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建立SOP 從台灣複製伺候竹科新貴的成功經驗 佑生讓上海產婦體驗豪華月子


2010-8-2  TWM





一輩子只「生」一次,讓上海女人這二、三年來越來越懂得善待自己,流行到「月子會所」坐月子。佑生如何搭上這波新風潮,將台灣月子中心的整套服務,引進上海發揚光大?

撰文‧林孟儀

這二、三年,具經濟基礎的白領八○後(一九八○年後出生)中國女性,流行到專業的「月子會所」坐月子,光大上海地區就出現了十多家月子會所。

商機驅使下,台灣相關業者、大醫院的婦產科醫生,紛紛投石問路,準備西進!目前上海地區就有兩家:喜洋洋和佑生,前者幕後金主為台灣婦產科醫生,後者主要股東和團隊來自竹北知名的佑康月子中心。

坐月子中心設在五星級飯店後發先至的佑生,去年九月三十五間房的徐匯店才開幕,預約就已滿到今年底;緊接著有六十六間房的普陀區店,即將在七月底開張。佑生如何掌握月子會所這門方興未艾的生意呢?

熱鬧程度可比台北忠孝東路的上海徐匯區,佑生就隱身在華美達新園酒店十三樓。電梯門一開,有駐衛警和門禁管理把關,內部裝潢時尚雅致。再來到普陀區,附屬五星級明捷萬麗酒店的高級出租公寓,佑生占了三層樓;時尚的大廳、樓中樓套房,宛如精品旅館,很難相信這裡是月子會所。

沒 錯,上海高檔的月子會所都開在飯店裡,佑生總經理曾曉萍解釋,中國這幾年為了奧運和世博,飯店如雨後春筍般興建,而月子會所需要配有衛浴的標準套房,剛好 可以去化飯店和地產開發商多餘的空間。「消費者的心理是:『我在五星級飯店坐月子!』上海人很愛面子的。」曾曉萍笑說,這樣的組合,是三方各取所需的結 果。普陀店就是新加坡開發商邀請進駐的,嬰兒室、游泳池等,完全配合佑生需求裝修。

不過,佑生二個會所每月租金各要新台幣二百萬元,並不便 宜,幸好人力成本只要八十萬元;算一算,單店成本只略低於台灣每月經營成本三百萬元。她提到,台灣人事成本高,約占二百萬元,一位台灣護士的薪水,可抵 七、八位當地護士。幸而佑生收費約三到五萬人民幣,單日收費一四五○元人民幣,比台灣貴,依然很有獲利空間。

比裝潢、比硬體,砸錢就有;比軟體,台灣人的服務標準,極具競爭優勢。

有SOP才能快速複製

「我發現拿台灣五成的實力,真的只要施力五分,這邊的媽媽就很滿意。來中國開月子中心,只會成功不會失敗!」親切爽朗的曾曉萍突然大膽表示。她曾是竹北兩大頂級月子中心惠生和佑康的創辦人之一,去年帶著佑康的團隊和經驗,到上海找商機。

上海當地的月子會所,喜歡找知名醫生站台,但實際照顧產婦的「月嫂」,往往只是幫傭打掃的「阿姨」,不具護理專業、對月子照料的知識也欠缺標準化;產婦只能碰運氣,看遇到什麼樣的月嫂。

所 以,曾曉萍將佑康在台灣服務竹科新貴的經驗複製到上海:除了六位直系親屬,其餘訪客都不能進房探視,且只能在育嬰室隔著玻璃看寶寶;育嬰室二十四小時不拉 窗簾,不怕家長隨時監看。另外,室內的感染控制採取高標準,護理人員要接觸嬰兒,必須消毒雙手。而佑康在台灣已獲得國際ISO 9001品質管理系統認證,「服務產業的SOP等於ISO,表示我們有複製的能力!」曾曉萍說。

這些服務超乎上海產婦們的預期,儘管不做廣告,醫生、律師、企業白領客層都自動口耳相傳、營造口碑。不過,入鄉得隨俗,上海人不喜歡吃麻油雞,而且產婦們連上完廁所,也會請護理人員來幫忙擦屁股!畢竟她們認為花了錢,就是來被伺候的。

竹北佑康一年營收台幣五、六千萬元,毛利三成,稅後純益一千二百萬元。在上海,佑生資本額人民幣一千萬元,雖一床難求,但前半年都得看虧。「別先看獲利,要先看媽媽的需求,只要把每位上門的媽媽月子做好,自然會有盈餘。」曾曉萍堅信。

為 了想讓更多人體驗佑生的專業服務,曾曉萍大膽採用先體驗再付費,免訂金、前金的特殊戰略,甚至還祭出入住後三天內不滿意免費無償退房口號,讓人為她捏一把 冷汗。「坐完月子,最後不付錢沒關係啊!只要媽媽們還是很讚賞我們,總比硬跟她收費,但從此不肯介紹朋友來還好吧?」她不以為意。

新穎的服務模式,讓成立一年多的佑生快速闖出一片天,目前來談加盟的案子就有十二件,最遠來自四川。但上海月子會所的倒閉率高達三成,消費者挑剔刁鑽,一個負面評價,就足以讓月子會所倒閉。

在這個如履薄冰的新興市場,已搶得先機的台商,仍得靠專業服務才能勝出!

佑生 Profile

總經理:曾曉萍(中)

中國成立時間:2009年9月店數:上海 徐匯區嘉匯店、普陀區品尊店共二家

佑生成功心法

1.大膽祭出先體驗後付費的行銷策略,吸引消費者上門2.不看商機,先看需求,把上門的產婦月子做好,盈餘和口碑隨之而來3.將服務竹科新貴的最高標準SOP,全數複製到中國,高於消費者期待



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建SOP 「用人」不「留人」


2011-5-2  TCW




Q:經營茶飲料店,雇用一名正職 員工與四名工讀生,因成本考量無法多聘正職,日前一名任職三年的資深工讀生離職,立即面臨人力短缺問題。曾靠發獎金和教育訓練,試圖改善工讀生流動性高的 問題,卻未見成效,我該如何改變工讀生短期就業心態?(Mr. wish天然水果茶鄧店長問)

A:工讀生流動性高,本來就是服務業常態,奢望一個工讀生在一家店打工兩、三年,比期待正職員工一做就是二、三十年還困難。然而,每條街的泡沫紅茶店,雖 品牌不同,但商品差異化有限,只有靠服務才能創造競爭優勢,談服務又牽涉門市人員的訓練。因此,你首先該做的,是建立店務SOP(標準作業程序)。

建立SOP目的只有一個:讓新人第一天就能上手。如此,就沒有工作交接空窗期,也不必擔心因工讀生流動,導致服務品質下滑。

這套SOP內容和步驟越詳細越好,從一早開店,如何開啟總電源開關、準備茶包材料,到打烊前完成清潔工作,掃帚拖把歸位等細節,統統都要列進去,不只書面化,最好還做成簡報檔或拍成短片,既詳盡又簡單易懂。

多數飲料店店長或許認為,員工人數屈指可數,口頭說明工作流程即可,不須建立SOP。但若工讀生平均留任時間是三至六個月,一年下來新進工讀生少說超過十個人次,一次建立SOP,三年至少可重複用三十次,是不是很具效率呢?

此外,還要有制度化的考核獎金配套,才能降低工讀生流動率,強化團隊的工作默契。

薪資以外的獎金,最好能分兩筆,一筆和工作績效連動,表現好馬上發給;另一筆依出勤狀況或任職時間長短,給予額外獎金,這筆獎金延後三個月才發,若員工打算離職,須在一個月前告知店長異動計畫,才能領回這筆錢,避免人力銜接不上。

建立SOP、不同時間發放不同獎金,除可解決店內長短期的人力調度問題,人資角度的意義是,與其經常為「留人」大傷腦筋,不如把心思用在,如何讓新人最短時間上手、強化資深同仁認同團隊的「用人」上。這樣一來,店長才有餘力,構思下一家店的事業計畫。

店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


SOP 用人 留人
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投資高手每天寫操盤SOP 賺進八位數身價

2011-9-19  TCW




七年前還負債五十萬元的窮小子, 如何在幾年內身價達到八位數,財富增加了上百倍?

八月四日,美股崩跌引發全球股災,台股指數瞬間跌掉約一千二百點,多數投資人瘋狂賣股逃生 時,專業投資人陳族元因為持股只有兩成、輕微受傷,手上甚至還有當時連拉數日漲停板的飆股神基,降低災情。

九十頁秘笈,寫滿搶反彈等步驟

當 多數人還不知道發生什麼事情,甚至還在睡大頭覺,陳族元當天晚上翻開了他的「獨家秘笈」,按照秘笈中的指示,半夜還繞著地球跑,從歐股放空到美股指數,布 局完畢後才上床睡覺。

經歷過八月整整一個月殺盤、震盪,不少投資人斷頭、大賠,陳族元反而在空單布局上大豐收。

陳族元手上的 秘笈,就是讓他提早看到危機的「標準作業程序(SOP)」。「上半年的總體經濟、產業氣氛,和○八年金融海嘯有些雷同,」陳族元把當時的SOP拿出來溫 習,六月就決定逐步降低持股,這次也規避掉大部分的風險。

每天至少十一個小時鑽研投資,這樣的日子,陳族元已經反覆走過一千八百多天。研究 投資,對陳族元來說,不僅僅是「習慣」,熱切的程度,根本可說是「信仰」。

別人頂多花半小時簡單寫下當天的投資日記,陳族元卻每晚花五小 時,精確的把經驗值化成一篇篇的SOP;五年多下來,已經累積成大約近九十頁、數十種不同情境下,投資操作的結晶。

例如八月大跌之後,人人 都想要搶反彈,但該怎麼搶?陳族元的SOP裡寫著:大跌剛結束,要先買權值股與指標股。例如他這一波鎖定宏達電、緯創,都是流動性佳的權值股,同時又有低 本益比、旺季將屆的題材。

搶反彈的時機,也就是大跌之後的隔天,如果開盤繼續殺低,要觀望至少一小時,等盤穩了再買進;如果開高,要等半小 時都持續強勢後,才能進場。買哪些股、注意哪些指標等等,這些細部操作步驟,都在他的SOP裡寫得清清楚楚,外面根本沒人教、也沒書看。

靠 著這疊A4紙張的SOP,陳族元複製並且優化他的經驗值。○八年金融海嘯第一天崩盤時,他分三天出脫手上五千多萬元的持股、反手做空期指;今年也因為預先 看到歐、美債信危機,不僅躲過今年日本三一一大地震後的股災,還靠放空期指賺了台北市的一棟小套房。

靠著這一千八百多個日子堅持的好習慣, 把瞬息萬變的股市用SOP來管理,不去猜、不慌張,SOP中都有答案,讓他一次一次靠著這本武功秘笈趨吉避凶。

在這之前,其實陳族元和父親 都繳過昂貴的學費,他的父親曾經把總值兩千萬元的三棟房子,全賠進股市裡。陳族元從退伍到○四年的這六年裡,也經歷過三次賠盡家產的慘敗;最後一次,還得 跟老婆借一百萬元,才有東山再起的本錢。當時老婆不發一語,默默的把錢轉給他,但陳族元對自己承諾,一定要找出問題來!

