所持有的專門從事無線語音互動(IVR)服務的北
京雷霆無極網絡科技有限公司(「雷霆無極」)。
  「雷霆無極」是周凱旋於2002年7月投資1000多萬元人民幣成立的,2002年下半年的收入僅為7.9萬元,淨虧損5.2萬元,2003年上半年暴增至收入1247.6萬元,淨利潤632.5萬元。

 
 根據雙方的協議,「Tom.com」將按7.7倍市盈率(以2004年淨利潤為基數)從周凱旋手中購買「雷霆無極」,如果2004年淨利潤不能比上年增
長20%以上,則按6倍市盈率購買。以如此高的市盈率購買一家非上市企業非常罕見,而且「雷霆無極」剛剛運營了一年,正式產生收入不過半年。
  當時,由於「Tom.com」2000-2003年間多次以換股方式進行併購,李嘉誠和周凱旋的持股比例不斷降低,已接近絕對持股的邊緣(2003年
底降低到60.78%,如果可轉換債券全部轉股,將攤薄至55.68%)。此外,「Tom.com」還打算把旗下從事互聯網業務的子公司—「Tom在線」
分拆上市,一旦分拆上市成功,即使「Tom在線」只向公眾發售25%的股票,李嘉誠和周凱旋對「Tom在線」的控股權也將下降到41.76%
(55.68%×75%)。
  根據收購協議,「Tom.com」本次收購代價包括現金和股票兩部分,如果「Tom在線」分拆上市成功,將支付周凱旋50%的「Tom在線」股票和
50%的現金,如果分拆上市不成功,將支付周凱旋50%的「Tom.com」股票和50%的現金。這就是說,或者周凱旋將增強對優勢業務—「Tom在線」
的控制權,或者將增強對「Tom.com」的控制權。
  最終,2005年4月,周凱旋獲得了「Tom在線」支付的價值1.32億美元(約為人民幣11億元)的現金和股票,不僅使李嘉誠和周凱旋合計持有「Tom在線」72.2%的股份,而且套現了大筆資金。周凱旋1000萬元的投入,經過兩年稍余,增值了110倍。

 
 我們可以從另一個角度來驗證「雷霆無極」的交易條件是否合理。2004年8月,「Tom在線」收購了「TREABASE」,「TREABASE」的付款
條件與「雷霆無極」類似,由「最初代價」和「獲利能力代價」兩部分構成:如果「TREABASE」2004財年淨利潤不少於人民幣4000萬元,「Tom
在線」將按4.5倍市盈率支付「最初代價」,否則就按3.5倍;此外,如果「TREABASE」2005財年淨利潤多於7500萬元,「Tom在線」還將
按1.75倍市盈率支付「獲利能力代價」,如果多於4000萬元少於7500萬元,則按1.5倍,如果少於4000萬元,則按1倍。
  我們假設「雷霆無極」與「TREABASE」收購當年業績相同,均為4000萬元,且第二年都同比增長20%,即第二年淨利潤均為4800萬元,則
「雷霆無極」的賣方可獲得3.69億元(0.4×1.2×7.7),而「TREABASE」的賣方僅能獲得2.52億元
(0.4×4.5+0.48×1.5),只及「雷霆無極」賣方所得的68%。如果假設兩公司兩年內的業績完全相同,即第一年均為4000萬元,第二年均為
1.4億元,則「雷霆無極」的賣方可獲得11億元,而「TREABASE」的賣方只能獲得4.25億元(0.4×4.5+1.4×1.75),只及「雷霆
無極」賣方所得的39%。
  需要指出的是,「雷霆無極」在2003、2004年爆炸式增長後,2005年增速迅速放緩。根據「Tom在線」財報,IVR業務在2005年第一、二季度保持在20%左右的增長率,第三季度已降低到2%的水平。
  

