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高品質服務 如何取捨客製化和SOP?

2012-12-17  TCW
 
 

 

當你入住頂級豪華旅館,管家一連串愉悅的歡迎詞,究竟是SOP(標準作業流程) 背誦的成果,還是發自內心的話?提供高品質服務,是靠客製化或標準化才能達成?

擁有近五十年歷史、在全球共二十七間飯店、以亞洲為根據地的頂級跨國酒店集團文華東方,它在倫敦的據點,能收服英國王室成員的心,就是因為強調客製化服務。它的旗艦酒店香港文華東方,更是全球唯一蒐集到三間米其林星級餐廳的飯店。

然而,當強調客製化的酒店,要在全球十四個國家建立據點時,勢必需要標準化流程,才能確保品質。此時,他們面臨的兩難是,如何讓標準化的流程,不會讓服務人員因為照表操課而扼殺掉,其會依照客戶不同,而提供差異化服務的熱情。

香港文華東方總經理蘇仲禮(Jonas Schuermann)在文華東方酒店集團服務近二十年,透過他與政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂對談,我們可以了解這個集團,在客製化服務和標準化服務間的抉擇。以下是精華節錄。

政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂(以下簡稱別):文華東方以頂級服務著稱,也就是要滿足客人個別需求,近年在巴黎、廣州據點陸續開幕,但要複製這樣的服務,勢必得靠SOP。客製化服務和SOP對文華東方來說意義是什麼?

SOP不是訓練鸚鵡!執行項目一樣,內容可以不同

香港文華東方總經理蘇仲禮(以下簡稱蘇):選擇客製化或SOP服務是有挑戰,服務其實是滿足客人的客製化需求,同時要確保服務的一致性,而SOP才能讓服務一致,如果你去餐廳點總匯三明治,你期望每天的總匯三明治是一樣的,不會因為有主廚請假或死亡而有不同;客製化服務雖然較少技術層面,但更多情感涉入,因為沒有人去飯店只是為了吃、喝、睡,我們會傾聽客戶需要什麼?並且真的了解他們要什麼?所以SOP和客製化並不是二選一,而是互補。

別:你們在高端的服務,會用SOP確保客人的需求可以精準的被處理,只有在處理客人的情感這一端,選擇用客製化服務,所以客人個人的要求被達成時,他們可能不會感覺到這其實是SOP的結果?

蘇:沒錯,業界有同業是,不論在全球哪一個據點,你會聽到一樣的話術,我們認為那是在訓練鸚鵡,所以我們確保執行的過程,但保留內容的自由,不會一個字、一個字的訓練員工要講什麼,如果這樣做,那就不是客製化。像當客人入住飯店時,SOP有寫要有迎賓飲料,但我們沒有規定每間文華東方的飲料是什麼,在日內瓦可能會是熱巧克力,在曼谷可能是果汁,在香港文華東方可能是中國茶,我們保留了內容各自的揮灑空間,但,執行的過程是一樣的,這就是客製化扮演的角色。

別:SOP如果太多,會沒有彈性,但給予員工太多自主決定空間,你們也會有更多風險。

留空間給第一線員工!基本訓練之外,更重情感導引

蘇:當然我們很自由,但也有風險,如果什麼出錯了,也沒關係,我們的責任就是解決它。雖然SOP連用語都規定,絕不會出錯,但你只能做到一般的水準,你也限制了你的員工。

別:你把空間留給第一線服務人員,挑選、訓練員工就變得很重要,必須謹慎才行。

蘇:沒錯,還有經驗。當我們招募人時,更注重他察覺別人情緒的能力,還有態度。訓練check in的程序很簡單、訓練鋪床很簡單,重要的是情感導引,還有我們會確保他們和有經驗的同事一起共事至少一段時間。

很幸運的,在香港文華東方,有一些員工甚至工作超過三十年,我們有兩位紳士,我稱他們為「大廳大使」,一位是香港華人Danny Lai,一位是義大利人Giovanni,在香港文華東方超過三十年,因為他們有不同的觀點,懂不同的語言,他們的主要任務是和客人溝通,讓客人開心;另一個功能則是,他們是新員工很重要的資源寶庫,我們確保他們會有時間和新員工相處,我們也鼓勵新員工向他們請教。別:經過這麼多年,他們還是第一線服務人員,但工作很長時間的人,他們可能會想升職,也可能失去服務客人的熱情,你如何確保這些?