幾次重大的挫敗,化 成了強烈的動機,陳族元決定,把投資當「學問」做。股市有規律,而人會犯錯也是有規律,陳族元想要反敗為勝,最重要的就是把贏家的規律找出來,同時避開輸 家的規律;情緒是無法控管,就讓記錄SOP的習慣來理自己的操作。

投資像做學問,每半小時排課研究

剛開始,先是做投資書籍的 書摘,以便快速擷取書中精華;慢慢的,又加入當天的操作心得;下一步,則是明確依照籌碼、基本面等項目,翔實寫成SOP。最後,他找到導致自己破產三次的 致命缺點:欠缺風險管理的概念。太相信公司的財務預測、壓滿融資想賺快錢、又太堅信自己的選股正確性。

○四年,陳族元靠著找飆股的好本領, 很快又讓資產從「負」轉「正」,但這次不同的是,他有SOP不斷提醒他:「風險控管的考量,要優於投資報酬率」,讓他終於能守住賺來的錢。

陳 族元保留了「找飆股」的成功模式,甩開了「不避險」的失敗模式,財富先是以每季三成的速度快速累積,這幾年分母變大了,他轉以每年三成的目標穩定增加。

「只 有三%的人能成為『成功人士』,而他們的共通點,除了有具體目標,還明確的寫在紙上,」陳族元拿出他最喜歡的一本書《早上三小時完成一天工作》與我們分 享。

每天,陳族元以半小時為單位,設定不同的主題進行研究;每星期,有排定的產業供應鏈與營運績效追蹤,還有主力動向、產業趨勢等不同的研 究主題;以達成每年三成的投資報酬率目標。「我每天所想的,就是如何讓自己的東西更好!」

儘管身邊也有投資朋友靠聊天、內線,模模糊糊的概 念,偶爾賺到大錢,但陳族元還是堅持作自己,一步一步腳踏實地。「以前,沒有SOP、沒有整理研究心得,老是有一種『浮浮』的感覺,盤勢一變化,信心也跟 著散失,」陳族元帶著自信的笑容說:「現在有中心思想,每天市場都會給我反饋、讓我修正,信心也加深了!」陳族元打趣說,像這樣能賺錢、還能賺成就感的好 習慣,一定要持之以恆囉!


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全球快剪龍頭 用SOP寶典攻台

2012-6-4  TCW




五月十九日,台北捷運站旁一個簇新店面,陸續湧入近七十位客人,擠爆了不到十三坪的小空間。這,是全球平價剪髮創始品牌QB House,首度進軍台灣的盛況。

去年,平均每天近四萬人走進QB House全球五百多家分店剪髮,全年一千四百三十三萬來客數,相當於台灣總人口數六成。對照台灣最大連鎖品牌小林髮廊,據點數是QB House的二分之一,去年三百萬至三百六十萬的總來客數,約為QB House的四分之一。

鎖定都市通勤族展店必定選在捷運站

只是,QB House訴求的平價剪髮(單剪),強調二十分鐘快剪,一律三百元的價格,這相較於在台灣發展近五年的一百元剪髮,甚至三百元就可洗加剪的小林髮廊來說,並不平價。QB House憑什麼敢挑戰台灣平價剪髮市場?

這次進軍台灣,QB House社長北野泰男要從經營模式,挑戰台灣美髮市場。

北野出身金融業,就連背後股東也是日本最大券商──野村集團。而這群四十歲出頭,專精管理與財務的經營團隊,與台灣「先有技術再開店」的傳統髮廊創業模式,很不一樣。

十五年前,QB House以「一千日圓(約合新台幣三百七十元)快速剪髮」,只需一般髮廊四分之一的價格與時間,就能完成剪髮為號召,展店也選在電車站(如台灣捷運站) 等通勤族必經之地,瞄準繁忙都市上班族,現在新加坡與香港有六成至七成客人為男性,日本則高達九成。

要滿足通勤族要求,為做好客戶服務同時節省成本,高度數位化管理,是QB House另一項武器。從客人何時到店、剪髮時間多久、哪位設計師負責、到營運績效分析,全由電腦管理分析。日本總部只需不到六十位行政人員,就能管理全球五百多家分店。

北野說,公司隨時可調度的資金就有十五億日圓(約合新台幣五億六千萬元),是資本額十六倍多,正準備大舉展店。日本現有四百三十五家店,未來七年將以平均 每年增加八十家的速度,挑戰一千家店;港、星合計店數也會從現有的六十七家店增為一百五十家店,台灣預計三年內開三十家店,全球總數將達一千一百八十家 店,比現在增加一.三倍。

剪法工序標準化標榜各店都能剪出同品質

「標準化」,是北野勇於快速擴張最重要的武器。

台和捷麗(QB House台灣分公司)總經理新見哲也翻開獨有的培訓手冊說,台灣髮廊採師徒制,傳授局限於個人;QB House依照頭型分類,設計精細的標準作業流程(SOP),以文字、圖像紀錄,頭髮怎麼拉、梳子拿哪個角度、怎麼下刀等,普通剪髮二十道基本工序,變化 剪髮則有四十多道。

靠這本秘笈,QB House能把一般設計師剪三刀才有的效果,一刀就呈現出來,達到省時效果。更讓消費者不論走進哪家店、遇上哪位設計師,都能有同樣的剪髮品質。因此不鼓勵客人指定設計師,所有分店一律直營,要打響的是QB House,而非特定設計師。

這,與台灣找固定設計師,設計師換東家,客人也跟著跳槽的習性很不一樣。小林髮廊企畫部經理黃垂焯也頗不以為然,他認為剪髮是「一半科學、一半藝術」,就 算是同一個老師教出來的學生,作品端視個人美感與敏感度而有所差異,很難標準化,「又不是開工廠,還可以設定誤差值。」

然而,台北市女子美容商業同業公會幹事紀律三認為,標準化能否徹底執行,是QB House進軍台灣成敗關鍵。

瞄準中消費客層搶攻五百元以上價位族群

台灣坊間已有上百家「百元剪髮」店,且多數過度強調低價,對員工素質與剪髮品質難把關,紀律三形容:「就是剪短」而已;加上店鋪多在量販店裡,環境雜亂,形象並不好。

為了提升平價剪髮形象,QB House比一般台灣髮廊更樂於投資在設計師身上。

紀律三說,台灣百元剪髮員工多為低底薪,一次剪髮與公司五五對分佣金;約五成連鎖髮廊設計師,月薪在兩萬至三萬元。QB House海外事業室長松本修說,旺季時該公司設計師可領到月薪新台幣七萬餘元,平均也高於平價連鎖同業。一者提高管理效率、撙節成本,二者來客數較多, 三者底薪、福利較高且每年依績效調薪,讓設計師無後顧之憂的追求品質,而非只是來客數。

QB House的目標客群,雖然是剪髮消費五百元至一千二百元價位的年輕族群,但「平價單剪」的定位,仍被拿來與百元剪髮相比,紀律三認為,「如果能把經驗值 從日本完全移植過來(台灣),(QB House)的確大有可為;」反之,變數大為提高,「關鍵還是看他們的設計風格,能不能被台灣認同。」

北野打算在台開出第五家店時,就要讓消費者扭轉「平價等於劣質」的印象。只是北野的雄心能否成功,台北捷運男性通勤族,才是最後的裁判。

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如何善終?台商退場三套SOP

2012-11-05  TCW
 
 

 

什麼是中國台商最夯話題,轉型升級?創品牌、搶內銷?遷廠內陸或轉進越南?都不是。在一場中秋節台商座談會中,在場六、七位台商會長最關切的,是如何「退場」,如何「善終」。

「二十年前走過的路(指一九九○年代台灣關廠潮),現在又要重來一次,」深圳台商協會榮譽會長、光晟玩具公司總裁莊世良感嘆,在「重災區」深圳,四千多家台商會員,至少上千家正處於進退不得的窘境;媒體也引述國安局報告指出,今年台商赴中國投資首度出現負成長,估計台商在倒閉邊緣者,高達三成。

情勢嚴峻,儘管馬政府口口聲聲要輔導台商轉型升級,中國各地政府(如東莞市)也祭出各種搶救台商措施,然而,上海台胞投資協會中小企業服務中心副秘書長邱創盛說,對缺乏競爭力的外銷型台商,他會建議,「趕快『下車』回台灣,趕快!」莊世良也希望政府別再畫大餅了,不如老實幫台商做診斷,不行的就明白講,「你『穩死』了,收收走了吧!」

台商易進難退:中國各機關拿放大鏡嚴審

逼台商徹底斷念,是為了讓他們免於「流光最後一滴血」;然而,中國「易進難退」,二十年前台商進的時候,各地台辦「一條鞭」慇懃服務,甚至一天搞定投資案;現在要退,突然每個機關都板起臉孔,拿著放大鏡嚴審,深怕台商A走了屬於中國的錢。

台商的心態,有人滿懷悲憤,「我們在這裡這麼久,沒有功勞也有苦勞,」一位以「惡房客和惡房東對幹」自喻的台商說,「你要我死,我也不會讓你好過!」也有台商勸大家看開點,畢竟中國要進步,「騰籠換鳥」、「五年工資翻倍」、「扶植民族企業」都是應該的。「看看台灣自己的加工出口區,當年幫我們賺大錢的荷蘭飛利浦、美國無線電公司(RCA)、日本松下(Panasonic)……,不也走光了嗎?」莊世良表示。

就像托庇於番邦的楊四郎,要又哄又求、過關斬將才能殺回家鄉,「台商退場也是一門藝術,」長期輔導台商的台北經營管理研究院院長陳明璋表示,退場必須很有策略,要慢慢退、悄悄退,絕對不能「打草驚蛇」。

兩大關卡夾擊:薪資難擺平,稅務壓力大

陳明璋口中的「蛇」,就是在這最後關頭會來追擊的各方債主,台商過早透露收手意圖,只會引起不必要的恐慌。但他也表示,「該給的就要給,」除了供應商的貨款、銀行貸款等商業債務要結清外,「員工薪資」和「政府稅務」是最不能輕忽的兩大關卡。

「員工最棘手,一定要小心擺平,」身兼海基會財經法律顧問的三泰管理顧問公司董事長林永法指出,光這部分就有四項要清理:工資、加班費、經濟補償金(即資遣費),以及社會保險不足部分。

以加班費來說,台商的慣性是壓低薪資,再用加班費迫使員工超時工作,又常用所謂的「綜合工時制」(以一季或一年為單位),來規避假日加班要多付一.五倍至兩倍工資的規定。

「以前員工想保住飯碗,勞動條件隨你訂,現在你都要走人了,哪有可能不一項一項算清楚?」林永法提醒,「權利是不能事先拋棄的,」法律只有一套,不管勞資雙方私下簽過什麼協議,只要員工提出異議,依法就不算數!