  提供貸款
  2000年下半年到2003年,互聯網產業曾經歷了一次寒冬,網絡股很難再從資本市場融資。截至2001年中期,「Tom.com」的庫存現金僅結餘5.1億港元,比年初減少了45%,而主營業務仍不斷虧損,現金淨流量仍為負值,形勢十分嚴峻。
  然而,從2001年下半年起,「Tom.com」開始大規模網下擴張,先後擴張到戶外傳媒、出版、體育、電視及娛樂媒體四個產業,到2002年中
期,「Tom.com」一年內共進行了15項收購,總金額為15.8億港元(多數收購經曆數次價格變更,以首次宣佈為準),其中以現金支付約7.03億港
元。那麼,「Tom.com」的這些收購資金是哪裡來的呢?根據其財報分析,有一筆來自李嘉誠和周凱旋的8.5億港元的股東貸款十分關鍵。而
且,「Tom.com」併購資金的分批流出與該項大股東貸款資金的分批流入,在時間和數額上存在著明顯的一致性(圖3)。
  首先,2001年下半年,雖然「Tom.com」在出版、戶外傳媒的併購已經開始,但只有一項併購—「HMG」項目在當年完成,需要支付現金1.3億
港元,其他併購的現金支出都延緩到了2002年。同時,雖然「Tom.com」在2001年底宣佈獲得股東貸款8.5億港元,但當年的綜合現金流量表顯
示,當年底實際到賬資金為1億港元,基本與收購「HMG」的現金1.3億港元相符。
  第二,2002年上半年,「Tom.com」在出版業有兩項併購,支付現金合計2.28億港元,流向戶外傳媒業有五項併購,支付現金合計0.94億港
元,即上半年因併購導致的投資性淨流出現金約3.21億港元現金。同時,「Tom.com」2002年中報顯示,2002年上半年經營性和投資性淨現金流
出5.04億港元,融資性淨現金流入5.29億港元,而根據「Tom.com」年報,截至2002年12月21日的銀行貸款僅為0.21億港元,因此我們
推測,2002年上半年的融資性現金流入主要是股東貸款。也就是說,股東貸款到賬金額與「Tom.com」在經營和投資上的資金需求存在明顯的一致性。
  第三,2002年下半年,「Tom.com」的資金主要流向戶外傳媒業,合計支付現金約1.22億港元。同時,根據「Tom.com」2002年財
報,當年股東貸款到賬7.5億港元,按上半年股東貸款到賬5.3億港元計算,下半年股東貸款到賬為1.2億港元,同樣存在明顯的一致性。
  通過以上分析可以發現,「Tom.com」之所以在現金不足、互聯網業務依然虧損的同時,能夠大規模併購出版業和戶外傳媒等網下業務,主要原因就在於股東貸款的支持。
  
  分拆上市
  雖然「Tom.com」的大股東提供了大量貸款幫助其渡過難關,但如果要收回貸款,歸根到底仍需要「Tom.com」自身的盈利。雖然多元化佈局穩定了「Tom.com」的現金流,但如果要實現整體增長,仍然需要培育優勢業務。
  2004年3月,「Tom在線」從「Tom集團」(同月「Tom.com」更名「Tom集團」)分拆出來,在香港創業板和納斯達克同時上市。如前文所
述,按全麵攤薄計算,當時李嘉誠和周凱旋的持股比例已經降至55.68%,此時將互聯網產業分拆上市極為有利,一方面,「Tom在線」今後併購和發展所需
資金就可以通過市場自行解決,不再佔用集團資源,也可以使「Tom集團」專心培育其他產業;另一方面,更關鍵的是,將集團下的互聯網業務分拆上市,大股東
可以搭建起金字塔形的控制鏈,既能繼續保持對「Tom集團」絕對控制權,又能增強對優勢產業「Tom在線」的控制權,即通過「Tom集團」持有「Tom在
線」72.2%的股份。
  如果「Tom在線」不分拆,而是仍然通過「Tom集團」以市場價發行新股將會對大股東控股權有什麼影響呢?「Tom在線」分拆上市籌集資金為13.3
億港元,按「Tom集團」2004年2月30日的均價2.4港元計算,如果這13.3億港元由其自身募集,需要發行新股5.54億股,新發行股份佔原有股
本和擴大股本的13.9%和12.2%,即使不計入可轉換債券轉股因素,李嘉誠和周凱旋的股權也將被攤薄至48.4 %,失去絕對控股權。
  分拆上市也使「Tom在線」帶動了「Tom集團」的整體增長,互聯網業務收入佔「Tom集團」總收入的比重由2003年的28.4%提高到2004年
的38.1%,互聯網業務利潤由2003年的1.33億港元上升到2004年的3億港元,分別佔當年整體利潤的58.1%和74.9%。也就是
說,「Tom集團」整體利潤增長幾乎全部為互聯網業務所貢獻,網上業務重新成為增長引擎。值得注意的是,根據「Tom集團」2004年年報,到2004年
8月前,其8.5億港元股東貸款已全數償還。
  