「人」讓服務有差別!能給顧客歸屬感,是公司資產

蘇:對他們來說,這就是他們的天職,他們很享受這些。當然會付他們比其他人更多的薪水在原職,因為他們給公司帶來附加價值。我們這行業,似是而非的地方是,和客戶接觸最多的反而是最資淺的人,我們希望能讓資淺和資深的混合在一起,讓其他人有機會從資深的人身上吸取經驗學習,那樣也會激發起有趣的討論。

別:大使這樣的資深員工對飯店這麼重要,他們變成一種資產,問題是這樣的人沒辦法短時間養成。

蘇:對,像有的飯店才開十二個月,要找到大使難度很高,像(去年)開在巴黎的飯店,就不容易。但開很久的飯店,像馬尼拉,你會看到熟悉的面貌,像舊金山也開二十五年了,幾乎都是在那工作很久的人,你再回去會有人記得你,你也會記得他們,那就是最重要的歸屬感(recognition),當你晚上關燈的時候,飯店都一樣,是飯店裡的人,才讓飯店有差別,所以我們的回住率(五○%)比同業高三十個百分點。

別:要提供最好的服務,你會需要員工受到企業文化影響、要有正確的心態。關於這一部分,你要花多久的時間來影響他們,才能有正確的心態提供客製化服務?

蘇:那是一種默契,我們管理階層,和員工很接近,如果我們不做,你如何期待員工去做?比如說掉在地上的一個東西,如果我都不去撿,我怎麼能期待員工去撿。

關於訓練,另一方面是,每一個加入我們的員工,都有機會當客人入住一晚,他或她可以帶一位親友,丈夫、妻子或男朋友、女朋友,體驗住在文華東方的感覺,如果你沒有體驗過,我們客人期待要體驗到的經驗,員工如何能了解客人要什麼?

有機管理更勝微管理!和員工做好溝通,就不用管細節

別:確保員工訓練到位,適時放手是門藝術,因為很多高端服務業,很多主管都想知道細節,確保顧客得到好的服務,所以人們開始「微管理」,但你身為高階主管,你要如何掌握大事件,同時確保客人得到服務品質,你要如何不會過於微管理?

蘇:這是一個很細微的分界,如果你微管理過多,他們會覺得被剝奪權利;所以如果一個部門的離職率過高,你可能要想,他們是否擁有可以做自己想做的事的權利?或是我們有問題,這裡有一個很細微的分界,但我認為,每個人生來不同,有些人需要較多的微管理。

別:這很難,因為在觀光服務業,你們被訓練要注意細節。

蘇:但我認為這是一個信念的問題,如果你的同事了解,就會有較少的微管理風險,因為他們知道你的期望是什麼,溝通是關鍵。

別:你賦予員工權限,首先是因為你不怕犯錯,當你確定員工了解一切,你就會放鬆管控?

蘇:(管理)是「有機的」,因為我們都很忙,我會很高興不用管細節,但我們用科學的方式分析、了解挑戰在哪裡?並且即刻著手處理。即使有你不認同的事在發生,不用馬上去矯正,先觀察一陣子,搞不好你可能是錯的。

我們有例子,我問,你確定這樣做好嗎?好吧,祝你好運(編按:原先並不認同),但結果卻很漂亮,我不介意我錯了,因此,我們可以做一件原本我無法了解的事。

別:但要有訓練良好的員工,要時間,這代表你們沒法快速擴張,像同屬頂級飯店的四季酒店,與文華東方同樣在一九六○年代初期成立,同樣約五十年歷史,但四季全球已有八十八個據點,文華東方目前只有二十七個。但你們客人會希望在世界各地都能有你們的服務?

蘇:沒錯,我們永遠不會是最大的飯店集團,我們不會是開最多間旅館的公司,這也不是我們有興趣的。

對我們來說,擴點有兩大考量,對的地點和對的夥伴,因為我們是要長期發展。我們不想要成為最大的奧運參賽隊伍,我們只想拿最多金牌。

【延伸閱讀】台灣名師觀點員工認同企業價值,比SOP更重要

文華東方專注在精緻的高端服務,所以它的SOP概念和一般服務業SOP並不相同,前者在雇用員工時,就會考量到員工的素質、自主判斷能力,並且要能認同公司的理念,因此它的SOP只規定原則,不需要規範表現的細節,因為相信員工會積極主動,也有能力判斷。

台灣的企業,在信任員工這一塊還不夠,大都認為只要建立SOP、不會出錯就好。但不是只有提供高端服務的飯店業要信任員工,任何企業只要找到自己特色,讓員工充分體會這樣的精神和特色、給員工更多的自主空間,就能讓企業發揮出更多特色。

所以建立企業文化的價值精神就變得很重要,並且要讓員工充分感受、認同這樣的精神,文華東方在每一個步驟都精心的設計,用精神感召的方式讓員工體會,所以它安排新員工實際入住飯店一天,同時也讓有熱忱的資深員工留在第一線,帶領新員工,資深員工不僅是公司的Icon(象徵),也有潛移默化的功效。

口述:政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂

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