不光是工資,還有雇主應該負擔的「五險一金」(即養老、醫療、失業等五種保險,及住房公積金),合計占工資三○%到五○%,在法制寬鬆的珠三角地區,台商經常提撥不足,退場時通通要補回,一毛錢跑也跑不掉。

「退場前一定會發生勞資糾紛,」林永法奉勸台商,替每位員工額外準備人民幣一萬到兩萬元的清償費用,是絕對跑不掉的;尤其千萬不要心存僥倖,一走了之,因為二○○九年江陳會簽訂「海峽兩岸共同打擊犯罪及司法互助協議」後,只要中國法院判決確定,就可以跨海求償,扣押台商在台資產。現在中國勞動律師們已經在虎視眈眈,等著狠咬這些台商肥羊。

員工難打發,更難的是稅務。

稅費是台商的大壓力,包括營所稅二五%、盈餘分配一○%,還有教育捐、水利基金……,名目繁多,而珠三角外銷型中小企業幾乎百分百有逃漏稅問題,現在要退場,光是透過海外子公司做各項交易、境外所得要如何補課稅,以及仍在保稅監管期中的進口設備要如何處置等,就可以整死一堆台商。

正因不確定因素太多,陳明璋建議台商,不要省小錢惹大麻煩,一定要找會計師和律師協助;林永法說,找專業顧問「不是幫你少繳稅,是幫你把事情明確化,找出最有利的法律解釋,讓你合法乾淨退場。」

中國太大,依地區不同、產業不同、企業經營狀況和老闆手腕不同,「退場經」也各有巧妙,大致說來,以下面幾種情況居多:

三種退場劇本:把自己賣掉,或配合動遷

一、台退陸進

台商以被購併或釋股方式,引進陸資,甚至有台商把企業盤給陸幹,自己退居代工者。也就是說,台商趁著經營狀況不錯,還有剩餘價值時,把自己賣個好價錢,並讓更「有力」的當地人接手處理棘手的勞資和稅務問題。

一般說來,因為外人很難摸清企業的盈虧黑洞,陸企通常只敢接手土地廠房(只買地),不敢接手企業;唯一例外,就是大型央企或國企可能會在「找策略夥伴進台灣市場」的目的下,購併或入股台商企業。

「如果他願意參股,我在當地可以多一個人脈;將來他要進台灣市場,我也會盡力幫忙,」莊世良不諱言,只要價錢好,對方要「整碗捧去」也OK。

二、以「地」為貴

土地,是許多台商的最大資產。據估計,華北、華中台商以合法方式擁有土地廠房的,約六至七成,珠三角稍低,也在一半左右;但若當初貪便宜,只向鄉鎮委員會購地卻沒有取得中央核發的「國土證」,仍會有大問題。而許多「地力」雄厚的台商,如在深圳擁有五萬坪地的莊世良、在青島擁有六萬三千平方公尺廠房的豪門實業董事長許利雄,目前都已兼做「包租公」,自成一個小工業區了。

蘇州張家港市台協會長洪宗魁指出,地方政府都在覬覦台商土地,希望把廠房改成獲利更豐、繳稅更多的金融服務業或賣場。張家港市很多台商就老神在在,「等政府來談!」

中國「動遷」(土地徵收)其實條件不錯,採「公平市價」計算(比快速飆漲的「商業市價」低二至五成),如兩年前深圳一平方公尺人民幣二千四百元,現已調高到三千元(約一坪地新台幣四萬六千元),不僅廠房、設備,「連一棵樹都補給你!」台商當初論畝買地,如今論平方公尺賣回,但很多人還不滿意,爭相傳授放長線釣大魚秘訣;也有人認為不要太貪,該放手就放手,落袋為安最重要。

要提醒的是,政府補償費儘管優渥,但可不是直接放進台商口袋,「錢攤在那裡,該銀行的,該供應商的,該勞工的,以及最可怕、該各級各種稅務機關的,一樣一樣算清扣除,最後剩下的才是你的,」莊世良形容。

三、比誰耗得久

雖說有地就有靠,但「地方政府不是傻子,它不一定馬上要用地,它也知道你快撐不下去了,它就跟你耗,看你會不會自己走,」莊世良說。

怎麼「耗」?很多台商早已開始裁員縮編,如果還是不行,就只好走上關廠一途。只申請停業(一年一審),不去辦理公司註銷,這是合法的,但停業之前,該給員工的還是要結清,唯一好處是可以把台商最怕的稅務清算往後拖。

不過,停業並不代表止血,高額的土地使用費(各地差異大,一平方公尺約年繳人民幣七元)、房屋稅和廠區保全等,開銷驚人,有些台商放著不管,結果等公司執照被註銷,才發現土地廠房也一併「充公」了,只能跳腳。

還有台商正在訓練二代接班,「讓年輕人來『耗』,看誰耗得久!」但這不一定是長遠之計。陳明璋認為,未來五年,是台商存亡關鍵期。

是的,二十年前的大遷徙又將展開。只是這回,滿鬢風霜的台商累了,但誰能幫他們闖一條回家的路呢?

 

如何 善終 臺商 退場 三套 SOP
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高品質服務 如何取捨客製化和SOP?

2012-12-17  TCW
 
 

 

當你入住頂級豪華旅館,管家一連串愉悅的歡迎詞,究竟是SOP(標準作業流程) 背誦的成果,還是發自內心的話?提供高品質服務,是靠客製化或標準化才能達成?

擁有近五十年歷史、在全球共二十七間飯店、以亞洲為根據地的頂級跨國酒店集團文華東方,它在倫敦的據點,能收服英國王室成員的心,就是因為強調客製化服務。它的旗艦酒店香港文華東方,更是全球唯一蒐集到三間米其林星級餐廳的飯店。

然而,當強調客製化的酒店,要在全球十四個國家建立據點時,勢必需要標準化流程,才能確保品質。此時,他們面臨的兩難是,如何讓標準化的流程,不會讓服務人員因為照表操課而扼殺掉,其會依照客戶不同,而提供差異化服務的熱情。

香港文華東方總經理蘇仲禮(Jonas Schuermann)在文華東方酒店集團服務近二十年,透過他與政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂對談,我們可以了解這個集團,在客製化服務和標準化服務間的抉擇。以下是精華節錄。

政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂(以下簡稱別):文華東方以頂級服務著稱,也就是要滿足客人個別需求,近年在巴黎、廣州據點陸續開幕,但要複製這樣的服務,勢必得靠SOP。客製化服務和SOP對文華東方來說意義是什麼?

SOP不是訓練鸚鵡!執行項目一樣,內容可以不同

香港文華東方總經理蘇仲禮(以下簡稱蘇):選擇客製化或SOP服務是有挑戰,服務其實是滿足客人的客製化需求,同時要確保服務的一致性,而SOP才能讓服務一致,如果你去餐廳點總匯三明治,你期望每天的總匯三明治是一樣的,不會因為有主廚請假或死亡而有不同;客製化服務雖然較少技術層面,但更多情感涉入,因為沒有人去飯店只是為了吃、喝、睡,我們會傾聽客戶需要什麼?並且真的了解他們要什麼?所以SOP和客製化並不是二選一,而是互補。

別:你們在高端的服務,會用SOP確保客人的需求可以精準的被處理,只有在處理客人的情感這一端,選擇用客製化服務,所以客人個人的要求被達成時,他們可能不會感覺到這其實是SOP的結果?

蘇:沒錯,業界有同業是,不論在全球哪一個據點,你會聽到一樣的話術,我們認為那是在訓練鸚鵡,所以我們確保執行的過程,但保留內容的自由,不會一個字、一個字的訓練員工要講什麼,如果這樣做,那就不是客製化。像當客人入住飯店時,SOP有寫要有迎賓飲料,但我們沒有規定每間文華東方的飲料是什麼,在日內瓦可能會是熱巧克力,在曼谷可能是果汁,在香港文華東方可能是中國茶,我們保留了內容各自的揮灑空間,但,執行的過程是一樣的,這就是客製化扮演的角色。

別:SOP如果太多,會沒有彈性,但給予員工太多自主決定空間,你們也會有更多風險。

留空間給第一線員工!基本訓練之外,更重情感導引

蘇:當然我們很自由,但也有風險,如果什麼出錯了,也沒關係,我們的責任就是解決它。雖然SOP連用語都規定,絕不會出錯,但你只能做到一般的水準,你也限制了你的員工。

別:你把空間留給第一線服務人員,挑選、訓練員工就變得很重要,必須謹慎才行。

蘇:沒錯,還有經驗。當我們招募人時,更注重他察覺別人情緒的能力,還有態度。訓練check in的程序很簡單、訓練鋪床很簡單,重要的是情感導引,還有我們會確保他們和有經驗的同事一起共事至少一段時間。

很幸運的,在香港文華東方,有一些員工甚至工作超過三十年,我們有兩位紳士,我稱他們為「大廳大使」,一位是香港華人Danny Lai,一位是義大利人Giovanni,在香港文華東方超過三十年,因為他們有不同的觀點,懂不同的語言,他們的主要任務是和客人溝通,讓客人開心;另一個功能則是,他們是新員工很重要的資源寶庫,我們確保他們會有時間和新員工相處,我們也鼓勵新員工向他們請教。別:經過這麼多年,他們還是第一線服務人員,但工作很長時間的人,他們可能會想升職,也可能失去服務客人的熱情,你如何確保這些?

「人」讓服務有差別!能給顧客歸屬感,是公司資產

蘇:對他們來說,這就是他們的天職,他們很享受這些。當然會付他們比其他人更多的薪水在原職,因為他們給公司帶來附加價值。我們這行業,似是而非的地方是,和客戶接觸最多的反而是最資淺的人,我們希望能讓資淺和資深的混合在一起,讓其他人有機會從資深的人身上吸取經驗學習,那樣也會激發起有趣的討論。

別:大使這樣的資深員工對飯店這麼重要,他們變成一種資產,問題是這樣的人沒辦法短時間養成。

蘇:對,像有的飯店才開十二個月,要找到大使難度很高,像(去年)開在巴黎的飯店,就不容易。但開很久的飯店,像馬尼拉,你會看到熟悉的面貌,像舊金山也開二十五年了,幾乎都是在那工作很久的人,你再回去會有人記得你,你也會記得他們,那就是最重要的歸屬感(recognition),當你晚上關燈的時候,飯店都一樣,是飯店裡的人,才讓飯店有差別,所以我們的回住率(五○%)比同業高三十個百分點。

別:要提供最好的服務,你會需要員工受到企業文化影響、要有正確的心態。關於這一部分,你要花多久的時間來影響他們,才能有正確的心態提供客製化服務?