  評價:特殊背景下的成功
  縱觀「Tom集團」上市以來的運作,大股東在投入資金或項目方面起到了關鍵作用,維持了絕對控制權,並獲得了豐厚回報。另一方面,依靠大股東的支持,「Tom集團」也得以超常規地做大。
  但是,考察「Tom集團」的「勢力範圍」可以發現,雖然「Tom集團」在幾個方向同時發展,但每個方向均集中於某項細分業務,其跨媒體實際只是不同產
業的幾個細分區間,如戶外媒體只是在大廣告牌和單立柱上佔有優勢,出版媒體只是在台灣市場形成氣候,體育媒體只是在網球運營和推廣上業績突出,而互聯網媒
體主要在無線增值,在廣告、遊戲、搜索等方面暫無亮點。
  從「Tom集團」的收入構成來看,2003年、2004年互聯網分部佔總收入的比重分別為28.4%、38.1%,對總收入的增長貢獻率分別為
72%、78%,從利潤構成看,2003年、2004年互聯網分部分別佔58.1%、74.9%,對主營利潤的增長貢獻率分別為120%、97%(表
1),也就是說,「Tom集團」整體主營收入和利潤增長幾乎全部由互聯網業務貢獻,無線增值業務是主要增長引擎,而伴隨著3G時代的到來,無線增值市場很
可能重新洗牌。此外,出版和戶外廣告分部所佔整體利潤比重仍低,體育分部業績出現嚴重下滑,多產業大量併購後的整合效果仍有待觀察。因此,雖然「Tom集
團」通過大股東支持目前獲得了一定成功,但其未來仍存在很大的不確定性。■
  
  
  
  Tom的併購之道

  併購集中於門戶網站,遭遇現金流危機
  「Tom.com」IPO之初,採用的是現金收購的方式,集中於通過收購擴充網站門戶產品。2000年4-6月間,「Tom.com」每月一次,完成
了「美亞在線」、「AAStocks.com」、「She.com」等三項收購。這三項收購均為現金交易,所收購均為虧損業務,涉資2.68億港元。根據
「Tom.com」的2000年中報披露,其當期收入微薄,未經審核綜合營業額僅約600萬港元,而費費用極高,網站開發費用、廣告宣傳費用、管理費用分
別高達4766萬、4578萬、5684萬港元,公司整體經營虧損高達2.04億港元。在經營性和投資性現金淨流出極快的情況下,「Tom.com」現金
收購的方式難以為繼。
  從2000年9月起,「Tom.com」的併購開始以股票置換的方式進行,當月完成了「鯊威體壇」、「羊城公司」、「Rich
Wealth」三項併購,這三項併購的交易金額高達7.27億港元,但實際現金流出不到10萬港元,由於代價股份的每股定價較高,新發行代價股份分別僅佔
「Tom.com」原有股本和擴大股本的4.17%和4.03%,李嘉誠家族的股份比例僅降低了1.87
%,周凱旋的股份僅降低了1.25%。股票置換的方式一定程度上緩解了「Tom.com」的現金流壓力,根據「Tom.com」2000年財報,其截至
2000年12月31日的結存現金為9.35億港元,如果這三項併購仍然完全以現金方式進行,加上2001年經營活動現金淨流出3.67億港元,則
「Tom.com」的現金無法維持到2001年末。
  以打造門戶為目標進行併購,對改善「Tom.com」的收入和盈利作用並不明顯。2000年,「Tom.com」的營業額中只有六成來自網站業務,在
抵銷利息收入8063萬港元前,網站業務經營虧損近5億港元,佔股權融資總額12.4億港元的40%。「Tom.com」並沒有擺脫營收微薄、虧損嚴重、
現金大幅流出的財務困境(表2)。
  

