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五月十九日，台北捷運站旁一個簇新店面，陸續湧入近七十位客人，擠爆了不到十三坪的小空間。這，是全球平價剪髮創始品牌QB House，首度進軍台灣的盛況。 去年，平均每天近四萬人走進QB House全球五百多家分店剪髮，全年一千四百三十三萬來客數，相當於台灣總人口數六成。對照台灣最大連鎖品牌小林髮廊，據點數是QB House的二分之一，去年三百萬至三百六十萬的總來客數，約為QB House的四分之一。 鎖定都市通勤族展店必定選在捷運站 只是，QB House訴求的平價剪髮（單剪），強調二十分鐘快剪，一律三百元的價格，這相較於在台灣發展近五年的一百元剪髮，甚至三百元就可洗加剪的小林髮廊來說，並不平價。QB House憑什麼敢挑戰台灣平價剪髮市場？ 這次進軍台灣，QB House社長北野泰男要從經營模式，挑戰台灣美髮市場。 北野出身金融業，就連背後股東也是日本最大券商──野村集團。而這群四十歲出頭，專精管理與財務的經營團隊，與台灣「先有技術再開店」的傳統髮廊創業模式，很不一樣。 十五年前，QB House以「一千日圓（約合新台幣三百七十元）快速剪髮」，只需一般髮廊四分之一的價格與時間，就能完成剪髮為號召，展店也選在電車站（如台灣捷運站）等通勤族必經之地，瞄準繁忙都市上班族，現在新加坡與香港有六成至七成客人為男性，日本則高達九成。 要滿足通勤族要求，為做好客戶服務同時節省成本，高度數位化管理，是QB House另一項武器。從客人何時到店、剪髮時間多久、哪位設計師負責、到營運績效分析，全由電腦管理分析。日本總部只需不到六十位行政人員，就能管理全球五百多家分店。 北野說，公司隨時可調度的資金就有十五億日圓（約合新台幣五億六千萬元），是資本額十六倍多，正準備大舉展店。日本現有四百三十五家店，未來七年將以平均每年增加八十家的速度，挑戰一千家店；港、星合計店數也會從現有的六十七家店增為一百五十家店，台灣預計三年內開三十家店，全球總數將達一千一百八十家店，比現在增加一．三倍。 剪法工序標準化標榜各店都能剪出同品質 「標準化」，是北野勇於快速擴張最重要的武器。 台和捷麗（QB House台灣分公司）總經理新見哲也翻開獨有的培訓手冊說，台灣髮廊採師徒制，傳授局限於個人；QB House依照頭型分類，設計精細的標準作業流程（SOP），以文字、圖像紀錄，頭髮怎麼拉、梳子拿哪個角度、怎麼下刀等，普通剪髮二十道基本工序，變化剪髮則有四十多道。 靠這本秘笈，QB House能把一般設計師剪三刀才有的效果，一刀就呈現出來，達到省時效果。更讓消費者不論走進哪家店、遇上哪位設計師，都能有同樣的剪髮品質。因此不鼓勵客人指定設計師，所有分店一律直營，要打響的是QB House，而非特定設計師。 這，與台灣找固定設計師，設計師換東家，客人也跟著跳槽的習性很不一樣。小林髮廊企畫部經理黃垂焯也頗不以為然，他認為剪髮是「一半科學、一半藝術」，就算是同一個老師教出來的學生，作品端視個人美感與敏感度而有所差異，很難標準化，「又不是開工廠，還可以設定誤差值。」 然而，台北市女子美容商業同業公會幹事紀律三認為，標準化能否徹底執行，是QB House進軍台灣成敗關鍵。 瞄準中消費客層搶攻五百元以上價位族群 台灣坊間已有上百家「百元剪髮」店，且多數過度強調低價，對員工素質與剪髮品質難把關，紀律三形容：「就是剪短」而已；加上店鋪多在量販店裡，環境雜亂，形象並不好。 為了提升平價剪髮形象，QB House比一般台灣髮廊更樂於投資在設計師身上。 紀律三說，台灣百元剪髮員工多為低底薪，一次剪髮與公司五五對分佣金；約五成連鎖髮廊設計師，月薪在兩萬至三萬元。QB House海外事業室長松本修說，旺季時該公司設計師可領到月薪新台幣七萬餘元，平均也高於平價連鎖同業。一者提高管理效率、撙節成本，二者來客數較多，三者底薪、福利較高且每年依績效調薪，讓設計師無後顧之憂的追求品質，而非只是來客數。 QB House的目標客群，雖然是剪髮消費五百元至一千二百元價位的年輕族群，但「平價單剪」的定位，仍被拿來與百元剪髮相比，紀律三認為，「如果能把經驗值從日本完全移植過來（台灣），（QB House）的確大有可為；」反之，變數大為提高，「關鍵還是看他們的設計風格，能不能被台灣認同。」 北野打算在台開出第五家店時，就要讓消費者扭轉「平價等於劣質」的印象。只是北野的雄心能否成功，台北捷運男性通勤族，才是最後的裁判。 | ||||||