蘇:那是一種默契,我們管理階層,和員工很接近,如果我們不做,你如何期待員工去做?比如說掉在地上的一個東西,如果我都不去撿,我怎麼能期待員工去撿。

關於訓練,另一方面是,每一個加入我們的員工,都有機會當客人入住一晚,他或她可以帶一位親友,丈夫、妻子或男朋友、女朋友,體驗住在文華東方的感覺,如果你沒有體驗過,我們客人期待要體驗到的經驗,員工如何能了解客人要什麼?

有機管理更勝微管理!和員工做好溝通,就不用管細節

別:確保員工訓練到位,適時放手是門藝術,因為很多高端服務業,很多主管都想知道細節,確保顧客得到好的服務,所以人們開始「微管理」,但你身為高階主管,你要如何掌握大事件,同時確保客人得到服務品質,你要如何不會過於微管理?

蘇:這是一個很細微的分界,如果你微管理過多,他們會覺得被剝奪權利;所以如果一個部門的離職率過高,你可能要想,他們是否擁有可以做自己想做的事的權利?或是我們有問題,這裡有一個很細微的分界,但我認為,每個人生來不同,有些人需要較多的微管理。

別:這很難,因為在觀光服務業,你們被訓練要注意細節。

蘇:但我認為這是一個信念的問題,如果你的同事了解,就會有較少的微管理風險,因為他們知道你的期望是什麼,溝通是關鍵。

別:你賦予員工權限,首先是因為你不怕犯錯,當你確定員工了解一切,你就會放鬆管控?

蘇:(管理)是「有機的」,因為我們都很忙,我會很高興不用管細節,但我們用科學的方式分析、了解挑戰在哪裡?並且即刻著手處理。即使有你不認同的事在發生,不用馬上去矯正,先觀察一陣子,搞不好你可能是錯的。

我們有例子,我問,你確定這樣做好嗎?好吧,祝你好運(編按:原先並不認同),但結果卻很漂亮,我不介意我錯了,因此,我們可以做一件原本我無法了解的事。

別:但要有訓練良好的員工,要時間,這代表你們沒法快速擴張,像同屬頂級飯店的四季酒店,與文華東方同樣在一九六○年代初期成立,同樣約五十年歷史,但四季全球已有八十八個據點,文華東方目前只有二十七個。但你們客人會希望在世界各地都能有你們的服務?

蘇:沒錯,我們永遠不會是最大的飯店集團,我們不會是開最多間旅館的公司,這也不是我們有興趣的。

對我們來說,擴點有兩大考量,對的地點和對的夥伴,因為我們是要長期發展。我們不想要成為最大的奧運參賽隊伍,我們只想拿最多金牌。

【延伸閱讀】台灣名師觀點員工認同企業價值,比SOP更重要

文華東方專注在精緻的高端服務,所以它的SOP概念和一般服務業SOP並不相同,前者在雇用員工時,就會考量到員工的素質、自主判斷能力,並且要能認同公司的理念,因此它的SOP只規定原則,不需要規範表現的細節,因為相信員工會積極主動,也有能力判斷。

台灣的企業,在信任員工這一塊還不夠,大都認為只要建立SOP、不會出錯就好。但不是只有提供高端服務的飯店業要信任員工,任何企業只要找到自己特色,讓員工充分體會這樣的精神和特色、給員工更多的自主空間,就能讓企業發揮出更多特色。

所以建立企業文化的價值精神就變得很重要,並且要讓員工充分感受、認同這樣的精神,文華東方在每一個步驟都精心的設計,用精神感召的方式讓員工體會,所以它安排新員工實際入住飯店一天,同時也讓有熱忱的資深員工留在第一線,帶領新員工,資深員工不僅是公司的Icon(象徵),也有潛移默化的功效。

口述:政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂

高品質 服務 如何 取捨 客製 製化 化和 SOP
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一包14元泡麵 2萬個SOP伺候

2013-01-07   TCW
 
 

 

大,是康師傅設在天津經濟技術開發區裡、全世界最大方便麵(泡麵)工廠在眼前出現時的第一印象。占地二十甲(十九多公頃,比松山菸廠還大一些),開車緩駛,繞一圈廠區要足足十分鐘;在美國,這是底特律三大汽車廠(通用、福特、克萊斯勒)才擺得出來的規模。

工廠全面自動化作業員產值低,不如重壓業務人力

進入生產線參觀走道,出現在眼前的,是幾近無人的自動化生產景象。先是豐田(Toyota)式的紅燈告示,標示出溫濕度控制;接著則是管線,在人們肉眼看不到的地方,混合著來自中國各產地的麵粉;等到冒著白煙的完整麵體出現在眼前時,生產線才有作業員出現,為泡麵配上調味包。

二十四條生產線,每一條終端都有造價人民幣超過百萬元(約合新台幣四百六十五萬元以上)、像是機器戰警一樣的機器人手臂,以平穩安靜的旋轉,消化每分鐘五百包的產量,將一箱箱的泡麵送往立體倉儲;光是康師傅在天津的這一個工廠,一年產量就是全日本一整年、全台灣五年的消費量。當平均單價人民幣三元(約合新台幣十四元)的泡麵,快速通過無人自動化輸送帶時,就像是鈔票快速通過眼前。

幾近全自動化生產,每條生產線比起傳統的科技代工業所用的人更少,這可不是一般人對於食品業的印象。「康師傅的邏輯是,生產線的作業員,產值很低,要把人力資源投到前線(通路業務端)。」一位對於康師傅生產非常熟悉的顧問表示。

如果說康師傅在通路打的是寸土戰,那麼像是天津這座全球最大的泡麵工廠,就是垂直整合戰略的上游,打的是細節戰。

早在一九九六年、康師傅靠著一款紅燒牛肉麵成功後四年,趁著市場還沒有更大的對手崛起之前,「大董」、康師傅控股公司董事長魏應州就在中國的廣州、杭州、重慶、瀋陽、武漢、西安等地設置分公司,並且完成了華北、華南、華東、西南、東北、華中與西北的生產布局。

為什麼要這麼做?主要是為了控制物流的成本。在中國的民生消費品(像泡麵)市場,如果物流成本超過總成本的五%,商品的終端售價就沒有了競爭力,因此,泡麵廠的選址地點必須與通路完整考慮。

蓋廠生產自己來不學對手外包,直接控制成本變數

為了實現總部搶占市場的策略,康師傅甚至有自己的建廠部門,自己有能力設計生產設備、自己蓋廠。

以天津這間全球最大泡麵工廠來看,一個機器手臂要人民幣上百萬元、一條生產線要上千萬元投資,一個廠區則要花上二億四千萬元(約合新台幣十一億一千五 百萬元)。如果這樣大手筆的投資遍布全中國,而且以極高效率生產;如果康師傅的前端通路通暢,那麼,對手就很難跨越康師傅打造的高資本門檻。

這間工廠早在二○○七年就開始籌備,二○○九年落成,如果不能夠確保回收,商機就會變成風險。因為,垂直整合雖然可以建立競爭優勢門檻,卻也是將風險投注在自己身上,萬一執行力不如預期,資本投資就會反撲,成為成本與負債。

這是個關鍵策略的選擇,觀察康師傅最重要的競爭對手——中國本土最大的娃哈哈集團與國際最大的可口可樂(Coca-Cola),前者在通路上採取與大型經銷商合作的「聯銷制」,後者則與台灣最大的飲料包裝服務代工廠宏全國際公司合作,把生產外包,通路與中糧合作,將成本掛在別人身上。但康師傅不這麼做,它什麼都自己來,它要直接控制可能影響銷售成績的變數。所以魏家建立了極有紀律的生產管理制度,重點放在遠高於業界的成本控制標準。

省成本,每一個環節都不能放過。舉例來說,泡麵生產過程為了省油,魏應州親力親為設計了立體瀝油器,方便生產線工作人員一目瞭然,有問題就必須在七分鐘之內排除,更重要的是,可以減少用油。

控制每一環節的變數,能省下多少成本?就飲料來說,康師傅一年產量四百億支的PE(聚乙烯)塑料瓶,少一公克,就是人民幣四十億元(約合新台幣一百八十六億元);而一包三元的泡麵,少○.一%的失誤率,一年就是二千萬到三千萬元(約合新台幣九千三百多萬至一億四千萬元)。

生產線銜接通路往前看一季市況,規畫排程

另外,由於在現代通路,各地營業單位都有前瞻的銷售規畫,生產線則以三個月加一個月的概念進行生產排程。意思是說,每個月生產都要往前至少看到一季的變化,通路商情必須與生產端銜接。

生產線上以「六個標準差」為精神來設計流程,每個工作都有關鍵表現指標,為了讓整套大規格戰的執行力有所展現,康師傅有超過兩萬個SOP(標準作業流程),統整人與制度。

然而,中國市場變化莫測。我們搭上計程車,司機小劉和記者閒聊說道,康師傅紅燒牛肉麵上市那年,他才十八歲,一個月拿人民幣幾百塊錢,騎著兩小時的自行車上工,回到家在攝氏零下幾度冷得發抖;熱水一沖,不過三塊錢,他就吃到熱騰騰的一餐,「那個香呀!」他回憶道。但小劉現在一個月掙的錢有上萬元(約合新台幣四萬七千元以上)了,比台灣的計程車司機還多,泡麵對他只剩下懷舊意義,吃的機會少得多,小孩也不像他這麼愛。

需求趨緩,加上市場競爭壓力更大,泡麵的敵手,有統一(台資)和華龍(中日合資);飲料與水的競爭者,有娃哈哈、統一、可口可樂。雖然說康師傅在這些市場都有優勢,但當市場完全競爭來臨,優勢可以維持多久?

