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全球快剪龍頭 用SOP寶典攻台

2012-6-4  TCW




五月十九日,台北捷運站旁一個簇新店面,陸續湧入近七十位客人,擠爆了不到十三坪的小空間。這,是全球平價剪髮創始品牌QB House,首度進軍台灣的盛況。

去年,平均每天近四萬人走進QB House全球五百多家分店剪髮,全年一千四百三十三萬來客數,相當於台灣總人口數六成。對照台灣最大連鎖品牌小林髮廊,據點數是QB House的二分之一,去年三百萬至三百六十萬的總來客數,約為QB House的四分之一。

鎖定都市通勤族展店必定選在捷運站

只是,QB House訴求的平價剪髮(單剪),強調二十分鐘快剪,一律三百元的價格,這相較於在台灣發展近五年的一百元剪髮,甚至三百元就可洗加剪的小林髮廊來說,並不平價。QB House憑什麼敢挑戰台灣平價剪髮市場?

這次進軍台灣,QB House社長北野泰男要從經營模式,挑戰台灣美髮市場。

北野出身金融業,就連背後股東也是日本最大券商──野村集團。而這群四十歲出頭,專精管理與財務的經營團隊,與台灣「先有技術再開店」的傳統髮廊創業模式,很不一樣。

十五年前,QB House以「一千日圓(約合新台幣三百七十元)快速剪髮」,只需一般髮廊四分之一的價格與時間,就能完成剪髮為號召,展店也選在電車站(如台灣捷運站) 等通勤族必經之地,瞄準繁忙都市上班族,現在新加坡與香港有六成至七成客人為男性,日本則高達九成。

要滿足通勤族要求,為做好客戶服務同時節省成本,高度數位化管理,是QB House另一項武器。從客人何時到店、剪髮時間多久、哪位設計師負責、到營運績效分析,全由電腦管理分析。日本總部只需不到六十位行政人員,就能管理全球五百多家分店。

北野說,公司隨時可調度的資金就有十五億日圓(約合新台幣五億六千萬元),是資本額十六倍多,正準備大舉展店。日本現有四百三十五家店,未來七年將以平均 每年增加八十家的速度,挑戰一千家店;港、星合計店數也會從現有的六十七家店增為一百五十家店,台灣預計三年內開三十家店,全球總數將達一千一百八十家 店,比現在增加一.三倍。

剪法工序標準化標榜各店都能剪出同品質

「標準化」,是北野勇於快速擴張最重要的武器。

台和捷麗(QB House台灣分公司)總經理新見哲也翻開獨有的培訓手冊說,台灣髮廊採師徒制,傳授局限於個人;QB House依照頭型分類,設計精細的標準作業流程(SOP),以文字、圖像紀錄,頭髮怎麼拉、梳子拿哪個角度、怎麼下刀等,普通剪髮二十道基本工序,變化 剪髮則有四十多道。

靠這本秘笈,QB House能把一般設計師剪三刀才有的效果,一刀就呈現出來,達到省時效果。更讓消費者不論走進哪家店、遇上哪位設計師,都能有同樣的剪髮品質。因此不鼓勵客人指定設計師,所有分店一律直營,要打響的是QB House,而非特定設計師。

這,與台灣找固定設計師,設計師換東家,客人也跟著跳槽的習性很不一樣。小林髮廊企畫部經理黃垂焯也頗不以為然,他認為剪髮是「一半科學、一半藝術」,就 算是同一個老師教出來的學生,作品端視個人美感與敏感度而有所差異,很難標準化,「又不是開工廠,還可以設定誤差值。」

然而,台北市女子美容商業同業公會幹事紀律三認為,標準化能否徹底執行,是QB House進軍台灣成敗關鍵。

瞄準中消費客層搶攻五百元以上價位族群

台灣坊間已有上百家「百元剪髮」店,且多數過度強調低價,對員工素質與剪髮品質難把關,紀律三形容:「就是剪短」而已;加上店鋪多在量販店裡,環境雜亂,形象並不好。

為了提升平價剪髮形象,QB House比一般台灣髮廊更樂於投資在設計師身上。

紀律三說,台灣百元剪髮員工多為低底薪,一次剪髮與公司五五對分佣金;約五成連鎖髮廊設計師,月薪在兩萬至三萬元。QB House海外事業室長松本修說,旺季時該公司設計師可領到月薪新台幣七萬餘元,平均也高於平價連鎖同業。一者提高管理效率、撙節成本,二者來客數較多, 三者底薪、福利較高且每年依績效調薪,讓設計師無後顧之憂的追求品質,而非只是來客數。

QB House的目標客群,雖然是剪髮消費五百元至一千二百元價位的年輕族群,但「平價單剪」的定位,仍被拿來與百元剪髮相比,紀律三認為,「如果能把經驗值 從日本完全移植過來(台灣),(QB House)的確大有可為;」反之,變數大為提高,「關鍵還是看他們的設計風格,能不能被台灣認同。」

北野打算在台開出第五家店時,就要讓消費者扭轉「平價等於劣質」的印象。只是北野的雄心能否成功,台北捷運男性通勤族,才是最後的裁判。

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