  併購向多元化分散
  2000年下半年,隨著網絡泡沫破裂,美國納斯達克指數和香港創業板指數均大幅下跌,新興互聯網行業生存環境迅速惡化。2000年10月
起,「Tom.com」轉變投資方向,由互聯網「分散」至傳統媒體行業,收購了「風馳傳媒」、「美亞文化」、「《亞洲週刊》」等項目。
  「風馳傳媒」主要從事傳統廣告業務,「Tom.com」在收購公告中稱,「希望通過網上媒體和傳統媒體的跨媒體廣告銷售,增加額外收入來源和市場競爭力」。這項收購標誌著「Tom.com」開始進入網下產業,收購對象由「燒錢機器」轉向「現金奶牛」。
  併購方向的變化大大降低了「Tom.com」的虧損幅度,但現金流出的速度依然很快。根據「Tom.com」的2001年中報,其2001年上半年收
入約2.22億港元,是2000年中期的37倍,增長主要來自新併購的網下媒體和互聯網接入服務業務,但由於直接成本開支依然達1.2億港元,上半年經營
虧損1.19億港元,雖然比2000年同期下降了39.7%,但「Tom.com」截至2001年6月30日庫存現金僅結餘5.1億港元,比年初減少了
45%。因此,此時「Tom.com」經營形勢仍然嚴峻。
  

  併購完成五大產業佈局,穩定現金流
  從2001年下半年起,「Tom.com」開始大規模網下擴張,產業先後擴張到戶外傳媒、出版、體育、電視及娛樂媒體四個產業。
  在此期間,「Tom.com」在併購交易中普遍採取「少量現金+定價股票」的形式,即併購中現金支付比例較小,平均約為20%-40%,剩餘收購代價
以股票形式支付,而且換股價一般固定於5.51港元,相比市場價有200%-300%的溢價。這樣的溢價換股使「Tom.com」既能迅速擴張,股本攤薄
有限,又控制了現金流出。但是溢價換股對「Tom.com」的賬面利潤也有比較大的影響,即在會計上形成巨額待攤銷商譽,拉低了每期的淨利潤。如在
2001年,根據香港新的會計準則,「Tom.com」一次性攤銷商譽8億港元,在經營虧損僅為3.8億港元情況下,稅前虧損達到12.7億港元。
  到2002年末,「Tom.com」 基本完成了多元化產業佈局,在其收入結構中,2001年、2002年網下業務佔總收入的比例分別為77%、85%,戶外傳媒和出版產業的收入佔總收入比例分別為45.6%、60.9%,對總收入的成長貢獻率分別為53%、70%。
  併購方向的改變使「Tom.com」整體在財務上趨向健康。從2001年下半年開始,「Tom.com」的網下業務就開始逐漸改善整體運營情況。根據
財務報告,「Tom.com」在2001年中期經營現金流出為3.49億港元,但全年經營現金流出僅為3.67億港元;中期經營虧損1.19億港元,年終
經營虧損僅1.07億港元。2002年,這種趨勢進一步得到加強,在互聯網分部虧損由1.72億港元繼續降低到0.9億港元的情況下,經營性現金流出由前
兩年年均3億港元收窄至1億港元,現金結存穩定在3億港元水平。從分部經營收益看,戶外傳媒分部和體育分部成為五大產業中最大的利潤來源。這就是說,在互
聯網產業低潮時,「Tom.com」通過大規模併購網下業務,基本完成了由單一的互聯網產業向多元化產業的轉型,穩定了現金流。
  

  集中併購優勢項目帶動增長
  雖然「Tom.com」的狀況趨於穩定,但仍然缺乏優勢項目帶動增長。2003年,互聯網行業整體趨向好轉。2003年7月和10
月,「Tom.com」通過配股和發行可轉債分別融資9.9億港元和11.7億港元,並重新開始併購網上業務。與以往併購圍繞門戶網站、接入服務不同,此
次併購主要圍繞無線增值業務進行,其中,最重要的併購就是從大股東周凱旋處收購了「雷霆無極」。
  在大股東注入項目增強無線增值業務、「Tom在線」分拆上市後,2003年、2004年互聯網分部收入分別佔「Tom集團」總收入的28.4%、
38.1%,而對總收入的增長貢獻率分別提高到72%、78%。從分部經營收益看,互聯網分部在2003年不僅扭虧為盈,而且盈利高達1.33億港
元,2004年更上升到3億港元,分別佔當年總體主營利潤的58.1%和74.9%,主營利潤增長貢獻率分別為120%和97%,也就是說,「Tom集
團」整體主營利潤增長幾乎全部為互聯網貢獻,無線增值業務成為增長引擎(表3)。同期,「Tom集團」整體現金流也開始發生本質性轉變,在2000年
-2002年三年經營性現金流出總計7.82億港元後,2003年經營性現金流轉為淨流入6938萬港元。
  