康師傅也知道自己的弱點所在,所以「二董」、頂新國際集團董事長魏應交才會說,第一階段台灣經驗已不可行,第二階段就要發展策略聯盟,做借力使力的創新。接下來,頂新是否能長出自己的自主創新能力,則是真正的考驗。

【延伸閱讀】不斷解決問題,稱霸中國

2萬個SOP為了讓高度垂直整合的企業運轉能夠環環相扣,康師傅整個企業有超過2萬個標準作業流程。

7分鐘除錯全世界最有效率的天津泡麵生產線,在產品要上包裝之前,特地留有除錯的反應時間。

260種口味為中國各地方研發特殊口味,清真口味連牛肉都要念過《可蘭經》,以多口味阻絕競爭者。

整理:李郁怡

 
一包 14 泡麵 萬個 SOP 伺候
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丟掉SOP 老爺酒店變「少爺」潮旅

2015-01-22  TCW
 
 

 

公司營運穩健,但招募人才卻屢碰壁,年輕員工進不來,組織面臨失去新血的隱憂。這是四年前,國內老字號酒店品牌老爺集團(簡稱老爺),面臨的轉型困境。

「當時,我很納悶,前一百大職場新鮮人想去上班的公司,為何總沒有我們?」老爺集團執行長沈方正說,分析原因,包括知本老爺、礁溪老爺等,主攻的多半是高價客群,消費力有限的年輕客群,不只普遍對「老爺」感到陌生,找工作時自然也不會考慮。品牌老化導致人才斷層,長期下來,必然動搖經營根本。

新品牌血統》光識別系統就花一年討論 從危機感出發,四年後的今天,老爺跨出品牌轉型第一步,是位在台南夢時代、甫落成的副品牌老爺行旅──the place(簡稱老爺行旅)。該品牌鎖定二十五歲到四十五歲、非老爺傳統客層;員工更大幅年輕化,館內中階主管職平均年齡僅二十八歲,比過去集團主管平均年齡降低三歲,可說以「少爺」面貌,重新出發。

台南老爺行旅總經理唐伯川表示,對集團而言,這是創業近三十年來,最重大的品牌再造工程,光確認新品牌的中英文命名和識別系統,董事會花了超過一整年時間討論。

雖另起新品牌名,最容易跳脫原本的老爺形象,但台南是飯店業公認的飽和市場,後發品牌要突圍,須思考如何延伸既有的集團優勢。台南維悅酒店董事長李日東即認為,光靠老爺的高知名度,進入台南住宿市場,便可立於不敗之地。

新商業模式》連結在地,開放加盟展店

不過,品牌轉型最不缺的就是兩難。天成飯店執行長張東豪指出,沿用老爺招牌,固有利於銷售和定價策略,但台南老爺行旅屬中價位酒店,平均房價遠低於五星級的傳統老爺,沒有游泳池、宴會廳等硬體設備,對熟知老爺品牌的顧客來說,難免會產生期待落差。

唐伯川說,台南老爺行旅雖仍存在「老爺」中文,但英文卻已拿掉原本老爺的「Royal」,改為「the place」;識別色系則大膽使用紫色,是老爺下一個三十年的新品牌,定位為與在地連結、新潮趣味的設計旅店,且開放國內外加盟,打破過去擁有資產為前提的展店形態,也是全新商業模式的出發點。

走進台南老爺行旅,大廳是穿著五分褲的接待人員;進入客房,由荷蘭設計團隊操刀,以白色木板為底、黑色床框強烈對比,營造的視覺風格,跳脫原本老爺的沉穩保守。另外,房間電話的撥話指示,寫著「打外面」、「打消主意」、「怎麼打」等俏皮用詞;自助餐廳的杯盤,則印有「飽嘟嘟」、「甜吻吻」等台南在地用語,「這些都是年輕同仁提出來的點子,」唐伯川說。

放手讓年輕人玩,是老爺確認主打年輕客層、發展新商業模式之後,執行轉型策略時,由上到下的共識。唐伯川說,荷蘭團隊試做好第一個房間後,他請集團總裁林清波看樣品,陪同過程可以感覺到,總裁並不太認同如此新潮的風格,但看完後卻只說了一句:「你們決定就好。」集團執行長沈方正開幕前,前後也只和台南團隊開過兩次會,但以過去老爺的嚴謹管理風格,沒有開個三十次、五十次會議,是不可能開幕的。

新用人策略》招募異業、外部來的好手

另外,就是多元化人才來源。

唐伯川分享,台南老爺行旅直接向他報告的十五位主管,從老爺體系其他據點轉任的,僅不到三分之一,其他都是從外部招募,尤其和形塑顧客品牌印象的行銷、公關主管,更網羅來自奧美公關、誠品書店、黑橋牌香腸博物館等異業好手。至於,平均年齡僅二十一歲的現場同仁,更刻意找沒有經驗,從一張白紙訓練起的飯店業新進人員。

但由於經驗值相對不足,磨合期和培訓期,必然都得拉長,一般酒店約開幕前一個月,籌備人員要到齊,台南老爺行旅則早在三個月前就已全數到位,得額外付出逾三倍的培訓成本。

同樣挑戰老爺過去營運SOP(標準作業流程)的,還有因客房大量採用白色木質地板,裝潢成本超出原本預算四成;客房日常清潔成本也因此比集團高價位產品礁溪老爺要高。唐伯川的體會是,老品牌創新產品過程,必須先將過去成熟的營運SOP擺在一旁,「如果向既有的SOP妥協,產品必然走不出紅海市場,」至於額外產生的成本,只能靠找新方法來降低。

亞都麗緻前總經理、目前擔任華航顧問的蘇國垚認為,老爺品牌轉型能否成功,得視開出第二家、第三家「the place」,能否延續風格且吸引新客群,但領導人相信年輕人,願意放手讓年輕人玩,足堪服務業老字號轉型做為借鏡。

【延伸閱讀】年輕化搶市,老爺後發品牌考驗大—台灣老字號本土酒店集團轉型概況

1. 國賓開幕年:1964年轉型策略:主攻優質背包客,轉型潮牌、設計旅店轉型副品牌與至今展店數:amba 意舍飯店(2012年成立,1家)

2. 天成開幕年:1979年轉型策略:結合在地文創,改走開放加盟的設計旅店轉型副品牌與至今展店數:Bee House蜂巢(2013年成立,1家)

3. 福華開幕年:1984年轉型策略:鎖定預算型背包客,走經濟型連鎖自助酒店轉型副品牌與至今展店數:福泰桔子商旅(2007成立,6家)

4. 老爺開幕年:1984年轉型策略:與在地連結,改走開放加盟的設計旅店轉型副品牌與至今展店數:老爺行旅the place(2015成立,1家)

5. 晶華開幕年:1990年轉型策略:加盟品牌,旗下晶英走5星級商務酒店,捷絲旅則鎖定背包客轉型副品牌與至今展店數:晶英(2008年成立,3家)、捷絲旅(2008年成立,6家)

整理:尤子彥

丟掉 SOP 老爺 酒店 少爺 潮旅
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慘賠練出SOP法則 多空勝率達八成

2015-09-28  TWM


投資達人陳霖 35K月薪變八位數身家的致富之路投資達人陳霖,曾是月薪三萬五千元的學校職員,卻能在股市累積數千萬元財富。 因為,一堂讓他慘賠近八百萬元的震撼課程,讓他摸索出勝率八成的法則, 這套多空雙向操作的手法,讓他得以在台股反敗為勝。

台股前波低點七二○三點附近的斷頭式洗盤,真的讓人看了很難過呀……」說話的投資達人陳霖(筆名),是位在台股賺進數千萬元資產的教職員工,早年曾因「郭婉容復徵證所稅事件」的台股崩跌,讓他幾近賠光資產,對小散戶在股市慘賠的心情相當感同身受。

「如果照著我這套選股SOP(標準作業程序)操作,不但能逃過股災,投資勝率至少有八成。」翻著一張張精心準備的技術線圖,陳霖娓娓道出如何用自創的「操盤法」,讓他能夠順勢掌握多空訣竅,五年累積八位數字財富的祕訣。

近年來,陳霖除了買進葡萄王、和泰車等曾讓他大賺倍數的波段行情外,就連前波台股在七二○三點落底反彈之際,他也能精準掌握千點反彈行情。以宏達電為例, 這檔先前曾讓他放空大賺的標的,如今卻成為他低檔反手搶多的股票,他在四十七元附近買進,才半個月,股價就一度漲到六十三元附近獲利三成,顯見他在台股多 空操作的精準與靈活度。

風光:

上班族買股,百萬元本錢滾八倍陳霖分析道,就他多年來的觀察,當一檔股票的月線圖中,RSI在五以下(RSI的長、短天期參數設定為三與六)已進入長線落 底區間,一旦日線出現止跌翻揚訊號,未來不排除有大波段行情。從宏達電的月線圖來看,八月RSI已來到二.四附近,從日線圖來看,八月二十八日又出現帶量 長紅的止跌攻擊訊號,因此對照前波大量低點位置,只要不跌破月線,未來有挑戰百元的實力。

然而,這樣精準操作台股的眼光並非一蹴可幾,他也曾有過幾乎賠光積蓄的慘痛經驗。

陳霖回憶,一九八七年台股正處於大多頭的年代,「那時每天醒來,總是開心地想:今天又多賺了幾十萬元,照這樣下去,很快就達到多賺千萬元的目標了!」當時 月薪不過三萬五千元的陳霖,投資股票的獲利遠遠超過了本薪,手上的股票加計融資的重押,早已從原先投入的一百多萬元本金,累積到八百萬元,他樂觀地編織股 市多賺千萬元的美夢,他想達到目標後,能夠再買一間房、計畫帶著妻小一起去歐洲旅遊,好好犒賞自己。

打擊:

慘遭台股大崩跌,資金剩30萬元眼看目標近在咫尺,沒料到,一九九○年台股從高點一二六八二點崩跌至十月的二四八五點,讓他八百多萬元的資產瞬間蒸發, 「當時的『郭婉容事件』造成台股無量連跌十九根停板,實在讓他無力招架,面對一波波的凶猛跌勢,不知停損的下場,最後是資金僅剩下二、三十萬元。」這對當 時三十六歲的陳霖來說,無疑是一大打擊,「眼看多年積蓄瞬間幾乎化為烏有,幾度讓我呼吸困難、頭皮發麻。」最後,他不得不斷尾求生,把手上的融資部位全數 砍出,「清空股票的那一刻,我當時腦袋一片空白、癱坐在椅子上不斷地懊悔。」但瞬間幾近一無所有的失落感並沒有擊垮陳霖,一股「不服輸」的信念反而讓他沒 花太久的時間沮喪,相反地,他更積極尋找在台股反敗為勝的獲利方程式。

「對一個月薪三萬五千元的上班族來說,在台股賺到八百萬元,是多麼風光的事,也因為得意忘形,種下了後面慘賠的苦果。」陳霖分析當時失敗的原因,在於覺得自己「好神」,「買什麼賺什麼」的春風得意,讓他失去了風險控管的警覺。

除了融資追高已大漲一波的投資標的,甚至加碼重押,因此當股價開始出現敗象時,不懂停損的他,還在期待「跌深反彈」的奇蹟發生,只是,等不到反彈,他手上的股票,就幾乎被迫斷頭出場。

修鍊:

手繪K線練盤感, 滾出數千萬財富歷經了股市大賠的震撼教育,陳霖悟出一套操盤十字訣,那就是:「敢買、肯賣、不怕錯、只怕拖」。換言之,就是勇於買進後,寧可錯賣少賺,也 不要錯買又死守不賣,任其擴大虧損,尤其當股價趨勢反轉向下時,時間拖得越久,虧損越難以收拾,最終可能還面臨輸光的苦果。

陳霖說,一九九○年至九二年是他在股市砍掉重練的「修鍊期」,期間,他帶著在台股僅存的二、三十萬元的資本,不斷在台股累積財富,滾出了近二百萬元資本。

原來,受到台股大賠的打擊,讓陳霖開始苦練技術分析,「從土法煉鋼地徒手畫K線開始自我鍛鍊,練盤感之餘也鍛鍊自己對股市投資的敏感度,最後不論是什麼形 態、趨勢線,或是從K線、均線排列組合,代表的是多還是空?我都能瞭若指掌,甚至發展出一套勝率高達八成的操盤SOP,一旦股價跌破線形就出場,嚴守操盤 投資紀律。」後來,搭上電子股大漲的狂潮,陳霖在相對低檔波段操作買進南科、華亞科、華碩、友達等股票,投資獲利最高者高達逾十倍,讓他在九七年間指數上 萬點時,股市財富又回到近千萬元的水準,他當機立斷購置一戶四層樓的透天厝店面,幾年後,這戶店面市值翻倍,加計股市投資的戰果,得以累積數千萬元的財 富。

九四年期間,陳霖還毛遂自薦投稿至當時由資深分析師郭海培總編輯主導的《財星日報》,不定期發表他對股市的看法。

九六年起,他開始利用休假日開班授課教投資,並且在九八年,自費出版第一本股市著作《十倍數操盤法》,至今已陸續出版了《股市三寶》、《K線實戰祕笈》、《四十五度線獲利祕笈》等八本股市著作,還成立了書友會網站,建立技術交流的平台,受到許多讀者的青睞。

出師:

出書、授課,幫散戶走出投資迷宮「小散戶在股市斷頭的痛,我親身體驗過,所以當我在股市投資成功後,很樂意與他人分享成功的操作經驗,希望可以對他們有所 幫助,因為想當年,我也曾經是個幾乎賠光積蓄的窮小子呀!」縱橫股海近三十年,陳霖除了累積數千萬元的財富外,最讓他有成就感的,莫過於幫助了許多曾和他 一樣慘賠、欲哭無淚的學生,又再度從台股反敗為勝。

「每次攤開一張張學生親筆寫來的感謝函,心中有一種莫名的激動,如果當年有人提早告訴我股市正確的投資觀念,在投資的路上,就可以少走更多的冤枉路!」陳 霖說,他自創的「股市操盤SOP」,可先從中研判自己適合作短線、還是波段操作,進而抓到多空轉折進出場點,提高勝率,希望可以幫助投資人走出股市迷宮, 找到致富之路。

陳霖

出生:1954年

現職:投資講師

經歷:大學教職員工

投資資歷:

28年,著有《K線實戰祕笈》、《45度線獲利祕笈》等

陳霖的3檔口袋名單

神隆(1789)

推薦理由:

1、突破長期下降趨勢線

2、三線合一向上,K線長紅上漲

3、出現攻擊量

4、DIF與MACD交叉向上

遠百(2903)

推薦理由:

1、突破長期下降趨勢線

2、三線合一K線跳空上漲

3、出現攻擊量

4、DIF與MACD交叉向上

三洋紡(1472)

推薦理由:

1、突破長期下降趨勢線

2、三線合一向上,K線長紅上漲

3、出現攻擊量

4、技術指標RSI做出雙底交叉向上5、DIF與MACD交叉向上


慘賠 練出 SOP 法則 多空 勝率 八成
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寫SOP、炒話題,背後皆「賺慢錢」心態 王牌代理人 三招捧紅日本小餐廳

2016-03-07  TCW

有潛力的餐廳怎麼找、合作怎麼談有學問,看這群超級推手如何將日本小店重新包裝,在台打造排隊名店。

日本大批餐飲店來台淘金,但是這些發燒店背後的「超級代理人」要付出怎樣的代價?而他們,又是怎樣的樣貌?

每天早上十點半,微風台北車站二樓沿著樓梯蜿蜒而下到一樓,排隊人潮衝著日本的天丼專門店金子半之助而來。從去年十一月至今,每天,大家平均要排隊一個半小時才能吃到飯。而距離一百公尺外的大阪甜點店,每天排隊起跳人數是四十人。

這些名店並非直接來台直營,而是透過代理人的方式進入台灣。後者就像是經紀人的角色般,在日本發現有潛力的名店,然後說服後者給予代理權,引入台灣後,再另扣日方分潤。

日風崛起,讓所有人都搶當代理人,除了餐飲集團外,九州鬆餅的代理商蔡景明,原本是從事日本美妝品代理。而引進名古屋雞翅店「世界的山將」的企業顧問公司日台榮翔董事長木元建一郎,本來是個在會計師事務所上班的會計師。

從表面上看,這行真的有利可圖。

木元建一郎說,台灣人對日本餐飲接受度高,加上由於台灣的人力成本比日本低,在日本人力成本占營收三成,但是台灣卻有機會壓到一成,當成本降低,若定價不變,就能帶來利差。

第一招:慢磨光選筷子就要討論兩個月

若能把日本小店給捧紅,獲得的效益更大。例如,九州鬆餅在日本僅有一家店,來台不到一年連開兩家店,杏桃鬆餅屋原本也僅是在日本原宿二樓的小咖啡廳,引進台灣後,卻一連展店四家。

但我們深入訪談才發現,要當這群超級代理人,資金,反而是次要條件。

先看名店的代理人,要有什麼能耐。

金子半之助在日本就已經是排隊名店,現在,其台北車站店每天翻桌率十五回,直逼鼎泰豐。

代理商金御賞總經理潘麗君指出,互信、互利是重點,金子半之助第一次給海外代理權,就是給台灣,而她贏得對方青睞的絕招,竟然是幫對方寫好SOP(標準作業流程)經營書。

代理之初,金子半之助在日本是僅有六間分店的品牌,曾有餐飲經驗的潘麗君發現,日方沒有詳細的SOP,談定代理後,她派遣內外場種子部隊去日本實習時,花了兩個月把備料、擺盤、人員訓練、廚藝,寫出八本厚厚的SOP書,送給對方社長,過去金子半之助五年才開六間店,有了SOP書後,其今年預定在日本開出十一間店。

細緻的溝通,也是必備的要件,小到連換筷子都得經過日方同意。潘麗君想把日方原定的免洗筷,更改為高級八角筷,讓料理擺起來更高級,從台灣送去二十多雙筷子讓對方挑,一來一回花了兩個月,店裡還設立監視器,以供日本即時監看。

要當小店的代理人,也沒這麼簡單。

第二招:找梗邀日本設計師營造文青風

餐飲門外漢蔡景明打造的九州鬆餅,一年多前開幕,五分鐘內就被一萬三千多通訂位電話打爆,現在每天開店前,門口早有排隊人潮,滿席率高達九成。

他的強項,不是資金,而是善於識別「梗」與營造日式文青風。

在台灣開店前,九州鬆餅在日本僅有東京代官山一家店(現已結束營業),八成營收是賣鬆餅粉給店家。從事日本彩妝品進口的蔡景明路過試吃後,馬上決定引進台灣。他說,台灣鬆餅名店不少,但是沒有以九州原料,健康、無鋁為「梗」的店,品牌名為九州鬆餅,不須額外解釋,就讓人有日本正宗原汁原味的想像。但是這類特色小店,在日本規模小、知名度低,引進台灣就要靠「加值」。

打著日本招牌,用餐環境就要走日本文青風,他逆向操作,把一號店選在人流、車流都不如台北東區的富錦街,還聘請日本設計師打造店面。

他指出,台日的店鋪設計差異就在那一點精細度。日本設計師對僅有三十六席的店面的設計圖,多達兩百多頁,台灣設計師僅給十五頁。日本人對於牆壁掛的照片間隔幾公分,相框大小都載明。

第三招:創新菜定期換菜滿足台灣人貪鮮

本來,餐具廠商建議使用底下印有大同瓷器的白色餐具,但是他堅持用成本高三成,底下印上九州鬆餅的餐具,他解釋這是為了預防客人突然往後一翻,看到盤底印的是大同瓷器,不符品牌形象。

這群代理人,還要有很好的「平衡力」。

如創新與原味之間的拿捏,代理一風堂拉麵和八兵衛博多串燒的乾杯集團董事長平出莊司說日本餐飲企業堅持出了名,賣拉麵可以二十年菜單不變,但台灣市場貪新鮮,因此他選合作對象時,也要對方有「七分堅持,三分創新」的認知。

如其代理的串燒店八兵衛為例。八兵衛品牌經理蕭維逸指出,每樣新菜單都必須由日本總料理長研發,台灣團隊會就鹽分比率跟日本討論,找出雙方可接受味道,因為日本居酒屋酒類占營收約三成,可以接受口味重的料理,台灣酒類營收不到兩成,如果口味太重吃到最後就會味覺麻痺。其每四到六個月就會有新菜單,創新比率約在一五到二○%之間,以因應台灣需求。

日本排隊店看來很熱,但是台灣人喜新厭舊,失敗案例也不少。

三年前,拉麵風潮中的長崎強棒拉麵已經退出台灣市場,更早,如一年可以開五十二間店的居酒屋養老乃瀧,現在也僅剩台灣一間店。

這代表代理人們必須在前期細心慢磨,以免熱潮過了就失去客源。如潘麗君代理的金子半之助超熱門,但其前期投資估計要到第三家店,才可能開始賺錢。

她說,要成為暴紅店背後的王牌推手,就有心理準備:賺慢錢。

這樣矛盾的人生,就是這群王牌代理人的真實寫照。

【延伸閱讀】日本餐廳夯,3方人馬搶當代理人

●名店策略差異化金御賞》引進金子半之助暴紅心法:建立SOP幫對方從頭建立8本標準作業流程,搶下名店代理權

●餐飲商拚擴張乾杯集團》引進一風堂、八兵衛暴紅心法:迎合市場挑戰日本菜單不變的常態,要求夥伴有「七分堅持,三分創新」認知

●個體戶跨界日本美妝代理商跨行》引進九州鬆餅暴紅心法: 品牌加值品牌名即地名,用正宗形象,把結束營業小店變排隊發燒店

整理:曾如瑩

SOP 、炒 話題 背後 賺慢 慢錢 心態 王牌 代理人 代理 三招 招捧 捧紅 日本 餐廳
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賺1倍的成長股SOP 趨勢.財報.指標.買賣點

2016-04-25  TWM

投資人想賺大波段利潤,買進成長股是達成目標的不二法門, 不但華爾街大師們對成長股著迷不已,就連股神巴菲特也因為啟蒙老師費雪的觀念, 在價值投資裡注入「成長」因子,才享有今天崇高的地位。 投資人若能學會逢低挖寶成長股的真功夫,那麼你也能獲利倍數, 提早拿到財富自由的入場券。

華爾街頗負盛名的歐尼爾(William J. O'Neil)曾經創下二十六個月大賺二十倍的獲利傳奇,這位三十歲就用股市賺的錢,幫自己買到紐約交易所席位的投資大師,所著的《笑傲股市》是許多市場好手推薦投資成長股必讀的經典。

如今,他所成立的歐尼爾顧問公司,有超過六百位基金經理人聽取其投資建議;他創辦的《投資者商業日報》在全美訂戶超過數十萬人。而由他多年經驗所淬鍊出的致勝選股法則──「CAN SLIM」,更被奉為投資成長股必鑽研的投資方法。