  以併購平衡產品結構
  「Tom在線」分拆上市以後,併購活動主要圍繞它展開,先後收購了四川長城軟件、Treasure Base、Whole
Win、Indiagames等項目。與主要收入來源同為無線增值業務的「掌上靈通」(納斯達克:LTON)、「空中網」(納斯達克:KONG)相
比,「Tom在線」通過收購形成了在2G、2.5G上的技術平衡和完整的產品結構,從而在技術進步迅速的網絡行業保持領先。
  無線增值業務現階段主要有短信(SMS)、互動語音(IVR)、彩鈴(RBT)、彩信(MMS)和無線應用(WAP)五大產品類別,前三者基於GSM
網絡,被稱為2.0G產品,後二者基於GPRS服務,被稱為2.5G產品,且能和將來的3G形成對接。2.5G產品近年相對增長率雖高,但市場基量遠不及
2G業務,因而其絕對增長量較低。
  比較「Tom在線」、「掌上靈通」和「空中網」的收入結構可以發現,2004年初,「空中網」的短信:互動語音/彩鈴:彩信/無線應用的比率為
0.26:0.01:0.72,「掌上靈通」為0.99:0:0,「Tom在線」為0.62:0.14:0.24。也就是說,2004年初「空中網」偏重
於2.5G產品,「掌上靈通」完全集中於2G產品,「Tom在線」偏重於2G產品。此後,「Tom在線」通過內部研發和收購「Whole
Win」補足2.5G產品,「掌上靈通」則加大在2.5G產品的力量,兩者的短信業務比重相應降低,而「空中網」則選擇專一於2.5G業務,2G業務當年
萎縮至10%(圖4)。2005年前三季度,「Tom在線」繼續保持原有的產品結構平衡,並收購「Indiagames」策略性佈局手機遊戲。可以看
出,「Tom在線」通過收購所實現的產品結構更均衡,而「空中網」和「掌上靈通」正努力朝這一方向靠攏。
  優勢業務的產品結構平衡,也使「Tom在線」業績增長異常迅速。至2005年第三季度,和國內三大門戶相比,「Tom在線」收入與網易、新浪相若,而
淨利潤僅低於網易,超過新浪和搜狐。與「掌上靈通」和「空中網」相比,營業額和淨利潤指標均大幅領先。與此相應,「Tom在線」的股價走勢也相當強勁且平
穩,在2005年中之後優勢更加明顯,並遠超納斯達克綜合指數(IXIC)。■
股東 如何 幫助 Tom 併購 成長 集團 2383
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捱世界 長期勞損 手腕骨移位 Mr.鼓手Tom手停口停

1 : GS(14)@2015-06-11 12:48:11

2015-05-28 NM



Mr.鼓手Tom何志烜一一年與陽光妹Leanne(何思諺)奉子成婚後,一個人擔起頭家,要分身兼職教人打鼓及賣結他;雪上加霜,上月在演出期間Tom的手腕突然劇痛,經診治後是長期勞損令手腕骨移位,醫生建議停工半年。手停口停,Mr.稍後將在內地舉行十多場巡迴,Tom唯有食住藥,戴護腕頂住,繼續打!有書唔讀

現年二十七歲的何志烜(Tom),十九歲有書都唔讀,在澳洲開學三個月便放低書包返港加入Mr.,入行八年,演出超過八百場騷,長期勞損,終於出事。上月十二日,Tom與其餘四位Mr.成員在九展舉行「現實遊戲音樂會」,演出期間突然手腕劇痛,捱完個騷,翌日看醫生才知是手腕骨移位,由於病情不輕,醫生建議他要休息半年。「其實早喺半年前隻手都間唔中會唔舒服,Tom以為係小毛病,每次黐啲鎮痛膠布就算,無諗過會咁嚴重。醫生話係佢長期用力打鼓造成,一定要停工,等隻手有多啲時間休息先可以好。」知情者說。為了音樂,Tom幾乎花盡積蓄,初加入Mr.仍要兼職做送魚生外賣,租住幾千蚊劏房生活,直至近年生活才得以改善。「○九年,Mr.憑《如果我是陳奕迅》走紅,攞咗好多獎,亦不停有演出,Mr.五個成員收入係平均分,所以Tom唔使再咁閉翳!」