所謂的「CAN SLIM」,不是按字面翻譯為「會變瘦」,而是代表選股的七個法則。其中,C代表當季盈餘成長率;A則是年度盈餘成長率;N是指企業的新產品、新訂單、好的管理階層,以及股價是否創新高;S指籌碼供給與需求狀況,股本愈輕小的,股價愈容易推升;L代表買進強勢股或產業指標股;I是專業機構法人認同;M則是研判市場走向,順勢而為。

另一個巴菲特的啟蒙老師費雪(Philip A. Fisher),被奉為成長股價值投資之父,曾買進德州儀器大賺三十倍,後來又買了摩托羅拉上漲十九倍,其一九五七年所著的《非常潛力股》(中國譯《怎樣選擇成長股》),是歷久不衰的暢銷書。

費雪和歐尼爾所投資的成長股,報酬率動輒以倍數計算,是許多散戶夢寐以求的投資成果。事實上,如果拆解兩位大師的成功心法,重疊性相當高,像費雪主張的「公司產品或服務有沒有充分潛力讓營業額大幅成長」,就和歐尼爾的「N」相去不遠。

業務員

年領二百萬股利

「園丁投資學」 只鑽研幾檔股票換句話說,買到成長股並非難如登天,台股裡也有不少費雪和歐尼爾的信念追隨者,在不斷精進自己的投資技巧後,用成長股寫下輝煌的投資紀錄,讓自己達到財富自由的境界。

「湛藍到不真實的無敵海景,搭配懸崖邊錯落有致的建築,將希臘小島聖托里尼島的美烘托得格外動人……。」秀出悠遊世界各國的照片,鄧安鎮十九年前只是個年收入五十幾萬元的保險業務員,卻靠著股市投資賺到財富自由。四十五歲的他,每年坐領約二百萬元的現金股利,他自詡為「茶花園丁」,並自有一套「園丁投資學」。

「我買股票就是挑成長股,要賺倍數以上的決心!」周末總愛悉心栽植茶花的鄧安鎮說:「茶花照顧起來困難度高,有時更要耗費兩年的時間,才能長出美麗的花朵;投資也要去蕪存菁,一年專心研究幾檔股票,然後認真照顧、耐心等待。」

胡連〉

近年ROE逾15% 配息穩健細數鄧安鎮目前的核心持股,報酬率都超過一倍,例如平均成本在三十八元買的胡連、二十六元買的裕融、一一○元買的浩鼎,對照目前股價,包括胡連一五○元,裕融七十四元,以浩鼎有四百多元來看,可說是滿載而歸。其中浩鼎持有不到三年,就讓他大賺三倍。

鄧安鎮的投資邏輯,是先挑有潛力的產業,再從財報找出稅後EPS(每股純益)成長、股東權益報酬率(ROE)高於一五%、盈餘再投資比率(資本支出占盈餘的比率)小於二○○%,每年還有穩健配息的公司。

以車用端子大廠胡連為例,觀察近八年的盈餘再投資比率都在二○○%以下、近七年來ROE都超過一五%(近三年ROE更超過二○%),而且過去七年每年都配發三至六元的現金股利。

此外,公司長線獲利成長也符合歐尼爾「C」和「A」(盈餘成長)的要求,產品擁有不少國際大廠的認證,並打入電動車供應鏈,亦符合「N」(企業有新產品、新訂單)的概念。

自○九年持有胡連股票至今,鄧安鎮除了在一三年初四十多元附近加碼,至今尚未出脫持股;扣除每年配息,平均成本只有三十八元,獲利超過三倍。近年來胡連積極切入電動車連接器市場,長期將受惠目前最夯的投資風潮,成長性仍然可期。

鄧安鎮說,早期原本只追求每年報酬率一五%,後來覺得可以再往上突破,有了自我挑戰的企圖心。除了透過財報選股,他發現可以用「質化分析」來提升獲利,也就是找出長期趨勢看好的產業。

「有些公司單從財報數字,無法挖掘成長的爆發力,這時就要搭配質化分析,抓到正在興起的趨勢產業。」鄧安鎮認為,很多投資人專注在財報,也效法巴菲特去找出有「護城河」保護的公司;但如果獲利想再更上一層樓,一定要再加最後條件:未來具爆發性的產業。

浩鼎〉

徹底了解公司 解盲失敗後還加碼透過質化分析,鄧安鎮近年來看到浩鼎的投資機會。仔細觀察,浩鼎就符合「CAN SLIM」中的「N」、「S」和「M」三個條件,也就是企業有新產品可供給市場需求,並且是趨勢向上的產業。當初鄧安鎮的思考點是,雖然新藥股尚未獲利,但以國際其他乳癌用藥市場商機計算,浩鼎想像空間很大,未來一旦新藥認證過關,潛在利益不容小覷。

雖然最近浩鼎因為解盲後引發市場流言蜚語,但他仍打算再觀察新藥研發進度。「我甚至在股價因解盲失利大跌之際,逢低加碼!」「在中國四川有一種竹子,成長相當緩慢,三、四年只長高不到一尺,但在地底下,它並未停止吸收養分。

只要某天大雨驟降,一個晚上能夠長到一個人高;兩周時間,還能再長到二、三層樓那麼高。這就是新藥股的潛力和魅力。」鄧安鎮如此形容。

不過他提醒,投資成長股一定要關心產業進度與動態,對產業不夠了解,往往就容易因為外界雜音,而動搖信心,錯失長抱的機會。「為了透徹了解浩鼎,我想盡辦法結識三位這方面的權威醫師,常把我蒐集資料的疑問向他們請益;甚至還在公司股價六十元附近時親自到公司拜訪,研究了大半年,才在一百元以上開始陸續進場。目前對公司的經營團隊與股東實力,依舊很有信心。」

身價億元的部落客

用「帶柄咖啡杯」形態賺三倍「秀出自己兩年多前買F-貿聯,原始持股還有超過三○○%的報酬率」的交易紀錄,化名「鬼山人」的知名財經部落客田本杰,目前是金百鋒管理顧問公司的執行長。

憑著股市投資賺進上億元身價的他,對趨勢成長股的投資操作更為積極。他從五十元就布局的特斯拉(TESLA)電動車供應鏈F-貿聯;而近年的代表作之一是國際髮飾大廠弘帆,符合「新訂單、好的管理階層、股價創新高」的「N」法則。

在歐尼爾提出的成長股模型中,有種最常見的技術線圖形態為「帶柄咖啡杯」,也就是常說的「圓形底」;而鬼山人買進弘帆的時間點,也符合這樣的投資形態。他一五年九月買進弘帆時,股價七十幾元正好創高突破長達五個月的打底圓弧形態,十月出現「杯柄洗盤」形態後上攻,直至今年一月最高漲到一九六元,股價順勢翻倍。

弘帆〉跟著《冰雪奇緣》買股

續集推出就賣

當時鬼山人觀察到,弘帆在新客戶迪士尼與環球影城的授權商Icon Live、快時尚Forever 21品牌的訂單加持下,讓公司營收不斷走升;尤其Icon Live是迪士尼授權商,受惠迪士尼近年動畫及電影賣座,包括電影《冰雪奇緣》與《小小兵》等,相關髮飾配件銷售跟著大增,讓弘帆營收水漲船高。

「所以弘帆的波段賣點,我應該會訂在電影《冰雪奇緣2》推出,題材暫告一段落的時候!」鬼山人打趣地說。

至於在成長股的投資想法上,鬼山人認為,台灣目前的產業結構贏家還是「國際大廠供應鏈」或是「國際大品牌的代工」;並且聚焦兩大方向:只投資會改變世界的公司、只投資會改變世界規則的趨勢。也認為只有與國際級廠有連動的公司,才能真正保障個股的長期成長性。

「所謂改變世界的公司包括蘋果、特斯拉、Under Armour (UA)、臉書、谷歌、迪士尼等」;改變世界規則的趨勢:例如綠能政策、汽車安全相關法規,還有一些包括遊戲授權產業、電影與電視的版權產業等文創產業,都是值得關注的方向。「只要是有故事,本益比在十五倍以下者,受惠資金寬鬆的環境,相關個股都有出現大波段倍數上漲的潛在空間。」成長股怎麼挑?

超漲超跌 破「本益比」迷思看到鄧安鎮和鬼山人成功的故事,投資人該怎麼挑選成長股?擅長趨勢投資的瑞展產經董事長陳忠瑞認為,首先要掌握產業的領頭羊,他認為,這類強勢成長股都有超漲超跌的特性,在投資前要先破除「本益比」的框架。以車用電子業來說,當研究機構預估未來全球汽車工業一百兆元的年產值中,車用電子將占高達兩成,也就是有二十兆元的商機;於是他就想,誰會是繼胎壓偵測器後被各國列為安全配備的產品?「誰是下一個大飆股為升?」後來陳忠瑞發現在全球排名第三、亞洲最大的倒車雷達大廠同致,將受惠美國新車安規考量政策,把多項車用元件納入標準配備,及先進駕駛輔助系統(ADAS),他從股價一百多元開始布局,目前漲到五百多元,近期還有外資報告喊出六二四元的目標價。

跟著法人挑小型股 等好價位介入投資達人陳榮華則認為,受法人青睞的小股本成長股,在大盤短暫回檔時往往逆勢上漲,因此他建議可往歐尼爾的「I」原則來挑股,也就是法人認同的標的。不過小型股容易飆漲,而「股價漲多就是最大的利空」,一旦大環境走空,還是要提防風險,耐心等待好價位再介入。

群益馬拉松基金經理人沈萬鈞的成長股選股邏輯,則是找出股本小於三十億元、股息殖利率高(最好五%以上)、前一年ROE二○%、近三年ROE持續成長的公司作為股票池,然後再找出趨勢向上的股票。台新投顧研究部協理黃文清,則主張從營收年增率與季增率成長逾二○%、月營收年增率三○%以上、毛利率與營益率逐季成長的股票進行挑選。至於成長型產業,兩人不約而同地看好汽車產業、網通設備與文創產業。

展望第二季行情,陳忠瑞表示,大盤指數有機會在七千二百至八千八百點做箱形整理,業績好的公司依舊是外資法人青睞的焦點;不過大盤也將面臨諸多變數,像報稅、外資持股調整等,隨著第一季財報出爐,基本面沒跟上股價的將出現獲利回吐賣壓,假如投資人害怕追高,不妨靜待「好股票」漲多拉回一○%至二○%再承接。

第二季台股怎麼走?「忘掉庫克,看好馬斯克」「忘掉庫克(蘋果執行長),看好馬斯克(特斯拉執行長)。」這是陳忠瑞新的投資主軸,未來看好電動車供應鏈、車用電子、光通訊產業與工業四.○概念股。他認為特斯拉推出的豪華轎車Model 3,價格和豐田的Camry車款差不多,此種「高規格、低價賣」模式,宣告「電動車平民化」時代即將來臨,未來電動車供應鏈的大商機可想而知,而相關供應鏈獲利亮眼的公司有F-貿聯、和大等。