奉子成婚

Tom一一年跟陽光妹Leanne奉子成婚後,老婆全力湊仔,Tom一個人撐起頭家,他開始教人打鼓賺多啲外,亦開鋪賣結他,嘗試創業。剛推出新碟,Mr.日日忙於宣傳,被醫生叮囑要休息治療的Tom亦無得停。上週二下午三點幾,Tom先到觀塘睇醫生,再搭的士趕去油麻地接仔,之後兩父子搭地鐵去銅鑼灣,返到位於銅鑼灣地帶的鋪頭,老婆Leanne一邊看鋪一邊陪囝囝做功課,Tom就到商場樓下攞貨。明知手傷手尾長,但為了妻兒,Tom繼續頂住。

全靠陳奕迅

前身是White Noise獨立樂隊的Mr.,08年6月正式闖樂壇,同年底推出首張EP《Mister》,翌年三月推出首張大碟《If I Am》,憑住《如果我是陳奕迅》廣為人識,並成為三台冠軍歌。出道短短兩年,Mr.於10年3月首次踩入紅館,舉行一連兩場《Mr. Everyone Concert 01》演唱會,並分別在11年及13年再於紅館開show。
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同蠟像似足九成九楊冪着Tom Ford閃裙同自己鬥靚

1 : GS(14)@2016-07-09 06:47:33

繼范冰冰、劉嘉玲等女星之後,內地女星楊冪都被著名的杜莎夫人蠟像館選中,按她的樣子造成1比1蠟像進駐北京的蠟像館。日前楊冪就出席蠟像館活動,並同「自己」合照。蠟像的像真度極高,幾可亂真!楊冪身穿一襲Tom Ford的閃紫裙再加一雙Giuseppe Zanotti的水晶閃石鞋,以華麗炫目的造型來證真身。更多美容、時尚新聞,即上:http://add.appledaily.com





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160708/19686040
蠟像 似足 足九 九成 成九 九楊 楊冪 冪著 Tom Ford 閃裙 裙同 自己 鬥靚
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【唔熟唔食】Tom@Mr.娶舊愛好友

1 : GS(14)@2016-08-16 06:11:20

Mr.鼓手Tom



王寶強發離婚聲明,指妻子馬蓉和自己的經理人宋喆有不正當兩性關係,其實演藝圈中曾有不少「唔熟唔食」的個案。


李賽鳳

李賽鳳於07年被前夫羅啟仁踢爆她與契仔宗天意親上加親,回家曾撞破二人「好事」,宗天意被發現躲於衣櫃。這段婚外情更拍成電影《助念新星》,由李賽鳳、宗天意親身演出。


Mr.鼓手Tom

Tom與拍拖多年的模特兒女友蔡穎恩(Evelyn)於2011年分手,即火速撻着舊愛老友何思諺(Leanne),3個月後更閃電奉子成婚。


吳忠義

司馬燕去年逝世後,其夫吳忠義被揭與司馬燕在上海認識的好友孫君子暗交5年,有指他在司馬燕病重期間寫承諾書,回復單身後即娶對方。


許瑋甯

阮經天與許瑋甯拍拖8年,小天多次被揭背女友偷食,最終去年分手。但去年底許瑋甯被傳與小天兄弟、台灣藝人王柏傑撻着,男方被多次影到出入許的寓所。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160815/19736040
唔熟 熟唔 唔食 Tom Mr 舊愛 好友
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Tom Jones力追貓王前妻

1 : GS(14)@2017-02-11 18:38:06

將於本月25日來港開騷的76歲威爾斯老牌歌手Tom Jones,去年4月愛妻因癌逝世後,近日被指搵到第二春,撻着貓王皮禮士利(Elvis Presley)71歲前妻普麗西拉(Priscilla Presley)。



■Tom的愛妻Linda,去年4月因癌病去世。

據英國《太陽報》報道,Tom與普麗西拉正在發展階段,兩人之間有火花,不過想慢慢來。上月尾兩人被拍到一起去餐廳食晚飯,對於新戀情,Tom回應:「我們已經是老朋友,她是一個很可愛的女士,我們很享受一起去街。」
Tom本來去年4月7日假香港會議展覽中心舉行演唱會,可是其愛妻Linda當時患重病,Tom立即停下巡迴騷,同月中,Tom的發言人公佈Linda在洛杉磯因癌去世,終年75歲,當時Tom陪在愛妻身旁。撰文:泰米




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20170210/19923156
Tom Jones 力追 貓王 前妻
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施羅德Tom Wilson:新興巿場小心強美元

1 : GS(14)@2017-11-26 14:48:20

【明報專訊】今年新興市場股票表現相當出色,根據晨星亞洲資料,年初至今環球新興市場股票基金平均回報達35%。事實上,今年亞洲市場表現普遍強勁,施羅德新興市場股票主管Tom Wilson出席施羅德環球傳媒會議時被問到明年會否仍然看好新興市場,他表示有幾個因素支持新興市場繼續穩定增長,但強美元會令面對通脹壓力的新興市場受壓,是投資者要留意的問題。

投資者也了解到投資組合中的非美元資產,在美元升值之下都會貶值,令投資收益下降,所以,若美元持續升值,投資者要留意自己的投資組合,檢討一下是否需要調整。Wilson表示,今年美匯指數在年初見高位後,回落至現時93至94水平,而MSCI新興市場在今年6月後(當美元調整)上升,故看到美元與新興市場走勢是呈相反方向。他表示,目前美元是強勢貨幣,當其價值偏高時,便會回落,中線而言他看美元亦會如此。

對新興市場維持正面看法

今年美元的走勢兌新興市場或成熟市場貨幣保持平穩,即使升值的速度未如美國總統特朗普當選後的升幅。雖然美元兌新興市場貨幣亦出現了頗明顯的升幅,但Wilson認為,美元兌新興市場貨幣的升值空間不會太大,亦不會太長久,所以他對投資新興市場維持正面看法。如果美元再度急升將會令股市受壓,其一是由於美元升值會對美國公司盈利帶來負面的影響。雖然美國是全球最大的經濟體,美國標普500指數成分股的盈利就有超過30%來自美國以外,這些盈利會因為美元升值,而令增長幅度減少(因為同一筆非美元的收益,當美元升值後,收益在折算回美元後會變少)。Wilson亦預期美國聯儲局會在12月加息,正如市場早已預期。

新興市場股票在去年開始反彈,升勢更延續至今年。大家都會問:新興市場股市的升勢能否持續?抑或只不過是曇花一現?新興市場股市的表現是受企業盈利前景支持,因此,Wilson對此持樂觀態度。那麼,新興市場企業盈利在此期間受到了什麼影響?目前的情况是否改變了?

企業盈利料持續增長 支持估值

在2011至2015年間,新興市場企業受到利潤率下降及銷售增長放緩的雙重打擊。利潤率下降是因為實際工資增長超越生產力增長的步伐;而銷售表現則是受到名義國內生產總值增長疲弱的負面影響。因此,在2011至2015年期間,新興市場企業盈利未能取得增長,MSCI新興市場指數亦見乏力。然而,這兩項不利因素皆已扭轉,新興市場企業盈利已經止跌回升。由於企業此前投資於節省勞動力的設備,並重新關注成本管理,生產力增長的步伐超越實際工資增長,從而推動企業利潤率開始上升。與此同時,由於新興市場的實際國內生產總值增長加速,以及多個國家的通脹升溫,銷售表現開始有所改善。因此,企業盈利可呈現穩步上升的趨勢。

據目前預計,MSCI新興市場指數的全部11個主要行業均會在今明兩年取得盈利增長,而資金在近幾個月持續流入新興市場,顯示盈利的上升亦引起了部分投資者的關注。然而,目前只有550億美元的資金回流了新興市場,相比之下,在過去數年的贖回金額則高達1550億美元。根據估值,新興市場股市仍然具有吸引力,儘管在過去18個月累積升幅大,但估值仍然吸引。