買成長股 逢拉回找買點

另外,看好5G將在二○二○年商轉,相關光通訊產業也將扶搖直上,包括聯亞光、全新。值得一提的是F-IET首季單月業績均創歷年同期新高,應用5G量測設備與應用於光通訊等產品出貨將提升,今年也將小量出貨虛擬實境(VR)新應用;加上砷化鎵汽車防撞雷達晶片接單順暢,前景看好。其他像工業四.○概念的樺漢、艾訊都可持續觀察。

鬼山人則較保守,他認為台股第二季「橫盤與下跌」的可能性最高,看法趨保守,所以成長股只能低買,投資勝率才會高。大漲後的成長股,拉回二百日線附近再考慮布局;但如果是最強勢的指標股,則建議從五十五日線附近,就可小量進場。

留意汽車零件、文創、設備廠鬼山人的選股有兩個方向,第一是具備很大的故事,第二是買在價格被市場低估。他的成長股口袋名單,看好台股現階段主流的汽車產業,認為F-貿聯與未來會掛牌興櫃的富田電機是首選。至於文創股看的是「智慧財產資本化」的具體成果,在台灣包括遊戲授權產業、電影與電視的版權產業,例如華研今年就是兼具文創題材與實質獲利成長的標的。

其他包括迪士尼、Forever 21的髮飾商品代工廠商弘帆;鴻海集團的半導體設備商、有與夏普合作想像空間的京鼎;另外,二月投片量大增,可望在第二季出貨的聯發科,以及今年營收年成長率有機會達三成以上的鼎翰、百和也值得留意。

此外,鬼山人也看好設備廠的東捷,有機會從轉機變成長。據了解,今年七月若產品打入台積電供應鏈,就是真正的成長股。

市場盛傳東捷可望在新訂單挹注下,今年稅後EPS從預估的二元,上看四元;對照一五年稅後EPS○.四七元,一旦接單消息屬實,未來股價不容小覷。

台股震盪 挑「物美價廉」成長股日前才剛出脫倍數獲利的亞翔、現為《投資家日報》總監的知名市場專家孫慶龍,則建議在第二季台股震盪時,挑選「物美價廉」的業績成長股。他的選股邏輯是,首先篩選出近三月營收年增率皆超過一○%、本益比在十七倍以下,最後再評估產業成長性。其中光通訊與半導體設備,是他看好的兩大產業。

在半導體設備股中,孫慶龍尤其看好漢科、弘塑、漢唐;此外,隨著中國政府將啟動「進口替代策略」,積極發展自主的IC設計、晶圓製造代工、封裝測試,企圖打造一條龍式的半導體供應鏈,從國外進口機器設備、引進建廠服務,依舊是「必要」選項。他認為待股價拉回整理後,仍有大波段行情的投資機會。

至於在光通訊族群中,他看好光環、聯鈞、穩懋。根據研調機構,以砷化鎵為例,每台行動裝置須裝載砷化鎵IC的顆粒數,不僅已從二○○○年的一.三顆,成長到一四年的七顆,一八年時甚至將上看到十.九顆,未來爆發力值得期待。

成長股投資達人艾致富第二季則看好文創、生技、紡織、車用電子四大產業。文創他看好跨入VR產業研發的大宇資訊,認為該公司今年IP授權業務大增,包含授權中國拍攝網路劇、兩岸遊戲授權,今年稅後EPS可望較去年大幅成長。另外電子檢測廠宜特,除今年有機會爭取更多蘋果訂單,旗下汽車電子檢測廠德凱宜特,也是今年具爆發力的公司。

「主宰股價走勢的是未來,不是過去。」這是費雪在書中不斷強調的觀念。在短線交易盛行的股市,投資人唯有挖掘成長股,並長期持有,才能提高投資勝率,邁向財務自由。

撰文 / 謝富旭、林心怡、洪依婷

倍的 成長 SOP 趨勢 財報 指標 賣點
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台灣優勢〉她用8本SOP 征服日本第一天丼

2016-06-20  TWM

為了爭取品牌授權,金御賞總經理潘麗君派了一組人馬到日本學藝, 三個月寫出八本SOP指南,打動日本超人氣丼飯「金子半之助」社長來台展店。

這家日本超人氣店,在東京最長排隊紀錄是五小時;去年十一月登台後,打破台北車站有史以來最長排隊人潮。它就是被譽為「日本第一天丼」的金子半之助。

而從食材、餐具、制服、店內裝潢,甚至煮飯鍋,把原汁原味的金子半之助,從日本照搬過來台灣的,是金御賞餐飲集團總經理潘麗君。

金子半之助於二○一○年創立,目前在日本有六家分店,一直是東京超熱門排隊名店,想爭取代理權的競爭者很多,其中不乏知名餐飲集團與名人。為了說服年僅三十七歲,但對品質非常龜毛的金子半之助創辦人兼社長金子真也,潘麗君和團隊花了一年半時間,才成功取得台灣代理權。

這樁台日合作的成功祕密,就在於八本SOP(標準化作業流程)手冊。

「很多人以為日本餐飲業者對產品非常堅持、專注和細緻,作業上也會有一套完整的SOP,其實完全不是那回事。」潘麗君回想起當初和金子真也接觸時,發現這家人氣名店,就只有一般的操作手冊。

無償付出〉建立備料到清潔流程 感動日本人潘麗君形容,日本人的民族性是自我要求很高、替自己設定高標準,即使沒有SOP,依然能憑藉認真的態度,用心做好每一件事。但要在海外發展連鎖,「光有態度是不夠的,精準化很重要。」即使當時還沒簽約,潘麗君仍誠意十足地派了五人團隊,花費了大筆人力、食宿和翻譯等費用,在東京總店觀摩學習,其中「光翻譯費就花了近五十萬元新台幣。」就這樣,曾在台中創業,開過日式料理店的潘麗君,前後花了三、四個月,爬梳出八本SOP初稿,無償地交給金子真也,讓他深受感動。

有了SOP,金子半之助今年準備在日本拓展十一家分店,背後的一大推手,正是台灣人建立的標準化流程。

這八本SOP,從備料作業、炸物製程、盛飯作業、外場服務、收銀系統操作、開店閉店、清潔、設備維護等流程,都鉅細靡遺地寫下來。

重視日方〉將品牌當成珍寶 成功取得代理權舉例來說,金子半之助的招牌丼飯上,鋪著分量澎湃的炸物,「當我們要求日方測量出各種炸物的油炸時間、食材擺放的先後順序,以及下鍋的間隔時間等,他們覺得太困難了。」原來,日本師傅通常是靠反覆練習、達到身心合一的境界,全憑「一種心的感覺」來操作。

潘麗君認為,如果油炸過程無法標準化,未來到台灣營運,不可控制的風險會很高。因此,她和種子學員反覆觀察和模擬日本師傅的操作,揣摩出「三份炸物一起下鍋,六分鐘起鍋」的標準動作。

除了計時之外,廚師還要五感全開,「用眼睛看油泡的形態、耳朵聽油泡的聲響」,因為它會影響炸物熟成的時間。「起鍋的時間又和食材切割的厚度有關,」潘麗君指出,所有食材以手工來切,「每一種食材要切多長、多重、多厚,都有一定的標準。」每天都要清洗的主要食材穴子魚,也有八道程序,「這就可以看出日本人有多注重食材的處理。」潘麗君如數家珍:先是水洗一次,用鹽巴搓洗兩次,再用天然酵素搓洗和浸泡十五分鐘,接著再次水洗,濾水之後,再一片一片擦乾,然後才能裝盒、標示日期,最後是冰存。

「我們可以幫助金子真也社長做出標準化、連鎖體系的發展,是金御賞能夠贏得代理權的主因。」潘麗君剖析,更重要的是,在書寫SOP過程中,展現出「把金子半之助的品牌當成第一珍寶」的心態。

對許多日本人氣店的經營者來說,他們有很精緻的手藝,缺乏的是海外拓點經驗,因此,他們想和具有連鎖管理經驗的台灣夥伴合作。

取得代理權,靠的是八本SOP的編寫;而要移植「原汁原味」的金子半之助到台灣,則須戰戰兢兢地遵守合約,並一板一眼地執行SOP。

堅持細節〉餐具到裝潢比照原店 擄獲顧客心「光合約來回翻譯審閱,又花了半年。」日本人對於品牌授權的嚴謹和堅持,是潘麗君對於台日合作的另一層體會。在授權合約中,除了相當高昂的權利金之外,也要負擔日本人員來台輔導的所有花費,連飛機艙等、飯店星級等都一一羅列。此外,店內也設有攝影機,讓日本總部隨時可以跨海監控,就連文件也有隨時調閱權。

不僅如此,在日方要求下,從食材、餐具、煮器、制服,甚至到店內裝潢,幾乎全套照搬日本的原貌。

位於台北車站二樓的金子半之助,店內設計由日本設計師操刀,其中兩面牆復刻江戶時代的櫻花風景,也是由日本《電視冠軍》達人專程來台,三人聯手耗時七天畫成,「單單這兩面牆,花了新台幣一百多萬元。」「餐具全是進口,和日本總店用的一模一樣。」潘麗君指著桌上的丼碗,上面印著金子真也的家徽五三桐紋,一個就要價新台幣一千多元。

食材是超人氣店的根本,更是馬虎不得。以招牌「江戶前天丼」來說,穴子魚是從日本築地搭飛機來台、標準重量是至少達八十公克。炸油則是日本進口的胡麻油,價格比台灣高六倍,麵粉用日清最高級的,價格也比台灣貴四倍。

就連一小片放在天丼炸物上的柚子皮,也是進口的。

堅持品質和原汁原味,付出的是高昂的代價。潘麗君苦笑說,由於氣候變遷,全球漁獲量急劇下降,加上中國需求大減,今年來原料價格飆漲了三○%,加上日圓升值一五%,成本至少漲了四五%,但面對客人的期待,對於漲價的決定掙扎不已。

透過台日聯手合作,如今,金子半之助在台灣有兩家店,潘麗君預計三年內拓展至六到八家,同時,力求達到近乎百分百的原汁原味。「畢竟,不乏搭高鐵、蹺班前來排隊的鐵粉,希望沒有辜負客人的期待。」

潘麗君

現職:金御賞餐飲集團總經理經歷:醇月日本料理餐廳創辦人、

聯合報系從業十年

學歷:世新大學公共傳播學系(現改為公共關係暨廣告學系)

打動日企的心法

幫助日商建立SOP,拚展店擴張維持原汁原味,從食材餐具到裝潢全照搬尊重日方意見,嚴守合約規定

撰文 / 鄧麗萍

臺灣 優勢 她用 SOP 征服 日本 第一 一天 天丼
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