出口復蘇勝預期 韓股表現看俏

Wilson對中港股市持中性態度,看好韓國,例如韓國的出口復蘇已超出市場預期,自去年11月份以來,出口總值連續10個月上升。總統文在寅政府於第二季度制訂了11萬億韓圜(約96億美元)的補充預算,擴張財政政策將為韓國經濟增長帶來支持。受惠於強勁的出口增長動力、金融及建造業表現改善,韓股現時估值合理,故對韓國企業前景抱樂觀,惟地緣政治仍是困擾該國的因素。

明報記者

[龍彩霞 基金特區]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 6932&issue=20171122
施羅德 Tom Wilson 新興 巿場 小心 美元
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Tom@Mr.孖愛妻Leanne 伊朗談情

1 : GS(14)@2018-01-15 03:41:21

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樂隊Mr.的鼓手杜志烜(Tom)與何思諺(Leanne)在2011年奉子成婚,當年兩人分別只有23歲和20歲,這段早婚一度不被看好,如今恩愛依然。這對90後夫婦,早前被邀拍攝ViuTV新節目《婚姻五重奏》,攜手遊歷被標籤為戰亂之地的伊朗,旅程中探索當地的愛情文化,大談婚姻觀,Tom說︰「當年早婚,外界一定會標籤,但愛情早買早享受,遲買不會平幾嚿,對的時間找到對的人就可以了。」

去年六月底,兩夫婦出發往伊朗前,當地卻發生了恐怖襲擊,二人為成行問題冷戰了一星期,Tom說︰「她(Leanne)很任性,想周遊列國,決定了一件事就一定要做,我卻認為性命要緊,不如延期!」丈夫自言膽小怕死,又考慮到囝囝杜卓霖(杜杜),但富冒險家精神的Leanne堅持如期出發。最終他們達成共識,在黃色旅遊警告下前往伊朗。

冒死闖戰亂國度

Tom回想,初時他們仍是戰戰兢兢,「若看節目,會見到我們很開心,但不得不承認會擔心撞到武裝分子。我們的車程很長,由德黑蘭到亞茲德就要10小時,要穿越沙漠和高速公路,如果被武裝分子見到,會截停我們的車子,那我們(可能)就無命了。」

以為會一直擔驚受怕,但想不到他們遊覽過清真寺、古城和市集,以及體驗過當地的夜生活後,竟然愛上這個神秘國度。Tom笑言︰「其實一踏足那片土地,怎樣怕都無用,我突然放下戒心,彷彿大開眼界,覺得那裏是世外桃源!當地人民質素極高,是個文化藝術氣息很重的國家。」Leanne認同︰「我們親歷其境後,覺得當地人超友善,在街上會對着我們笑和不斷打招呼,他們覺得亞洲面孔好新奇,熱情地攬着我們合照。有個女人覺得我好白,捉着我錫我,我當場呆了,連忙說『Thank you、Thank you』!伊朗予人的感覺是好多坦克、AK(槍)和恐怖襲擊的地方,但其實當地只是政局不穩,只要我們小心行事就無問題。」

一夫四妻的婚姻

伊朗容許男性最多有四名妻子,婚姻態度開放,Leanne就目擊一名賣地氈的店員向節目女監製「求愛」,「那個男人樣貌不錯,說自己有個澳洲女朋友,問我們的監製有沒有興趣做他女朋友。我們全部人都非常驚訝,覺得『原來係咁簡單㗎咋?』」當然,當地不是每個男性都這樣,「像我們(在當地)的司機就說一個老婆夠了,因為會分薄了愛。」

Leanne說自己是比較傳統的女性,不接受這種婚姻制度,又說其原意被扭曲了,「有些家境貧窮的女性會騎牛搵馬,因為離婚後男性要賠錢,她們拿錢就走,變成一門生意。」

Tom和Leanne對伊朗的愛情文化,可說是大開眼界,回看兩人當年早婚,外界不看好,曾經面對很大的輿論壓力,Tom說︰「做甚麼都一定有人喜歡你,有人不喜歡你,用太多精力去理會,我那有時間理會兒子呢?」Leanne又說︰「當時很想盡快建立家庭,這是上天給我們的機會。」

場地︰節奏生活

Make up︰Wendy S. Lee @ Wendy's Workshop

撰文︰王詠瑤

編輯︰黃寶恩

設計︰梁政敏

攝影︰林良明
Tom Mr 愛妻 Leanne 伊朗 談情
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=346864

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